Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент в его особенности в учреждениях здравоохранения

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. За последние годы в России удалось сформировать работающую структуру органов управления здравоохранением, однако проблема разработки и внедрения эффективных методов управления, воздействия на субъекты системы осталась нерешенной.

Управленческие проблемы находят свое отражение во всех предлагаемых для обсуждения концепциях и программах реформы системы здравоохранения. Значение сферы здравоохранения в функционировании общества не вызывает сомнений, можно говорить о поступательном развитии государственной политики Российской Федерации в этой сфере, что в свою очередь свидетельствует о серьезном отношении государства к здравоохранению. Динамичная рыночная среда и рост конкуренции в сфере услуг, изменения в научно-технической и экономической среде, факторы глобализации и интеграции, изменения основ менеджмента предъявляют новые требования как к оценке и анализу эффективности управления медицинской организации, так и к методологии и инструментарию поиска резервов ее повышения.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов менеджмента в сфере здравоохранения, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Необходимость достижения цели потребовала решения следующих задач:

исследовать особенности менеджмента в сфере здравоохранения;
рассмотреть тенденции развития менеджмента в сфере здравоохранения;
представить общую характеристику санатория-профилактория «Жемчужина»;
провести анализ деятельности санатория-профилактория «Жемчужина»;
представить рекомендации по совершенствованию менеджмента санатория-профилактория «Жемчужина».

Объектом исследования является учреждение здравоохранения санаторий-профилакторий «Жемчужина».

Предметом исследования выступают особенности менеджмента в сфере здравоохранения.

Теоретическую и методологическую основу работы составляют диалектический, исторический, абстрактно-логический и другие общенаучные методы познания, системный, ситуационный подходы, сравнительный анализ, эмпирическое обобщение, табличные и графические приемы визуализации статистических и расчетных данных.

Информационную основу исследования составили официальные данные Министерства здравоохранения РФ, Федеральной службы государственной статистики, публикации в научных изданиях, материалы сети Интернет.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента в сфере здравоохранения

1.1. Особенности менеджмента в сфере здравоохранения

Современная литература по организации медицинской помощи позволяет выделить два основных подхода к управлению здравоохранением. Некоторые авторы^[1] под этим термином понимают органы или институты, определяющие условия и формы принятия организационных решений, а также содержащие элементы организации (планирование, координация, анализ) и контроля. В соответствии с концепцией общей теории управления управление здравоохранением - это целенаправленное информационное воздействие на объекты системы здравоохранения (лечебно- профилактические учреждения (ЛПУ), фармацевтические организации, объединения врачей) с целью сохранения и повышения уровня здоровья населения или реализации иных целей в данной области.

Здравоохранение имеет свою специфику управления, обусловленную и особым предметом деятельности, и социальной направленностью функционирования системы^[2].

Во-первых, результатом деятельности медицинского учреждения является услуга, что определяет специфический характер взаимодействия ЛПУ с потребителями их услуг прямой контакт с потребителем и вовлечение его в процесс оказания услуги^[3]. Это, в свою очередь, находит выражение в многовариантности технологий, используемых в работе с клиентом. Отсюда вытекает сложность оценки качества и необходимости оказываемых медицинских услуг и результатов деятельности медицинских организаций в целом и труда их сотрудников^[4].

Это в большей степени определяет организацию управления в сфере здравоохранения^[5].

Во-вторых, медицинские услуги относятся к социальным услугам. Это означает, что, с одной стороны, они, помимо непосредственного эффекта для потребителя, имеют и общественный, социальный эффект, а с другой - общество признает важность получения гражданами медицинских услуг и свою роль в их обеспечении медицинским обслуживанием^[6].

Таким образом, среди наиболее существенных признаков медицинских учреждений, связанных с характером их деятельности и оказывающих влияние на процесс управления ими, можно выделить:

1) сложность определения качества и измерения результатов работы;

2) высокую специализацию основной деятельности, которая часто имеет срочный и неотложный характер;

3) отсутствие права на неопределенность и ошибку;

4) потребность в тесной координации работы различных подразделений;

5) высокую квалификацию сотрудников, большинство которых выступают как представители своих профессий;

6) необходимость контроля со стороны администрации медицинских учреждений за деятельностью врачей, которые непосредственно влияют на определение объема работы и расходов ЛПУ;

7) трудность координации работы и распределения полномочий и ответственности, связанную с двойным подчинением, существующим во многих медицинских учреждениях, особенно больницах^[7].

Особенность медицинских учреждений состоит в том, что для них характерны все вместе взятые вышеперечисленные признаки, что, в свою очередь, приводит к более интенсивному их проявлению^[8].

Характерная особенность системы здравоохранения - многообразие субъектов, объектов и, соответственно, форм деятельности. Общепринятая классификация выделяет три типа медицинских учреждений, соответствующие трем секторам современного общества (государственные, частные и некоммерческие), каждый из которых имеет свою специфику в области управления^[9].

1. Государственное здравоохранение.

Является областью, где воплощаются коллективные социальные ценности, которые не могут быть адекватно реализованы за ее пределами и определяются не через рынок, а в ходе общественного развития и политического процесса на основе учета разнообразия социальных и экономических интересов общества. Государственные ЛПУ финансируются за счет государственных средств, оказывая услуги населению либо бесплатно, либо за плату, которая обычно не превышает себестоимости услуг^[10].

Для осуществления подобных задач необходима особая модель управления, для которой характерно, что государственные учреждения:

а) подотчетны в своих действиях законодательным и исполнительным органам власти и обществу;

б) осуществляют единообразный подход к клиентам;

в) придерживаются на регулярной основе определенных процедур, закрепленных соответствующими законами и иными нормативными актами;

г) руководствуются в кадровой политике принципами государственной службы.

2. Частные медицинские организации.

Финансируются не государством, а учредителями (физическими и/или юридическими лицами). Помимо различия в финансировании частные организации отличаются от государственных также тем, что:

а) управление ими имеет большую гибкость, управленцы пользуются большей свободой в принятии решений, и процесс управления имеет более персонифицированный характер;

б) принятие управленческих решений диктуется, прежде всего, экономическими параметрами, проявляется особая чувствительность к затратам, то есть в частных организациях строго соблюдается принцип прямой взаимосвязи между доходами и расходами^[11].

Все это позволяет частному сектору лучше удовлетворять индивидуальные запросы населения на более высоком технологическом уровне, обеспечивая высокое качество обслуживания. В то же время эти организации по своей сути являются организациями коммерческими, то есть создаются прежде всего для извлечения их владельцами материальной выгоды^[12].

3. Третья модель управления в здравоохранении, так называемый третий сектор, образуемый некоммерческими организациями (НКО). Этот термин появился в США в 1970-е гг. и должен был отразить тот факт, что подобные организации рассматривались как альтернатива и частным, и государственным организациям с присущими им недостатками^[13].

В числе принципиальных особенностей НКО следует отметить такие, как:

а) функционирование на основе принципа добровольности, который выражается в том, что некоммерческие организации возникают как результат намерения их учредителей заняться на некоммерческой основе определенной деятельностью для решения той или иной социальной проблемы;

б) НКО не ставят своей целью извлечение прибыли и ее распределение между участниками. При ведении коммерческой деятельности, что в принципе им не запрещается, полученные доходы могут быть использованы исключительно в интересах развития организации и достижения поставленных ею целей. Российское законодательство о НКО предусматривает, что в случае превышения доходов над расходами сумма превышения не подлежит распределению между членами организации (учредителями)^[14].

Особенности НКО отражаются в формах управления, методах взаимодействия с государством и частным сектором, во взаимоотношениях между учредителями и управленческим персоналом, в организации труда добровольцев^[15].

Рыночные условия хозяйствования определили необходимость совершенствования механизма управления предоставления медицинских услуг медицинской организации на основе активизации внутренних и внешних факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

Динамичная рыночная среда и рост конкуренции в сфере услуг, изменения в научно-технической и экономической среде, факторы глобализации и интеграции, изменения основ менеджмента предъявляют новые требования как к оценке и анализу эффективности управления частной медицинской организации, так и к методологии и инструментарию поиска резервов ее повышения.

Научно-методические разработки в области анализа эффективности управления и выбора направлений ее роста за счет различных факторов отстают от требований практики, что не позволяет медицинской организации раскрыть в полной мере потенциал управления на основе таких управленческих технологий. Кроме того, эти технологии требуют корректировки и адаптации с учетом отраслевой специфики.

Эффективность организации управления медицинской организации представляет собой определенную возможность создания благоприятных условий для достижения коллективом врачей, среднего и младшего медицинского персонала поставленных итоговых целей в наиболее кратчайший срок при самых высоких качественных и количественных стоимостных показателей и минимальных затратах имеющихся ресурсов. Другими словами, эффективность управления – это эффективное руководство частной медицинской организации, которое может быть представлено, как способность её руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться более энергично, производительно, с более высокой отдачей.

Проблема эффективности – основная проблема экономической теории и практики, а оценка и анализ эффективности – важнейший инструмент хозяйственной политики, управленческой практики и база для разработки стратегии развития организаций, действующих на рынке медицинских услуг.

Менеджмент эффективности сегодня становится одним из серьезных направлений развития науки управления и экономической теории. Управлять эффективностью медицинской организацией – означает вовремя избегать опасных точек в развитии, острых кризисов, быть на плаву за счет достижения оптимальности в решениях и используемых ресурсах.

Инструменты повышения эффективности управленческой и экономической деятельности – актуальная проблема для всех частных медицинских организаций, функционирующих на рынке медицинских услуг. При этом критерии эффективности управленческой деятельности предприятий в условиях рыночной экономики являются решающими. Инструменты достижения эффективности зависят от специфики отрасли, рыночных условий. Предприятие определяет, какие направления деятельности нуждаются в совершенствовании, и соответственно этому реагирует^[16].

Реинжиниринг - это процесс фундаментального переосмысления и радикального перепроектирование деловых процессов для достижения резких, качественных улучшений в деятельности медицинской организации. Он преобразовывает все существующие структуры и воплощает новые способы выполнения работ. Современное медицинское учреждение часто рассматривается не просто как организационная структура, а как система взаимосвязанных процессов, направленных на достижение определенных целей. Такой подход обеспечивает информационную целостность. Это позволяет увеличить скорость передачи оперативной информации, поддерживать высокий уровень достоверности данных, повысить качество обработки данных и оптимизировать эффективность принимаемых решений.

Моделирование процессов в медицинской организации позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных задач. При этом модель должна отвечать требованиям формализации процессов; выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность; содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов^[17].

Стандарт управления предприятием – документированная процедура всех процессов, их взаимосвязей, правила принятия управленческих решений и измерители качества и количества этих процессов (технико- экономических показателей). Стандарт управления предприятием, разработанный на основании процессно-продуктового подхода, описывает предприятие как систему взаимосвязанных бизнес-задач. При этом производимые для внутреннего и внешнего потребления продукты становятся связующим звеном, объединяющим бизнес-задачи и бизнес-процессы между собой и отражающим отношения предприятия с внешней средой.

Показатели эффективности - это количественные характеристики изучаемого процесса, позволяющие оценить результативность отдельных процесса предоставления услуги. Система показателей эффективности строится на основе анализа процесса предоставления услуги. В результате определяются сферы, влияющие на процесс предоставления услуги, а затем для них назначаются показатели, подлежащие регулярному измерению.

Управление качеством предоставление услуги основывается на анализе показателей эффективности их решения или, что эквивалентно, технико-экономических характеристик предоставляемых медицинских услуги. На основе этих показателей осуществляется планирование, организация, учет и анализ деятельности медицинской организации. Количество показателей зависит от целей управления и любая задача имеет по крайней мере два типа показателя эффективности: временные затраты и затраты ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). Процесс предоставления медицинской услуги также имеют собственные параметры для оценки, рассчитанные агрегированием значений показателей. Таким образом, выделение всех решаемых задач и их показателей, позволяют построить карту взаимосвязей между параметрами процесса предоставления медицинской услуги.

Разработанная данным методом карта является одним из элементов стандарта управления частной медицинской организации. Грамотное внедрение этой системы позволит получить ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной.

Проблема эффективности любой системы возникает в связи с потребностью максимальной экономии ресурсов данной системы. В рыночной экономике такая проблема для всех хозяйствующих систем является первоочередной.

Цель применения системы эффективного менеджмента кроется в приобретении высоких коммерческих результатов медицинской организации, используя новейшие достижения в согласовании с точной реализацией избранной стратегии.

Однако необходимо понимать, что внедрение инноваций и создание системы эффективного менеджмента требуют значительных финансовых вливаний, что могут позволить себе далеко не все медицинские учреждения. Известно, что среди главных проблем медицинской организации выделяется проблема дефицита денежных средств и низкой эффективности привлечения и использования инвестиций. Финансовые ресурсы являются не только важным элементом воспроизводства и входят в систему управления предприятия, но и являются источником для деятельности учреждений в сфере модернизации и инноваций^[18].

Система эффективного менеджмента медицинской организации должна решать такие вопросы, как модернизация материально-технической базы; внедрение ресурсосберегающих технологий; оптимизация затрат и имеющихся ресурсов.

Таким образом, эффективность управления медицинской организации - сложная экономическая категория, которая предполагает учет различных факторов, влияющих на управленческий процесс.

Эффективность системы менеджмента предприятия зависит от используемых инструментов. Наиболее эффективным инструментом и неотъемлемой составляющей менеджмента является информационная система. Чем больше информационная система ориентирована на реальные бизнес-задачи и соответствует стандарту управления предприятием, тем выше ее эффективность.

1.2. Современные тенденции развития менеджмента в организациях здравоохранения

В 1934 г. немецкий экономист П. Друкер ввел в практику менеджмента концепцию управленческой деятельности, основанную на понятии «управление по целям»^[19]. Одним из её базовых положений была разработка показателей, жёстко связанных со стратегической целью. В дальнейшем, благодаря работам Р. Каплана и Д. Нортона^[20], в западной практике широкое распространение получила концепция управления реализацией стратегии и методика измерения эффективности (performance measurement) деятельности предприятия Balanced Scorecard (BSC), или «система сбалансированных показателей» (ССП), основанная на расчете KPI (Key Performance Indicators – ключевых показателей эффективности).

Ключевые показатели эффективности – показатели функционирования организации, которые устанавливаются для достижения определённых стратегических целей. С помощью KPI можно планировать и контролировать эффективность деятельности на различных уровнях управления^[21].

В зарубежных обзорах, посвящённых проблеме применения сиcтемы KPI в здравоохранении, плановые значения этих показателей моделируются с использованием так называемого «системно-динамического подхода», который позволяет учесть динамику важнейших характеристик медицинских учреждений. Такой подход характерен для западных методик оценки и прогнозирования результативности, применяемых, например, в США, Великобритании, Новой Зеландии^[22].

В частности, используются такие индикаторы, как длительность лечения в зависимости от клинико-статистической группы, показатели хирургической активности, затраты при превышении длительности госпитализации, процент летальных исходов в течение 30 суток от начала лечения.

Преимущества отдаются поиску подходов, которые объединяют качество медицинской помощи и индикаторы экономических результатов. ССП обеспечивает мониторинг деятельности МО, позволяет прогнозировать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

При этом, несмотря на более длительный период использования KPI в этих странах, многими авторами подчёркивается, что единый подход пока не выработан. Это прежде всего свидетельствует о том, что применение стратегии «управления по целям», внедрение системы KPI в каждом конкретном случае требуют творческого подхода и высокой квалификации менеджеров, имеющих целостное представление об эффективных механизмах достижения целей организации.

Для разных учреждений здравоохранения сочетание факторов может существенно отличаться. Государственные МО прописывают показатели эффективности своей деятельности с помощью дорожной карты, частные делают акцент на маркетинге комплекса лечебно-диагностических услуг^[23].

Важно, что дорожные карты, закладывают систему количественных показателей для конкретных этапов работы^[24].

Оценка результатов в пределах каждого этапа требует соотнесения полученных значений показателей с целевыми^[25]. Однако в настоящее время деятельность большинства МО государственной формы собственности просто невозможна без коммерческой деятельности, и напротив, многие МО частной формы собственности участвуют в программах обязательного медицинского страхования, поэтому там могут применяться обе группы показателей. Ключевыми факторами успеха развития МО в современных условиях являются: управление ресурсным обеспечением, финансами, кадровой политикой^[26].

При формировании перспективной методики оценки эффективности деятельности МО необходимо учитывать успешные примеры внедрения в практику методик, прямо или косвенно основанных на KPI. Так, в Московской области для оценки главных врачей поликлиник сформированы следующие группы критериев:

1) «финансы»,

2) «пациент»,

3) «организация работы»,

4) «кадры».

В каждой группе присутствует от 4 до 7 критериев^[27].

В Краснодарском крае была успешно апробирован и внедрен метод очного текущего контроля деятельности МО силами организованной в регионе линейно-контрольной службы. Оперативные группы осуществляли проверку МО по административно-хозяйственные вопросам, производственной дисциплине, организации основного производственного процесса, качеству медицинской помощи, готовности к работе в условиях ЧС, санитарному состоянию МО^[28].

В Нижегородской области была разработана методика расчета КРI медицинских организаций, позволяющая оценить степень достижения МО стратегических целей^[29], при этом все КРI рассчитывались ежемесячно.

Расчет КРI включал пять показателей:

1. Показатель экономической эффективности на основе оценки выполнения функции врачебной должности, показателей использования коечного фонда.

2. Показатель смертности населения.

3. Наличие обоснованных жалоб.

4. Показатель заработной платы медицинских работников.

5. Показатель просроченной кредиторской задолженности.

В Республике Татарстан в 2012 г. утверждена методика оценки эффективности деятельности государственных учреждений здравоохранения, согласно которой в число показателей и критериев оценки эффективности больницы входят: число дней очередности на плановую госпитализацию в стационар; уровень качества лечения; доля положительных исходов госпитализации.

Среди показателей и критериев эффективности деятельности МО в Кировской области выделяются следующие: внутрибольничная летальность; процент осложнений после проведенных операций; доля врачей, имеющих квалификационную категорию.

Уникальным для нашей страны опытом внедрения комплекса KPI обладает система здравоохранения ПАО «РЖД».

Формирование перечня KPI, внедрение принципов бережливого производства и процессного подхода обеспечили качественное планирование и контроль результатов деятельности МО. Для определения перечня KPI были применены основные принципы Balanced Score Сard, инструменты программно-целевого управления – Management by Objectives, и методика SMART^[30]. Были разработаны специальные организационные и методические документы, регламентирующие процесс установления и применения ключевых показателей эффективности деятельности KPI, порядок мониторинга их фактически достигнутых значений^[31].

Выводы

Управление сферой здравоохранения – это система мероприятий по оптимизации развития, по созданию социально-экономических, правовых и организационных условий, способствующих укреплению здоровья человека, развитию спорта и физической культуры, экологическому и санитарно-эпидемиологическому благополучию населения.

Достижение стратегических целей и качественных показателей, определенных Концепцией развития здравоохранения Российской Федерации, региональными программами, возможно только при наличии единого подхода к построению эффективной системы управления в каждой медицинской организацией.

Глава 2. Анализ деятельности Санаторно-профилактического комплекса «Жемчужина»

2.1. Общая характеристика санаторно-профилактического комплекса «Жемчужина»

История санатория «Жемчужина» началась в 1981 г., когда руководство предприятия «КамГЭСэнергострой» решило построить свой профилакторий.

В 1985 г. санаторий «Жемчужина» принял первых отдыхающих. Через год было организовано лечение детей и принята на вооружение оздоровительная программа «Мать и дитя».

В 1993 г. санаторий «Жемчужина» вошел в объединение «Татарстанкурорт». С 1998 г. в санатории действует круглогодичный детский оздоровительный лагерь на 150 мест, предоставляющий школьникам возможность лечиться и учиться одновременно: дети укрепляют свое здоровье, не прерывая учебного процесса.

Основные направления лечения: терапия, неврология, кардиология, гинекология, эндокринология, травматология, педиатрия.

Организационная структура санатория представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления санатория-профилактория «Жемчужина»

Краткая характеристика персонала по различным категориям представлена в таблицах 1-3.

Таблица 1

Численный состав и структура персонала санатория «Жемчужина» по категориям

Категории персонала	2017	2018	2019
Руководители высшего звена	3	3	3
Руководители среднего звена	11	12	13
Врачи	4	4	4
Медсестры	20	25	30
Санитарки	10	10	10
Обслуживающий персонал	20	22	23
Технический персонал	7	7	9
Всего:	75	83	92

По сравнению с предыдущими периодами, численность персонала в 2019 г. увеличилась.

Таблица 2

Численный состав и структура персонала санатория «Жемчужина» по образованию

Образование	2017	2018	2019
Высшее	50	54	63
Среднее	25	29	29
Всего:	75	83	92

Более половины работников имеют высшее образование. Причем, уровень образования с каждым годом повышается.

Таблица 3

Возрастная структура персонала санатория «Жемчужина»

Возраст	2017	2018	2019
От 45 лет до пенсионного возраста	3	3	3
От 35 до 45 лет	41	51	47
От 25 до 35 лет	5	18	28
До 25 лет	26	11	14
Всего:	75	83	92

Коллектив санатория «Жемчужина» достаточно молодой, при этом в последнее время появилась тенденции набирать молодых специалистов на конкурсной основе.

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели санатория «Жемчужина»

Наименование

ед. изм

2015

год

2016

год

2017

год

2018

год

2019

год

Объем предоставленных услуг

тыс. руб.

146650

149250

153500

158534

169058

Себестоимость предоставленных услуг

тыс. руб.

132695

133694

135847

138976

136394

Как видно из таблицы 4, санаторий «Жемчужина» наращивает объем предоставляемых услуг.

Посещают санаторий, в основном, люди среднего и пожилого возраста, количество посещений санатория может варьироваться от 20 до 50 человек в среднем, а заполняемость составляет от 50 до 90%. Таким образом, количество ежедневно прибывающих либо проживающих в санатории «Жемчужина» в среднем, 110 человек.

2.2. Оценка эффективности деятельности санатория «Жемчужина»

Можно охарактеризовать внешнюю и внутреннюю среду медицинской организации, выделив по внешней среде факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Для того чтобы медицинская организация выделялась на фоне высоко конкурентной среды, необходимо учесть все побуждающие факторы целевой аудитории.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие клиники играют важную роль. Более детальную характеристику мы можем получить благодаря SWOT-анализу (Таблица 6).

Таблица 5

STEP анализ санатория-профилактория «Жемчужина»

Социальные	Технологические
рост численности населения Татарстана; прирост населения за счет процессов трудовой миграции; низкая доступность санаторно0курортных услуг	дефицит изделий медицинской промышленности местного производства обусловливает зависимость от импорта, стоимости национальной валюты, политической ситуации; развитие телемедицины (удаленное консультирование специалистов через сети интернет); внедрение единой электронной медицинской информационной системы.
Политические	Экономические
разработка и внедрение единых порядков и стандартов оказания медицинской помощи по клинико-статистическим группам заболеваний; политическая турбулентность и введение санкций ограничили импорт медицинского оборудования; рост рынка частной медицинской помощи открывает возможности для государственно-частного партнерства; реформа здравоохранения - переход на солидарную ответственность за здоровье населения.	рост среднемесячной заработной платы населения по Татарстану; финансирование в область здравоохранения возрастает; опережающий рост темпов инфляции национальной валюты приводит к значительному удорожанию стоимости импорта лекарственных препаратов, медицинского оборудования; налоговые вычеты для населения на лечение.

Таблица 6

SWOT–анализ

S-достоинства	W-недостатки
команда высококвалифицированных специалистов; использование современного медицинского оборудования; применение современных подходов, методик и технологии оказания услуг; регулярное повышение квалификации действующих специалистов;	износ здания и оборудования; низкий уровень компьютеризации оказания услуг; не проводится анализ удовлетворенности пациентов медицинскими услугами
O-возможности	T-угрозы
демографическая структура населения; нестабильный уровень заболеваемости; спрос со стороны населения; рост финансирования здравоохранения; развитие НТП; ухудшение экологического состояния; стабильная политическая обстановка в стране внедрение новых современных платных медицинских услуг.	увеличение конкуренции на рынке медицинских услуг; снижение уровня реальных доходов населения; ужесточение государственного регулирования в области здравоохранения

Выводы

Проведенный анализ показал, что санаторий-профилакторий «Жемчужина» успешно развивается.

Однако, в работе санатория есть ряд проблем, требующих решения:

проблемы с внедрением платных услуг в систему оказания медицинской помощи. Часто их конечная стоимость оказывается ниже себестоимости их оказания;
недостаток квалифицированных кадров, что делает отрасль малоэффективной, снижает доступность и качество медицинской помощи населению.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию менеджмента в санатории-профилактории «Жемчужина»

Практическая реализация бюджетирования, ориентированного на результат в деятельности медицинских организаций, предполагает формирование системы ключевых показателей для оценки ее эффективности и результативности. В различных источниках, в том числе нормативных документах, можно встретить подходы к классификации показателей эффективности и результативности деятельности институциональных единиц сферы здравоохранения. Их использование может служить основой для оценки достижения целевых значений результативных показателей (критериев) с целью определения эффективности выполнения государственного (муниципального) задания.

Однозначно определить эффективность и результативность деятельности субъектов системы здравоохранения не представляется возможным. При выборе ключевых показателей эффективности и результативности деятельности санатория-профилактория «Жемчужина» необходимо использовать следующие основные критерии:

достоверная оценка достижения целевых значений медицинским учреждением;
взаимосвязь показателей, используемых для оценки ключевых аспектов деятельности медицинских организаций, и согласование с другими перечнями применяемых показателей в соответствии со стандартами раскрытия информации, регламентами отраслевого управления, требованиями контролирующих органов и нормативно-правовых актов для обеспечения сопоставимости и экономичности;
максимальная ориентация на отраслевые и региональные медико-экономические стандарты (МЭС), а также образцы лучших практик;
достоверность источников информации, количественная измеримость, простота расчета показателей и их экономическая обоснованность.

Сегодня в научно-теоретических исследованиях и лучших практиках менеджмента широко представлены различные подходы к систематизации и группировке ключевых показателей. Как правило, большей частью речь идет о финансовых показателях.

Однако система ключевых показателей, ориентированная исключительно на данные финансовой отчетности, не может в полной мере служить основой для принятия эффективных управленческих решений, тем более, когда речь идет о показателях деятельности медицинской организации.

В связи с этим особую актуальность приобретает разработка комплексной системы ключевых показателей, которые наряду с финансовыми включали бы в себя и нефинансовые составляющие. Нетрадиционное для менеджмента сочетание финансовых и нефинансовых показателей представляет собой баланс между интересами внутренних и внешних групп стейкхолдеров медицинской организации.

Кроме того, подобный подход позволяет определить, как объективные, поддающиеся количественному измерению результаты, так и субъективные, произвольные параметры для определения результативности деятельности.

Предлагаемая система ключевых показателей должна быть гибкой, отвечать тактическим и стратегическим целям и задачам управления результатами, повышать объективность, точность и верифицируемость оценки деятельности медицинской организации.

Предлагаемая система ключевых показателей, состав, количество и структура показателей которой является инвариантной для различного вида институциональных единиц сферы здравоохранения, позволяет комплексно оценить эффективность и результативность деятельности медицинской организации.

В предлагаемую систему ключевых показателей для оценки эффективности и результативности деятельности должны, прежде всего, включаться показатели, рекомендуемые к использованию нормативно правовыми актами, отраслевыми положениями, российскими стандартами и регламентами для того, чтобы уровень их верифицируемости соответствовал финансовой и нефинансовой отчетностям медицинских организаций.

Как показывает практика, рекомендуемые показатели не в состоянии полностью отразить уровень результативности государственного регулирования по контрольным точкам. В связи с этим возникает необходимость в разработке и внедрении дополнительных показателей, и, прежде всего, нефинансовых. Данные ключевые показатели в большинстве своем рассчитываются на основе публичной информации, тем самым обеспечивая соблюдение принципов транспарентности и верифицируемости отчетности и в целом деятельности медицинских организаций, и использование которых способствует достижению устойчивого успеха и повышению социально-экономической эффективности оказания медицинских услуг.

Предлагаемые ключевые показатели для оценки эффективности и результативности сформированы на основе действующих нормативно-правовых актов, регламентов, стандартов, методических рекомендаций, а также данных финансовой и нефинансовой отчетностей субъектов институциональной структуры сферы здравоохранения, оказывающих населению социально значимые медицинские услуги.

Ключевые показатели для оценки эффективности и результативности деятельности санатория-профилактория представлены в таблице 5.

Таблица 5

Рекомендуемые ключевые показатели для оценки эффективности и результативности деятельности санатория-профилактория «Жемчужина»

Наименование показателя	Порядок расчета
1	2
Экономическая эффективность	Э = (Р : ПЗ) х (Р : РО), где Р — результаты; ПЗ — полные затраты (себестоимость и фиксированные платежи); РО — ресурсы организации (сумма стоимости основных фондов (СОФ), материальных оборотных средств (СМОС) и годового фонда оплаты труда (ФОТ))
Экономическая эффективность	Стоимость эффективно пролеченного впервые выявленного больного / стоимость пролеченного впервые выявленного больного

Продолжение таблицы 5

1	2
Финансовое обеспечение в виде субсидий на выполнение государственного задания, тыс. руб.	Определяется на основании данных финансовой отчетности медицинской организации
Финансовое обеспечение за счет целевых субсидий, тыс. руб.	Определяется на основании данных финансовой отчетности медицинской организации
Финансовое обеспечение за счет субсидий на осуществление капитального ремонта, тыс. руб.	Определяется на основании данных финансовой отчетности медицинской организации
Финансовое обеспечение за счет субсидий на реализацию мероприятий по укреплению МТБ медучреждений в рамках региональной программы модернизации здравоохранения	Определяется на основании данных финансовой отчетности медицинской организации
Финансовое обеспечение за счет средств ОМС, тыс. руб.	Определяется на основании данных финансовой отчетности медицинской организации
Уровень удовлетворенности потребителя качеством медицинских услуг	Определяется по результатам опроса, проводимого в форме анкетирования
Уровень квалификации персонала медицинской организации	Определяется по результатам мониторинга личных дел сотрудников
Доля сотрудников медицинской организации, имеющих ученую степень	Количество сотрудников медицинской организации, имеющих ученую степень / общее число сотрудников медицинской организации
Удельный вес пациентов, обратившихся с жалобами на этику и деонтологию медицинских работников, в общем числе обслуживаемых пациентов	Число пациентов, обратившихся с жалобами на этику и деонтологию медицинских работников / общее число пациентов медицинской организации
Осложнения при проведении лечебно-диагностических манипуляций, зафиксированные в медицинской документации	Показатель считается выполненным, если случаи осложнений отсутствуют
Обоснованные жалобы пациентов по результатам рассмотрения врачебной комиссии медицинской организации	Показатель считается выполненным, если обоснованные жалобы отсутствуют
Случаи нарушения установленных санитарных правил и норм	Показатель считается выполненным, если случаи нарушения отсутствуют

Продолжение таблицы 5

1	2
Трудоемкость работы врачей, относящихся к основному персоналу (часы)	Определяется в соответствии с утвержденными нормативами
Интенсивность труда	Трудоемкость врачебных должностей основного персонала / число пролеченных больных
Производительность труда на пролеченного больного	Число пролеченных больных / число занятых врачебных должностей основного персонала
Производительность труда от ФОТ	Месячный ФОТ врачебных должностей основного персонала / число занятых врачебных должностей основного персонала
Число занятых врачебных должностей основного персонала (абс.)	Определяется по данным, представленным в учетно-аналитической документации
Коэффициент диагностической работы (Кди_агн)	Кдиагн = ДИАГН_ф : n х St, где ДИАГН_ф — количество диагностических исследований за отчетный период; St — коэффициент медицинского стандарта

Итогом расчетов является определение интегрального показателя для оценки социально-экономической эффективности и результативности оказания общественно значимых услуг медицинской организации, представляющей собой основу для принятия решений по выбору методов, рычагов и инструментов регулирования со стороны органов управления.

Выводы

Включение в систему ключевых показателей целого ряда нефинансовых показателей позволяет оценить уровень социальной ответственности санатория-профилактория «Жемчужина» перед обществом.

Заключение

Проведенный анализ показал, что санаторий-профилакторий «Жемчужина» успешно развивается.

Однако, в работе санатория есть ряд проблем, требующих решения:

проблемы с внедрением платных услуг в систему оказания медицинской помощи. Часто их конечная стоимость оказывается ниже себестоимости их оказания;
недостаток квалифицированных кадров, что делает отрасль малоэффективной, снижает доступность и качество медицинской помощи населению.

Для оценки эффективности деятельности санатория-профилактория «Жемчужина» предлагается использовать ключевые показатели, которые сформированы на основе действующих нормативно-правовых актов, регламентов, стандартов, методических рекомендаций, а также данных финансовой и нефинансовой отчетностей субъектов институциональной структуры сферы здравоохранения, оказывающих населению социально значимые медицинские услуги. Однозначно определить эффективность и результативность деятельности субъектов системы здравоохранения не представляется возможным. При выборе ключевых показателей эффективности и результативности деятельности санатория-профилактория «Жемчужина» необходимо использовать следующие основные критерии:

достоверная оценка достижения целевых значений медицинским учреждением;
взаимосвязь показателей, используемых для оценки ключевых аспектов деятельности медицинских организаций, и согласование с другими перечнями применяемых показателей в соответствии со стандартами раскрытия информации, регламентами отраслевого управления, требованиями контролирующих органов и нормативно-правовых актов для обеспечения сопоставимости и экономичности;
максимальная ориентация на отраслевые и региональные медико-экономические стандарты (МЭС), а также образцы лучших практик;
достоверность источников информации, количественная измеримость, простота расчета показателей и их экономическая обоснованность.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.

Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №145-ФЗ (с изм. и доп. от 27.12.2018) //Консультант Плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_19702/

Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ (ред. от 06.03.2019) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 28.11.2011, № 48, ст. 6724.

Постановление Правительства РФ от 30.06.2004 № 323 (ред. от 19.06.2012) «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в сфере здравоохранения»//СЗ РФ. - 12.07.2004. - № 28. - ст. 2900.

Постановление Правительства Московской области от 23.06.2017 № 502/19 «Об организации работы по критериям оценки деятельности главных врачей (руководителей) поликлиник (поликлинических отделений), подведомственных Министерству здравоохранения Московской области» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru/43187302/ (дата обращения: 08.01.2020).

Акишкин В. Г., Зверев В. В., Набиев Р. А. Направления интеграции российской системы здравоохранения в международный рынок медицинских услуг // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2017. № 3. С. 95-100.
Акишкин В. Г., Набиев Р. А., Путина С. А. Методика контроллинга территориальных программ государственных гарантий бесплатной медицинской помощи // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 2. С. 345-350.

Берестова Л. И. Социальная политика: учебное пособие. — М.: Юриспруденция, 2015.

Билижина Ч. А., Евсеев П. В. Государственная политика в области здравоохранения // Теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире // Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 91-100.

Блинов С. В., Блинова В. Ю. Оптимизация деятельности учреждений здравоохранения на основе применения ключевых показателей эффективности. Вестник медицинского института «РЕАВИЗ», 2017. № 5. С. 153-160.

Брагина З. В. Методологические аспекты совершенствования организации планирования в управлении здравоохранением // Экономика здравоохранения. 2017. № 3. С. 15-20.
Велиханова А.Р. Основные принципы и задачи эффективного управления предприятием в проблемной среде // Транспортное дело России. – 2016. – № 3. С.30-40.

Вечерская С. Е. KPI в управлении эффективностью некоммерческой организации. Вестник Российского нового университета. Серия: Сложные системы: модели, анализ и управление. 2017. № 4. С. 13-15.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента / пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016.

Ишмурадова И. И., Сибаева Г. Р. Инструменты повышения эффективности системы менеджмента предприятия // В мире научных открытий. 2015. № 9 (69). С. 152-160.

Каплан Р. С., Нортон Д. С. Сбалансированная система показателей, от стратегии к действию. - М.: Инфра-М, 2016.

Карякин Н. Н. Методика очного текущего контроля деятельности медицинских учреждений: опыт Краснодарского края. Медицинский альманах. 2018. № 1. С. 17-20.

Коробкова О. К., Рыбкис В. А. Стратегический анализ внутренней среды частной медицинской организации на примере ООО «Клиника современных технологий». Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 2. № 2 (3). С. 272-280.

Кужева С. Н. Исследование систем управления: учебное пособие. – Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2016.

Латуха О. А. Ключевые факторы успеха развития организации в современных условиях. Вестник Новосибирского государственного университета. 2016. № 1 (29). С. 149-155.

Ломакина Е. А. Дорожные карты как элемент управления эффективностью и качеством медицинской помощи / Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России. Сборник научных статей / под общ. ред. Л.В. Фотиной. М. 2016. С. 67-70.

Мельников А. Л. Особенности реализации государственной политики в сфере развития здравоохранения // Управление социально-экономическим развитием территории материалы научной конференции студентов магистратуры и аспирантуры. Министерство образования и науки Российской Федерации; Тверской государственный университет, Институт экономики и управления. 2017. С. 70-80.
Милявский М. В. Социальная сфера и ее роль в экономической, социальной и культурной безопасности региона // Оценка регулирующего воздействия: стратегическое партнерство органов власти, бизнеса и НКО Сборник научных трудов Международной молодежной научно-практической конференции. Ответственные за выпуск Я. П. Силин, Е. Б. Дворянкина. 2018. С. 153=160.

Ревина С. Н., Кузьмина Н. М., Блинов С. В. Формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности и оценки качества медицинских услуг НУЗ ПАО «РЖД» (на примере НУЗ «ДКБ на станции Самара ОАО «РЖД»). Экономические науки. 2016. № 6. С. 20-30.

Сватковский Д. В., Переслегина И. А., Ермилова О. А., Варенова Л. Е. О формировании ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) медицинских организаций. ОРГЗДРАВ: Новости. Мнения. Обучение. Вестник ВШОУЗ. 2016. № 2. С. 111-120.

Слободужова И. В., Эвиев Э. В., Кичикова В.Ч., Эвиева А. В. Реализация государственной политики в области здравоохранения на региональном уровне // Успехи современной науки. 2017. Т. 5. № 3. С. 167-170.

Соловьев Р. В., Кузьмин Ю. Ф. Интеграция стратегического и программно-целевого планирования в управлении многопрофильным бюджетным медицинским учреждением. Уральский медицинский журнал. 2016. № 1. С. 104-110.

Тагаева Т. О., Казанцева Л. К. Направления современной политики в области здравоохранения с целью улучшения общественного здоровья в Российской Федерации // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2017. Т. 3. № 2. С. 28-30.
Тимербулатова Л. И. Приоритетные направления государственной политики в сфере здравоохранения // Молодой ученый. 2017. № 40 (174). С 140-150.
Тогунов И. А. Концептуальное обоснование применения метода системного подхода к оценке качества медицинской помощи. Проблемы социальной гигиены и история медицины. М., 2017.
Цаава А. К. Политика Европейского Союза в области здравоохранения // European Scientific Conference сборник статей победителей IV Международной научно-практической конференции: е 3 частях. 2017. С. 201-210.
Чубарова Т. В. Управление медицинскими учреждениями: Методологические подходы и новые тенденции // Глав. врач. 2016. № 3. С. 21-24.
Юмакулова Г. X. Государственная политика в области здравоохранения на региональном уровне // В сборнике: Социально-экономическое и политическое развитие территории: проблемы и решения Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2018. С. 18-20.

Официальный сайт Министерства здравоохранения РФ. URL: http://www.rosminzdrav.ru/ (дата обращения: 12.01.2020).

Официальный сайт Федерального фонда обязательного медицинского страхования. URL: http://www.ffoms.ru / (дата обращения: 12.01.2020).

Тогунов И. А. Концептуальное обоснование применения метода системного подхода к оценке качества медицинской помощи. Проблемы социальной гигиены и история медицины. М., 2017. – С. 56. ↑
Берестова Л. И. Социальная политика: учебное пособие. — М.: Юриспруденция, 2015. — С. 40. ↑
Мельников А. Л. Особенности реализации государственной политики в сфере развития здравоохранения // Управление социально-экономическим развитием территории материалы научной конференции студентов магистратуры и аспирантуры. Министерство образования и науки Российской Федерации; Тверской государственный университет, Институт экономики и управления. 2017. С. 70. ↑
Милявский М. В. Социальная сфера и ее роль в экономической, социальной и культурной безопасности региона // Оценка регулирующего воздействия: стратегическое партнерство органов власти, бизнеса и НКО Сборник научных трудов Международной молодежной научно-практической конференции. Ответственные за выпуск Я. П. Силин, Е. Б. Дворянкина. 2018. С. 153. ↑
Акишкин В. Г., Набиев Р. А., Путина С. А. Методика контроллинга территориальных программ государственных гарантий бесплатной медицинской помощи // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 2. С. 345. ↑
Цаава А. К. Политика Европейского Союза в области здравоохранения // European Scientific Conference сборник статей победителей IV Международной научно-практической конференции: е 3 частях. 2017. С. 201. ↑
Брагина З. В. Методологические аспекты совершенствования организации планирования в управлении здравоохранением // Экономика здравоохранения. 2017. № 3. С. 15. ↑
Тимербулатова Л. И. Приоритетные направления государственной политики в сфере здравоохранения // Молодой ученый. 2017. № 40 (174). С 140. ↑
Слободужова И. В., Эвиев Э. В., Кичикова В.Ч., Эвиева А. В. Реализация государственной политики в области здравоохранения на региональном уровне // Успехи современной науки. 2017. Т. 5. № 3. С. 167. ↑
Тагаева Т. О., Казанцева Л. К. Направления современной политики в области здравоохранения с целью улучшения общественного здоровья в Российской Федерации // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2017. Т. 3. № 2. С. 28. ↑
Юмакулова Г. X. Государственная политика в области здравоохранения на региональном уровне // В сборнике: Социально-экономическое и политическое развитие территории: проблемы и решения Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2018. С. 18. ↑
Слободужова И. В., Эвиев Э. В., Кичикова В.Ч., Эвиева А. В. Реализация государственной политики в области здравоохранения на региональном уровне // Успехи современной науки. 2017. Т. 5. № 3. С. 167. ↑
Акишкин В. Г., Зверев В. В., Набиев Р. А. Направления интеграции российской системы здравоохранения в международный рынок медицинских услуг // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2017. № 3. С. 95. ↑
Чубарова Т. В. Управление медицинскими учреждениями: Методологические подходы и новые тенденции // Глав. врач. 2016. № 3. С. 21_24. ↑
Билижина Ч. А., Евсеев П. В. Государственная политика в области здравоохранения // Теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире // Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 91. ↑
Ишмурадова И. И., Сибаева Г. Р. Инструменты повышения эффективности системы менеджмента предприятия // В мире научных открытий. 2015. № 9 (69). С. 152. ↑
Велиханова А.Р. Основные принципы и задачи эффективного управления предприятием в проблемной среде // Транспортное дело России. – 2016. – № 3. С.30. ↑
Кужева С. Н. Исследование систем управления: учебное пособие. – Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2016. – С. 51. ↑
Друкер П. Ф. Практика менеджмента / пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016. – С. 94. ↑
Каплан Р. С., Нортон Д. С. Сбалансированная система показателей, от стратегии к действию. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 121. ↑
Ишмурадова И. И., Сибаева Г. Р. Инструменты повышения эффективности системы менеджмента предприятия // В мире научных открытий. 2015. № 9 (69). С. 152. ↑
Соловьев Р. В., Кузьмин Ю. Ф. Интеграция стратегического и программно-целевого планирования в управлении многопрофильным бюджетным медицинским учреждением. Уральский медицинский журнал. 2016. № 1. С. 104. ↑
Латуха О. А. Ключевые факторы успеха развития организации в современных условиях. Вестник Новосибирского государственного университета. 2016. № 1 (29). С. 149. ↑
Ломакина Е. А. Дорожные карты как элемент управления эффективностью и качеством медицинской помощи / Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России. Сборник научных статей / под общ. ред. Л.В. Фотиной. М. 2016. С. 67. ↑
Вечерская С. Е. KPI в управлении эффективностью некоммерческой организации. Вестник Российского нового университета. Серия: Сложные системы: модели, анализ и управление. 2017. № 4. С. 13. ↑
Коробкова О. К., Рыбкис В. А. Стратегический анализ внутренней среды частной медицинской организации на примере ООО «Клиника современных технологий». Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 2. № 2 (3). С. 272. ↑
Постановление Правительства Московской области от 23.06.2017 № 502/19 «Об организации работы по критериям оценки деятельности главных врачей (руководителей) поликлиник (поликлинических отделений), подведомственных Министерству здравоохранения Московской области» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru/43187302/ (дата обращения: 08.01.2020). ↑
Карякин Н. Н. Методика очного текущего контроля деятельности медицинских учреждений: опыт Краснодарского края. Медицинский альманах. 2018. № 1. С. 17. ↑
Сватковский Д. В., Переслегина И. А., Ермилова О. А., Варенова Л. Е. О формировании ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) медицинских организаций. ОРГЗДРАВ: Новости. Мнения. Обучение. Вестник ВШОУЗ. 2016. № 2. С. 111. ↑
Блинов С. В., Блинова В. Ю. Оптимизация деятельности учреждений здравоохранения на основе применения ключевых показателей эффективности. Вестник медицинского института «РЕАВИЗ», 2017. № 5. С. 153. ↑
Ревина С. Н., Кузьмина Н. М., Блинов С. В. Формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности и оценки качества медицинских услуг НУЗ ПАО «РЖД» (на примере НУЗ «ДКБ на станции Самара ОАО «РЖД»). Экономические науки. 2016. № 6. С. 20. ↑