Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Менеджмент как организационно-целевое управление» определяется тем, что целевое управление может быть реализовано в организациях, которые стремятся, используя новую технику, технологии, не только сохранить свои позиции на рынке, но и выйти на новый уровень производства, продаж, а значит, и получать большую прибыль.

Проблема исследования состоит в том, что в настоящее время целевой подход применяется на всех уровнях управления и, если оценивать по формальным признакам, то проблемы его практического применения можно считать решенными. Однако фактическое состояние дел с применением целевого управления значительно отличается от кажущегося. Во многих организациях, где такие методы и формы считаются освоенными, их применение можно назвать символическим: кроме изменения названий отдельных органов и должностей, в организации управления ничего не изменилось.

Технологии управления имеют двухуровневую структуру: технологии целевого управления и технологии процессного управления. С методической точки зрения технологии целевого управления определяют состав технологий процессного управления. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития. Цели выражают управленческое обязательство решить конкретные задачи к определенному времени. Поэтому разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации.

Объектом исследования выступает: предприятие ОАО «Березовские минеральные воды».

Предмет исследования: особенности использования метода управления по целям.

Цель работы: раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

В соответствии с целью в работе поставлены задачи:

1. Рассмотреть понятие, цель и функции менеджмента.

2. Раскрыть особенности организационного управления.

3. Дать краткую характеристику организации и ее организационной структуры.

4. Сформировать матрицу SWOT – анализа для определения основных проблем организации.

5. Внести предложения по введению изменений в организационную структуру.

6. Привести расчет эффективности предлагаемых мероприятий.

Теоретико-методологическую основу исследования составили научные труды и публикации зарубежных и отечественных исследователей по вопросам организационно-целевого управления в структуре менеджмента организации.

Информационная база исследования: в исследовании использованы работы отечественных и зарубежных авторов (теоретиков и практиков менеджмента) по сущности и технологии управления по целям, статьи периодических изданий.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования результатов работы в процессе анализа основных проблем современной организации, а также реализации мероприятий по совершенствованию системы организационно-целевого управления на конкретном предприятии.

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент как наука является самостоятельной областью знаний, изучает с теоретической точки зрения события, происходящие в организации и за её пределами, стремится понять мотивы людей к совместной работе.

В научных кругах и среди специалистовпрактиков распространено мнение, что «менеджмент» – понятие более узкое, чем «управление». Как известно, в процессе деятельности организации необходимо управлять разными видами ресурсов: средствами производства и рабочей силой.

Управление живой природой (биологической системой) и неживой природой (технической системой), в ходе которого рабочий (непосредственный исполнитель) воздействует средствами труда на предметы труда, не является менеджментом.

Менеджмент – это управление в социальных системах, когда происходит взаимодействие между работниками организации и формируются деловые отношения типа «начальник-подчинённый» или «лидерпоследователь» [3, 4].

Менеджмент предусматривает наличие на предприятиях профессиональных управляющих, которые руководят процессами, используя знания, умения и навыки в сфере управления, прошли специальное обучение, получили образование и овладели необходимыми компетенциями.

Менеджеры – это работники организации, исполняющие управленческие функции. Они осуществляют, прежде всего, общее (административное) руководство деятельностью в масштабе предприятия или его подразделения. Например, директор, начальник цеха, бригадир, являясь линейными менеджерами, несут общую ответственность за положение дел на своём участке работы, в том числе отвечают и за результаты деятельности подчинённых им специалистов.

Кроме того, менеджеры осуществляют специальное (технологическое) руководство, управляя функциональными сферами деятельности, такими как маркетинг, финансы, производство, кадры и др. Например, главные специалисты, начальники отделов и служб предприятия, являясь функциональными менеджерами, отвечают за результаты работы в своей области деятельности [1].

Управленческий труд имеет специфические особенности, которые отличают его от деятельности непосредственных исполнителей. Во-первых, работники управления не создают материальных ценностей; их роль состоит в принятии управленческих решений и координации усилий членов коллектива по достижению общих

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

тенденция развития организации;
специфические национальные факторы развития экономики.

Сущность менеджмента заключается в достижении руководством целей организации, используя физический труд, интеллект и мотивы поведения персонала. В теории организации категория «менеджмент» рассматривается с нескольких позиций [5]:

- во-первых, менеджмент как деятельность, представляющая собой совокупность управленческих функций (видов деятельности), основными из которых являются функции планирования, организации, мотивации и контроля;

- во-вторых, менеджмент как аппарат управления, в составе которого выделяют персонал трёх категорий, а именно линейный персонал (руководители всех уровней иерархии); функциональный персонал (специалисты организации); обслуживающий персонал (технические исполнители);

- в-третьих, менеджмент как явление, содержание которого заключается в том, что наука и искусство управления дополняют друг друга, образуя синтез и подчёркивая важность наличия у менеджера теоретических знаний в области управления и умения применять их в условиях реальной действительности.

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1^[1]).

Рис. 1. Объекты и виды менеджмента

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п.

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

целостности;
иерархической упорядоченности;
целевой направленности и оптимальности;
сочетания централизации и децентрализации;
демократизации.

Существует несколько подходов в управлении:

процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);
системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 2^[2]):

Рис. 2. Дерево целей

Функция управления — это вид управленческой деятельности, который характеризуется обособленным комплексом задач и осуществляется определенными способами.

Планирование - это процесс разработки плана, который впоследствии определяет то, что нужно достичь и какими рычагами [1, с. 178].

Функция организации направлена на создание условий для достижения указанных целей. Эта функция направлена на то, чтобы намеченные планы воплотить в жизнь. Функция организации напрямую связана с координацией задач и взаимоотношений людей.

Мотивация - процесс побуждения людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация и стимулирование близки по содержанию, но их не стоит смешивать.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда работников [1, с. 181].

Контроль – это процесс, который носит постоянный характер и обеспечивает достижение целей организации путем обнаружения проблем, которые возникают в процессе производственно - хозяйственной деятельности объектов управления [1, с. 182].

Благодаря контролю организация устраняет проблемы на пути выполнения заданий. Контроль позволяет определить и выявить ту деятельность, которая была эффективна при реализации задач для достижения поставленной цели. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач.

Функции менеджмента, которые входят в состав цикла менеджмента связаны между собой и находятся в постоянной взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, потому что по информации, которая получена при контроле, и ее анализу можно внести необходимые уточнения в намеченные планы организации.

Таким же образом связаны функции организации и мотивации. Эффективный контроль за работой персонала позволяет руководителю выявить лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации поощрять их к будущим успехам в работе. Именно от эффективности функции планирования зависит осуществление работы на производстве.

Технические виды деятельности являются наиболее простыми. Например, сбор и обработка информации, оформление документации не требуют очень высокой квалификации, сравнительно легко регламентируются и быстро осваиваются. По экспертным оценкам, технические операции занимают около 30% рабочего времени менеджера.

Логические работы выполняются в определённой последовательности по установленному порядку (алгоритму действий). Это, например, расчёты по формулам, сравнение показателей, экономический анализ. На выполнение таких действий приходится около 20% рабочего времени управленческого персонала.

Творческие виды деятельности являются наиболее сложными. К ним относятся, например, составление прогнозов, формулировка выводов, принятие решений в условиях кризиса. На их выполнение менеджеры затрачивают около 50% рабочего времени [6].

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента (общие функции менеджмента; социально-психологические функции менеджмента; технологические функции менеджмента), являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 3^[3]):

Рис. 3. Система функций менеджмента

Таким образом, система групп функций менеджмента определяет в организации отправные точки, которые позволят сделать работу более эффективной за счет грамотно принятых управленческих решений, хорошо налаженных коммуникаций, четкого планирования, а также осуществления своевременного контроля и эффективной мотивации персонала.

1.2. Организационное управление

Под организационным управлением понимается совокупность решений, определяющая, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляют для того, чтобы получить некоторый конкретный, совместный конечный результат. Следовательно, организационное управление – это управление персоналом организации.

Рассмотрим персонал как объект управления.

Персонал представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала – наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации. Персонал организации можно классифицировать и по качественным признакам:

по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;
по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;
по уровню квалификации;
по половозрастной структуре;
по стажу работы;
по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии – процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т.д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе.

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют:

отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;
вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;
участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;
интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Рассмотрим функции управления персоналом.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

наем, отбор и прием персонала;
деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентацию и трудовую адаптацию;
мотивацию трудовой деятельности персонала;
организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием персонала;
высвобождение персонала.

Рассмотрим методы и принципы управления персоналом.

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.
По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

экономичность;
перспективность;
комплексность;
простота;
научность;
прозрачность;
автономность;
согласованность;
устойчивость;
комфортность;
многоаспектность;
прогрессивность.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

концентрация;
специализация;
гибкость;
непрерывность;
ритмичность;
параллельность.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, поэтому менеджер должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих проблем^[4].

Рассмотрим организационную структуру системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;
формирование состава подсистем организационной структуры;
установление связей между подсистемами организационной структуры;
определение прав и ответственности подсистем;
расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний.

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;
как это должно быть сделано;
когда это должно быть сделано;
сколько это будет стоить;
какие параметры работ следует считать удовлетворительными;
что сделано для достижения цели;
какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения, и она оказывается в условиях кризиса, и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей.

Элементы целевого управления:

определение целевого назначения организации;
формирование целей организации;
использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;
участие исполнителей в формировании целей своего труда;
согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;
согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

«черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;
«красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;
ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;
ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты^[5].

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система^[6].

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Березовские минеральные воды» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

Производство находится в непосредственной близости от источника. Такое расположение позволяет сделать производственно-технологический процесс максимально эффективным и сохранить всю полноту природных свойств минеральной воды.

Розлив минеральной воды в бутылки производится на семи высокопроизводительных автоматических линиях.

Технологический процесс выпуска минеральной воды в бутылках включает следующие основные этапы: подъем воды на поверхность земли и ее транспортировку от скважины в цех розлива; фильтрование, насыщение двуокисью углерода (для газированной воды); розлив минеральной воды в бутылки; укупорка; маркировка; упаковка в паки; палетирование (укладку на поддоны); хранение готовой продукции.

В 2009 году запущена автоматическая линия розлива минеральной воды в стеклянные бутылки емкостью 0,5л. Номинальная производительность линии 2500 бутылок в час.

Ценовая стратегия предусматривает стоимость артезианской, очищений бутилированной воды. В момент стадии очистки, данная вода не теряет уникальных свойств по содержанию минералов и полезных для организма веществ. Так, вода не является просто очищенной, а природной, натуральной водой.

Система управления качеством. Для того, чтобы конечный потребитель получил качественный продукт, на заводе разработана система управления качеством. Она представляет собой многоуровневый контроль на всех этапах производства и сбыта продукции:

выбор поставщиков расходных материалов по принципу экологической чистоты и качества сырья;
подготовка воды для розлива (фильтрация);
розлив воды: контроль химического состава (наличие полного состава минералов в воде), микробиологический и органолептический контроль;
контроль качества упаковки;
контроль транспортировки;
выбор дистрибьюторов готовой продукции по принципу качества обслуживания торговых точек, регулярности поставок, лояльности со стороны торгового персонала, условий хранения продукции;
осуществление обратной связи с потребителями (отзывы со стороны потребителей о качестве продукции).

В технологическом процессе используются высококачественные расходные материалы. Коммерческая деятельность предприятия ориентирована на поиск платежеспособных потребителей и установления с ними долгосрочных договорных связей.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;
Weaknesses – слабости;
Opportunities – возможности;
Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
Выявить возможности и угрозы внешней среды;
Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства
Снижение материальных расходов на производство за прошедший период	Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия	Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе
Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия	Не достаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны
Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов
Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок
Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность
Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации	Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия
Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей	Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 2

Обобщённая матрица SWOT-анализа

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3).

Таблица 3

Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах (рис. 4 и 5).

Рис. 4. Проблемы организации

Рис. 5. Проблемы организации

Рассмотрим функциональные стратегии развития организации.

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Завод «Березовские минеральные воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ОАО «Завод «Березовские минеральные воды» можно выразить в следующих пунктах:

В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;
проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;
необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия ОАО «Березовские минеральные воды» изображена на схеме (рис. 6).

Рис. 6. Организационная структура ОАО «Березовские минеральные воды»

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
структура жестка и с трудом реагирует на изменения^[7].

Чтобы коллектив функционировал эффективно, его члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании. Каждый работник ОАО «Березовские минеральные воды», выполняя свои должностные обязанности, должен быть ответственным и инициативным. На предприятии поощряется инициатива, внесение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру, как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные цена не будут выполнять свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если подразделение продаж будет работать плохо, т.е. игнорировать новые возможности реализации, то производственное подразделение не сможет полноценно выполнять свои функции, т.к. возникнет затоваривание складов, следовательно, оборот средств на предприятии прекратиться. Это гарантировано прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Предложения по изменению в организационной структуре заключаются в следующем.

Проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Березовские минеральные воды» предполагает:

введение в штат двух новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля; руководителя направления рекламных предложений;
создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (Кк.ф.у.):

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6

К1=Тф/Тр=1424/1874=0,8

К2=Ктп/Ко=24/27=0,8

К3=В1/В2=2025/2034=0,99

К4=Кр/Ко=34/38=0,9

К5=Кд/Ко=14/38=0,4

∑tni

К6 = = 6014/8014=0,8

∑T cmi

Кк.ф.у.=0,8+0,8+0,99+0,9+0,4+0,8=0,8

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.):

Кр.у. = 1 – П₁/П2

Кр.у. = 1 – 74/514=0,86

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.):

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5.

К1=В1/В2=134/184=0,7

К2=√Кис* √Ктв=√ 0,9*√0,16= 0,4

Кис=Тф/Тр=374/444=0,9

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2034(44*284)=0,16

К3=Кн/Ко=414/614=0,67

К4=Кт/Ко=314/614=0,5

К5=Вн/В2=84/184=0,46

Ко.т.=0,7+0,4+0,67+0,5+0,46=0,55

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.):

Кф.а. = N3а/Na

Кф.а. = 383/444=0,9

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3

К1=Д1/Д2=914/1014=0,9

К2=Д3/Д4=314/364=0,86

К3=Д5/Д6=414/514=0,8

Ко.д.=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2

Кп=N1/N2=114/164=0,69

Ку=N3/N4=34/54=0,6

Кн.м.=(0,69+0,6)/2=0,64

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.):

Ky.p. = N1.р/N2.р

Кур=134/184=0,7

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (Кс.р.):

Кс.р. = К₁/К₂,

Кс.р.=К1/К2=274/414=0,66

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэ.а.у.):

Кэ.а.у. = Пнм Чн

Пф * Чф

Кэау=47 * 617=0,7

67 * 624

10. Коэффициент ритмичности производства (Кр.п.):

Кр.п. =1 – ∑ (Qпл.i – Qф.i)

ⁱ⁼¹ _n

∑ Qпл.i

ⁱ⁼¹

Кр.п.=0,81

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (Yо):

Yо=10√Кк.ф.у.*Ко.т.*Кф.а.*Ко.д.*Кк.м.*Ку.р.*Кр.у.*Кс.р.*Кэ.а.у.*Кр.п.

Yо=10√ 0,8*0,55*0,86*0,9*0,85*0,64*0,7*0,66*0,7*0,81=0,75

12.Определим уровень организации системы управления (табл. 4).

Таблица 4

Уровень организации управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,75, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента. Система групп функций менеджмента определяет в организации отправные точки, которые позволят сделать работу более эффективной за счет грамотно принятых управленческих решений, хорошо налаженных коммуникаций, четкого планирования, а также осуществления своевременного контроля и эффективной мотивации персонала.

Под организационным управлением понимается совокупность решений, определяющая, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляют для того, чтобы получить некоторый конкретный, совместный конечный результат. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Целевое управление представляет собой особую форму менеджмента и его организационного осуществления на практике. В организационно-целевом управлении используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

К элементам целевого управления относят: определение целевого назначения организации; формирование целей организации; использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления; участие исполнителей в формировании целей своего труда; согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации; согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

В настоящее время управление подвергается влиянию социальнопсихологических отношений и побуждений участников производства. Данные обстоятельства воздействуют на общую структуру управленческих отношений.

Процесс эволюции обусловил синтез концепции управления в процесс взаимозависимых функций.

Управленческое содержание раскрывается в этих возникших в результате разделения и специализации труда функциях. Под функцией следует понимать состав определенных видов управленческой деятельности, характеризующихся единством целей и действий [2, с. 120]. Концепции и школы менеджмента предлагают различные версии относительно их состава и содержания. Изучив мнения автором, можно отметить, что они предлагают совершенно иной перечень функций. Несмотря на такое разнообразие мнений и версий существует одна общепринятая модель функций: общие и конкретные функции управления. Это планирование, организация, мотивация и контроль, также следует добавить координацию и регулирование.

Особенность функций управления состоит в их единстве. Это говорит о том, что например, планирование не может правильно функционировать без организации и контроля, а организация без планирования, контроля и мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / В.В.Адамчук, О.В. Романов и др. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 407 с.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие
/ А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие сокр. пер. с англ. / И.Ансофф – М.: Экономика, 2013. – 519 с.
Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие / А.Я. Анцупов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 391 c.
Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»
/ Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
Воловская Н.М. Экономика и социология труда: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
Глубокий С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. - Минск: Изд-во Гревцова, 2008. - 376 c.
Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 11.
- С. 55-56.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

Интернет – ресурсы:

Методологические основы менеджмента // https://studfiles.net/preview/1713892/page:5/
Справочник для экономистов // http://www.catback.ru/
Сущность, предмет и содержание менеджмента // http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - C. 12. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - C. 49. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие сокр. пер. с англ. / И.Ансофф – М.: Экономика, 2013. – С. 174. ↑
Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / В.В.Адамчук, О.В. Романов и др. - М.: ЮНИТИ, 2012. - С. 64. ↑
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – С. 74. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - С. 92. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - C. 89. ↑