Менеджмент как организационно-целевое управление)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Квалифицированное, грамотное управление (менеджмент) — это основа успеха организации. Крупные корпорации и объединения представляют собой экономический и политический стержень лидирующих государств. Многие из них простирают свои производственные, информационные, сервисные и распределительные сети по всему миру. Следовательно, решения менеджеров подобно решениям государственных деятелей могут влиять на судьбы наций, целых регионов и миллионов людей.

Оценка качества менеджмента имеет огромное значение. Она актуальна не только для управления качеством деятельности. От того, насколько эффективен и компетентен менеджмент на предприятии, зависит эффективность деятельности в целом, динамика развития и возможности организации, а также ее привлекательность в плане инвестиций.

Данная работа посвящена исследованиям, лежащим в области менеджмента, и касается изучения организационно-целевого управления в современных фирмах. Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что эффективность управления определяется умением менеджера обозначить правильные цели и ориентиры перед персоналом, контролировать процесс реализации и определять оценку достигнутой степени реализации. Именно эти навыки отличают действительно умелого руководителя.

Цель курсовой работы состоит в изучении места и роли менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности предприятий.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1.Определить понятие, цель и функции менеджмента.
2. Рассмотреть организационное и целевое управление.
3.Проанализировать конкретную организацию и ее организационную структуру.
4. Обозначить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Объект исследования – методика управления организации.

Предмет исследования – инструменты, используемые менеджерами управленческого уровня для достижения высокоэффективных целей на современном предприятии.

Методологической основой для исследования послужили научные труды известных отечественных и зарубежных менеджеров. В качестве теоретической базы исследования были использованы публикации, известных писателей. Практической базой исследования послужила компания ООО «Фронери Рус».

Глава 1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Термин «менеджмент» (management) прочно вошёл в нашу жизнь, заменил русское слово «управление» в ситуации, когда речь идёт о руководстве деятельностью субъектов рынка. Мнения ученых о схожести данных понятий в современной науке расходятся. Одни рассматривают их синонимами, многие отмечают в них коренное отличие: при успешном функционировании проекта говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если имеют место быть сбои в реализации тех или иных решений и необходимости их возможного регулирования, то говорят о включении ручного управления.

Управление  -- общий процесс целенаправленного воздействия человека на трудовой процесс, в результате которого достигается развитие в соответствии с поставленными целями и определённая упорядоченность. То есть, управление основывается на практике. Управление -- это процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации[5]. Так как управление осуществляет руководитель предприятия, то эффект от этого процесса необходим прежде всего именно ему.

Менеджмент – это обоснованные методы влияния с научной точки зрения на социально-экономические системы, механизм моделирования и использования этих систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. То есть, менеджмент основывается на теории. Менеджмент (англ. Management  — система управления) — это совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления, направленных на повышение эффективности работы предприятия[2].

Главная цель менеджера – создать самоорганизующуюся систему производства товаров и (или) услуг с учетом запросов потребителей, которая будет развиваться в любых условиях, обеспечивая рентабельность деятельности предприятия, занимая стабильное положение на рынке и принося стабильную прибыль. Для этого используются прогрессивные технологии, а главное - передовые управленческие подходы. Основной критерий качества – это эффективность, то есть достижение результата при использовании минимального количества имеющихся человеческих и материальных ресурсов.

Таким образом, можно выделить задачи менеджмента:

• Постановка конкретных целей развития фирмы;
• Выделение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• Автоматизация производства и привлечение высококвалифицированных работников;
• Создание лучших условий труда и установление высокой заработной платы работникам предприятия, что является стимулированием;
• Контроль за эффективностью деятельности организации и выполнением поставленных задач, координация работы всех подразделений фирмы;
• Поиск и освоение новых рынков;
• Выявление приоритетных целей, их последовательности решения;
• Разработка стратегии развития организации, путей решения хозяйственных задач.

Каждый управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения ставит перед собой требуемые цели в рамках корпоративной задачи. Достижение одной цели формирует новую задачу, каждая из которых определяют функции менеджмента. Функции — это повторяющийся вид деятельности организации, выделившиеся в процессе разделения труда, а задачи — это деятельность, направленная на достижение конкретных результатов в заданное время.

Центральное место среди функций деятельности организации занимает функция планирования. Это основа развития компании Она призвана определить поведение объекта в процессе реализации поставленных целей и задач. Планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов, что обеспечивает чёткую координацию усилий структурных подразделений и укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией[7].

При наличии правильно составленного плана можно перейти к следующей функции управления — организации. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления — компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности[6].

Рассмотрим это слово в его втором значении. Организация — это функция, заключающаяся в чётком распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение всем необходимым для их совместной работы (денежными средствами, персоналом, оборудованием, материалами  и др. ) Выбор корректной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Если все части механизма (руководители и исполнители на местах) будут видеть перспективы своего развития, представлять конечные результаты и понимать свою выгоду от совместной успешной работы, принимать и соблюдать установленные порядки в компании, то не будут сопротивляться перестройке структуры производства, для того чтобы повысить гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. 

Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто мотивацией.

Мотивация — это побуждение персонала к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и комфортно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом[1].В менеджменте этим термином определяется одна из функций управления — деятельность менеджера, направленная на формирование таких мотивов поведения работников, которые активизировали бы их действовать и в своих интересах, и в интересах компании. Если сотрудники понимают свою выгоду и принимают цели своего предприятия, получают денежное вознаграждение в обмен на усилие эффективно работать, проявляют творческий потенциал, то в разы повышается их производительность труда. При этом руководители хорошо представляют что мотивация – это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль — это процесс, при котором менеджмент проверяет, достигнуты ли промежуточные цели и корректными ли были решения, и не требуется ли внесение изменений. Можно сказать, что контроль — это оценивание результатов труда на предприятии и формирование по итогам проверки соответствующих выводов и решений. Руководителям приходится контролировать качество и количество производимой продукции, соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, выполнение заданий и другое. Не редки случаи, когда важен пересмотр целей в связи с изменением ситуации.

Координация — это соблюдение согласованности действий всех звеньев системы менеджмента и поддержание стабильного режима работы предприятия. Цель - обеспечение взаимодействия различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех от заданного ритма работы. Нарушение координации приводит к уменьшению или даже отсутствию сотрудничества управляющих, они начинают действовать обособленно. Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями. Наиболее часто используются отчеты,  интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и  телевещания,  документы.  С  помощью  этих  и  других  форм  связей  устанавливается взаимодействие  между  подсистемами  организации ,  осуществляется  маневрирование  ресурсами,  обеспечивается  единство  и  согласование всех  стадий  процесса  управления  ( планирование,  организация,  мотивации  и  контроля) , а также  действие руководителей[3].

Кроме основных функций, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Это название весьма условно, так как все специальные функции взаимосвязаны с основными и являются их частью. Приведу пример некоторых из этих функций:

• разработка и принятие промежуточных управленческих решений;
• создание и деятельность команд внутри различных подразделений компании
• управление корпоративной культурой фирмы, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов, сотрудников и т.п.);
• управление качеством и количеством продукции;
• обработка информации с использованием современных информационных (дистанционных) технологий;
• прогнозирование вариантов развития событий и результатов;
• организация внешних контактов с клиентами, партнерами, представителями организаций и т.п.;
• проведение переговоров, совещаний, деловых встреч, бесед;
• ведение и анализ документации и другое.

Таким образом, главная задача менеджеров – корректно определить, понять свои цели, правильно обозначить цели персоналу для того, чтобы добиться реальных конечных результатов работы. Экономическое управление требует полноты и ясности информации во всех областях деятельности компании. Административные и экономические методы управления взаимосвязаны, образуют монолитную систему рычагов по пути следования фирмы к конечной цели, позволяющих прийти к ней самым экономным и коротким путем.

1.2 Организационная структура управления (ОСУ)

С целью достижения поставленной цели и выполнения определённых задач менеджер создаёт организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. Структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[9]. Организационная система управления - это механизм деятельности структурных подразделений и должностей, имеющих определённые отношения и связанных подчинением. При создании структуры управления менеджер максимально учитывает специфику работы компании и особенности её взаимодействия с внешней средой. При процессе создания организационной структуры управления можно выделить три этапа:

1. обозначение типа оргструктуры (линейный, матричный, функциональный и др.);
2. определение структурных подразделений (аппарат менеждмента, самостоятельные элементы, целевые программы и др.);
3. передача полномочий и ответственности на нижестоящие уровни (отношения управления —подчинения, выработка положений и инструкций о структурных подразделениях, должностях и др.).

Аппарат менеджмента осуществляет организацию и управление работой предприятия. Структура аппарата управления компанией определяет состав и взаимодействие структурных подразделений, их функционал. Всех сотрудников организации можно развести на три категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители реализуют общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты  заняты сбором, обработкой и анализом ситуации, выработкой решений по финансированию, экономике, научным, техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители выполняют вспомогательную деятельность, например, работу по подготовке, составлению и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в.

По характеру связей между подразделениями выделяют следующие типы организационных структур управления:

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Единоначальник со всеми полномочиями находится во главе каждого структурного подразделения, имеет все функции управления, отвечает за работу подчиненных звеньев. Его решения передаются по цепочке сверху вниз и являются обязательными к исполнению всеми нижестоящими звеньями. В свою очередь руководитель подчинен вышестоящему руководителю.

Схема.1 Линейная структура управления.

Действует принцип единоначалия, при котором все подчиненные выполняют указания только одного руководителя. Вышестоящий орган не вправе отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя звено - их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее положительные и отрицательные характеристики.

Положительные характеристики:

• четкая система взаимоотношений по схеме " начальник - подчиненный";
• ответственность;
• быстрое выполнение прямых распоряжений;
• простая схема структуры;
• качество и обоснованность принимаемых решений от специалиста;

Отрицательные характеристики:

• большая нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных структур;
• отсутствие быстрого разрешения ситуации, возникающих между различными структурными подразделениями;
• зависимость от личных качеств управляющего звена любого уровня;
• высокая вероятность поступление задачи по нескольким каналам от разных руководителей.

Линейная структура используется небольшими фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Функциональная структура отличается от линейной структуры управления наличием прямых и обратных функциональных связей между различными структурными единицами. Это позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Дополнительно, появляется возможность активного привлечения различных обслуживающих служб.

Схема.2 Функциональная структура управления

Общее руководство при функциональной структуре осуществляется линейным руководителем через начальников функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения дают распоряжения нижестоящим подразделениям. Это обязательное условие для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• уменьшение нагрузки с высшего эшелона управления;
• стимулирование развития неформальных отношений на уровне структурных подразделений;
• потребность в узкопрофильных специалистах;
• возможность создания подструктур.

Отрицательные характеристики:

• усложнение взаимосвязей внутри компании;
• появление новых информационных каналов;
• возможность переноса ответственности за неудачи на работников других подразделений;
• затруднение координации и контроля работы предприятия;

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб[4].

Схема 3. Дивизионная структура управления

Следует отметить, что имеют место быть ситуации, когда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются как отдельные юридические лица, а на самом деле являются частями одного предприятия. Эта структура выделяет следующие положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• появление тенденций к децентрализации;
• самостоятельность дивизионов;
• разгрузка руководителей базового звена;
• появление способности к выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие предпринимательских навыков у управляющих дивизионов.

Отрицательные характеристики:

• наличие в дивизионах дублирующих функций;
• ослабление взаимосвязей между работниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами главным руководителем компании.

Матричная структура управления

В компании с матричной организационной структурой управления работа ведется одновременно по нескольким направлениям. Примером такой системы служит проектная организация. При запуске нового проекта назначается Ответственный руководитель, который ведет его с самого начала и до конца. Для реализации данной работы ему в помощь определяют необходимых специалистов из структурных подразделений. По факту завершения работ сотрудники возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Схема 4. Матричная структура управления

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур . Такие структуры образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких инноваций одновременно.

Они имеют свои положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• ориентир на потребности клиентов;
• сокращение затрат на разработку и апробацию инноваций;
• сокращение времени на внедрение инноваций;
• формирование резерва руководящих кадров из числа сотрудников организации.

Отрицательные характеристики:

• снятие принципа единоначалия;
• вероятность возникновения конфликтов среди управляющих (между руководителями проектов и начальниками подразделений со специалистами для реализации этих проектов);
• сложность в координации функционирования организации в целом.

Требования к организационным структурам управления:

1. Оптимальность. Установка рациональных взаимосвязей между звеньями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Отсутствие отрицательных перемен в управляемой системе, делающих ненужной реализацию принятых решений за время от старта до его исполнения.

3. Надежность. Структура управленческого аппарата не должна допускать искажений распоряжений, гарантировать достоверность передачи информации, обеспечивать бесперебойность связи.

4. Экономичность. Планируемый эффект от управления и результат должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность лавировать и изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Целостность функционирования системы управления и ее элементов, неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Подводя итог, можно указать, что для различных предприятий характерны различные виды структур управления. Каждая организация имеет право самостоятельно решать, какая структура управления позволит эффективно достичь поставленные цели и задачи. Главное, чтобы соблюдались требования к организационным структурам управления.

1.3 Целевое управление

Управление по целям - популярный метод управления с потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов.

Целевое управление предусматривает предвидение вероятных результатов работы и планирование путей и способов их достижения.

Можно выделить три метода целевого управления:

- простое целевое управление;

- программно-целевое управление;

- регламентное управление.

При простом целевом управлении руководитель вырабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Данное управление предлагает поле для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление – это осуществление  управления,  управляющих  воздействий  таким  образом,  чтобы ориентировать  деятельность  управляемого  объекта на достижение определенных ранее  поставленных целей и задач[8]. Это метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

При регламентном управлении  руководитель определяет конечную цель управления и ограничения по ресурсам и параметрам.

Каждая организация намечает конкретные краткосрочные и с их учётом долгосрочные цели. Целевое управление осуществляется в несколько этапов.

• 1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

Планирование лежит в основе разработки долгосрочных целей. Это выработка реальных планов с обоснованием целевых позиций в условиях постоянно меняющейся внешней среды для предоставления их совету директоров и высшему руководителю.

Перспективное планирование в условиях недостаточной информации –важный этап успешной работы фирмы. Именно поэтому принимается во внимание мнение профессионалов, членов совета директоров. Для постановки долгосрочных целей необходимо соблюдение некоторых условий: знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. На этом этапе проводится расширенное совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия развития предприятия по всем направлениям. Стратегия фирмы определяется поэтапно.

Алгоритм разработки долгосрочных целей по системе «снизу вверх» может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством компании стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
2. рассмотрение и анализ всех замечаний и предложений;
3. использование их для конкретизации, дополнения и расширения первоначальных планов.

Данный подход по системе «снизу вверх» к разработке стратегических планов является разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления.

На данном этапе необходимо проанализировать организационную структуру управления на предмет соответствия ситуации ( или с минимальными затратами провести её реорганизацию), составить положение о подразделениях, распределить функциональные обязанности, оценить выполнение обязанностей сотрудниками, определить насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления ( действует ли принцип единоначалия или коллегиальности). Следует помнить, что организация работает эффективно при чётком распределении обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений.

Успех выполнения долгосрочного плана фирмы зависит от правильно поставленных целей на развитие, а не только на достижение результатов.

Цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. С другой стороны, необходимо определить главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

1. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей.

На данном этапе выявляются взаимозависимые цели, реализуемые на каждом уровне управления. В результате такой работы строится дерево целей

Схема 5. Дерево целей

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию, структурное отображение взаимосвязи распределения целей по уровням управления организации по следующим правилам:

1. Общая цель в вершине содержит описание конечного результата.
2. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней описываются желаемые результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня независимы друг от друга.
5. Фундамент дерева целей составляют задачи, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее определённые сроки.

Количество уровней зависит от сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры.

Дерево целей строится для каждого уровня управления. Общее дерево целей организации складывается из дерева целей каждого уровня .

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе выясняется возможность реализация ранее сформулированной цели конкретным исполнителем. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности исполнителя можно констатировать, что выбранные цели детализированы и доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа на данном этапе предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

1. Реализация целей.

Этот этап включает закрепление целей за каждым исполнителем, выявление всех необходимых ресурсов для реализации целей, установление графика работ, контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу, своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов производится снизу вверх неформально с учётом мнения сотрудников организации. Рекомендуется разработать специальные анкеты. Результаты доводятся до каждого уровня управления, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей.

С учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Таким образом, следует сделать вывод, что с целью получения реальных конечных результатов деятельности в процессе создания нового предприятия важно определить структуру управления организации, корректно поставить цели, донести их до каждого отдельного руководителя системы и согласовать с ним. Следовательно, повышается эффективность работы, так как каждый руководитель имеет чёткое представление о своих целях и о целях организации. Усиливается мотивация к работе. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. В данной ситуации улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена компании.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления организации и мероприятия по её усовершенствованию на примере ООО «Фронери Рус»

2.1 История возникновения организации ООО «Фронери Рус»

Первые шаги

История «Нестле» началась в 1866 году в Швейцарии, где «Англо-швейцарская компания» открыла первую в Европе фабрику по производству сгущенного молока. Год спустя, в 1867 г., Генри Нестле разработал передовую детскую смесь, а в 1905 г. основанная им фирма объединилась с «Англо-швейцарской компанией» и образовала предприятие, которое сейчас известно под названием Группа компаний «Нестле». В этот период города стремительно росли, а развитие железных дорог и пароходов существенно снизило стоимость товаров широкого потребления, дав импульс развитию международной торговли.

История «Nestle» в России

В начале 1995 года Нестле приобрела контрольный пакет акций кондитерской фабрики «Россия» в Самаре, выпускающей шоколад и другую кондитерскую продукцию. С тех пор компания сделала большие капиталовложения в техническое оснащение и промышленное переоборудование фабрики. Инвестиции компании позволили наладить местное производство батончиков NUTS® и шоколада Нестле CLASSIC®, ранее импортируемых в Россию, а также знаменитого во всем мире шоколадного напитка NESQUIK®.

Другое важное капиталовложение Нестле в России - это приобретение в июне 1996 года контрольного пакета акций ООО «Нестле-Жуковский». Были осуществлены инвестиции в установку нового современного оборудования, которое позволяет производить традиционное российское мороженое под новыми торговыми марками, такими как, пломбир "48 копеек" и эскимо "Кимо", а также всемирно известные брэнды, в том числе MEGA®. В конце 1999 года Нестле расширила производственные мощности своей фабрики в городе Жуковский, приступив к производству кулинарной продукции под торговой маркой MAGGI®, в том числе: бульонных кубиков, супов быстрого приготовления и приправ.

В январе 1998 года Нестле приобрела контрольный пакет акций двух кондитерских фабрик - АО «Алтай» в Барнауле и АО «Камская» в Перми, которые выпускают шоколадные конфеты, карамель и печенье. Нестле продолжает осуществлять инвестиции в обе фабрики, приводя их производственные мощности и инфраструктуру в соответствие с международными стандартами компании.

В июне 1998 года в группу предприятий Нестле вошло ОАО «Хладопродукт» в г. Тимашевске (Краснодарский край). Эта фабрика мороженого дополняет мощности по производству мороженого Нестле в городе Жуковский. В июне 2001 года на ОАО «Хладопродукт» была запущена в производство первая в России линия по расфасовке растворимого кофе NESCAFЙ®.

Дочерние компании Нестле также развивают местное производство. Компания «Сириал Патнерс Уорлд Уайд» - совместное предприятие Нестле и Дженерал Милс - в 2001 г. приобрела фабрику и наладила производство по выпуску сухих завтраков в Перми. В июле 2002 года Нестле Уотерс приобрела хорошо известную в России торговую марку «Святой источник» с производством в г. Кострома, а уже в феврале 2003 года - компанию «Чистая Вода», ведущего поставщика бутилированной воды на дом и в офисы в России.

В 2003 году компания объявила, что она начинает местное производство своих двух ключевых продуктов - производство полного цикла растворимого кофе в Краснодаре, с достаточной мощностью, чтобы удовлетворить потребности Российского рынка в любимом кофе NESCAFE®. Также компания объявила о приобретении завода детского питания в Вологде: после необходимых инвестиций в производство детское питание будет выпускаться в России, обеспечив рынок детского питания, растущий по мере роста рождаемости в стране. В апреле 2004 года компания Нестле начала строительство новой фабрики в Тимашевске. ООО «Нестле Кубань» будет расположено рядом со зданием фабрики ОАО «Хладопродукт», на которой сейчас работает линия по расфасовке кофе. На новой фабрике планируется выпуск растворимого агломерированного кофе NESCAFE Classic®. Инвестиции в строительство этой новой фабрики, которые составят около $120 миллионов, укрепят позиции Нестле как одной из ведущих компаний, производящих потребительские товары, в стране.

Стратегия Нестле направлена не только на укрепление и модернизацию производственных инфраструктур фабрик, и внедрение новых технологий в производство. Компания также стремится быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами. Кроме того, Нестле вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации сотрудников, передавая им международный опыт компании и научно-технические знания.

В рамках совместного предприятия с Nestle бренды R&R (Cadbury, Oreo и проч.) будут выпускаться на фабрике швейцарской компании в Жуковском. Сейчас российский рынок мороженого оценивается в $1,5 млрд, более 35% продаж приходится на Unilever, "Айсбери", Nestle и "Русский холод".

Швейцарская Nestle S.A. учредила новую российскую дочернюю компанию — ООО "Фронери Рус", следует из данных ЕГРЮЛ и "СПАРК-Интерфакса". Это часть глобального соглашения между Nestle и ведущим британским производителем мороженого R&R Ice Cream, поясняют в "Нестле Россия". В апреле 2016 года Nestle и R&R договорились об объединении бизнеса по производству мороженого и мороженых продуктов в компанию Froneri с равными долями. Российское предприятие Froneri будет работать на фабрике Nestle в городе Жуковский Московской области. "Фронери Рус" продолжит выпускать бренды Nestle и начнет производство марок R&R. Объем инвестиций, сроки начала производства и другие детали в "Нестле Россия" не раскрывают, ссылаясь на раннюю стадию проекта.

R&R Ice Cream занимает второе место по объему производства мороженого в Европе и третье — в мире, говорится в отчете компании за 2015 год. Годовая мощность ста производственных линий — более 800 млн литров. Выпускает мороженое под брендами Cadbury, Del Monte, Kelly's, Oreo и проч. в различных форматах. Выручка в 2015 году — €991,5 млн, EBITDA — €187,7 млн.

Сегодня линейка брендов R&R никак не представлена на российском рынке, говорит сотрудник одной из компаний--производителей мороженого. По его словам, совместное с Nestle предприятие может помочь R&R довести новые для россиян продукты до покупателей, используя работающую схему дистрибуции партнера.

Максимальная мощность фабрики Nestle в Жуковском — порядка 50 тыс. литров мороженого в год. Площадка производит более 50 видов продукта под брендами "48 копеек", "Бон Пари", Extreme, Maxibon, Nesquik и пр.

Сколько производственной мощности фабрики может быть задействовано под выпуск брендов R&R в "Нестле Россия", не уточняют. В 2015 году производство мороженого в России выросло на 1,5%, до 380 тыс. тонн, рассказывает гендиректор Союза мороженщиков России Валерий Елхов. По его словам, более 98% продукции выпускается на российских площадках, незначительная часть импортируется.

По данным директора по работе с глобальными компаниями "Nielsen Россия" Марины Лапенковой, российский рынок мороженого второй год подряд растет на 6-7% в натуральном выражении и на 23% — в денежном. Более 35% продаж приходится совместно на Unilever, "Айсбери", Nestle и "Русский холод". В Nestle, со ссылкой на данные Nielsen, говорят, что в 2015 году занимали 20,3% рынка мороженого Москвы и Санкт-Петербурга. Валерий Елхов оценивает среднегодовой оборот рынка в $1,5 млрд. По словам госпожи Лапенковой, почти 50% продаваемого в стране мороженого относится к среднему ценовому сегменту, продажи в котором за последний год выросли на 10%. Эконом-сегмент, на который приходится чуть более 30% продаж, вырос на 13%, доля премиум-марок сократилась на 4%.

В Европе мороженое R&R относится к категории масс-маркета, отмечает один из участников рынка. По его словам, то, что такие бренды, как Cadbury и Oreo, которые R&R выпускает по лицензии, уже представлены в России в других категориях (шоколад и печенье), облегчит их продвижение как мороженого. "У марок уже сформировался свой пул потребителей",— отмечает собеседник "Ъ".

Выход на новый рынок для производителя часто сопряжен с необходимостью адаптировать продукты под местные вкусовые предпочтения, именно поэтому Nestle в свое время начала производство пломбира "48 копеек",— добавляет Валерий Елхов.

Таким образом, стратегия компании Нестле во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. В России Нестле имеет 12 производств, в которые компания осуществляет постоянные инвестиции. Следовательно, Нестле соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями и вкусами потребителей.

В следующих параграфах мы рассмотрим организационную структуру и целевое управление в московском филиале ООО «Фронери Рус».

2.2. Анализ организационной структуры на примере компании ООО «Фронери Рус»

Возглавляет московский филиал ООО «Фронери Рус» - Генеральный директор. В обязанности входит долгосрочное и краткосрочное планирование прибыли; обеспечение информацией; постановка задач всем отделам предприятия и контроль их выполнения; определение маркетинговой политики организации; контроль за исполнением обязательств и договоров своего предприятия.

Генеральный директор – это человек, который своими действиями мобилизует, контролирует и нацеливает персонал компании на получение максимальной прибыли. Именно генеральный директор несет полную ответственность за все принятые решения, за результаты деятельности предприятия и сохранность его имущества.

Отдел маркетинга.

Главная функция маркетологов – это, несомненно, реклама. В функции отдела входят:

- исследование рынка (прогноз роста спроса, изучение и анализ важнейших рыночных показателей; исследование клиентов, потребительские предпочтения; формирование стратегий и планов, сегментация рынков);

- разработка товарной политики (формирование линейки и ассортимента продуктов; создание марочной политики, развитие сервиса и упаковки; увеличение уровня конкурентоспособности; и др.).

- установление ценовой политики (создание способов стимулирующих цен; установку ценовой направленности на расходы компании, положение спроса, конкурентов);

- организация путей распределения и выбор способов продажи товаров (выбор дилерских посредников; создание способов реализации изделий; формирование связей коммуникации с рынком; вознаграждения клиентов; проведения презентаций, выставок, демонстраций и т.д. Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж.

Директор

Отдел кадров

Отдел бухгалтерии

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел закупок и логистики

Отдел обработки заказов

Руководитель отдела

Старший менеджер по оптовой продаже

Старший менеджер по розничной продаже

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Руководитель отдела

Руководитель отдела

ст на скла

Территориальный менеджер

Товаровед

Кладовщик

Логист на складе

Торговый представитель

Торговый представитель

Специалист по подбору персонала

Специалист по кадровому делопроизводству 

Бухгалтер по документообороту

Бухгалтер по расчету заработной платы

Бухгалтер по расчетам с дебиторами

Менеджер-маркетолог

Менеджер по рекламе 

Менеджер по стратегии продаж 

Транспортный логист

Территориальный менеджер

Менеджер ВЭД

Специалист по приему и обработке заказов

Рис. 6. Организационная структура компании ООО «Фронери Рус».

Отдел продаж.

Департамент ставит плановые задачи по продажам и контролирует их выполнение, участвует в процессе бюджетирования филиалов, разрабатывает стратегию взаимодействия с партнерами.Также департамент разрабатывает и внедряет передовые технологии работы в области управления продажами, дистрибуции, логистики.

Финансовый отдел.

Задачей департамента является организация учета финансово-хозяйственной деятельности, эффективное использования всех видов ресурсов, ведение бухгалтерского и налогового учета, проведение расчетных операций с сотрудниками, партнерами и клиентами Группы Компаний.

Отдел обработки заказов.

Департамент обеспечивает эффективные и безопасные коммуникации с применением различных технологий связи, удовлетворяет потребности ООО «Фронери Рус» в программном обеспечении, отвечает за техническую и консультативную поддержку внедрения и эксплуатации различных технических систем и программных средств ИТ.

Также департамент занимается решением вопросов информационной безопасности: сохранность данных, контроль за соблюдением соответствующих политик, техническая поддержка систем охраны, видеонаблюдения, контроля, учета и доступа.

Отдел обработки заказов получает заказ от торгового представителя, проверяет в системе наличие товара, стоимость, время доставки и отправляет в следующие отделы для дальнейшей работы.

Отдел кадров.

Департамент по работе с персоналом и коммуникациям отвечает за людей Компании, а также за управление внешними и внутрикорпоративными коммуникациями. А именно:

• поиск и привлечение профессиональных и амбициозных кандидатов извне;
• мотивация на успех, информирование о возможностях для развития и карьерного роста в Компании;
• систематический мониторинг уровня заработной платы на рынке труда;
• поиск сотрудников с потенциалом внутри Компании, их мотивация и развитие.

Отдел логистики.

Подразделение отвечает за транспортное обслуживание бизнеса. Сотрудники департамента управляют автомобильным парком и складской техникой во всех подразделениях, в том числе организуют плановые закупки транспорта, его постановку на учет, подготовку к выходу на маршруты работы.

Руководство ООО «Фронери Рус» уделяет особое внимание вопросам соблюдения мер безопасности и охране труда при эксплуатации технических средств и транспорта. Данное направление, как и организация противопожарной безопасности на объекте, находятся в зоне ответственности административно-технического департамента.

Отдел обработки заказов.

Специалист по приему заказов принимает их, проверяет наличие необходимых параметров заказа (указание вида товара, его количества и т.д.) и реквизитов (координат) заказчика.

После этого он начинает обработку, которая заключается в оформлении соответствующих документов на товар (накладных, заявок на приобретение и т.д.), их переадресацию в соответствующее подразделение.

Далее он отслеживает и контролирует маршрут выполнения заказа, координирует работу исполнительных служб, вплоть до вручения заказа и оплаты его заказчиком. После всего цикла специалист по приему и обработке заносит все сведения о заказе в архив и делает отметку о его выполнении.

Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру организации ООО «Фронери Рус», определили обязанности в каждом отделе и в следующем параграфе мы разработаем мероприятия по усовершенствованию организационной структуры ООО «Фронери Рус».

2.3. Предложения по введению изменений в организационную структуру ООО «Фронери Рус».

Во время работы в организации мною было выявлено, что для более эффективной работы нам необходим дополнительный отдел по информационной поддержке сотрудников. Так как в нашей компании работает большое количество персонала и перестановка кадров довольно частое явление, бывает затруднительно и времязатратно найти нужного человека для решения срочного вопроса.

Информационно-аналитическая служба является основным центром, в котором концентрируется, обрабатывается и анализируется самая разнообразная внешняя информация. То же справедливо и по отношению к внутренней информации, но с некоторыми оговорками. Большая часть внутренней информации попадает в нее из других подразделений фирмы и в основном представлена в уже обработанном (стандартные формы статической отчетности), подготовленном для анализа виде. Таким образом, обозначаются основные задачи, стоящие перед информационной службой:

1) сбор, обработка и анализ внешней информации;

2) сбор, обработка и анализ внутренней информации;

3) долговременное хранение всей собранной информации для последующего ее использования в работе.

Систематизируем и обобщим основные проблемы и трудности, характерные для деятельности информационной службы:

- информационные отдел получает большие объемы информации из самых различных источников. Это приводит к невозможности одному человеку качественно обработать материал;

- как правило, основная масса информации представлена на бумажных носителях и имеет самую разнообразную форму представления. Это существенно затрудняет и замедляет ее предварительную обработку;

- на этапе обработки и преобразования данных в электронный вид возникает вероятность появления ошибок и ввода неправильной информации, что иногда может привести к искажению ситуации и выработки неверных рекомендаций;

- отдельно следует выделить проблему представления информации. Информация, которая предлагается конечному пользователю, должна быть лаконичной, конкретной, легко читаемой.

Предлагаются следующие шаги для их решения:

1) разграничение обязанностей между специалистами службы

2) внедрение современных компьютерных и информационных технологий работы с информацией.

Это не что иное, как информационная система (ИС). Создание ИС призвано решить следующий спектр задач:

- создание единого информационного пространства фирмы

- повышение эффективности деятельности информационной службы

- обеспечение оперативного доступа любого сотрудника со своего рабочего места к необходимой ему в данный момент информации

- повысить уровень профессиональной подготовки каждого сотрудника фирмы.

Основная цель работы департамента — обеспечение информационной поддержки на высшем уровне для всей компании в соответствии с темпами развития бизнеса.

Следующим предложением по улучшению эффективности организационной структуры является наличие тренера на предприятии ООО «Фронери Рус».

Менеджер/директор по обучению и развитию персонала (ДОиРП) - обеспечивает профессиональную подготовку и допподготовку сотрудников Компании к эффективному выполнению ими функциональных обязанностей и карьерному развитию.

Основными задачами ДОиРП являются:

• первичное обучение новых сотрудников Компании
• организация систематического планового обучения и развития сотрудников всех категорий: от торгового представителя, водителя, грузчика и до руководителей всех уровней.
• разработка и переработка учебных программ для сотрудников компании (тренингов, активных семинаров, комплексных обучающих программ, электронных дистанционных курсов и т.д.) под задачи бизнеса.

Внутренний тренер компании на уровне с руководящими менеджерами, должен заниматься разработкой и внедрением стандартов обслуживания покупателей. В любой коммерческой организации при общении с клиентами и заказчиками очень важным элементом (с точки зрения продаж) является использование скриптов - «продающих речевых стандартных модулей». Плюсом использования скриптов является получение предсказуемых позитивных результатов даже от неопытного (физически и морально неподготовленного) сотрудника. Задача внутреннего тренера - самостоятельно или с помощью коллег разработать скрипты с учетом специфики компании ООО «Фронери Рус».

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что компания ООО «Фронери Рус» занимает лидирующие позиции на рынке, развивает компанию в соответствии с международными реалиями и выпускает новую продукцию, основываясь на предпочтении покупателей. Так же важно не забывать о комфортной работе сотрудников, проводить анонимные опросы с целью улучшения качества работы внутри организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент как Управление – целая наука. 90% успеха предприятия зависит именно от руководства. Правильная организация, мотивация, контроль, координация, грамотное планирование и четкое определение целей, работа на конечный результат – основа высококачественной работы.

В результате проведённого исследования места и роли менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности компании по теме: «Менеджмент как организационно-целевое управление» можно сделать следующие выводы:

1. Залогом преуспевания предприятия, условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции становятся гибкость системы управления, способность к принципиальным изменениям в организационно-целевом поведении.

2. Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

- создание организационной системы управления;

- чёткое представление менеджера как о своих целях, так и о целях организации в целом, а также согласование целей всех членов компании с выходом через планирование на конкретный результат;

- распределение функций на всех звеньях управления;

-усиление ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений;

- создание системы контроля эффективности менеджмента;

- инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников).

3. Paзвитиe персонала в ООО «Фронери Рус» coздaeт oпpeдeлeнныe пpeимyщecтвa для caмoгo paбoтникa и для компании.

Плюсы для coтpyдникa:

• определённая cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти paбoтoй в компании, пpeдocтaвившeй вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo pocтa и пoвышeния ypoвня жизни;

• чёткoe видeниe личныx пpoфeccиoнaльныx пepcпeктив и вoзмoжнocть плaниpoвaть дpyгиe acпeкты coбcтвeннoй жизни;

Плюсы для компании:

• цeлeнaпpaвлeнныe coтpyдники cвязывaют cвoю пpoфeccиoнaльнyю дeятeльнocть с компанией, чтo пoвышaeт пpoизвoдитeльнocть тpyдa и cнижaeт тeкyчecть paбoчeй cилы;
• выявлeниe пoдгoтoвлeнныx coтpyдникoв для пpoдвижeния нa ключeвыe дoлжнocти.

4. В целях дальнейшего совершенствования качества и эффективности управления развитием персонала в ООО «Фронери Рус» можно порекомендовать:

- для качественного улучшения работы с работающей молодежью ввести в штатное расписание компании должность специалиста-координатора информационно-аналитической службы и менеджера/директора по обучению и развитию персонала;

- внедрить систему проектного управления: участие в проектах позволит сотрудникам проявить себя в качестве руководителей определённых структурных подразделений.

В заключении следует отметить, что в руках компетентного менеджера осуществление организационно-целевых изменений является мощным средством повышения эффективности управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ермошенко М. Менеджмент : Учебное пособие/ Николай Ермошенко, Сергей Ерохин, Олег Стороженко; Национальная академия управления. -К.: Национальная академия управления, 2006. −655 с.
2. Кириллова Н.Б. Менеджмент социокультурной сферы. — Екатеринбург: УрФУ, 2012. — С. 6,7,84. — 186с.
3. 3.Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2002. −59 с.
4. Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие/.-М:КноРус,2008.-176с.
5. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). 
6. Михненко П.А. Теория менеджмента ( Издание второе, переработанное и дополненное),2014 -640с. -10с
7. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. / За редактора  Москалюка  В. Е. — К.: КНЕУ, 2002. — 252с.
8. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.
9. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М: Инфра М , 2009. - 832с.
10. https://froneri.ru/