Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что важную роль человеческих ресурсов при производстве благ, управление человеческими ресурсами в менеджменте выделяется в особый вид деятельности, отличающийся от методов использования любых других производственных ресурсов организации.

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации.

Объектом изучения в настоящей работе является – управление человеческими ресурсами.

Предметом исследования являются показатели эффективности персонала.

Цель данного исследования заключается в том, что бы проанализировать показатели эффективности персонала, по которым возможно оценить труд персонала и формирование системы вознаграждения по ним.  

Исходя из заявленной цели для выполнения работы был определен следующий круг задач:

• выявить теоретические основы планирования показателей по персоналу организации;
• исследовать кадровый состав ООО «Санаторий «Тамара»;
• разработать новую систему оплаты на основе показателей труда работников ООО «Санаторий «Тамара».

Теоретической и методологической основой являются теоретические положения, изложенные в работах отечественных авторов, нормативные документы, касающиеся управления человеческими ресурсами.

Информационную базу исследования составили внутренние материалы ООО «Санаторий «Тамара», информация, размещенная в глобальной сети Internet.

Методология исследования основана на принципах диалектической логики, системном подходе, анализе и синтезе теоретического и практического ма­териала. Применены проверенные практикой методы: выборки, группировок, сравнения и обобщения.

Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в ходе исследования. Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ПЕРСОНАЛУ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Цели и задачи планирования персонала

Приоритетная роль планирования в управленческой деятельности в полной мере проявляется и в управлении персоналом. Всю основную работу в этой области можно представить, как кадровое планирование плюс практическая работа по реализации планов и текущих задач, осуществление конкретных мероприятий [13, с. 101]. Таким образом, планирование сопровождает и направляет всю деятельность по управлению сотрудниками.

Планирование персонала представляет собой определение целей и мероприятий по обеспечению организации персоналом оптимального количества (кадровый состав) и качества (компетентность и мотивированность) и его эффективному использованию в интересах организации [4].

Кадровое планирование - одна из важнейших функций современных служб персонала, осуществляемая при активном участии других подразделений, и прежде всего, планово-экономического отдела, а также комиссии (бюро, сектора, группы) компании по стратегическому планированию [12, с. 75].

В российских компаниях перечень подразделений, занимающихся кадровым планированием, а также их названия довольно сильно различаются. Это объясняется не только особенностями строения компаний и областей их деятельности, но и сравнительно низким уровнем развития сферы управления персоналом. На многих предприятиях отсутствуют отдельные HR-службы, которые призваны интегрировать работу участвующих в планировании отделов: кадров, найма, оценки и развития персонала, организации и оплаты труда, социального развития, охраны труда и др. Между тем независимо от названия подразделений, занимающихся кадровым планированием, по существу вся основная практическая работа в этой области лежит в сфере управления персоналом и требует самого активного участия специалистов кадровых служб.

В современном деловом мире наблюдается тенденция прямой связи уровня развития предприятия и его успехов с развитостью и эффективностью кадрового планирования, а также ведущей ролью службы персонала в его осуществлении. В передовых компаниях расширяется сфера планирования. Сегодня она не сводится лишь к традиционному обеспечению организации работниками, а распространяется на все области управления персоналом: использование, развитие, оценку, мотивацию сотрудников, компенсацию труда, оптимизацию расходов на персонал и др. Планирование проникает во все сферы и на все уровни организации (всюду, где есть персонал), охватывает как линейный, так и функциональный аспекты управления [13].

Содержанием кадрового планирования могут быть весьма разнообразные задачи: освоение новых стандартов качества, внедрение командной организации труда и новой схемы мотивации персонала, распространение кооперативного стиля руководства и техники управления по целям, внедрение передовых методов оценки сотрудников и эффективности деятельности служб персонала, введение эффективной системы кадровой безопасности и т. п. Чем вызвана первостепенная значимость кадрового планирования для современных организаций и как оно осуществляется на практике?

Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить оптимальный состав кадров, пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования, наметить мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации. [12]

Планирование персонала непосредственно определяет: когда, где, сколько, какой квалификации и мотивации понадобится сотрудников, сколько они будут стоить, как обеспечить организацию такими работниками и как их эффективно использовать.

Кадровое планирование позволяет [1]:

• рационализировать управление кадровым составом, глубже понять его сегодняшнее состояние, предвидеть будущее и заранее подготовиться к переменам, а также инициировать некоторые из них: например, своевременно подготовить персонал к внедрению новых технологий, производству нового вида продукции или услуг;

• своевременно увидеть и реализовать новые возможности компании, заметить угрозы, избежать грядущих опасностей (например, ухода ключевых специалистов к конкурентам). Обнаружение и использование новых возможностей - главная задача планирования;

• минимизировать ошибки при принятии решений, избежать конфликтов между целями компании в сфере персонала, производства, маркетинга и других, интегрировать эти цели для решения важнейших стратегических задач;

• обеспечивать последовательность и однонаправленность всей работы по управлению персоналом как с точки зрения структуры управленческой деятельности (соответствие между кадровой философией, стратегией, политикой и оперативным управлением персоналом), так и с точки зрения единой направленности деятельности всех кадровых подразделений (отделов кадров, социального развития, труда и заработной платы, центра профессионального обучения, службы персонала), а также линейных менеджеров. Очевидно, что если деятельность различных субъектов управления персоналом тщательно не спланирована, то неизбежны разного рода неувязки (дублирование, конфликты), что резко снижает эффективность управления в целом;

• оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов. Планирование позволяет рационально распределять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать рациональное, экономное использование всех средств;

• концентрировать усилия на решении приоритетных, наиболее важных для управления персоналом и для всей организации задач, обеспечивать их ресурсную и иную поддержку со стороны других подразделений и их руководителей. Это проявляется, например, в том, что важная задача обучения сотрудников новым методам работы, на решение которой несколько лет не находилось средств и времени, будучи включенной в кадровый план, получает долгожданные ресурсы и поддержку руководства;

• полнее учитывать интересы и пожелания работников, обеспечивая тем самым их удовлетворенность трудом и пребыванием в коллективе. Кадровое планирование непосредственно ориентировано на учет интересов работников, их гармоничное сочетание с целями организации;

• повышать эффективность управления и деятельности компании в целом вследствие действия вышеназванных и некоторых других факторов. Тот, кто не имеет развитого кадрового планирования, лишен будущего. Он живет лишь сегодняшним днем и превращается в раба ситуации, поскольку вынужден слепо и, как правило, с запозданием реагировать на уже обострившиеся проблемы и требования, разрешать многочисленные конфликты. [1]

Эти и некоторые другие достоинства кадрового планирования персонала делают его одной из важнейших составных частей бизнес-планирования.

Разработка планов относительно персонала, осуществляемая в общей системе планирования организации, неразрывно связана с другими видами корпоративного планирования. К важнейшим элементам (видам) планирования компании относятся:

• планирование сбыта (маркетинга), определяющее, какое количество продукции или услуг будет востребовано потребителями, как, какими методами следует обеспечивать сбыт продукции, спрос на нее;

• планирование производства, намечающее, сколько и какой продукции (услуг) нужно произвести, как это сделать;

• планирование персонала (его характеристики мы уже дали выше);

• финансовое планирование, определяющее структуру распределения и использования денежных средств, согласование доходов и расходов и получение определенной нормы прибыли;

• планирование снабжения, т. е. обеспечения компании сырьем, материалами, электроэнергией, разного рода услугами сторонних организаций;

• планирование инвестиций (капиталовложений) устанавливает расходы на имущество долгосрочного использования: строительство новых производственных площадей, офисных помещений, закупку дорогостоящего оборудования и т. д.;

• организационное, или структурное, планирование, определяющее организационную структуру компании, формы разделения и интеграции труда.

Существуют и некоторые другие виды организационного планирования, выделяемые по другим критериям и имеющие, как правило, более частный характер либо вызванные особыми обстоятельствами, в которых находится компания; например, планирование развития социальной сферы, антикризисное, проектное планирование и т. д.

Особое место среди всех видов корпоративного планирования в современном производстве занимает планирование персонала. В передовых компаниях оно взаимодействует с другими видами планирования в двух аспектах. [6]

Аспект 1. Планирование персонала участвует в процессах формирования всех планов, определяет потенциальные возможности компании с точки зрения ее человеческого капитала, вносит в производственные, маркетинговые, финансовые и другие планы «человеческий аспект», представляет в них специфические потребности развития управления персоналом.

Так, реалистичность производственной цели изготовления высокотехнологичной, наукоемкой продукции (или даже просто современного конкурентоспособного отечественного автомобиля, которого так не хватает в России) прямо зависит от планирования качества персонала, компетентности и мотивированности руководителей, конструкторов, инженеров, технологов, сборщиков и т. д. В финансовом планировании также непосредственно присутствуют потребности и цели управления персоналом, например учитываются разнообразные расходы на персонал.

Аспект 2. Планы в отношении персонала являются важнейшей составной частью генерального (общесистемного) планирования компании. Стратегический компонент управления человеческими ресурсами наиболее тесно интегрирует всю систему кадровых планов в генеральное планирование, подчиняет его решению наиболее важных производственных задач всего предприятия. Это, в частности, означает, что через стратегическое планирование персонала система кадрового планирования подчиняется общим производственным и иным задачам компании, становится частью ее стратегии.

Классификация кадрового планирования [11]

Классификация 1. В зависимости от сроков и важности решаемых задач: стратегическое и оперативное.

Стратегическое планирование персонала представляет собой вид корпоративной деятельности по определению наиболее важных для компании долгосрочных целей в области состава персонала и его использования, указывающих на то, с каким персоналом и как можно реализовать генеральную стратегию. Оно также намечает основные мероприятия по достижению этих целей. Его общее организационное назначение: в соответствии с производственными, экономическими и другими стратегическими целями компании определить основные направления развития персонала и управления им на длительную перспективу. Стратегическое планирование осуществляется обычно на срок свыше одного года, иногда на пять и более лет.

Оперативным является преимущественно краткосрочное (до одного года) планирование по достижению стратегических целей в конкретных условиях, а также разработка мероприятий, вызванных сравнительно неожиданными изменениями ситуации. Оперативное планирование, в противоположность стратегическому, делает особый акцент не столько на определении целей, сколько на разработке конкретных мероприятий.

Некоторые авторы наряду со стратегическим и оперативным выделяют также тактическое планирование. Оно представляет собой среднесрочные проекты и характеризует преимущественно уровень средних в управленческой иерархии подразделений организации (например, цеха), в то время как стратегическое планирование соотносимо главным образом с уровнем всей организации (хотя в нем участвуют и подразделения более низкого уровня), оперативное - с уровнем ее первичных подразделений (бригада, сектор).

В практике корпоративного планирования чаще используется его деление на стратегическое и оперативное, хотя в некоторых странах, в частности в Германии, имеющей богатые традиции рационализма и планирования, довольно широко применяется и тактическое планирование персонала.

Классификация 2. В зависимости от срока, на который производится планирование: долгосрочное (свыше одного года), среднесрочное (месяцы) и краткосрочное (дни, недели). [11]

Классификация 3. В зависимости от объекта планирования: коллективное и индивидуальное.

Коллективное планирование включает определение потребности компании (организации) и (или) ее отдельных подразделений в персонале: например планирование обеспечения персоналом, использования персонала, расходов на персонал и т. д. К индивидуальному, прежде всего, относится планирование личной карьеры.

Классификация 4. В зависимости от уровней системной организации:

• общее или генеральное - уровень всей компании;

• линейно-функциональное - уровень составляющих компанию линейных (цехи, отделы, бригады и т. п.) и функциональных подсистем (производственной, снабженческой, маркетинговой, финансовой, кадровой и т. д.);

• операционное - уровень действий (операций) отдельных сотрудников. [11]

1.2. Трудовые показатели кадровых ресурсов

Труд определяет результативность и эффективность через правильность и качество решений, действий, взаимодействия в процессах с ресурсами [13, с. 209].

Качество решений определяют: цель, стратегия, тактика, ресурсы, персонал. Базис качества решений: предпринимательские способности, компетенции, работоспособность, организация и управление.

Качество действий определяется: качеством решений, тактикой, персоналом, процессами, ресурсами. Базис качества действий: компетенции, работоспособность, организация и управление.

Качество взаимодействия определяется: качеством решений и действий, тактикой, процессами, ресурсами, качеством персонала. Базис взаимодействия: работоспособность, личности, организация и управление.

Качество получения продукции (соединения ресурсов трудом) определяется: качеством решений, действий, взаимодействия; процессами; ресурсами; качеством персонала. Базис продукции: компетенции, работоспособность, организация и управление, качество процессов [13, с. 209].

Стоимость доходов и прибыль, тем самым, определяются качеством персонала и труда, а качество персонала и труда базируются на компетенциях, работоспособности, организации и управлении, общении во внутренней среде, коммуникациях во внешней среде.

Структура показателей труда:

1          уровень - показатели результативности и эффективности (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

2          уровень – составляющие аналитические показатели (ПРИЛОЖЕНИЕ 2):

- Показатели кадровой структуры.

- Показатели решений и действий.

- Показатели организации и управления трудом. Организационный капитал.

- Показатели условий труда.

В чем выражаются: рационализация затрат, конкурентные преимущества, гуд-вилл, расширение видов деятельности. Базируется на накопленных знаниях, выражающихся  в процессах, ресурсах, труде, достижениях во внешней среде, уровнях компетенций.

Показатели организационного капитала:

1.        Содержание и развитие системы корпоративных стандартов. Применение ее на практике.

2.        Результативность бизнес-процессов и деятельности в целом.

3.        Совершенствование бизнес-процессов.

4.        Уровень организации и управления, конкурентные преимущества в организации и управлении.

5.        Динамика потенциалов и кпд. ТДС. Гуд-вилл.

Влияние и роль проекции труда на результативность и эффективность:

Продуктивность труда – мощность производства товаров, количество, качество товаров (качество, стоимость активов, пассивов).

Производительность труда – через стоимость и потребление ресурсов в процессах на стоимость продукции.

Эффективность труда – себестоимость продукции и деятельности.

На внешнюю среду - через количество и качество предлагаемых товаров, цену, совершенствование товаров, новый товар, преимущества, продажную политику.

На «процессы» - содержание, выполнение, производительность, технология, качество, себестоимость процессов.

На «ресурсы» - виды, количество, качество, потребление ресурсов, преимущества.

Показатели по персоналу (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Персонал обеспечивает получение дохода и прибыли через труд в процессах на основании профессиональных качеств (компетенций и работоспособности), взаимодействия между собой, коммуникаций во внешней среде, соединяя ресурсы в продукт.

Результат = Персонал х Труд

Структура показателей качества персонала:

1.        Показатели человеческого капитала (лидеры, компетенции, работоспособность, развитие).

2.        Показатели взаимодействия. Социальный капитал.

3.        Показатели корпоративной культуры и отношений.

4.        Показатели внешних коммуникаций.

Проявляется в достижениях во внешней среде (рынок), формировании организационного капитала, увеличении человеческого капитала, выражается в применении знаний, стабильности коллектива, обмене знаниями, опытом.

Пути развития: совещания, рабочие группы, стажировки, курсы, порталы внутри компании.

Доверие к руководству, между сотрудниками.

Показатели социального капитала:

1.        Наличие каналов обмена компетенциями: внутренний портал, доведение необходимой информации до сотрудников, соблюдение организационных документов, проведение внутренних совещаний, тренингов, семинаров и другие.

2.         Культура общения: формы, стили и т.д.

3.        Командообразование, взаимоотношения между сотрудниками.

4.        Связи с партнерами, поставщиками, клиентами: формы и содержание коммуникаций, количество результативных коммуникаций, результаты – удержание клиентов и т.п.

5.        Текучесть кадров.

Конкретный набор применяемых показателей и индикаторов зависит от специфики конкретного бизнеса и деятельности.

Главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий. Недостаточно иметь индикаторную панель, нужно правильно и умело применять ее для результативности и эффективности! [14]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ООО «САНАТОРИЙ «ТАМАРА»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Санаторий «Тамара».

Юридический адрес: 183050, г.Мурманск, пр. Ледокольный, дом 6.

Санаторий «Тамара» открыт 15 октября 1994 г. как санаторий-профилакторий для медицинских работников. В 1996 году получил статус санатория, а в 2002 году из филиала Мурманской областной организации профсоюза работников здравоохранения РФ преобразован в ООО «Санаторий «Тамара».

Санаторий расположен в экологически чистом районе г. Мурманска, располагает современной лечебной базой и рассчитан на 90 мест. За годы работы около 15 тысячи жителей Мурманской области получили лечение и оздоровление в санатории.

Санаторий «Тамара» - уникальный современный проект в санаторной отрасли Мурманска. Будучи местом клубного семейного отдыха, санаторий «Тамара» предоставляет своим гостям широкий спектр услуг на высоком уровне.

Большой номерной фонд санатория в 45 номеров предоставляет своим гостям возможность выбора места расположения в вечнозеленом парке.

Сегодня медицинский центр санатория открыт для всех, кому необходима эффективная медицинская помощь. Высокий профессионализм врачей не только обеспечивают быструю и точную постановку диагноза, но и позволяют отслеживать, насколько эффективно проходит лечение. Для каждого пациента разрабатывается индивидуальная программа диагностики, лечения и реабилитации. Вы всегда получите рекомендации ведущих специалистов в области Вашего заболевания, полезные советы и напутствия после прохождения курса лечения. Организация лечения осуществляется с учётом личных пожеланий пациентов.

В настоящий момент действуют программы:

• лечение и оздоровление;
• лечение и оздоровление детей;
• лечение профзаболевания;
• лечение и оздоровление работающих во вредных производственных условиях;
• лечение льготной категории граждан, а также другие разнообразные программы санаторно-курортного лечения и оздоровления, в том числе программа эндоэкологической очистки организма;
• реабилитация инвалидов.

Всего на предприятии работает тридцать семь человек (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Санаторий «Тамара»

2.2. Оценка персонала предприятия

На предприятии не существует оформленной документально кадровой политики предприятия, однако это не означает, что кадровой работы не проводится.

Трудовые отношения между предприятием и сотрудниками происходят на основании Трудового Кодекса РФ, работа сотрудников регламентируется процедурами и правилами, принятыми на предприятии (правила внутреннего трудового распорядка).

Кадровая работа в основном направлена на поддержание трудовой мотивации, поддержание стабильности персонала и постоянства кадров, развитие персонала - обучение, повышение квалификации.

Среди врачей и среднего медперсонала около четверти - специалисты высшей категории, более половины - специалисты первой и второй категории. Непосредственное руководство деятельностью Санатория осуществляет Генеральный директор.

Генеральный директор имеет заместителя.

Генеральный директор санатория:

- утверждает структуру и штатное расписание Санатория в пределах средств, направляемых на оплату труда, утвержденных бюджетной сметой и сметой доходов и расходов от приносящей доходы деятельности;

- определяет численность, квалификационный и штатный составы Санатория, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры;

- устанавливает размер оплаты труда работника в соответствии с тарифно-квалификационными требованиями, определяет виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах средств, направляемых на оплату труда;

- несет персональную ответственность за деятельность Санатория, в том числе за невыполнение задач и функций Санатория, а также за несвоевременное представление отчетности и результатов деятельности Санатория, за нецелевое использование средств федерального бюджета, принятие обязательств сверх доведенных лимитов бюджетных обязательств и средств, полученных в установленном порядке от приносящей доход деятельности, а также другие нарушения бюджетного законодательства Российской Федерации.

В структуре Санатория на 01.01.2017 в штатном расписании значились:

- всего- 37 ставок, в том числе: врачебный персонал – 10; - средний медперсонал – 13; - младший медперсонал – 8; - прочий персонал – 6

Таблица 1

Сведения о численности и составе работников ООО «Санаторий «Тамара», их образовании

Наименование показателей	2014 г.	%
Среднесписочная численность работников	37 чел.	100%
Работники возраст, которых составляет менее 25 лет	5 чел.	13%
Работники возраст, которых составляет от 25 лет до 35 лет	11 чел.	29%
Работники возраст, которых составляет от 35 лет до 55 лет	17 чел.	48%
Работники возраст, которых составляет более 55 лет	4 чел.	10%:
Из них Имеющие среднее полное общее образование	6 чел.	18%
Имеющие среднее начальное и (или) профессиональное образование	16 чел.	42%
Имеющие высшее профессиональное образование	15 чел.	40%

Рисунок 2 – Возраст сотрудников ООО «Санаторий «Тамара»

Рисунок 3 – Образование сотрудников ООО «Санаторий «Тамара»

На каждом рабочем месте установлен компьютер.

На компьютеры установлены все необходимое программное обеспечение, включающее программы:

– «1С: Бухгалтерия»,

– справочные системы «Гарант» и «Консультант Плюс».

В офисе ООО «Санаторий «Тамара» имеется ксерокс, два принтера и сканер.

Секретарь-инспектор по кадрам относится к категории исполнителей, организации.

На должность секретаря-инспектора по кадрам принимается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование.

В своей деятельности секретарь-инспектор по кадрам руководствуется:

– нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

– Уставом предприятия;

– правилами внутреннего трудового распорядка;

– приказами и распоряжениями генерального директора;

–должностной инструкцией.

На исполнителя этой должности возлагаются следующие функции:

Ведение кадрового делопроизводства.

Ведение учета персонала.

Инспектор отдела кадров обязан:

1. Своевременно оформлять приемы, переводы, увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора.
2. Вести личные дела сотрудников, своевременно вносить в них изменения и обеспечивать их хранение.
3. Вести учет личного состава, вести программу “Кадры” и своевременно вносить в нее изменения по личному составу.
4. Вести трудовые книжки сотрудников, своевременно вносить в них изменения и обеспечивать их хранение.
5. Своевременно оформлять отпуска, больничные листы сотрудников.
6. Своевременно проверять данные по учету отработанного времени (данные программы SKD, передаваемые из подразделений табеля учета использования рабочего времени).
7. Своевременно выдавать по запросам сотрудников справки, копии трудовых книжек.
8. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей Фирмы по результатам их работы независимо от личного отношения.
9. Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений.
10. Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности.

Непрерывно повышать свой профессиональный уровень.

Инспектор отдела кадров имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководителя отдела и руководителя организации по направлению деятельности.
2. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.
3. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.
4. Вносить на рассмотрение директора по персоналу и начальника отдел кадров предложения по улучшению деятельности отдела и Фирмы и совершенствованию методов работы; варианты устранения имеющихся в деятельности компании недостатков.
5. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.
6. Запрашивать лично или по поручению руководства от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции
8. Требовать от директора по персоналу и начальника ОК содействия в исполнении должностных обязанностей, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.
9. Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

Инспектор отдела кадров несет ответственность за:

1. Нечеткое и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей - взыскание в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации
3. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Нарушение трудовой дисциплины и несоблюдение внутренних правил трудовой деятельности – в пределах, определенных внутренними нормативными документами фирмы.

1. Некорректное отношение к сотрудникам фирмы – в пределах, определенных директором по персоналу и начальником отдела кадров.

ООО «Санаторий «Тамара», если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу. Премии работникам выплачиваются за выполнение утвержденного плана.

С этой целью устанавливаются основные положения для вовлечения работников, а именно:

1. усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;
2. повышение профессионализма работников;

При оплате труда рабочих действуют: сдельно – премиальная и повременно – премиальная системы оплаты труда.

В дополнении к заработной плате ООО «Санаторий «Тамара» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «САНАТОРИЙ «ТАМАРА»

3.1. Разработка мероприятий по улучшению системы мотивационных процессов труда

Совершенствование оплаты труда работников в ООО «Санаторий «Тамара» всегда было, есть и будет актуальной проблемой. Этот императив определя­ет постоянно изменяющаяся производственная среда: повышение требований к качеству медицинской помо­щи, внедрение новой диагностической и лечебной аппа­ратуры, изменение технологии терапевтических процедур, расширение ассортимента препаратов. Однако не только оснащенность учрежде­ния высокотехнологичным оборудованием решает про­блему качества. Персонал лечебных и диагностических отделений может обеспечить высокий уровень оказания медицинских услуг только при постоянном стремлении к инновациям. Человека можно заставить сделать, но нельзя заставить захотеть. Мотивирование эффективно­сти и качества является обязательным компонентом сис­темы оплаты труда [7, с. 185].

Труд в учреждениях здравоохранения по-прежнему не способен обеспечить нормальный уровень жизни со­трудников. Отсутствует эффективная система стимули­рования труда, поскольку в оплате работы процветает «уравниловка», размеры заработков мало зависят от личного трудового вклада работника в результат дея­тельности всего коллектива. Руководители ориентиру­ются на «безотказного работника» вместо того, чтобы делать ставку на высокопрофессиональных и инициа­тивных специалистов. При этом сохраняется низкий уровень трудовой и производственной дисциплины, что также предопределяет низкое качество услуг и безответ­ственное отношение к труду.

Для изменения ситуации необходима смена стереоти­пов в технологии управления собственной деятельнос­тью. Это имеет прямое отношение как к руково­дителям, так и к исполнителям. Мы привыкли считать всю деятельность активностью, в то время как актив­ность может проявляться реактивностью или проактивностью. Существенная разница здесь заключается в от­ношении к действительности. Когда человек в своих жизненных ситуациях пассивно реагирует на внешние условия, он проявляет реактивность. Реактивные лю­ди — это люди обстоятельств: в жизни они плывут толь­ко по течению, их эмоции зависят от того, как «лягут кар­ты» в этот день. Проактивный человек всегда направляет свои усилия на зону своего влияния, тем самым расширяя постепенно свои возможности. Следовательно, проактивность определяется как способность активно осуществ­лять выбор цели и средств достижения адекватной цели, подчинять ей свои стремления, мысли, чувства, действия, проявлять инициативу, отвечать за себя, за действия сво­их последователей, за осуществление поставленной цели и решение соответствующих ей задач.

Анализируя явление проактивности, важно понять, что существует некий набор факторов, стимулирующих ее. Один из них — персональная инициатива. Люди — не всегда пассивные «реципиенты» внешних факторов. Очень часто большинство из нас стремятся менять обсто­ятельства, тем самым изменяя положение стартовой точ­ки и ускоряя процесс достижения другой точки. Среди других факторов, инициирующих проактивное поведе­ние, можно назвать ориентацию на расширение личной эффективности за счет принятия на себя дополнитель­ных обязанностей, получения некой обратной связи — информации от потребителя. Также существует ряд внешних факторов, которые влияют на проактивность. Это организационная культура, нормы, управленческая поддержка. Помогают ли эти факторы проявлениям проактивности или, возможно, наоборот, гасят инициативу и желание принимать решения?

Проактивный человек всегда направляет свои усилия на зону своего влияния, тем самым расширяя постепен­но свои возможности. Он не волнуется и не нервничает по поводу подорожания цен на нефть и бензин (если он не имеет прямой возможности как-то повлиять на них). Вместо этого он заботится о том, как повысить свой до­ход, чтобы повышение цен на него не повлияло, то есть смещает акцент своего внимания.

Концентрируясь на сфере своих возможностей, лич­ность ощущает в себе больше силы и уверенности. Чело­век становится оптимистом, так как способен изменить возникшую ситуацию. Он становится властелином собст­венной судьбы. Само это ощущение смещает жизнь в по­ложительную сторону. Проактивных и реактивных лю­дей отличает главным образом их отношение к действи­тельности и то, на чем они акцентируют свое внимание. Проактивность распространяется не только на сферу действий человека, но и на сферу его эмоций. Все начинается с мышления, со способа восприятия этого мира. Если мышление работника проактивно, то и его действия рано или поздно становятся проактивными. Проактивность — это акцент на личных способностях повлиять на ситуацию.

Особенностью современного периода развития стра­ны (с точки зрения технологии управления) является сочетание нестабильности, хаотичности в подборе спо­собов управления и их реализации. Одновременно су­ществует внешняя необходимость в таких «техниках» уп­равленческой деятельности, которые могли бы обеспе­чить прорыв в общий поток мировой экономики и цивилизационного устремления к качеству во всех ас­пектах жизни человека.

Осознание существующего положения дел обосно­вывает содержание современных требований к практи­ке и технологии управления, к формированию или кор­рекции профессиональных качеств лиц, принимающих решения и участвующих в реализации решений. Если концептуально выразить сущностное основание таких требований, то можно ввести общий признак «техники» управления, адекватной внешним условиям: управле­ние должно быть рефлексивным. В эпоху тотального менеджмента качества необходима рефлексивная са­моорганизация каждого участника производственного процесса. Такие работники могут своевременно вписы­ваться как в фиксированные рамки требований выше­стоящих управленцев, так и в ситуации, порождающие необходимость быстрого нахождения строго опреде­ленных, но не долговечных рамок организации деятель­ности.

Человек, принимающий решение, вынужден нахо­дить решения, опирающиеся на то, что он предопреде­лил для себя. Вся управленческая структура организа­ции зависит от динамики и результативности рефлек­сивного самообеспечения лица, принимающего решения. Более того, чтобы нейтрализовать влияние быстро меняющихся условий (как внешних, так и внут­ренних) для учреждения, чтобы выделить осмысленные периоды полного соответствия системе требований, га­рантировать соответствие им и готовность к переопре­делению содержания норм и правил, лицо, принимаю­щее решение, должно также опираться и на способ­ность к рефлексивной самоорганизации нижестоящих управленцев и исполнителей.

Рефлексия является основополагающим интеграль­ным механизмом выработки требований к «своей» деятельности у любого специалиста. Центральным звеном рефлексии выступает проблематизация предшествующе­го опыта. Рефлексия, как специфический механизм, реа­лизует три исходных функции: реконструкцию происшед­шего, идентификацию причины затруднения и динамики ее «тормозящего» влияния на действие и конструирова­ние измененного способа действия. Эти три функции вы­ражают переход от прошлого к будущему через границу двух ориентаций — сохранение и изменение действия. Реализация этих исходных функций может происходить в дилетантской форме (стихийной, ситуационной, индивидуальной) или в профессиональной (культуросообразной, нестихийной, надситуационной, надиндивидуальной). Конкретным условием перехода от одной формы рефлексии к другой выступает введение интеллектуаль­ных критериев (концепций, понятий, категорий, мировоз­зрений) и духовных критериев (идеалов, ценностей). Ре­флексивная самоорганизация должна не просто ориенти­роваться, но и подчиняться требованиям критериев.

Человеческий ресурс — ресурс особый. Несмотря на различные профессиональные и личностные характери­стики, человек не будет трудиться с отдачей до тех пор, пока он не увидит личной мотивации. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в организации должна быть правильно сконструирована система мотиваций, и прежде всего мотивация матери­альная [2].

В производственной практике существуют различные системы премирования. При «братском» подходе пре­мию делят всем поровну, а при сдельном подходе выпла­чивается определенная доля от суммы совершенных ра­ботником продаж или оплаченных услуг. При субъектив­ном подходе руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. Каждый из подходов имеет сущест­венные недостатки, которые снижают эффективность данного инструмента мотивирования сотрудников. [9]

Мы исходили из того, что премиальная система должна решать и предупреждать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение производительности труда, нежелание учиться и стимулировать правильное производственное поведение. То есть стимулиро­вать проактивность персонала на основе профессио­нальной рефлексивной самоорганизации. Правильное производственное поведение — это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (со­трудника, подразделения в учреждении, организации в целом), позволяющие достичь целей учреждения. Пре­миальная система включает в себя описание правиль­ного поведения путем постановки целей для каждого объекта управления. Описание поведения производится через перечисление ключевых производственных процессов. Это позволяет довести полноту описания деятельности до 80—90%. Критерии оценки выполнения задач определены с по­мощью известной технологии SMART [Specific (Конкрет­ная), Measurable (Измеримая), Attainable (Достижимая), Relevant (Важная), Time-bounded (Конечная во време­ни)]. Суть технологии заключается в том, чтобы выбран­ная цель соответствовала всем пяти критериям. Опреде­ление ключевых процессов осуществляется субъектом управления. Совместно с трудо­вым коллективом определяется весомость (ценность) ключевых процессов в баллах. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Каждому сотруднику, в свою очередь, проще распреде­лять свои силы и время между задачами, когда точно оп­ределены приоритеты с помощью проставленных весов (баллов). Учет баллов сотрудниками осуществляется самостоятельно путем ведения табеля трудового участия. Записи в табеле учета трудового участия должны соот­ветствовать данным журналов учета анестезий и работы палаты посленаркозной интенсивной терапии. Данные учета трудового участия каждого сотрудника доступны всему коллективу для ознакомления и взаи­мопроверки.

Назначение премии производится после подсчета общей суммы баллов всех сотрудников отделения. За­тем, исходя из суммы премиального фонда, определяется стоимость одного балла. После этого вычисляются индивидуальные премии путем умножения стоимости одного балла на индивидуальную сумму баллов, выра­ботанную за период премирования. Старшая медицин­ская сестра премируется на основании произведения среднего количества баллов медицинской сестры на коэффициент 1,5. Заведующий отделением вправе снимать с подчиненных определенное количе­ство баллов, уменьшая размер премии за недостаточ­ное качество работы, бездеятельность и непринятие решения по вопросам, входящим в компетенцию долж­ностного лица, несоблюдение этических норм или не­выполнение должностных обязанностей, нарушение санитарно-эпидемического режима в отделении. Этими же полномочиями наделена старшая медицинская сес­тра по отношению к среднему и младшему медицинско­му персоналу.

Вычисление сумм премиальных выплат осуществля­ется с использованием компьютерной программы EXEL.

Премиальная система в данном виде используется с 2014 г. Она позволила увеличить производительность труда персонала более чем на 200% за счет повышения производственной активности и снижения затрат рабо­чего времени, связанных с личной неорганизованностью работников.

Таким образом, внедрение данной премиальной сис­темы позволила эффективно решать задачи, стоящие пе­ред отделением, по увеличению объема выполняемых задач без увеличения штата.

Оплата за конкретные дела может производиться в форме дополнения к базовому окладу при оценке индивидуальной деятельности. Каждый сотрудник должен иметь ряд целей на год и оценки их достижения в конце года. В зависимости от степени и качества последних он награждается дополнительным заработком.

Достоинство схемы:

- улучшение индивидуальной деятельности,

- определенная связь с результатами деятельности компании,

- сохранение и лучший отбор работников штаба.

Недостатки:

- схема может вызывать сверхсоперничество между работниками штаба и другим персоналом, что мешает внедрению командной культуры,

- она может толкать менеджеров к игнорированию неформальных отношений в штабе,

- схему трудно унифицировать применительно к работникам разных направлений,

- она требует дополнительных времени и ресурсов администратора.

Список действий.

1. Создание комитета по схеме.

2. Определение роли и области действия схемы.

3. Сбор информации.

4. Эскизный набросок схемы.

5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность.

6. Разработка пилотного варианта схемы.

7. Ее пересмотр и развитие.

Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии. Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени достижения целей и т.д.).

Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить итог индивидуально с ним в конце года.

Что надо и чего не надо делать при введении схемы.

Надо:

- привлекать работников соответствующего профсоюза,

- широко сообщать о достоинствах схемы для персонала,

- непрерывно заниматься ее улучшением.

Не надо:

- усложнять схему,

- забывать о тренировках штаба,

- скрывать результаты применения схемы [5].

На предприятии ООО «Санаторий «Тамара» разработана следующая система мотивации персонала:

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

- Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

- Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

- Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

- Небольшие административные затраты.

- Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

- Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

- Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

Программа может не учитывать реальных достижений [15].

Широкое использование поощрений для сотрудников отделов продаж обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации.

1. Схема твердого оклада.

При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада.

Данная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников.

Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

2. Схема комиссионных.

Комиссионные выплачиваются сотрудникам в зависимости от их объема оказанных услуг.

Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Сотрудники имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных исполнителей, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на оказанные услуги прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Исполнители сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся услуг, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых услуг отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения сотрудников могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает исполнителей пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

Компания платит своим сотрудникам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Можно заметить, что компонента твердого оклада в данной схеме значительна. Процентное разбиение составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграждение. Схема совмещения обеспечивает не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несет в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Сотрудники имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда [19].

«Performance Share plan» (Долевое вознаграждение по результатам деятельности). Премиальный фонд рассчитывался, исходя из суммы набранных долей за год. Сумма «долей» определялась, исходя из должности (статусное количество) и достигнутых результатов. Стоимость доли определялась, исходя из выполнения ССП (ССП - система сбалансированных показателей, разработанная известными авторами Д. Нортоном и Р.Капланом) данным бизнес-подразделением. При этом вес финансовых показателей составил 40%.

Итак, основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим пример вознаграждения установленного на основе взаимосвязи с ССП для ООО «Санаторий «Тамара».

Таблица 2

Стратегические цели основе взаимосвязи с ССП

Составляющие ССП		Стратегические цели
1		2
Финансовая		Увеличение объема реализации Рост прибыли
Клиентская		Улучшение качества обслуживания Своевременная поставка расходных материалов и оборудования
Внутренняя	Улучшение системы маркетинга Улучшение системы документооборота

Продолжение таблицы 2

1	2
Обучение и рост	Повышение уровня компетенций руководителей Привести в соответствие взаимозависимость между целями и вознаграждением Внедрение системы «Performance Share plan”

Для каждой цели были разработаны по 2-3 показателя. Всего получилось 22 показателя.

На основе Стратегической карты и разработанных показателей были определены KPI – ключевые показатели эффективности для руководителей компании, от выполнения которых зависела их переменная часть.

В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и подсчета результатов, большой затраты времени пришлось проранжировать их и оставить наиболее значимые, так для руководителей среднего звена остались 6 показателей: 2 финансовых, по 1-2 на каждую другую составляющую. Показатели в процессе работы также пришлось корректировать, так как по некоторым показателям установлены завышенные требования.

Таблица 3

KPI показателей для руководителя медицинской службы (6 показателей)

Составляющая ССП	Показатель	Вес
Ф1	Маржинальная прибыль	40
Ф2	Количество новых клиентов	20
К	Уровень удовлетворенности клиентов	15
ВП 1	Предоставление отчетности в срок	10
ВП2	Уменьшение дебиторской задолженности	10
Р	Работа в системе «Performance Share plan”	5

где, соответственно:

Ф-финансовые показатели;

К-клиентские;

ВП-внутренних процессов;

Р-развития.

Ранее переменная часть заработной платы руководителя медицинской службы зависела от одного показателя, а именно объема продаж, естественно, что все усилия и внимание руководитель направлял на достижение данной цели, при этом, стали возникать проблемы с качеством обслуживания клиентов, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, рост прибыли на предприятии стал падать.

Кроме того, такая зависимость создавала мотивацию руководителя на достижение краткосрочных целей.

В будущем, отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения, сотрудников, т.е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, тому же объему продаж) без столь же хороших результатах по другим перспективам, может оказаться критичным для предприятия.

Для руководителя службы размещения и обслуживания были определены следующие показатели (5 показателей) (таблица 4).

Таблица 4

KPI показателей руководителя службы размещения и обслуживания

Составляющая ССП	Показатель	Вес
Ф1	% потерь	30
К1	рекламации от клиента (соответствие услуги)	30
ВП 1	поддержание оптимального складского запаса мед. препаратов	20
ВП2	Отсутствие замечаний по сопроводительным документам	10
Р	Работа в системе электронного документооборота	10

Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП, сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть и могут игнорировать те, которые не указаны в ССП.

Поэтому становится необходимостью выявление причинно-следственной связи между показателями при определении ключевых показателей, влияющих на премирование.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из какого фонда будет выплачиваться премиальная часть при отсутствии прибыли на предприятии (невыполнении финансовых показателей). Если же вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых перспективах не будет выплачено из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий период будут заинтересованы в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.

Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя, при этом при не достижении по финансовому показателю допустимого значения, вознаграждение не будет выплачиваться полностью. В таком случае важно довести данную информацию и объяснить необходимость введения данного ограничения до всего персонала.

В результате внедрения программы участия в прибылях компании ООО «Санаторий «Тамара» доход сотрудника состоит из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI1) и отсутствие повреждений (KPI2). Формула расчета зарплаты выглядит следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI-2 х Коэффициент приведения (1)

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в нашем примере оценки работы медицинской сестры будут определяться «внутренними» потребителями труда медицинских сестер: срок выполнения работы станет отслеживаться бухгалтерией, а качество оказанной услуги – главным врачом, или же самим клиентом.

При оценке работы медицинской сестры лучше всего ее труд сможет оценить внутренний потребитель. Для санатория важно, чтобы медицинская сестра выполняла свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно.

Подставив данные в формулу 3.1 мы получим заработную плату медицинской сестры при внедрении долевого вознаграждения по результатам деятельности:

17820 х 1,1 х 1,1 х 1,2 = 25875 руб.

Из данных расчетов следует, что выплата заработной платы медицинской сестры ООО «Санаторий «Тамара» увеличится на 4491 (25875 - 21384) руб. (17,36 %).

В заключение хотелось бы отметить, что размеры долей каждой из составляющих заработную плату выплат в отношении конкретных должностных позиций, а иногда и отдельных работников требуют серьезного и сбалансированного подхода. Только при таком подходе работодатель может рассчитывать, что понесенные им затраты будут эффективны и дадут отдачу в виде повышения мотивации работников. Без такого подхода невозможно создать эффективную систему оплаты труда, с одной стороны обеспечивающую экономическую сбалансированность интересов работника и работодателя, а с другой - позволяющую удовлетворять нематериальные потребности и стремления работника.

Итак, за счет внедрения новой системы труда с использованием ССП сотрудники ООО «Санаторий «Тамара» поставлены в строгую зависимость от получаемой прибыли организации.

Основными источниками резервов повышения чистой прибыли организации является увеличение суммы прибыли от реализации услуг, а также снижение себестоимости оказываемых услуг.

В связи с тем, что, каждый сотрудник непосредственно заинтересован в снижении себестоимости оказываемых услуг (совмещение должностей, уменьшение срока исполнения заказа) и увеличения количества оказываемых услуг санатория (предложения дополнительных медицинских и косметических услуг клиенту) повысится мотивация работников, что соответственно отразится на прибыли компании.

Таким образом, за счет изменения системы оплаты труда, при увеличении объема реализации оказываемых услуг на 5%, а также снижении себестоимости оказываемых услуг увеличении на 5% ООО «Санаторий «Тамара» получит дополнительную прибыль в сумме 2851 тыс. руб.

Таким образом, персонал теперь заинтересован в постоянном развитии и эффективной работы на благо компании. Они стали профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они стали приносить больше денег и санаторию.

ЗАКЛЮЧЕНИе

Итак, в условиях рыночной экономики на одно из первых мест выдвигается задача выполнения производственной программы с наименьшими затратами живого и овеществленного труда. В связи с этим обязательным элементом системы планирования деятельности предприятия является планирование персонала.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Во второй главе данной курсовой работы проведен анализ системы мотивации труда на примере ООО «Санаторий «Тамара».

В данной организации применяется методика расчета минимальной заработной платы (тарифной ставки первого разряда) с позиции мотивации труда на основе про­житочного минимума. Кроме прожиточного минимума минимальная заработ­ная плата должна зависеть от характера работы и профессиональной пригодно­сти работника, а также от его возраста и семейного положения. Такой подход к расчету тарифной ставки первого разряда отражает реалии российской дейст­вительности: высокий уровень безработицы (7,1% экономически активного на­селения). Поэтому спрос на рабочую силу незначителен и, соответственно, цена рабочей силы невелика, и ниже ее стоимости. Следовательно, цена рабочей си­лы на рынке не может выступать как критерий мотивации труда.

В настоящее время уровень тарифной части заработной платы работников ООО «Санаторий «Тамара» не превышает 40 процентов. В связи с этим была разработана система премирования по различным категориям рабо­тающих на предприятии, зависящая от реального вклада каждой категории ра­ботающих.

В заключении отметим, предприятия, стесненные в финансовых средствах (в основном относящиеся к социально-культурному сектору экономики), должны использовать административные методы для четкого исполнения законодательных актов (Трудового и Налогового кодексов РФ), обеспечивая работников предоставленными им законодательством правами и льготами, методы социально-психологического воздействия, удовлетворяя потребности работников в общении с коллегами, уважении и самоуважении; политика материального стимулирования должна проводиться по мере возможности, основной фактор - стабильность в получении заработной платы. Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности для освоения смежных профессий.

Итак, за счет внедрения новой системы труда с использованием ССП сотрудники ООО «Санаторий «Тамара» поставлены в строгую зависимость от получаемой прибыли организации.

Основными источниками резервов повышения чистой прибыли организации является увеличение суммы прибыли от реализации услуг, а также снижение себестоимости оказываемых услуг.

В связи с тем, что, каждый сотрудник непосредственно заинтересован в снижении себестоимости оказываемых услуг (совмещение должностей, уменьшение срока исполнения заказа) и увеличения количества оказываемых услуг санатория (предложения дополнительных медицинских и косметических услуг клиенту) повысится мотивация работников, что соответственно отразится на прибыли компании.

Таким образом, за счет изменения системы оплаты труда, при увеличении объема реализации оказываемых услуг на 5%, а также снижении себестоимости оказываемых услуг увеличении на 5% ООО «Санаторий «Тамара» получит дополнительную прибыль в сумме 2851 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиева З.К. К вопросу о кадровом планировании в организации / З.К. Алиева // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2014. № 27. С. 44-47.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. ‒ 12-е изд. / М. Армстронг. ‒ СПб.: Питер, 2014. ‒ 825 с.
3. Баутин В.М. Управление персоналом. Кадровый аспект. Учебное пособие. / В.М. Баутин,  В.И. Задоркин,  Н.Н. Пилипенко. Под общ. ред. В.Ф. Склярова. – М.: Московский государственный социальный университет, 2015. – 268 с.
4. Высоцкая А.В. Правовые основы управления планированием персонала / А.В. Высоцкая // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 38. С. 160-163.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. – С. 47-54.
6. Данилов Е.Б. Инструменты тактического планирования персонала предприятия / Е.Б. Данилов, С.М. Самохвалова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. Т. 2. № 10. С. 218.
7. Иванов В.В. Медицинский менеджмент / В.В. Иванов, П.В. Богаченко. ‒ М.: ИНФА-М, 2012. ‒ С. 185.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. - 64 с.
9. Литягин А.А. Идеальная премиальная система. // Корпоративный ме­неджмент, www.cfin.ru/management/people/motivation/ ideal_bonus. shtml
10. Махмудова, И. Н. Оценочные персонал-технологии: практика управления : монография / И. Н. Махмудова. – Самара : Изд-во «Самарский университет», 2014. – 436 с.
11. Пугачев В.П. Планирование персонала: цели и задачи / В.П. Пугачев // Справочник кадровика, 2010. URL: http://hr-portal.ru/article/planirovanie-personala-celi-i-zadachi (Дата обращения: 14.09.2017)
12. Рахимова Д.Н. Международный опыт по кадровому планированию / Д.Н. Рахимова, Ф.М. Мустафоев // Потенциал современной науки. 2016. № 1 (18). С. 75-81.
13. Резникова О.С. Управление персоналом: учебное пособие для подготовки к вступительным испытаниям по направлению подготовки 38.04.03 – «Управление персоналом», для обучающихся по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом» / О.С. Резникова, С.Г. Черемисина, Е.И. Данилина. – Симферополь, ДИАЙПИ, 2017. – 248 с.
14. Солдатов В. Показатели результативности кадровых ресурсов / В. Солдатов // URL: http://www.vsoldatov.com/2012/05/blog-post.html (Дата обращения: 14.09.2017)
15. Судьина Н. Новые схемы оплаты труда / Н. Судьина // Sales business/продажи. – 2010. - № 2.
16. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. – 6-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 695 с.
17. Утeнин В.В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала / В.В. Утeнин // Элитариум 2.0. ‒ Режим доступа URL: http://www.elitarium.ru/2011/04/01/kljuchevye_pokazateli_jeffektivnosti.html (Дата обращения: 14.09.2017)
18. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитценц.  – М.: Вершина, 2016. –320 с.
19. Фуколова Ю. Каждому по труду / Ю. Фуколова // Корпоративный дайджест «Управляй». – 2013. - №1.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

1 уровень – показатели результативности и эффективности труда

Показатели	План	Факт
1	2	3
Продуктивность труда §   Продуктивность труда (количество)= Количество продукции / Численность, Бюджет рабочего времени §   Продуктивность труда (качество)= Количество брака (нереализованной продукции) / Общее количество произведенной продукции §   Продуктивность труда = Количество проданной продукции / Количество произведенной продукции (запасы) §   Продуктивность труда (качество) = Количество сертифицированной, инновационной и т.п. продукции / Общее количество произведенной продукции §   Продуктивность труда = Гуд-вилл за счет продуктивности (уникальные, инновационные товары, количество продукции и другое).	+ - - + -	+ + + + +
Производительность труда §     Производительность труда = Выработка (продуктивность труда) х Цена §     Производительность труда = Выручка / Численность, Бюджет рабочего времени §     Производительность труда = Выручка (Трудовая добавленная стоимость ) / Окладный фонд, Фонд оплаты труда, Общие затраты на кадровые ресурсы §     Производительность труда = Трудовая добавленная стоимость / Численность, Бюджет рабочего времени §     Производительность ЧК = Выручка – Окладный фонд (абсолютное выражение доходности ЧК), Выручка / Окладный фонд (абсолютное выражение доходности ЧК) Сколько дохода произвел ЧК сверх его стоимости §     Производительность ЧК = ТДС – Окладный фонд (абсолютное выражение доходности ЧК в ТДС), (ТДС – Окладный фонд) / Окладный фонд (относительное выражение доходности ЧК В ТДС), Сколько произвел ЧК сверх стоимости материальных затрат §     Производительность труда = Гуд-вилл за счет производительности (гуд-вилл за счет продуктивности + гуд-вилл за счет ценовых достижений). §     Активы / Окладный фонд, Фонд оплаты труда, Общие затраты на кадровые ресурсы	+ + + + + + - -	+ + + + + + + +
Эффективность труда §     Эффективность труда = Прибыль, прирост капитала (+ гуд-вилл), рост чистого денежного потока  / Окладный фонд, Общие затраты на кадровые ресурсы, количество продукции, себестоимость, выручка §     Эффективность труда = (Выручка – Себестоимость) / Численность §     Эффективность труда = Трудовая добавленная стоимость / Фонд оплаты труда, общие затраты на кадровые ресурсы §     Эффективность ЧК = Прибыль / Окладный фонд	- + - +	+ + + +

Продолжение приложения 1

1	2	3
Показатели результативности и эффективности внутренней среды, в том числе по проекциям: процессы, ресурсы.   Смотри статью «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса»	+	+

Приложение 2

Показатели решений и действий, организации и управления трудом, условий труда

Показатели	План	Факт
1	2	3
Показатели  решений: Выполнение стратегии – достижение целей Технология принятия решений Стратегический и экономический потенциалы КПД потенциалов SWOT  анализ труда Уровень бизнес-процессов: маркетинга, производства, сбыта Нематериальные активы (создание, владение)	+ + + - + + +	+ + + + + + +
Показатели действий: Выполнение плана по труду, решений Уровень сложности труда – оценка квалификационного уровня процессов Сравнение уровня квалификации персонала со сложностью труда Использование рабочего времени Трудоемкость работ в чел-днях, чел-часах Применение передовых приемов и методов труда, уровень Уровень использования, обеспечения ресурсами Наличие и уровень продуктов по бизнес-процессам, трудовым операциям Выполнение норм, нормативов Внедрение инноваций Качество методов воздействия на персонал, количество поощрений и наказаний	+ + + + + + + + + + -	+ + + + + + + + + + +
Показатели организации и управления трудом: Общий фонд оплаты труда (ФОТ). Доля окладного фонда и фонда стимулирования труда в общем ФОТ Общие затраты на кадровые ресурсы (ОЗКР) Издержки на управление КР ОФ / ОЗКР Выручка, ТДС, Активы / ФОТ, ОЗКР Организационный капитал* Количество поощрений и наказаний Использование консалтинга	+ + + + + + - -	+ + + + + + + +
Показатели условий труда: Издержки на условия труда Соответствие условий труда нормам санитарии, безопасности и пр. Удовлетворенность работника условиями труда. Совершенствование условий труда. Изменения технологий, приемов, методов улучшающих условия труда и производительность	+ + + + +	+ + + + +

Продолжение приложения 2

1	2	3
Показатели оснащенности труда: Средняя стоимость рабочих мест, по должностям Уровень организации рабочих мест Уровень автоматизации труда Совершенствование оснащенности труда: технологии, приемы и методы труда, средства труда	+ + + +	+ + + +
Экономические показатели: Средняя заработная плата Соотношение роста производительности и средней заработной платы, затрат на КР Материалоемкость Отдача активов:  Выручка, ТДС, прибыль / Стоимость активов Конкурентные преимущества в труде Доля затрат на кадровые ресурсы в себестоимости и выручке Экономия (перерасход) фонда оплаты труда Доля прибыли на стимулирование коллектива Нормирование труда. Выполнение норм. Изменения в себестоимости	+ + + + + + - - + +	+ + + + + + + + + +

*Организационный капитал – это компетенции, которыми владеет организация, а не отдельные сотрудники. Накопленная практика применения, совокупность человеческого и социального капитала, то есть внедренные в ходе труда компетенции, которые сохраняются в процессах, технологиях, информации, приемах и методах труда и служат для развития организации.   Человек – документ. Накопленные знания.

Приложение 3

Показатели персонала

Показатели	План	Факт
1	2	3
Показатели человеческого капитала (потенциала) Система подбора, уровень Система оценки, уровень	+ +	+ +
Система продвижения персонала Уровень работоспособности: развитие компетенций, достижения в труде Динамика ЧК (средний уровень компетенций и работоспособности) Качество тарификации кадров (грейдирование, бенчмаркинг и другие способы оценки) Окладный фонд (ОФ) Выручка, ТДС, Активы / ОФ Окладный фонд (ОФ) / ФОТ Стоимость ЧК (окладный фонд) Средняя стоимость 1 сотрудника: оклад, общие затраты Средняя заработная плата. Уровень оплаты ключевых сотрудников с рынком Конкурентные преимущества в персонале SWOT  анализ персонала Лидеры: кто, в каких областях, предпринимательские способности, на основании чего,VRIN свойства Ключевые сотрудники: рост квалификации со сложностью труда, оценка потенциала, развитие, перемещение, достижения в работоспособности, компетенциях, приемы и методы труда и другое Оценка человеческого капитала. Динамика изменений Повышение квалификации: система, направления, способы и виды Количество обученных специалистов / Численность Инвестиции в потенциал Отдача инвестиций в персонал Количество сертифицированных специалистов Стоимость потерь от увольнения сотрудника Кадровый резерв Показатели структуры персонала: возрастные, половые, образовательные и другие	+ + + - + + + + + + + + - + + + + + + + -	+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
Показатели взаимодействия: Социальный капитал* Наставничество Наличие противоречий и конфликтов между подразделениями Проведение собраний, совещаний, штурмов и других совместных мероприятий	- + - -	+ + + +
Показатели корпоративной культуры и отношений: Стиль управления: отношение к личности, поощрительная, наказательная, смешанная система, участие в решениях Текучесть кадров Баланс численности: приток - отток Структура оплаты и стимулирования труда Источники стимулирования: себестоимость и прибыль Формы выплаты: белая, серая, черная Уровень лояльности, удовлетворенности работой. Средний стаж	+ - + + + + +	+ + + + + + +

Продолжение приложения 3

1	2	3
Стимулирование творчества. Количество предложений: поданных, внедренных Наличие конфликтов в коллективе Соблюдение трудового законодательства, корпоративных правил	- - -	+ + +
Показатели внешних коммуникаций: Количество и выбор поставщиков Количество покупателей (продаж): новых, постоянных Общение с покупателями (жалобы, благодарности) Имидж Количество внешних конфликтов Контакты с разными структурами	- + - + - -	+ + + + + +

*Социальный капитал (капитал взаимодействия) – совокупность горизонтальных связей, которые формируют количество и качество взаимодействий, отношений  персонала в  организации и обществе. Социальный капитал – накопленные компетенции, которые передаются и развиваются через взаимоотношения и взаимодействие между персоналом, с партнерами, поставщиками, покупателями и влияют на производительность и благосостояние организации. Обмен знаниями в организационной среде: человек - человек.