Менеджмент человеческих ресурсов (Основные показатели деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Менеджмент человеческих ресурсов - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Менеджмент человеческих ресурсов является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Подход «управление человеческими ресурсами» может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является «кадровое управление», цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Концепция менеджмента человеческих ресурсов содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система менеджмента человеческих ресурсов определяет успех ее развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.

Объект исследования: человеческие ресурсы.

Предмет исследования: менеджмент человеческих ресурсов

Цель исследования: изучить менеджмент человеческих ресурсов.

Задачи:

1) обосновать роль человеческого фактора в менеджменте;

2) охарактеризовать кадровую политику предприятия;

3) выявить проблемы формирования групп с учетом особенностей мотивации, условий работы, формальных и неформальных лидеров и др.;

4) провести анализ менеджмента персонала предприятия;

5) предложить мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе исследования были использованы методы группировки, классификации, абстрагирования, формализации, аналогии, моделирования.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, статьи в периодической печати, таких авторов как: Алавердов А.Р., Баскакова О.В., Бугаков В.М., Веснин В.Р., Воробьев И.П., Гайдаенко Т. А., Герчиков В.И., Дафт Ричард Л., Зуб А.Т., Иванов Г.Г., Ильин А.И., Ивановская Л.В., Каштанова Е.В., Кибанов А.Я., Коротков Э.М., Солдатова, И.Ю., Литвинцева Е.А., Ловчева М.В., Лукичева Л.И., Минцберг Генри, Мелихов Ю.Е., Моргунов Е.Б., Оксинойд К.Э., Розина Е.В., Осипов Г. В., Потемкин В.К., Репина Е.А.

Практическая база исследования: ООО «Экоградстрой», расположенный по адресу: г. Тольятти, Хрящёвское шоссе, 29, офис 1. Руководитель: Магурудумов Е.В. предприятие занимается строительными работами.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия [2, c.45]. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

- место работы;

- требуемый уровень квалификации;

- частота выполнения данного вида работы.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели [3, c.13].

В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами [1, c.65]:

1. высокой компетентностью;
2. гибкости мышления;
3. умением идти на риск;
4. реализовывать намеченные планы;
5. быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности [29]:

- психологический опыт;

- направленность личности;

- специальный опыт;

- социально-психологические процессы.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы [5, c.20]:

1) заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

2) ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

3) умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

Итак, подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте [29].

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера.

1.2 Кадровая политика предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Рассмотри несколько определений «Кадровой политики».

Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [3, c.78]. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [1, c.89].

Кадровую политику можно определить как совокупность правил, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, четкое следование которым [5, c.56]:

- формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам;

- определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;

- воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;

- учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;

- ведет к стабилизации коллектива (по крайней мере большей его части); определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

Кадры являются главным и решающим фактором производства, первой производительной силой общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Высокая потребность в квалифицированных специалистах является причиной острой конкуренции между работодателями. Но профессионалов мало привлечь, их нужно суметь удержать.

Кадровая политика - часть общей стратегии организации.

Все чаще важнейшим критерием финансового успеха организации становится такая политика в отношении персонала, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных работников. Сегодня для людей имеет значение не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к динамично развивающейся, этичной, социально ответственной организации, имеющей хорошую репутацию на рынке.

Грамотная политика в отношении персонала организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их уверенности в будущем [29].

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды [6, c.32]; она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Кадровая политика нацелена на обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численного и качественного состава сотрудников, их развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда [4, c.15].

В организациях в отношении персонала применяются разные стратегии. При выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и особенности конкретной ситуации в организации. Существенную роль при выборе кадровой политики играют этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы. Так, на этапе формирования организации управление персоналом, как правило, неформальное, мероприятия кадровой политики сводятся к созданию системы управления персоналом как таковой, формированию корпоративных принципов.

На стадии интенсивного роста кадровая политика направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры [7, c.88]. В этот период используются более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе - достижение высокой степени приверженности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.

На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Работники рассматриваются как самый важный ресурс, проводятся мероприятия по их развитию, повышению их квалификации [9, c.34]. Прием новичков ограничен, к кандидатам предъявляются более высокие требования. Система оплаты становится сложнее, применяются современные методы оценки труда. Развиваются корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.

На стадии кризиса акцент смещается в сторону рационализации, диагностики кадрового потенциала, оптимизации кадрового состава, сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы на стадии кризиса почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат [10, c.24]. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегическими и тактическими целями организации.

Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать при этом существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации.

В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

В-четвертых, кадровая политика должна быть современной, то есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными.

В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка [12, c.17].

Варианты кадровой политики, существующие в организациях, обычно группируют по двум основаниям [11, c.12]:

1) способ реализации стратегии управления персоналом, определяемый уровнем осознания руководителями тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, а также степенью непосредственного влияния управленческого аппарата на сложившуюся в организации кадровую ситуацию.

По этому основанию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику [15, c.34].

2) на какой (внутренний или внешний) персонал ориентируется руководство при заполнении вакансий, какова степень открытости организации к внешней среде при формировании штата.

По этому основанию кадровую политику делят на открытую и закрытую.

При пассивной кадровой политике в организации отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем [17, c.22].

При активной кадровой политике руководство знает прогноз развития и имеет средства воздействия на ситуацию. Разрабатываются антикризисные кадровые программы, проводится постоянный мониторинг ситуации, исполнение программ корректируется в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. В зависимости от того, какие основания для прогноза (осознаваемые или не поддающиеся структурированию и описанию) есть у руководства организации, выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную, когда руководство имеет как качественный "диагноз" [12, c.36], так и обоснованный прогноз развития ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и располагает средствами для влияния на нее, и авантюристическую, когда, несмотря на отсутствие средств прогнозирования кадровой ситуации планируются кадровые мероприятия, ориентированные на достижение важных для организации целей.

Реактивная кадровая политика представляет собой систему мер по контролю признаков сложившейся кризисной ситуации, а также по локализации кризиса (установление его причин, затем определение мер противодействия). Реактивная политика характерна для организаций, переживающих трудные времена, когда все средства направляются на локализацию и устранение конфликтов в коллективе, "латание кадровых дыр" [16, c.14].

Промежуточное положение между активной и реактивной занимает превентивная кадровая политика. Она характеризуется тем, что у руководства предприятия имеется в наличии прогноз развития ситуации, но нет средств (в том числе финансовых) влияния на нее [19, c.53].

При открытой кадровой политике организация ориентирована на максимальное привлечение нового персонала, прозрачна для потенциальных работников, любой специалист соответствующей квалификации может быть принят на работу. На вакантные места любого уровня, как низшего, так и высшего, рассматриваются кандидаты извне, что затрудняет возможность карьерного роста для имеющихся сотрудников. Такой тип кадровой политики характерен для организаций, активно завоевывающих рынок, нацеленных на быстрый рост и стремительный выход на первые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, "прикрепление" их к организации [20, c.78]. Способствует формированию традиций, норм, корпоративного духа у сотрудников. Для закрытой политики характерен прием новичков в основном на низовые должности, а должности более высокого уровня замещаются из числа сотрудников организации [18, c.15]. При этом требуются высокие затраты на переобучение специалистов, активизацию их творческих способностей. Закрытая кадровая политика существует в условиях нехватки рабочей силы, например, в узконаправленных организациях, в условиях дефицита необходимых специалистов.

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных шагов.

Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации.

Затем выделяются те направления кадровой работы, которые наиболее важны для достижения поставленных целей.

Далее необходимо выбрать основные формы и методы управления персоналом, разработать инструменты кадрового планирования.

После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них.

Заключительный этап формирования кадровой политики предусматривает назначение ответственных исполнителей, установку сроков проведения, а также разработку критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации помогает очертить круг задач, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать те ценности, которые работают на организационную стратегию.

Основными направлениями кадровой политики обычно являются наем и отбор работников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение [21, c.76].

Задача политики найма и отбора - набор сотрудников, наиболее соответствующих требованиям организации [24, c.13]. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Важно понимать, что действительно подходящего кандидата можно выбрать лишь при избытке желающих занять вакантное место.

Политика адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, уменьшить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности [22, c.43].

Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала дает возможность сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также позволяет организации уменьшить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров. Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности.

Мотивация - едва ли не самый главный фактор в кадровой политике, поэтому важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду [25, c.11].

Как известно, есть два вида мотивации - материальная и нематериальная.

Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов [5, c.90].

Материальная мотивация может быть двух типов - негативная и позитивная. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т. п. [27, c.77]

К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (сюда не относятся социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий работников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Таким образом, конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

1.3 Проблема руководства и лидерства. Форма распределения власти

Понятия «руководства» и «лидерства» часто смешивают, поэтому следует рассмотреть эти термины по отдельности.

Лидерство - сложное комплексное по содержанию понятие. Оно происходит от английского слова «Leader», что означает «ведущий, руководитель» [26, c.77]. Лидерство, как особое явление, не сводится только к определенным личностным чертам по своему характеру это более сложное понятие.

В практике управления понятие «лидерство» употребляется в связи с преобразованиями, которые находят место внутри организаций (предприятий, различных фирм, учреждений, учебных заведений и др.).

Руководство в системе официальных отношений является одной из важнейших составляющих процесса управления. Статус и социальные роли руководителей заранее определены в организации, где круг официальных обязанностей зафиксирован в специально оформленных документах, где значится должность «руководитель». Он назначается вышестоящим руководством, получая соответствующие властные полномочия.

В отличие от руководителя, лидер выдвигается на добровольной основе из числа персонала или специалистов, разделенных на отдельные группы.

По существу, лидер - это член малой группы внутри организации. В отличие от руководства, лидерство в большей степени является порождением системы неформальных отношений между людьми [12, c.65].

Для управления важны и руководитель, и лидер [10, c.94].

Лидер важен потому, что он функционирует на фоне все время меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к лидеру выступают как его «последователи».

Воздействие лидеров на членов группы зависит не только от его способностей вести их за собой, но и от особенностей самой группы, характера взаимодействия работников, входящих в нее. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к работникам, как совет и просьба, реже используются наставления [14, c.44].

Ввиду особого характера и содержания деятельности лидеров в работе с людьми ими используются различные тактики [29]:

1) смысл первой тактики заключается в следующем. При создании сложной трудноразрешимой ситуации лидер становится вынужденным действовать вопреки своим интересам, как может показаться на первый взгляд. Лидер поступает так, чтобы можно было бы взять часть ответственности за решение поставленных задач. Благодаря такой тактике, решаемая задача сдвигается «с точки замерзания». И путь к достижению поставленной цели становится открытым.

2) вторая тактика, которой пользуется лидер, выражается в следующем. Он не торопится с энергичными действиями до того момента, пока не выяснит все трудности, которые возникают по ходу решения управленческой задачи. В некоторых случаях лидер вынужден использовать более или менее скрытое принуждение и навязывать членам группы необходимый набор действий, исходя из своего субъективного представления о необходимости своевременного метода воздействия на работников.

Руководство, как и лидерство, является важным средством управления, реализуя процессы социального влияния внутри рабочих групп [14, c.30]. Причем в руководстве четко отслеживается субординация в отношениях, закрепленная должностными инструкциями, штатным расписанием, описанием функциональных обязанностей и т.п. документами.

В лидерстве отношения с персоналом нигде не фиксируются. В управленческой практике термины «лидерство» и «руководство» сближаются. Эта тенденция прослеживается и в теоретических исследованиях. Так, в одних работах мы читаем «стили руководства», а в других - «стили лидерства», хотя речь идет об одном и том же. Эти понятия чаще всего употребляются, когда речь заходит о принятии управленческих решений.

Также необходимо проанализировать стили руководства. Наиболее часто употребляемыми из них являются: авторитарный стиль, демократический стиль, либеральный (попустительский, «анархический») стиль.

Авторитарный стиль руководства в процессе принятия решений проявляется в том, что руководитель проводит в жизнь свои собственные идеи, планы, рекомендации [29]. Имея свою собственную точку зрения на проблему, он обсуждает ее со специалистами для того, чтобы заранее подготовить их к своему собственному мнению. Окончательное принятие решения будет оформлено в его собственной интерпретации. При групповом обсуждении проблемы руководитель утверждает свое мнение как решение, которое рассматривается членами группы как обязательное.

Демократический стиль руководства базируется на совокупности мнений участников коллективного рассмотрения проблемы [15, c.51]. При этом используется инициатива членов группы и их интеллектуальный потенциал. Характерной особенностью принятия решения при демократическом стиле руководства является контроль со стороны официального руководителя.

При либеральном стиле руководства управление процессом принятия решения осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т.е. членами малой группы [3, c.25]. Инициативу по обсуждению проблемы берет в свои руки неформальный лидер.

В руководстве людьми малая группа выступает как особый объект управления, где не только руководитель может оказать воздействие на членов этой группы, но и сами члены ее оказывают определенное воздействие на руководителя.

Поэтому можно сказать, что отношения «руководства - подчинения» носят взаимосвязанный характер.

Идеальным сочетанием в управленческой практике является соединение лидерства и руководства в одном лице. Компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители [29]. Однако объединение функций лидера и руководителя в едином лице - явление не такое уж редкое. В деятельности обычных организаций, употребляя слово «руководитель», имеют в виду его и как лидера, таких руководителей считают формальными лидерами.

В условиях продолжающегося кризиса руководители пытаются противостоять ему, выполняя различные функции по управлению организациями. Однако использование ими различных факторов деятельности организаций не всегда приводят к достижению положительных результатов. Создается положение, когда срываются планы из-за отсутствия финансирования в необходимых размерах, сокращения персонала и инженерно-технических работников, ухудшающихся контактов с партнерами и др. [4, c.79] Отрицательное действие на работу фирм оказывает также утечка информации, поступление дезинформации от конкурирующих организаций. Все это вместе взятое отрицательно воздействует на руководителей (лидеров), приводит их в состояние повышенной нервно-психической напряженности.

События последнего времени в нашей стране показали, что бизнес, как определенная сфера человеческой деятельности и область предпринимательства, не находят прочной правовой, экономической, организационной, психологической основ для своего существования и развития в нашей стране на фоне ухудшающегося социально-экономического положения в целом [29].

В кризисной обстановке нарушается нормальное функционирование организаций из-за расхождения между существующей моделью ее работы и полученными фактическими результатами. Нормальному функционированию организаций мешают также психологические трудности, помимо внешних, например таких, как потеря внутреннего рынка для многих товаров первого спроса. Первоочередной задачей лидеров в этом направлении является борьба за завоевание своего места на рынке внутри страны, не говоря уже о внешнем.

Анализ психологических трудностей в управленческой деятельности российских руководителей (лидеров) показывает, что в настоящее время меняются условия, при которых принимаются важные решения из-за неопределенности ситуаций, что заставляет их идти на риск и принимать на себя ответственность за выполнение поставленных целей. Было бы неверным думать, что все руководители без исключения хотят идти на рискованные действия в кризисных социально-экономических ситуациях. Независимо от отношения руководителей к риску управленческая практика многократно подтвердила правомерность принятия рискованных решений, которые нередко приводят к выигрышу [6, c.88].

Из практики функционирования различных организаций известно, что решения, принимаемые в условиях повышающейся неопределенности, имеют серьезные отрицательные последствия, не только управленческие, но и психологические. К ним относятся повышение стрессов, конфликтов, появление сбоев в психике, которым подвергаются лидеры [15, c.95]. Эти явления свойственны также и рядовым работникам. Поэтому необходимо использовать психологические меры по борьбе со стрессами, конфликтами и т.п. явлениями независимо от того, на какой почве они возникают, хотя лидеры, как и их подчиненные, подвергаются отрицательным психологическим проявлениям внутри их психики.

Опытные лидеры, несмотря на всю сложность кризисного положения в стране, не могут уйти от ответственности за свои возможные ошибки. Чтобы избежать возможных ошибок в работе руководителей (лидеров), они должны использовать все свои знания, опыт в работе с персоналом, привлекая работников мобилизовать все свои силы для преодоления сложностей в их работе. Кроме того, лидер должен подготовить подчиненных для работы в экстремальных ситуациях, т.е. в условиях усложнения их деятельности [18, c.29].

Положение современных лидеров сейчас таково, что они должны быть готовы к непредсказуемости действия самых разных факторов [29].

Рассмотрев особенности работы современных отечественных лидеров организаций, следует обратить особое внимание на усложняющийся характер их деятельности в условиях кризисного состояния нашего общества. Управление, как особый вид человеческой деятельности, в большой степени подвержен влиянию кризиса. Его влияние выражается в самых разнообразных последствиях, из которых нельзя не отметить психологические явления, например такие, как дезорганизация производства, неадекватные действия персонала, усложнение отношений лидеров с работниками и др.

Несмотря на сказанное, вредоносное действие кризисных явлений все же можно до некоторой степени снизить за счет использования психологических способов. Особая роль в этом принадлежит современным отечественным лидерам, берущим на себя сознательно и добровольно ответственность за управление организациями и людьми [16, c.37].

Важную роль при анализе проблемы руководства и лидерства играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные формы распределения власти в организации [13, c.57]:

- власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

- власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

- экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

- эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

- законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти.

Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Подводя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации.

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как именно эффективное управление должно стать основой устойчивости организации и возможностям её конкурентоспособности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА
ООО «ЭКОГРАДСТРОЙ» Г.ТОЛЬЯТТИ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Адрес: г. Тольятти, Хрящёвское шоссе, 29, офис 1

тел. (8482) 69-52-05, 69-52-00

Руководитель: Магурудумов Е.В.

Перечень строительных работ выполняемых предприятием, включает в себя:

- возведение дома под ключ;

- подведение электрических и сантехнических коммуникаций;

- внутренняя отделка;

- разработка проекта и дизайн интерьера;

- ландшафтные работы;

- возведение заборов;

- ремонт крыш, коммуникаций, помещений.

На рис.1 представлена организационная структура управления предприятием.

В Приложении А представлена схема управления строительным заказом предприятия.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Экоградстрой»

Кадровый состав предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Кадровый состав ООО «Экоградстрой» за 2013-2015 годы

Персонал	2013 год	2014 год	2015 год
ИТР	50	50	50
Служащие	100	100	100
Промышленно-производственный персонал	180	180	180
Рабочие	210	200	210
Ученики	10	10	10
Всего	550	540	550

Основные экономические показатели деятельности предприятия за три последних года: объем реализованных услуг, проекты, себестоимость реализованных услуг, прибыль от реализации услуг, других видов деятельности, уровень рентабельности. Укрупнено проанализируем современное экономическое состояние предприятия с помощью таблицы 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение, (+,-)		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Выручка, тыс.руб.	4338213	6272664	8095688	+1,45	+1,30	144,6	129,1
2 Полная себестоимость услуг (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.руб.	4059856	5661595	6261823	+1,40	+1,11	139,5	110,6
3 Прибыль, тыс.руб.	235071	552161	1759831	+2,35	+3,19	234,9	318,7
4 Чистая прибыль, тыс.руб.	36570	324796	1130817	+8,88	+3,48	888,1	348,2
5 Среднесписочная численность персонала, чел.	550	540	550	-1,82	+1,02	98,2	101,9
6 Основные средства (среднегодовая стоимость), тыс.руб.	2837501	3471768	4212675	+1,22	+1,21	122,4	121,3
7 Оборотные средства (среднегодовая стоимость), тыс.руб.	947438	943654	1015623	-0,40	+1,08	99,6	107,6
8 Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	2908298	3574461	4598887	+1,23	+1,29	122,9	128,7
9 Материальные затраты, тыс.руб.	1838765	1849164	2339831	+1,00	+1,27	100,57	126,53
10 Выработка на одного работающего, тыс.руб.	1825,66	1494,96	1267,47	-1,81	-1,53	81,9	84,8

Продолжение таблицы 2.2

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение, (+,-)		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
11 Затраты на рубль выручки, руб.	0,94	0,91	0,77	-3,19	-1,54	96,8	84,6
12 Фондоотдача, руб.	1,53	1,81	1,92	+1,18	+1,06	118,3	106,1
13 Материало-отдача, руб.	4,11	3,53	1,31	-1,41	-6,23	85,9	37,1
14 Оборачиваемость оборотных средств, в разах	4,58	6,65	7,97	+1,45	+1,20	145,2	119,8
15 Рентабельность услуг, %	5,79%	9,75%	28,10%	+1,68	+2,88	168,4	288,2
16 Рентабельность активов по чистой прибыли, %	0,32%	2,70%	7,77%	+8,44	+2,88	843,8	287,8

Согласно таблице 2.2 динамика основных экономических показателей деятельности предприятия в целом на 2015 год положительная, о чем свидетельствуют коэффициенты темпов роста с п.10 по п. 14. Рентабельность услуг (работ) и активов по чистой прибыли составляет 288,2% и 287,8% в 2015 году, абсолютный прирост соответственно 2,88.

2.2 Основные показатели деятельности предприятия

В данном параграфе настоящего исследования проведем детальный экономический анализ показателей работы предприятия ООО «Экоградстрой». Исходная информация, использованная для анализа являлась полной и достоверной за 2013-2015 годы.

Для начала был проведен анализ выручки предприятия за 2013-2015 года. Данные представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ выручки предприятия

Показатели	2013 г.	2014г.	2015 г.	Отклонения
				2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1 Выручка, тыс. руб.	4338213	6272664	8095688	+1,45	+1,30
2 Цена за единицу по видам услуг (работ), руб.
2.1 Работы специальной тематики	3848918	4881767	4891867	+1,27	+1,00
2.2 Проекты	362248	530694	675980	+1,47	+1,27
2.3 Сантехнические работы	558278	452405	457590	-1,89	+1,01
2.4 Прочие услуги (энергоподводка, услуги)	149639	161942	178954	+1,08	+1,11

Таким образом, в таблице 2.3 наблюдается тенденция к увеличению стоимости единиц услуги (п.2.1, 2.2, 2.4).

Далее проведем анализ динамики работ, услуг предприятия за 2013-2015 годы. Данные разместим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ динамики производства и реализации продукции
(работ, услуг)

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
Объем работ, услуг в текущих ценах, тыс.руб.	4961882	4844878	5430991	97,6	112,1
Объем реализации, тыс.руб.	1004122	807278	697110	80,4	86,4

Как видим из таблицы 2.4 темпы роста положительные результаты только в 2015 году.

Динамику, состав и структуру прибыли отчетного периода представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5- Динамика, состав и структура прибыли отчетного периода

Показатели	Годы			Отклонение (2015 от 2013 гг.)
	2013	2014	2015	абс., тыс. руб.	относит., %
Выручка, тыс.руб.	4338213	6272664	8095688	+1,87	186,6
Себестоимость услуг, тыс.руб.	4059856	5661595	6261823	+1,54	154,2
Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	278357	611069	1833865	+6,59	658,8
Прибыль (убыток), тыс. руб.	235071	552161	1759831	+7,49	748,6
Доходы от участия в других организациях, тыс.руб.	-	-	-	-	-
Проценты к получению, тыс.руб.	30699	46303	202947	+6,61	661,1
Проценты к уплате, тыс.руб.	172	-	-
Прочие доходы, тыс.руб.	201243	129181	84288	-0,41	41,9
Прочие расходы, тыс.руб.	405851	228947	531116	+1,31	130,9
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	60990	1515950	498698	+8,18	817,7
Изменение отложенных налоговых обязательств, тыс.руб.	-	1419	11864	-	-
Изменение отложенных налоговых активов, тыс.руб.	24413	-	39491	+1,62	161,8
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	36570	324796	1130817	+30,92	3092,2

Согласно таблицы 2.5 динамика, состав и структура прибыли 2015 года ООО «Экоградстрой» относительно 2013 года имеет положительную тенденцию.

Проведем анализ показателей рентабельности предприятия, занесем данные в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности предприятия

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонение (+.-)
				2014 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.
1	2	3	4	5	6
Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль на рубль собственного капитала), в %	1,78%	15,85%	51,54%	+8,90	+3,25
Общая рентабельность производственных фондов (балансовая прибыль к основным производственным фондам и материальным оборотным средствам), в %	0,72%	17,95%	5%	+24,93	-72,14
Рентабельность услуг (прибыль от услуг к выручке от услуг), в %	5,42%	8,81%	21,74%	+1,63	+2,47
Рентабельность (прибыль от реализации к полной себестоимости), в %	0,57%	9,75%	28,10%	+17,11	+2,88

Следовательно, показатели рентабельности отраженные в таблице 2.6 подтверждают рентабельность деятельности предприятия, однако в 2015 году рентабельность производственных фондов была 5%, что настораживает относительно показателей балансовой прибыли и основных производственных фондов (материальных оборотных средств).

В таблице 2.7 проведем анализ общей суммы затрат ООО «Экоградстрой» на реализацию услуг за 2013-2015 годы.

Таблица 2.7 - Анализ общей суммы затрат на производство работ (услуг)

Статьи затрат	Годы			Темп роста, %
	2013	2014	2015
				2014 к 2013 гг.	2015 к 2014 гг.
Материальные затраты, тыс. руб.	1838765	1849164	2339831	100,6	126,5
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	2236754	2384704	2865072	106,6	120,1
Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	740134	742257	917447	100,3	123,6
Амортизация, тыс. руб.	236812	358280	479748	151,3	133,9
Прочие затраты, тыс. руб.	282870	283910	438406	100,4	154,4
Итого по элементам, тыс. руб.	5335335	5618315	7040504	105,3	125,3

Анализ общей суммы затрат на производство услуг (работ) показал рост по всем статья затрат в 2014 году на 105,3% и в 2015 году на 125,3%.

В таблице 2.8 покажем динамику затрат на производство услуг (работ) в целом и по элементам за 2013-2015 годы.

Таблица 2.8 – Динамика затрат на производство продукции в целом
и по элементам

Элементы затрат	1 год		2 год		3 год		Изменение (+,-)
	тыс. р.	удельный вес, %	тыс. р.	удельный вес, %	тыс. р.	удельный вес, %	тыс. р.	в %	по структуре
1 Материальные затраты	1838765	34,5	1849164	32,9	2339831	33,2	+1,27	126,5	1,01
2 Амортизация	2236754	41,9	2384704	42,4	2865072	40,7	+1,20	120,1	0,96
3 Заработная плата	740134	13,9	742257	13,2	917447	13,0	+1,24	123,6	0,99
4 Отчисления на социальные нужды	236812	4,4	358280	6,4	479748	6,8	+1,34	133,9	1,07
5 Прочие затраты	282870	5,3	283910	5,1	438406	6,3	+1,54	154,4	1,23

В таблице 2.9 отразим динамику расхода материальных ресурсов и эффективность их использования за 2013-2015 годы

Таблица 2.9 – Динамика расхода материальных ресурсов и эффективность их использования

Показатели	1 год	2 год	3 год	Отклонение (+,-)
				в абс. сумме	в %
1 Объем производства работ, услуг в текущих ценах, тыс.руб.	4961882	4844878	5430991	+1,12	112,01
2 Материальные затраты, тыс. р.	1838765	1849164	2339831	+1,27	126,5
3 Материалоотдача (стр.1 ÷ стр.2), р.	2,70	2,62	2,32	-1,2	11,45
4 Материалоемкость (стр.2 ÷ стр.1), р.	0,37	0,38	0,43	+1,13	112,9
5 Удельный вес материальных затрат в себестоимости услуг, работ	45,3	32,6	37,4	1,14	114,4

Таким образом, согласно таблицы 2.9 расходы материальных ресурсов в 2015 году возросли на 112,01%, материальные затраты на 126,5%, материалоемкость на 112,9%, но материалоотдача уменьшилась на 11,45%.

Далее необходимо проанализировать следующий немаловажный ресурс предприятия – трудовой, т.е. сотрудников.

Данные представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Динамика показателей по труду

Показатели	1 год	2 год	3 год	Отклонение (+,-)
				абсолют.	%
1 Объем производства работ, услуг в текущих ценах, тыс.руб.	4961882	4844878	5430991	+1,12	112,01
2 Среднесписочная численность работников, чел.	550	540	550	+1,02	101,9
3 Среднегодовая выработка продукции на одного работника (стр.1 ÷ стр.2), р.	9021,60	8972,00	9874,52	+1,10	110,0

Согласно таблице 2.10 мы наблюдаем положительную динамику ООО «Экоградстрой» показателей по труду: среднегодовая выработка на одного работника выросла на 110%.

Немаловажное значение имеет оценка динамики численности работников предприятия для оценки эффективности использования ресурсов предприятия. Данные представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика численности работников предприятия, их состав и структура

Категории работников	1 год		2 год		3 год		Изменение (+,-)
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	в % к 1 году	по структуре, %
Весь персонал в том числе: по основному виду деятельности рабочие служащие из них: руководители специалисты	550 180 210 100 10 40	100 34,5 38,2 18,2 1,8 7,3	540 180 200 100 10 40	100 35,2 37,0 18,5 1,9 7,4	550 180 210 100 10 40	100 34,5 38,2 18,2 1,8 7,3	+1 +1 +1 +1 +1 +1	100 100 100 100 100 100	100 34,5 38,2 18,2 1,8 7,3

Согласно таблице 2.11 численность персонала в 2015 году относительно 2013 года не изменилась, динамика положительная.

В таблице 2.12 зафиксируем данные о движении персонала ООО «Эконгрдстврой» за 2013-2015 годы.

Таблица 2.12 - Данные о движении персонала

Показатели	2014г.	2015 г.	Отклонение
Численность ППП на начало года	520	510	-1,90
Принято на работу	50	60	+1,20
Выбыло	30	20	-33,33
Численность персонала на конец года	540	550	+1,02
Среднесписочная численность персонала	530	530	+1,0
Коэффициент оборота по приему	9,4	11,3	+1,20
Коэффициент оборота по выбытию	5,7	3,8	-33,33
Коэффициент текучести	5,7	3,8	-33,33
Коэффициент постоянства	94,3	96,2	+1,02

Таким образом, проведя анализ данных о движении персонала, можем сделать вывод, что в 2015 году коэффициент постоянства вырос на 1,02 и составил 96,2%. Коэффициент оборота по приему увеличился на 1,2 – положительная динамика. Коэффициент оборота по выбытию, текучести уменьшился и составил 3,8%, э о говорит о естественной текучести кадров.

Немаловажным показателем деятельности предприятии является динамика показателей производительности. Данные представлены в таблиц 2.13.

Таблица 2.13 - Динамика показателей производительности

Показатели	1 год	2 год	3 год	3 год в % к 1 году
1 Средняя выработка на одного работника, р. а) годовая	9021,60	8972,00	9874,52	109,5
б) дневная	35,10	34,91	38,42	109,5
в) часовая	4,39	43,95	4,80	103,3
2 Среднегодовая выработка на одного рабочего, р.	9021,60	8972,00	9874,52	109,5
3 Среднегодовая выработка на одного работника в единицах трудоемкости (нормативной заработной плате), р.	82,04	82,73	92,91	113,2

Согласно таблицы 2.13. Динамика производительности туда на предприятии в 2015 году положительная, по всем показателям увеличение на более чем на 100%.

В целом деятельность ООО «Экоградствой» эффективна и рентабельна, услуги предприятия пользуется спросом из-за сложившейся экономико-политической ситуации в стране и мире, поэтому предлагаемые направления повышения использования ресурсов предприятия (персонал) в следующей главе будут носить рекомендательный характер, а для начала определим систему межличностных отношений, сферу их проявления в трудовом коллективе и определим ценостно-ориентационное единство коллектива.

2.3 Анализ системы межличностных отношений коллектива предприятия

Предприятие ООО ««Экоградствой» с многочисленным персоналом, поэтому анализ межличностных отношений проводился в коллективе строителей на основе наиболее приемлемого способа - тестирования и анкетирования.

Среди работников проводились различные тесты на сплоченность команды, ее эффективность; тесты, определяющие отношения между коллегами.

Использован тест - опросник «Оценка эффективности команд» (см. приложение Б). Руководители и члены компании должны заполнить опросный лист. Ответы (да/нет) подскажут, что необходимо для улучшения командной работы. Чем больше число ответивших на вопросы утвердительно, тем выше эффективность группы и удовлетворенность работников результатом своего труда.

После заполнения этой анкеты по оценке эффективности группы членами коллектива строителей выявились следующие результаты: удовлетворенность работников результатом своего труда довольно высокая (из 20 вопросов было получено 18-19 положительных ответов, данных сотрудниками организации). Такие результаты позволяют говорить о сплоченности коллектива, правильном выборе места и совместимости работников, что сразу делает группу похожей на команду.

Следующий тест «Отношения с коллегами». Данный тест позволил выявить, что отношения между коллегами предприятия довольно дружные, в коллективе строителей нет излишнего напряжения, беспокойства и негативного отношения членов группы друг к другу.

Так, в исследуемом коллективе строителей выяснилось, что у руководителя преобладает стиль сотрудничества и компромисса, остальные работники также оказались ориентированы на компромисс в ситуациях конфликта.

И завершающим тестом был тест Томаса. Оценка предпочитаемой стратегии поведения в конфликтной ситуации проводится по тесту Томаса, где определяются пять стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Оценка психологической атмосферы проходила по инструкции. Испытуемым был представлен опросный бланк, где были приведены противоположные по смыслу 10 пар слов, с помощью которых испытуемым предлагалось описать психологическую атмосферу в коллективе, с задачей обратить внимание на то, что чем ближе к правому или левому слову в каждой паре они поставят знак *, тем более выражен этот признак в их коллективе.

1) Дружелюбие * Враждебность;

2) Согласие * Несогласие;

3) Удовлетворенность * Неудовлетворенность;

4) Продуктивность * Непродуктивность;

5) Теплота * Холодность;

6) Сотрудничество * Несогласованность;

7) Взаимоподдержка * Недоброжелательность;

8) Увлеченность * Равнодушие;

9) Занимательность * Скука;

10) Успешность * Безуспешность;

Сравнив результаты опросника коллектива строителей, можно сделать вывод о том, что для коллектива характерна удовлетворенность работой и людьми-коллегами.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании приятный психологический климат в коллективе строителей, здоровые отношения между руководителем и подчиненными, поддерживается корпоративная этика, директором постоянно осуществляется мотивирование сотрудников, что, безусловно, положительно влияет на межличностные отношения в организации. Тем не менее, компании не стоит останавливаться на достигнутом результате, повышая культуру общения и стимулируя любовь к труду, коллективу в данной организации. Следовательно, в третьей главе мы можем только предложить рекомендуемые мероприятия процесса управления человеческими ресурсами, уделив при этом внимание подбору и расстановке кадров, мотивационной политике, психологическому комфорту в коллективе, системе накопленных ценностей.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование подбора и расстановки кадров предприятия

Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров, основываясь на результатах оценки потенциала сотрудников, их индивидуального вклада в работу организации, планировании карьеры, сроках заключения трудового контракта или занимаемой позиции и штатном расписании [29]. Таким образом, данными для расстановки кадров являются:  трудовое законодательство; философия предприятия; контракт сотрудника;  материалы аттестационной комиссии; личные дела сотрудников; должностные инструкции; штатное расписание; модели служебной карьеры; положение об оплате труда.

В современных условиях важное значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать необходимыми личными качествами.

Подбор кадров управления – это процесс их поиска и изучения с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей по определенной должности [9, c.67].

Отбор кадров управления – это выявление возможностей претендентов для определения их на соответствие условиям и особенностям работы.

Расстановка кадров управления предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами [10, c.101].

Таким образом, подбор, отбор и расстановка кадров решают две задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности. За подбор, отбор и расстановку кадров на предприятии ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры.

Подбор, отбор и расстановка кадров состоят из ряда принципов [29]:

1) Формирование требований к исполнителям по каждой должности;

2) Сбор данных о возможных кандидатах;

3) Оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них;

4) Сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику;

5) Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата;

6) Назначение кандидата на должность.

Определить требования к работникам – сложная задача, так как они должны касаться не только знаний и практических навыков, но и определенных способностей, особенностей мышления, черт характера, типа нервной высшей деятельности [10, c.110].

Требования к знаниям и навыкам изложены в квалификационном справочнике должностей служащих. А остальные требования определяются конкретно на предприятии. Общих требований к специалистам, техническим исполнителям сформулировать невозможно, а к руководителям общие требования сформулированы [11, c.90]:

1. Профессиональная компетентность в вопросах деятельности своего предприятия или подразделения и эрудиция по более широкому кругу вопросов, касающихся производства.

2. Высокие организаторские и деловые качества. Он должен быстро ориентироваться в обстановке, не бояться принимать ответственные решения, уметь настоять на своем, проявлять требовательность, быть энергичным и оперативным в действиях, видеть перспективу и определять главные звенья.

3. Знание основ психологии личности и социальной психологии.

4. Наличие высоких морально-этических качеств.

Требования к руководителям и специалистам могут быть конкретизированы предприятием с указанием степени важности наличия тех или иных деловых качеств и личных у претендента на должность [12, c.105].

В качестве таких требований можно рассматривать [29]:

1. Профессиональные предпосылки и образование;

- наличие высшего образования;

- другие виды образования;

- знание иностранных языков4

- стаж работы в той или иной области;

- владение компьютером;

2. Личностные предпосылки:

- логико-аналитические способности;

- способности к многовариантной проработке проблемы;

- организационные способности;

- умение проявлять инициативу;

- способность к принятию решений;

- умение вести переговоры;

- умение качественно выполнять работу в ограниченное время;

- навыки риторики и письменной работы4

- умение побуждать интерес к работе;

- стиль общения и т.д.

Перечень требований открытый, может дополняться или изменяться в зависимости от должности и взглядов руководства на ее роль в организации.

Подбор кадров управления осуществляется следующими методами [9, c.95]:

- поиск кандидатов на должность администрацией внутри организации, в том числе из резерва кадров;

- подбор с помощью сотрудников организации;

- подача объявлений в средства массовой информации;

- заключение договоров с агентствами по найму персонала;

- выезды в учебные заведения;

- работа с самопроявившимися кандидатами;

- подача заявок в службы занятости и другие методы.

Одним из внутренних источников подбора и расстановки работников является резерв кадров.

Резерв руководителей – это специально сформированная группа работников по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности [19, c.89]. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

При работе с кадровыми резервами выделяют две группы [29]:

1) группа преемников или дублеров;

2) группа молодых работников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение ключевых должностей в организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в будущем.

Подбор в резерв руководителей осуществляет высшее руководство организации совместно с кадровой службой. Источники формирования резерва: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низших уровней управления.

На различных этапах найма и работы управленца рекомендуется использовать различные методы отбора и расстановки управленческих кадров.

При приеме на работу [30]:

1. Изучение личных документов, представленных кандидатом на должность. В их составе может быть:

Персональное резюме. Его функция – привлечь внимание к претенденту и получить возможность встречи его с работодателем для беседы о работе. Персональное резюме должно состоять из 5 разделов:

- личные данные (Ф.И.О., адрес, телефон);

- цель обращения;

- опыт работы (в обратном хронологическом порядке);

- образование;

- дополнительная информация.

Принципы написания персонального резюме – краткость, конкретность в формулировках, активность (использование энергичных глаголов), избирательность информации.

Трудовая книжка. В ней перечисляются время работы претендента на всех должностях и организации, в которых он работал.

Личный листок по учету кадров.

Диплом об окончании ВУЗа, техникума, колледжа. Свидетельство об их образовании.

Характеристика с последнего места работы.

2. Интервью или собеседование работодателя или его представителя с кандидатом на должность. Обычно оно проводится по предварительно разработанным вопросникам, но может быть и без него. В беседе с кандидатом может участвовать один работодатель или несколько его представителей. В результате беседы могут быть определены знания по специальности, эрудиция кандидата, его такт, сообразительность, логика мышления и т.д.

3. Метод оценочных центров позволяет выявить управленческие способности человека. Специалисты со стороны моделируют производственные ситуации. Испытуемому даются тесты или упражнения и по его ответам оценивают правильность выбора и принятия решения им.

4. Матричный метод. Разрабатывается таблица – матрица с перечислением фамилий претендентов и перечня необходимых деловых и личностных качеств. Против каждой фамилии экспертами ставится оценка в баллах по тому или иному качеству. Оценка взвешивается на показатель значимости качества и определяется интегральный показатель по каждому претенденту. Набравший максимум баллов может быть принят на должность.

5. Тестирование используется для определения особенностей высшей нервной деятельности: интеллекта, организаторских способностей. Психофизиологические особенности личности при необходимости можно исследовать с помощью специальной аппаратуры.

В период испытательного срока используются следующие методы отбора:

1. Систематическое наблюдение за поведением и деятельностью работника с фиксацией результатов производственной деятельности.

2. Обобщения характеристик путем сравнения нескольких характеристик оцениваемого лица, полученных от разных оценщиков.

3. Изучение результатов деятельности проверяемого.

4. Эксперимент при необходимости, когда изучаемому искусственно создаются различные ситуации и оценивается целесообразность его поведения при этом.

В период работы:

1. Анкетирование позволяет оценить деловые качества и личные работника группой его руководителей, группой его коллег равных по должности и группой подчиненных работников с определением средних оценок. Данные позволяют оценить соответствие работника занимаемой должности и возможности его продвижения по службе.

2. Проведение периодических аттестаций работников с целью определения их деловых качеств и соответствия занимаемой должности.

Таким образом, были предложены мероприятия по подбору, отбору и расстановке кадров предприятия.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивационной политики предприятия

Анализ существующей кадровой политики предприятия ООО «Экоградстрой» показал положительные показатели и поэтому в данном параграфе предложим рекомендуемые инструменты нематериальной мотивации, так как данные виды нематериального стимулирования не требуют больших материальных затрат предприятия и являются очень эффективными для мотивации коллектива. Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

В таблице 3.1 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников.

Таблица 3.1 – Предлагаемые элементы нематериальной мотивации
сотрудников

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом	Повышение сплоченности коллектива
Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д.	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении
Фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры	Повышение удовлетворенности процессом труда
На доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.	Повышение сплоченности коллектива, осознание работниками своей значимости и востребованности
Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года»	Повышение удовлетворения потребности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
Гендиректору проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками, их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений;

- повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести ООО «Экоградстрой» для осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.

В целом, затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в ООО «Экоградстрой» представлены в таблице 3.2. Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта составим перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по всем периодам проекта (таблица 3.3). Исходя из особенностей бюджетного финансирования, наиболее целесообразным представляется определить период планирования и расходования средств с ноября 2016 года по декабрь 2017 года, поскольку малозатратные мероприятия возможно осуществить из средств экономии за 2015 год. Другие необходимо провести в первом квартале 2016 года, либо распределить средства пропорционально на весь 2016 год.

Таблица 3.2 – Затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Экоградстрой»

Наименование статьи затрат	Затраты, руб. на год
1 Оформление доски поздравлений	5 000
2 Корпоративные мероприятия (3 мероприятия)	60 000
3 Организация спортивных мероприятий	20 000
4 Посещение театра, кино	16 000
5 Посещение бассейна, Ледового дворца и Дворца Спорта	12 000
6 Тренажерный зал	24 000
7 Доска Почета	10 000
8 Подарки лучшим работникам	15 000
9 Создание корпоративного сайта	20 000
ИТОГО:	182000

Проанализировав таблицу 3.2, можно сделать вывод о том, что разработка и внедрение проекта совершенствования системы нематериальной мотивации учреждению финансово посильна при правильном планировании доходной и расходной части бюджетной сметы. Сумма в 182000 рублей представляется наиболее оптимальной для достижения поставленных целей.

Таблица 3.3 – Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствования нематериальной мотивации в ООО «Экоградстрой» руб.

Наименование статьи затрат	Ноябрь-декабрь	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого, руб.
Оформление доски поздравлений	5000					5 000
Корпоративные мероприятия	20000	20000	20000			60 000
Спортивные мероприятия			20000			20 000
Театр, кино				16000		16 000
Посещение бассейна, Ледового Дворца и Дворца спорта		3000	3000	3000	3000	12 000
Тренажерный зал		6000	6000	6000	6000	24 000
Доска Почета	10000					10 000
Подарки лучшим работникам			15000			15 000
Корпоративный сайт		20000				20 000
ИТОГО:						182 000

При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие работников ООО «Экоградстрой» в разработке целей организации.

Главным правилом работы учреждения должно стать стремление к обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал, улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач.

3.3 Улучшение психологического комфорта в коллективе,
системы накопленных ценностей

Рекомендуемыми социально-психологическими методами создания хорошего климата в коллективе мы выбрали следующие мероприятия, разработанные психологами, к ним относятся:

1. Телесная психотерапия. Она основана на признании тесной связи между психическими и физиологическими процессами, в частности на том, что личностные характеристики проявляются в позах, жестах, движениях. В управлении телесная психотерапия находит применение в организации на предприятиях комнат психологической разгрузки, кабин с манекенами менеджеров (для высвобождения отрицательных эмоций и тому подобного).

2. Арт-терапия. Эта методика базируется на том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих произведениях (то есть спонтанно). Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень агрессивности и других негативных чувств у людей, помогают разрешить конфликты и наладить отношения между участниками. Арт-терапия используется в области социальной реабилитации и трудовой терапии.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к бихевиористскому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, обучают умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с беспокойством и совершенствуют навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного эмоционального климата.

Существенным мероприятием для исследуемого предприятия стало предложение введения штатной единицы – специалиста-психолога, который будет исполнять вышеуказанные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя результаты предлагаемого исследования можно сделать следующие выводы.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Человек — это самая большая ценность и самое сильное конкурентное преимущество.

Кадровая политика имеет задачу повысить уровень эффективности использования трудовых ресурсов компании.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика должна способствовать увеличению возможностей предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

На примере ООО «Экоградстрой» был проведен анализ системы межличностных отношений, сфера их проявления в трудовом коллективе и определено ценостно-ориентационное единство коллектива.

Предложены рекомендации по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами, а именно мероприятия по подбору и расстановке кадров, мотивационной политике, психологическому комфорту в коллективе, системе накопленных ценностей.

Таким образом, действия, направленные на повышение заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, призванные улучшить моральный климат в коллективе и повысить лояльность, будут не только способствовать удержанию персонала, повышению результативности труда, но и окажут положительное влияние на имидж организации как работодателя.

Важнейший фактор, влияющий на эффективность управления людьми, работающими в организации, - позиция высшего руководства. Нельзя добиться положительных результатов, если высшее руководство не рассматривает проблему управления персоналом и увеличения отдачи от человеческих ресурсов как одну из приоритетных в работе организации или не готово к заинтересованной и активной поддержке деятельности в этом направлении.

Внимание каждому специалисту, планирование его профессионального и карьерного развития, забота об индивидуальных потребностях - именно такой подход будет способствовать формированию высокопрофессионального и лояльного компании коллектива. Как только руководство начинает понимать, что главный ресурс - это люди, начинает относиться к персоналу как к человеческому капиталу, имеющему свою ценность, появляется шанс этот капитал вырастить и приумножить. И поможет в этом кадровая политика.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.
3. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
5. Воробьев И.П. Экономика и управление организацией (предприятием): учебное пособие: для студентов учреждений высшего образования по специальностям "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", "Маркетинг" / И. П. Воробьев, Е.И. Сидорова, А. Т. Глаз. — М.: Квилория В.Т., 2014. — 371 с.
6. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих19 решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2012. – 480с.
7. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
8. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2011. – 832 с.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.
10. Иванов Г.Г. Экономика организации (торговля) : учебник / Г. Г. Иванов. — М.: ФОРУМ : ИНФРА-М, 2012. — 351 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие /А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2011. – 672 с.
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
13. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно- профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
15. Коротков Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
16. .
17. Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.: РАГС, 2010. - 124 c.
18. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
20. Минцберг Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2009. - 463 с.
21. Мелихов Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
22. Моргунов Е.Б. Управление персоналом:21 исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
23. Оксинойд К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
24. Осипов Г. В. Менеджмент: учебник / Г. В. Осипов, В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2011. – 528 с.
25. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2012. – 92 с.
26. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.
27. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
28. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. Максимова, В. Я. Горфинкеля. – М.: Вузов. Учебник, ИНФРА-М, 2012. – 299 с.

Интернет-ресурсы:

1. Стратегическое управление и планирование: портал. – Режим доступа: www.stplan.ru.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации с изм. В 2016 году. -http://vladrieltor.ru/trudovoykodeks.

Приложение А

Схема управления строительным заказом

Приложение Б

Тест - опросник «Оценка эффективности команд»

1. Атмосфера в группе расслабленная и удобная?

2. Групповое обсуждение текущих вопросов происходит часто?

3. Члены группы полностью осознают цель своих действий?

4. Выслушиваются предложения и идеи каждого члена группы?

5. Проявляется ли терпимость к разногласиям и предпринимаются ли попытки их разрешить?

6. Общее согласие достигается по большинству решений?

7. В группе приветствуется откровенная критика?

8. Обязанности распределяются четко?

9. Система рабочих связей между работниками хорошая?

10. Руководитель и подчиненные доверяют друг другу?

11. Члены группы прилагают все усилия для достижения общей цели?

12. Предложения и критические замечания носят конструктивный характер?

13. Между работниками скорее имеет место сотрудничество, чем соперничество?

14. Цели группы определены четко?

15. Руководители и сотрудники придерживаются высокого мнения о возможностях своей группы?

16. Творческая деятельность поддерживается в группе?

17. В группе поддерживается достаточная обратная связь между работниками по текущим рабочим вопросам?

18. Члены группы чувствуют себя уверенно при принятии решений?

19. Сотрудники заняты, но не перегружены работой?

20 .Руководитель группы имеет соответствующую своей должности квалификацию?

Приложение В

Тест «Отношения с коллегами»

1. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы впредь неповадно было?

2. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей организации?

3. Требуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?

4. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?

5. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?

6. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

7. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?

8. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?

9. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?

10. Уходите ли вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?

11. Охотно или нет вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?

12. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?

13. Восхищаются ли подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

14. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди о вас говорят сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?

15. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это своим поведением?

Приложение Г

Тест Томаса

ИНСТРУКЦИЯ. Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Имеются два варианта (А и В), из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению себе. В строке для ответов (А и В) поставьте отчетливый крестик соответственно номеру вопроса и одному из вариантов.

№	В О П Р О С	А	В
1.	А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2.	А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3.	А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
4.	А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5.	А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.	А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. В. Я стараюсь добиться своего.
7.	А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.	А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я первым делом стараюсь ясно определить, в чем состоят все. затронутые интересы.
9.	А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий. В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.	А. Я твердо стремлюсь достичь своего. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.	А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые вопросы. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом; сохранить наши отношения.
12.	А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет мне навстречу.
13.	А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему
14.	А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.	А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.
16.	А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.	А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.	А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.	А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы. В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20.	А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.
21.	А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблем и их совместному решению.
22.	А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.
23.	А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24.	А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу
25.	А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.	А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.
27.	А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.	А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.	А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30.	А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе; при которой мы совместно с другим человеком можем добиться успеха.

Результаты этого теста определяют, какой стиль преобладает у каждого из сотрудников в конфликтной ситуации в большей или меньшей степени.