Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные особенности лидерства в менеджменте)

Содержание:

Введение

Следует иметь в виду, что развития и непосредственного функционирования любой компании является немыслимой без обращения к сотрудникам. В данном случае важно учитывать то, что для того чтобы осуществить наиболее эффективное функционирование компании, на его базе должна быть создана сильная команда, которая будет способна поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Стоит сказать, что такое понятие, как «управление персоналом» до недавних пор целиком и полностью отсутствовало в управленческой практике. Тем не менее система управления в каждой компании имела функциональную подсистему кадрового управления и социального развития коллектива, однако большая часть работ по кадровому управлению была возложена на линейных руководителей.

Отметим, что главным структурным подразделение, которое занимается непосредственным управлением кадрами в компании, является отдел кадров. На данный отдел возлагается ответственность по приему и увольнению сотрудников, а также организация повышения квалификации, обучения и т.д.

Важно, что для решения проблем социальной направленности в компания формируются службы, которые осуществляют деятельность связанную с социальными исследованием и обслуживанием. Немаловажно, что службы управления персоналом, чаще всего, имею в достаточной степени низкий организационный статус и считаются одними из самых слабых с точки зрения профессиональных отношений. Исходя из вышеизложенного можно сказать, что данная тема исследования является актуальной на сегодняшний день.

Цель работы – изучить и проанализировать менеджмент человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить основные особенности лидерства в менеджменте.
Рассмотреть человеческий фактор и его роль в менеджменте.
Описать характеристику деятельности компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»
Проанализировать кадровый состав компании
Дать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»
Дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

Объектом исследования являются человеческие ресурсы.

Предметом исследования выступает кадровая служба компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа».

В процессе написания данной курсовой работы, был проведен анализ научной литературы, монографий, учебных пособий, статей, что позволило получить максимально емкую информацию для исследования.

Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Основные особенности лидерства в менеджменте

В условиях развития рыночной экономики происходит активное открытие новых предприятий и для управления ими необходимы менеджеры, способные организовать их деятельность. В связи с этим, появляются новые проблемы в управлении персоналом и организациями, относящиеся к лидерству и власти. Одна из главных проблем заключается в том, что если у человека имеются врождённые качества лидера, то это не говорит о том, что человек сможет проявить его в управлении. [1]

В современном обществе должно быть больше возможностей для раскрытия способностей менеджеров с помощью различных курсов, что позволит, в дальнейшем, применять их успешно в роли управляющего. Еще одна немало важная причина состоит в том, что люди приходят к власти из-за стремления к деньгам и удовлетворения собственных амбиций, а не в силу имеющихся управленческих качеств. Существует точка зрения, что каждый человек является лидером, но у некоторых это качество выражено в большей степени и представляется в виде стремления к власти, а некоторые обладают им в меньшей степи и это является признаком лидерства. Другим словами, можно сказать, что существует два похожих качества, которые отличаются в своем проявлении на окружающих людей. Лидерство представляет собой способность человека оказывать воздействие на определенный круг людей для достижения поставленной цели. [2]

Ученые выделяют несколько типов лидера и подразделяют их на три категории:

по содержанию деятельности (лидеры-вдохновители, лидеры-исполнители, лидеры-универсалы); [3]
по стилю (авторитарные, демократические);
по характеру деятельности (универсальные, ситуативные).

Основными качествами лидера при этом, выделяют: знание своего дела, активность, преобладание над другими, ум, умение поставить цель и не сойти со своего направления, доверия окружающих, уметь управлять собой и знать свои сильные и слабые стороны.

Существует четыре модели восприятия лидера. Первой моделью является «Один из нас», это означает, что у лидера также, как и у любого человека в жизни бывают радости и огорчения, и все окружающие воспринимают его как обычного человека. Вторая модель – это «Лучший из нас», здесь работники выбирают в руководители того, кто обладает лучшими качествами, и тем самым он становится примером для подражания. [2] Третьей моделью является «Воплощение добродетелей», где лидер готов отстаивать ценности человека. Четвертая модель – это «Оправдание наших ожиданий», здесь- подчиненные хотят, чтобы поведение лидера не менялось в независимости от ситуации. Окружающие часто хотят, чтобы лидер был ориентирован не только на достижение поставленной цели, но и при этом оставался человеком с положительными качествами. [1]

В лидерстве существует несколько подходов к изучению лидерства. Исторически более ранним является традиционный подход. Данный подход основан на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, то есть обладающего набором определенных черт характера, которые присущи только ему. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются. [4 с. 11]

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, что проявляется в различном поведении менеджера в разных ситуациях. Руководителю надлежит уметь вести себя подобающе в любых обстоятельствах, а именно использовать партисипативный стиль поддержки, поощряющий участие подчиненных в работе руководителя – и инструментальный стиль. Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя.

Из анализа этих подходов можно сделать вывод о том, что качества лидера интересны для изучения, но они не приносят пользы для людей, так как не каждый готов использовать эти подходы в личном опыте.

Кроме того, поведение человека во многом индивидуально и непредсказуемо. [1]

Власть представляет собой степень взаимодействия на людей, часто люди, получившие власть, стремятся удержать ее в своих руках. Человек, обладающий властью, может направить работника в нужное русло для более эффективной работы, также позволяет избежать конфликта. Во власти существует взаимозависимость между тем, кто ее применяет и тем, к кому она используется. Зачастую степень власти зависит от характера руководителя и от момента ее применения. Когда власть принужденная, она проходит через страх, что резко снижает эффективность труда персонала, так как в менеджменте доказано, что система депремирования и использование метода «кнута», применительно к сотрудникам, никогда не повысят производительность труда и его результаты. Привлекательность поучений или диктата состоит в том, что кроме легкости и быстроты он позволяет руководителю почувствовать, что тот контролирует процесс. Однако это заблуждение. [3] Диктатор демотивирует свой персонал, но работники не показывают этого и не предоставляют обратной связи начальнику, тем более что она не будет воспринята. Результатом является то, что они демонстрируют полезность и послушание в его присутствии, но ведут себя иначе в его отсутствии. Поэтому получается, что во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько это возможно. В результате, «если мы не меняем направление, то мы рискуем закончить там, где мы начали, став во главе дела». [2]

Следует также помнить, что вы можете заставить человека бежать, но вы не сможете заставить его бежать быстро, или «можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить эту воду». Подобным образом можно проинструктировать ребенка, как смотреть и слушать перед тем, как переходить дорогу, но невозможно заставить его видеть и слышать. Обучающий менеджмент решает проблему, как превратить наблюдение и слушание в результативное действие: видеть и слышать.

Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:

1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное; обучение, тренинги и приобретение необходимого опыта).

2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты). [4 с. 14]

3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников).

4. Практика социального поощрения и убеждения (способствует повышению уверенности в себе работников).

5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. [1]

Следует отметить шесть видов власти: экспертная (работник надеется, что руководитель имеет знания, которые позволят удовлетворить потребности), харизматическая власть (власть подражания), законная власть (работник надеется, что руководитель может давать нужные приказы), личная власть (уважение и преданность к своему руководителю), формальная власть (власть представлена в виде иерархии, где во главе стоит руководитель, а после него подчиненные), реальная власть (власть представлена в виде официальных и неофициальных отношениях, где число рабочих меняется в зависимости от готовности подчиняться). [2] Исходя из анализа современного менеджмента, видно, что на практике в большей степени применяется формальная и реальная власть. [1]

Таким образом, для развития компании необходим переход от привычного для управленцев авторитарного уклада работы, к реальному сотрудничеству. Особые возможности развития лидерства в контексте развития организации связаны с тем, что у лидера выявляется предметная деловая основа. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но, и, прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании. [2] Результатами этих изменений должны стать осязаемые деловые результаты: развитие бизнеса и эффективное управление им со стороны управленческой команды.

1.2 Человеческий фактор и его роль в менеджменте

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть, по сути, не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве. Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. [5 с. 44]

Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства. Человеческий фактор — это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане — это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Человеческий фактор — это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества. Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики - как средство достижения этой цели. Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д. В настоящий момент времени в условиях рыночных экономики экономический контроль выступает важным средством организации и регулирования всех видов деятельности по производству продукции выполнении работ, и оказании услуг. [5 с. 46]

Проникая во все сферы правоотношений, он затрагивает интересы миллионов людей, тысяч организаций предприятий. В этой связи становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных управленческих решений. Контроль, выявляя слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать кризисных ситуаций. [3] Чтобы принимать и реализовывать наиболее эффективные с точки зрения стратегического развития экономического субъекта управленческие решения, необходим постоянный и эффективный внутренний контроль на всех этапах процесса управления. И в этой связи немаловажную роль играет влияние человеческого фактора. В рыночных условиях основой стабильного положения любого экономического субъекта является его финансовое состояние, мерой которого служит его финансовая устойчивость. Именно финансовое состояние определяет конкурентоспособность экономического субъекта, его потенциал в деловом сотрудничестве, позволяет оценить степень гарантий экономических интересов как самого экономического субъекта, так и его партнеров по финансовым и иным отношениям. [4 с. 44]

Таким образом, на первый план в современных условиях выходит вопрос управления финансовыми ресурсами экономического субъекта как основным и приоритетным видом ресурсов. В традиционном понимании, чтобы эффективно управлять финансовыми ресурсами управленческому персоналу, необходимо прежде всего уметь реально оценивать финансовое состояние как своего экономического субъекта, так и его существующих и потенциальных партнеров. [2]

Анализ деятельности и системы управления персоналом на примере компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

ООО «Нижегородская Фитнес Группа» (Фитнес клуб «Физкульт») вот уже 7 лет присутствует на рынке фитнес-индустрии в городе Нижний Новгород. Центр расположен на площадке около 2000х тысяч кв.м., оформленных по самым высоким фитнес-стандартам и включает в себя: тренажерный зал с панорамным видом на город; залы: бокса, восточных единоборств, групповых программ, два зала для индивидуальных занятий, игровой зал, скалодром, детский центр, фитнес-бар, салон красоты, кабинет массажа, косметологический кабинет, финская сауна, хамам, консультации врача, диетолога и. т.д. [5 с. 80]

Так же огромными преимуществами ООО «Нижегородская Фитнес Группа» (Фитнес клуб «Физкульт») являются:

удобное расположение в центре города;
удобный график работы, позволяющий всем категориям населения выбрать для себя время и посетить фитнес-центр;
команда профессионалов, которая позволяет заниматься самостоятельно или под руководством тренера; [6]
большой спектр базовых и дополнительных услуг в одном месте; более 70 направления групповых программ;
обеспечение посетителей: полотенцами, халатами, тапочками; возможностью аренды шкафчиков, сейфов.

Вся команда Фитнес-клуба «Физкульт» в лице его руководителей, тренеров и других сотрудников, стремится как можно более интересно и ярко проводить каждый день, создать уникальный продукт (услугу), который будет выделять организацию из всех представленных центров в городе и даже края. Именно поэтому весь коллектив придерживается активной жизненной позиции и много сил уделяет на развитие клуба. [7]

Фитнес является неотъемлемой частью жизни, поэтому основной миссией ООО «Нижегородская Фитнес Группа» (Фитнес клуб «Физкульт») считается предоставление всем клиентам качественной фитнес-услуги, направленной на здоровый образ жизни! Компания гордится своими клиентами, которые неизменно посещают центр, заряжают их энергией, делают жизнь ярче и здоровее! [6]

Целью клуба является – организация всех необходимых условий для укрепления и поддержания физической формы и личного здоровья каждого посетителя, исходя из этого, стратегия управления и развития компании включает в себя:

1. Индивидуальный подход к каждому клиенту;

2. Анализ посетителей, объединение их в конкретные категории;

3. Оценка конкурентов (в постоянном режиме); [6]

4. Сравнительный анализ плана поставленных задач и факта их выполнения;

5. Внедрение и корректировка системы мотивации сотрудников;

6. Разработка и внедрение новых услуг, совершенствование имеющихся;

7. Постоянная работа, направленная на повышение квалификации сотрудников. [8]

Эти принципы присутствуют во всех предлагаемых услугах Клуба, формируют его культуру, помогая осуществлять поставленную миссию.

Команда ООО «Нижегородская Фитнес Группа» (Фитнес клуб «Физкульт») уже 7 лет создает такие условия, в которых клиенты получают удовольствие, как от результата, так и от процесса тренировок.

За счет квалифицированной команды фитнес-экспертов, гибкого сервиса, надежного имиджа, передовых технологий, современной фитнес-среды, новых проектов и многого другого.

1. Многообразие фитнеса в одном клубе Концепция клуба объединяет множество услуг для всей семьи в одном месте:

1) Тренажерный зал с панорамным видом на центр города

2) Более 70 видов групповых программ

3) Зал аэробики

4) Зал Сycle

5) Зал восточных единоборств

6) Зал бокса

7) Залы персональных занятий йоги и пилатеса

8) Игровой зал для командных видов спорта: [8]

Баскетбол
Волейбол
Мини-футбол
Бадминтон
Настольный теннис
Скалодром для детей и взрослых
Флорбол

9) Функциональная диагностика и консультация врача-диетолога

10) Массаж (восстановительный, реабилитационный, антицеллюлитный)

11) Комплекс SPA-услуг

12) Финская, турецкая сауна, джакузи

13) Салон красоты

14) Фитнес-бар

15) Детский центр (2-14 лет)

2. Высокий уровень сервиса Многолетний опыт работы позволяет гарантировать высокий уровень сервиса и качество предоставляемых услуг, создавая комфортные и удобные условия для тренировок. [7]

3. Команда профессионалов. Достичь поставленных целей, разработать индивидуальную программу тренировок и добиться результата поможет команда профессионалов. Тренеры фитнес клуба «Физкульт» — это элита фитнеса: дипломированные специалисты, чемпионы мира и мастера спорта международного класса. [9]

4. Доверие более 4000 клиентов [8]

Фитнес клуб «Физкульт» - объединяет успешных и целеустремленных людей, заботящихся о своем здоровье, красоте и внутренней гармонии.

Каждый находит свои преимущества тренировок:

фитнес для всей семьи с большим выбором детских программ (детский центр с 2-х лет);
поздние и ранние тренировки для людей, которые ценят свое время;
корпоративные программы для сплочения коллектива;
внутриклубные мероприятия;
фитнес для беременных;
восстановление после травм. [10]

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития. Успех работы компании, в первую очередь, обеспечивают работники, поэтому современная концепция управления предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом организации. [11]

За подбор персонала в Фитнес клубе «Физкульт» отвечает руководитель каждого из направлений деятельности (департамента). Руководитель каждого из них подчиняется непосредственно генеральному директору ФК.

В задачи руководителя входит:

1. Организация работы по обеспечению подбора, обучению, оценки и использования персонала.

2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. [12 с. 48]

3. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Функциональные обязанности заключаются в следующем:

Разработка текущих и перспективных планов комплектования фитнес клуба кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды организации.
Анализ деловых качеств, индивидуальных особенностей каждого сотрудника с целью рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации (и/или департамента), создание соответствующих условий для деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровней. [12 с. 56]
Организация работы с целью с выявления индивидуальных особенностей работника для резерва на выдвижение, продвижения конкретного человека либо департамента.
Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами ФК Физкульт, выдача различного рода справок работникам предприятия.
Разработка системы мотивации для сотрудников.
Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности на каждый департамент и в отдельности на руководителя.
Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям. [9]
Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению. [11]
Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

Кадровая служба ФК «Физкульт» включает в себя следующие документы:

Структура и штатное расписание.
Правила внутреннего трудового распорядка.
Положение об оплате труда.
Положение о мотивации.
Должностные инструкции.
Личные дела сотрудников.
Приказы по личному составу и по отпускам.
Трудовые договоры.
Трудовые книжки.
Соглашения о неразглашении конфиденциальной информации.
Договоры о материальной ответственности. [13 с. 81]
Книга регистрации приказов (по личному составу, по отпускам).
Табели учета рабочего времени.
Графики отпусков.

Штат сотрудников ФК Физкульт составляет 70 человек. При планировании численности работников учитывается: общее количество клиентов каждого подразделения, нагрузка на каждый из департаментов, а также показатели текучести кадров и их причины. [14 с. 100]

Несмотря на то, что фитнес клуб «Физкульт» стабильно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. В первую очередь, проблема, характерная для этой системы- текучесть кадров.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала в ФК «Физкульт» за 2018 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди тренеров. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

Низкая заработная плата;
Неудовлетворенность режимом и условиями работы;
Отсутствие социальных гарантий;
Отсутствие системы адаптации;
Отсутствие перспектив профессионального роста;
Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом;
Неверное представление о работе;
Удаленность работы от места жительства;
Трудности во взаимоотношениях с коллективом;
Не прошел аттестацию; [7]
Отсутствие стабильности;
Невозможность совмещения работы с учебой;
Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться.

При анализе данных анкет, было выявлено, что основными причинами увольнения стали: [9]

- неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом - 65%;
- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 13%;
- удаленность работы от места жительства - 2%;
- не прошел аттестацию – 4%;
- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 15% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать». Исходя из вышеуказанных причин увольнения сотрудников, можно сделать вывод, что существующей системой управления персоналом в ФК Физкульт упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». [15 с. 86]

Руководство фитнес клуба использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строгого соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров рекомендуется дополнить применяемую в ФК «Физкульт» технологию подбора рядом приемов: [8]

проведение структурированного собеседования при первичном отборе;
внедрение психологических тестов;
применение CASE – интервью;
использование методов оценки правдивости соискателя;
кратковременная стажировка соискателя.

С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой рекомендуется: [15 с. 101]

разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;
внедрить практику наставничества (стажировка); - ежедневно проводить мини-тренинги;
применять наглядные пособия;
проводить конкурсы для стимулирования самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

В конечном итоге можно сказать, что данные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом. [14 с. 90]

2.2 Анализ кадрового состава компании

Рассмотрим основные кадровые показатели ФК Физкульт. В основном, в компании работают мужчины. При найме на работу отдается работникам в возрасте 25 - 40 лет, так как они наиболее энергичны и трудоспособны, а также имеют достаточный опыт работы в данной области. Семейное положение сотрудников приведено в таблице 1. [1]

Таблица 1

Семейное положение сотрудников

Статус	Кол-во чел
Не женат/не замужем	25
Женат/замужем	10
Женат/замужем, есть дети	35
Итого	70

Образовательный состав персонала ФК Физкульт представлен в таблице 2.

Таблица 2

Образовательный состав персонала

Образование	Кол-во чел.
Среднее	-
Незаконченное высшее	1
Высшее	62
2 и более высших образований	7
Итого	70

По таблице 2.2 можно сделать вывод, что образование сотрудников ФК «Физкульт» преимущественно высшее.

Структура работников представлена на рисунке 2. Распределение персонала по стажу работы в компании приведены в таблице 3

Таблица 3

Стаж работы персонала в компании

Стаж работы в компании	Кол-во чел
Меньше 6 мес	9
6 мес	16
1 гож	15
1,5 лет	13
2 года	5
2,5 года	5
3 года	2
Более 3-х лет	5
Итого	70

Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 3-х лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала. В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести персонала ФК Физкульт (см. таблицу 4) за все время деятельности компании. [15 с. 106]

Таблица 4

Текучесть персонала

Текучесть	2016	2017
Общее число работников	65	70
Кол-во уволенных чел.	3	5
%	4,6	6

В 2016 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2017 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%.

Таким образом, выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании системой УП.

Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и мотивации в компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

3.1 Совершенствование системы обучения персонала в компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

Разработка мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в ФК Физкульт. На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ФК Физкульт, которые будут направлены на совершенствование системы внутрифирменного обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников. [17]

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ФК Физкульт новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (далее СО) и, тем самым, создать новую, более эффективную систему внутрифирменного обучения. [18]

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов: работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории; снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне». [19]

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам. [17]

Функциями СО станут:

- составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
- определение потребности в обучении персонала;
- организация деятельности по составлению программ обучения;
- подбор наставников из числа успешно работающего персонала;
- обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями;
- участие в работе аттестационных комиссий;
- проведение социологических исследований;
- разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала; [16 с. 200]
- составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ФК Физкульт позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом.

А также приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации. [18]

Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога. Определив необходимость в специалистах в таблице 5, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Таблица 5

Перечень должностных обязанностей необходимых для создания СО в ФК «Физкульт» специалистов

Наименование должности	Обязанности
1. Начальник СО	Должен уметь: осуществлять руководство деятельностью СО; оценивать эффективность деятельности членов СО и проводимых ими мероприятий; контролировать эксплуатацию оборудования и коммуникаций; организовывать системы закупок и доставки необходимого для деятельности оборудования и канцелярских принадлежностей.
2.Специалист по обучению персонала	Должен уметь: определить потребность в обучении и его цели; разработать программы обучения и уметь оценить их результаты; обладать навыками разработки презентаций и навыками управления поведением участников; иметь хорошо развитые навыки коммуникации и обратной связи.

Продолжение таблицы 5

3. Специалист по развитию персонала

Должен уметь: определять потребность в обучении и его цели; разработать программу обучения и уметь оценить её результат; составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров; разрабатывать инструктивные и нормативные документы по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции;; разрабатывать рабочий материал и формировать методологическую базу для проведения социологических исследований; составлять характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития; осуществлять мероприятия по производственной адаптации вновь принятых работников.

4. Психолог

Должен уметь: изучать морально-психологический климат и условия труда в коллективе; разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению морально психологического климата в коллективе; при необходимости оказывать психологическую помощь сотрудникам организации

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ФК «Физкульт» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. [7]

Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд. Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать:

- помощь в отборе кандидата на вакантную должность;
- оценка профессиональной пригодности работников;
- разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;
- развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс внутрифирменного обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, консльтанты, которые раньше обучением не охватывались. [1]

По-нашему мнению, ФК «Физкульт» крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму консультантов, так как: - именно они контактируют с клиентами и являются «лицом компании».

Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с консультантом, у клиента складывается то или иное мнение об организации; - консультанты формируют объём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять клиентом приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации; - от профессионализма и уровня подготовки консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;- консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации. [2]

Только профессионально подготовленный консультант, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы. Подтвердив необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ФК «Физкульт» под названием «Вперёд к успеху». Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца. Предполагаемое содержание программы обучения: [6]

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий консультанта: установление контакта с потенциальным клиентом (изучение психологического типа клиента и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты); [12 с. 150]

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом; Планируемый результат: установление контактов с клиентами разных типов с использованием различных методов.

Блок 2. «Определение потребности клиента»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогой услуги. [16 с. 110]

Блок 3. «Презентация услуги»:

а) изучение структуры эффективной презентации услуги;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены» Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию услуги.

Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями клиента»:

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у клиента возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения клиентов;

Блок 5: «Завершение контакта»: [7]

а) определение наиболее действенных способов помощи клиенту принять решение о покупке.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия — это хорошо». [1]

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта.

По мнению автора, увеличить эффективность работы открываемого СО в ФК «Физкульт», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала. [8]

Сложившейся в ФК «Физкульт» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам. Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». [6]

В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО. [6]

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом – положением о подразделении.

В результате чего, можно сказать, что в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности услуг организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем. [8]

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала в компании ООО «Нижегородская Фитнес Группа»

Рекомендуется в целях совершенствования мотивации персонала ФК «Физкульт» включить четыре направления, которые представлены на рисунке 3.1.

1. Совершенствование материального стимулирования персонала.

2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала.

3. Совершенствование социально-трудовой сферы персонала.

4. Совершенствование социального пакета персонала.

Первое направление - Совершенствование материального стимулирования. [21]

1. Выплата годовых премий.

Рекомендуем перейти с простой повременной системы оплаты труда на бонусную систему. Данная система оплаты труда включает две составляющие - определенный оклад сотрудника плюс выплата бонуса.

В качестве бонуса рекомендуем тринадцатую зарплату. Последовательность расчета премии по итогам года определяется в зависимости от установленных показателей и целей премирования. Цель выплаты тринадцатой зарплаты - стимулирование персонала добросовестно трудиться для достижения максимальных финансовых результатов компании, выдается за вклад сотрудника в общий результат работы организации за год. [22]

Рисунок 2 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ФК «Физкульт»

После подведения итогов за год и составления бухгалтерской отчетности рекомендуем выплачивать премию. Годовая премия начисляется на основании выполнения плана по реализации продукции. [23]

Предполагается выплачивать премии в размере равном размеру перевыполнения плана в проценте от оклада сотрудника.

Так при заработной плате равной 30000 руб. и перевыполнении плана продаж на 5% работнику будет выплачена премия в размере 1500 руб. (30000*0,05).

Рекомендуем постоянно индексировать заработную плату с учетом роста инфляции. Индекс для определения порога индексации вычисляется путем простого перемножения ежемесячных показателей. Сумма индексации рассчитывается умножением индексируемого дохода на процент прироста индекса. [22]

Рассмотрим алгоритм такого расчета на паре простых примеров. Простой пример расчета индексации заработной платы Сотрудник принят на работу с 01 января 2018 года. За базовый месяц принимаем январь 2018. Оклад согласно штатному расписанию – 30000 рублей.

Для удобства оформим данные в виде таблицы с использованием официальных данных по индексам потребительских цен за 2018 год.

Таблица 6

Расчет индексации заработной платы

Месяц	Индекс потребительских цен в 2018 в %	Индекс для расчета суммы индексации	Прирост индекса	Сумма индексации
Январь	100,2	100,2
Февраль	100,6	100,8 (1,002 х 1,006 х 100)
Март	102,2	105,1 (1,002 х 1,006 х 1,022 х 100)
Апрель	105,1
Май			5,1 (105,1 – 100)	422,43 руб. (8283 х 5,1: 100)

При установленном размере заработной платы в 30000 руб. индексации будут подлежать не все начисления, а лишь часть в пределах размера прожиточного минимума, который в среднем по 2018 году установлен в сумме 8283 руб. Сумма индексации составит 8283 х 5,1 % = 433,43 руб.

Сумма к начислению 30000 руб. + 433,43 руб. = 30433,43 руб.

Система нематериального стимулирования сотрудников компании должна соответствовать следующим критерием:

1) прозрачность начисления и получения вознаграждения; [12]

2) проведение вознаграждений отличившихся сотрудников публично на корпоративных мероприятиях и собраниях. С целью повышения эффективности деятельности ФК «Физкульт» была реализована система показателей нематериального стимулирования и виды поощрений, таблице 7.

Таблица 7

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения работников ФЦ «Физкульт»

Наименование показателя нематериального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
Предложение по решению нестандартных задач, поставленных Руководством	Одобрен руководством	Почетная грамота. Доска почета или занесение в «Книгу почета компании» в зависимости от значимости решенной задачи
	Не одобрен	Устная благодарность руководства
Предложение по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности компании	Одобрен руководством	Почетная грамота. Доска почета, в исключительных случаях занесение в «Книгу почета компании»
	Не одобрен	Устная благодарность руководства
Оригинальность в решении задачи		Почетная грамота

Продолжение таблицы 7

Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями (например, организация дружеского матча)		Устная благодарность руководства
Умение работать в команде		Почетная грамота

В обязательном порядке награждение персонала должен осуществлять генеральный директор в присутствии всего трудового коллектива и желательно в праздничной обстановке.

Одним из эффективных инструментов стимулирования сотрудников является добровольное медицинское страхование, которая предоставляет медицинские услуги сотрудникам, туда могу входить поликлиническое обслуживание, стоматологическая помощь, медицинская помощь на дому или по месту работы. [14 с. 125]

Эффективность данного вида стимулирования может вырасти благодаря предоставлению возможности выбора медицинских услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что объем предоставляемых работнику медицинских услуг может быть ограничен: - администрацией предприятия - в зависимости от ценности работника (его должности, квалификации, продолжительности работы на предприятии, вклада в успешную работу предприятия и т.п.) - сотрудникам - в зависимости от реальных потребностей. [7]

Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам Заработные платы сотрудников ФК «Физкульт» невелики. Поэтому многие сотрудники нуждаются в денежном займе. Ссуды выдаются сроком на один год и платеж удерживается из заработной платы сотрудника, получившего ссуду.

Заключение

В ходе решения задач курсовой работы на основе анализа теоретических положений о менеджменте человеческих ресурсов и анализа рассматриваемой проблемы представляется возможным сделать следующие выводы по исследованию:

В результате чего, можно сказать, что для развития компании необходим переход от привычного для управленцев авторитарного уклада работы, к реальному сотрудничеству. Особые возможности развития лидерства в контексте развития организации связаны с тем, что у лидера выявляется предметная деловая основа. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но, и, прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании. Результатами этих изменений должны стать осязаемые деловые результаты: развитие бизнеса и эффективное управление им со стороны управленческой команды.

В конечном итоге, можно сделать вывод о том, что на первый план в современных условиях выходит вопрос управления финансовыми ресурсами экономического субъекта как основным и приоритетным видом ресурсов. В традиционном понимании, чтобы эффективно управлять финансовыми ресурсами управленческому персоналу, необходимо прежде всего уметь реально оценивать финансовое состояние как своего экономического субъекта, так и его существующих и потенциальных партнеров.

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что система управления ФК Физкульт является не эффективной. Основной причиной является немотивированность персонала фитнес центра. Система стимулирования работников ФК Физкульт должна отличаться многообразием методов и подходов. Большинство схем включать несколько компонентов переменной части дохода и при этом неизменной компонентой являются выплаты, привязанные к проценту выполнения плана продаж. Мотивируя работников к повышению выполнения плана, необходимо помнить о качестве обслуживания клиентов, поэтому система мотивации обязательно должна базироваться на ключевых принципах работы с клиентами

Библиография

Блинова Марина Георгиевна Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсамии // Символ науки. 2015. №7-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-metody-podbora-i-adaptatsii-personala-kak-osnovnye-sostavlyayuschie-protsessa-optimizatsii-upravleniya (дата обращения: 01.08.2019).
Гартованная О.В., Саенко С.Г., Зайцева А.Г. Подходы и стратегии управления человеческими ресурсами — основополагающие успеха организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-i-strategii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-osnovopolagayuschie-uspeha-organizatsii (дата обращения: 01.08.2019).
Дрегало Александр Алексеевич, Ульяновский Виктор Иванович Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-kadrovogo-menedzhmenta-optimizatsiya-vybora (дата обращения: 30.07.2019).
Кауфман, Н.Ю. Управление трудовыми ресурсами. : учебное пособие / Кауфман Н.Ю., Ширинкина Е.В. — Москва : КноРус, 2019. — 224 с.
Керимова, Ч.В. Взгляд молодых ученых на проблемы устойчивого развития. Перспективные направления в учете, управлении человеческими ресурсами, рынке капитала и туризме: сборник статей / Керимова Ч.В., Пуляева В.Н., Михайлов А.Ю., Ивановой Ю.О. — Москва : Русайнс, 2019. — 301 с.
Куликов Юрий Александрович Модели управления персоналом организации // Проблемы Науки. 2015. №7 (37). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 05.08.2019).
Ларинина Татьяна Ивановна Оценка управления человеческими ресурсами в системе потребительской кооперации // Вестник науки и образования. 2015. №6 (8). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-sisteme-potrebitelskoy-kooperatsii (дата обращения: 05.08.2019).
Ларинина Татьяна Ивановна Современные подходы к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами // Проблемы Науки. 2015. №8 (38). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-postroeniyu-effektivnoy-sistemy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 03.08.2019).
Масалова Юлия Александровна Система управления качеством человеческих ресурсов // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-kachestvom-chelovecheskih-resursov (дата обращения: 01.08.2019).
Маслов Евгений Витальевич Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-tehnologiya-i-ideologiya (дата обращения: 05.08.2019).
Морозова Елена Сергеевна, Шатрова Екатерина Сергеевна Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами // Региональное развитие. 2015. №4 (8). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-personala-v-sisteme-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 05.08.2019).
Москвитин, Г.И. Региональные экономические аспекты управления трудовыми ресурсами : монография / Москвитин Г.И., и др. — Москва : Русайнс, 2017. — 194 с.
Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами организации. : учебник / Одегов Ю.Г., под ред., Полевая М.В., под ред., Половинко В.С., под ред., и др. — Москва : КноРус, 2019. — 583 с.
Пуляева, В.Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами. : монография / Пуляева В.Н. — Москва : КноРус, 2018. — 126 с.
Полтарыхин, А.Л. Проблемы рынка труда и социально-трудовых отношений: Материалы Круглого стола кафедры управления человеческими ресурсами РЭУ имени : сборник статей / Полтарыхин А.Л. — Москва : Русайнс, 2017. — 117 с.
Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. : учебное пособие / Пугачев В.П., Опарина Н.Н. — Москва : КноРус, 2018. — 207 с.
Пархомчук Марина Анатольевна, Курасова Ирина Игоревна, Мухина Людмила Валентиновна Оценка эффективности управления человеческими ресурсами в социально- экономических системах региона // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2015. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-sotsialno-ekonomicheskih-sistemah-regiona (дата обращения: 25.07.2019).
Родин Дмитрий Владимирович Стратегический маркетинг персонала организации // Вестник ВУиТ. 2015. №1 (33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-marketing-personala-organizatsii (дата обращения: 23.07.2019).
Сотникова Светлана Ивановна, Сотников Никита Захарович Профессиональная карьера работника: актуальность, сущность, виды, детерминанты, индикаторы исследования // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-kariera-rabotnika-aktualnost-suschnost-vidy-determinanty-indikatory-issledovaniya (дата обращения: 01.08.2019).
Чепурова Ирина Фёдоровна, Гладышева Алла Викторовна Разработка программы лояльности потребителей как фактор управления человеческими ресурсами // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-programmy-loyalnosti-potrebiteley-kak-faktor-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 05.08.2019).
Чернявская Екатерина Юрьевна АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ИЗУЧЕНИЯ ВОСПРОИЗВОДСТВА И ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ (обзор научных публикаций) // Вестник ТГУПБП. 2015. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-voprosy-izucheniya-vosproizvodstva-i-formirovaniya-chelovecheskih-resursov-v-sovremennoy-rossii-obzor-nauchnyh-publikatsiy (дата обращения: 05.08.2019).
Жук Софья Сергеевна Планирование персонала на предприятиях сферы АПК: от количества к качеству // JSRP. 2015. №4 (24). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-personala-na-predpriyatiyah-sfery-apk-ot-kolichestva-k-kachestvu (дата обращения: 05.08.2019).
Официальный сайт ООО Нижегородская Фитнес Группа [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://fizkult-nn.ru, свободный – (01.08.2019)