Менеджмент человеческих ресурсов (МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамск)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того, чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Именно люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание, создают или разрушают организацию. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Исходя из выше сказанного, можно сказать, что руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Управлением кадрами в организации занимается отдел кадров. Сотрудники этого подразделения занимаются приемом и увольнением кадров, их обучением, организуют курсы повышения квалификации и переподготовки кадров. Для этого создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Решением социальных проблем в организациях занимаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, не выполняют целый ряд задач по обеспечению нормальных условий работы из-за низкого организационного статуса.

Важными условиями для работы являются: эргономика и эстетика труда; социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взaимоотношений, отношений руководства; правовые вопросы трудовых отношений управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; планирование и контроль деловой карьеры; инфoрмациoннoе oобеспечение системы кадрового управления; управление зaнятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией.

Таким образом, исследование роли человеческого фактора в управлении, методов управления, анализ кадровой политики, а также стиля и роли лидерства на предприятии является актуальным.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования является МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамск.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы и основные направления менеджмента человеческих ресурсов;
2. раскрыть особенности кадрового менеджмента, методы кадровой работы;
3.  дать краткую характеристику управления человеческими ресурсами в МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамск.

В процессе написания данной курсовой работы использовались учебники, посвященные менеджменту человеческих ресурсов следующих авторов: Аршолоева О. Х., Дейнека А. В., Мизинцева М. Ф.,  Песоцкая Е. В. и другие.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческие ресурсы (human resources) — это трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека^[1].

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу квалифицированных сотрудников, создать условия труда и базу обучения и переподготовки.

Человек является главным фактором производства и всей организации, т.к. он не только затраты организации, но и фактор доходов. Человек повышает производительность труда и качество решений. В современном мире менеджер должен относится к сотрудникам как к ценному ресурсу. В подходе «человеческие ресурсы» рассматривается целесообразность капиталовложений в человека, т. е. поддержании его в трудоспособном состоянии, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники - это активы организации, человеческий капитал.

При менеджменте человеческих ресурсов от сотрудника требуется активная позиция: ответственность за результаты труда, успехи и достижения.

Организация должна создавать условия для личного развития сотрудника, таким образом, сотрудники могут получать больше и строить карьеру.

Можно отметить, что подход с позиции управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ показывает, что необходимо заняться переквалификацией кадров, привлечь новых сотрудников.

Термин человеческий капитал представляет собой совокупность социо-культурных и личностно-психологических свойств работников, т.е. интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал не изнашивается, а сохраняется и увеличивается за счёт приобретения нового опыта и знаний.

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

• общий -это совокупность теоретических практических знаний работника;
• специальный - это знание людей специфики работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству.

Управление человеческим капиталом предполагает:

• осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;
• индивидуальный подход ко всем работникам;
• разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;
• создание благоприятного морально-психологического климата;
• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

Следует отметить, что управление человеческим капиталом охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Основой человеческого фактора является личность, сознающая свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности (см. рис 1).

личность

психологический опыт

направленность личности

специальный опыт

социально-психологические процессы

рис 1- Структура личности

С этой точки зрения специалистов, постоянно осуществляющих деятельность по управлению в социально-экономических системах на принципах эффективности, то есть соотношения результатов и затрат, следует называть менеджерами2.

Менеджеру в управлении персоналом и решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться выше указанной схемой, для того чтобы:

1. заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
2. осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива;
3. ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли, а именно, формирование правильных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Условия необходимые для формулировки предпосылок: ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку известно и понятно содержание

________________

2 Е. В. Песоцкая, О. В. Русецкая, Менеджмент.Учебник для бакалавров с. 21.

его работы и способы её осуществления, а также связь его деятельности с целями и задачами организации. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов выполнять её осознанно и приведёт к получению положительного результата.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но и сама организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.

1.2 Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она превращается из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание ра­боты с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реа­лизация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика форми­руется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Целями кадровой политики организации являются:

- обеспечение всех структурных элементов (подразделений) ор­ганизации персоналом необходимой специализации и уровня ква­лификации;

- оптимизация затрат организации на содержание наемного пер­сонала;

- обеспечение организационных и социально-экономических

условий, предотвращающих трудовые конфликты в организации и

дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

- поддержание психологического климата, благоприятствующе­го эффективному функционированию трудовых коллективов и ор­ганизации в целом3

Кадровая политика определяет новые задачи, указывает, что устарело, что тормозит развитие предприятия, что нужно устранить.

Кадровая политика вырабатывает требования к хозяйственным кадрам: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность; специфические - развитие производства и управления. Например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Основной задачей кадровой политики предприятия является создание благоприятных условий труда и продвижение по службе с учетом интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика отвечает за выбор целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа связана с оперативным решением кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Существует два вида подсистем кадровой работы: статическая и динамическая. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

_________________

3 О. Х. Аршолоева, Основы кадровой политики. С.7.

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости и финансового равновесия;
• получение соответствующих дивидендов;
• непрерывный рост предприятия;
• самофинансирование и сохранение прибыли;

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства.

Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием.

Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам. Поэтому целевая задача кадровой политики решается по-разному:

1. уволить или сохранить работника; если сохранять, то каким путем: (переводить на сокращенные формы занятости; использовать на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.д.);
2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
4. набирать дополнительно работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
5. вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных кадров или "дорогих", но маневренных.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности. Кадровая политика не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации, а внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство (англ. Leader) - влияние на группы людей, которое способствует достижению общей цели. Лидер- это человек, который пользуется большим, признанным авторитетом, а также обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Лидер должен вдохновлять своих последователей и уметь передавать им свой энтузиазм.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

1. видение ситуации в целом;
2. способность к коммуникациям;
3. доверие сотрудников;
4. гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть о стилях руководства.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2)

стили руководства

авторитарный

демократический

либеральный

Рис 2 – Виды руководства по К. Левину

Авторитарный руководитель навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Демократичный руководитель стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности (см. таблицу1)

Таблица 1 – Стили управления4

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

______________________________

4 Классификация стилей руководства К.Левина. Лидерство и стиль управления в менеджменте https://studwood.ru/772387/menedzhment/klassifikatsiya_stiley_rukovodstva_levina

Более подробно каждый стиль руководства по Курту Левину представлен в приложении 1.

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Дугласа Макгрегора (теория «Х» и теория «У» о мотивации людей и поведении в управлении). В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы), стили руководства по Рэнсису Лайкерту (см.таблицу 2) .

Таблица 2: классификация стилей по Р. Лайкерту^[2]

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Таким образом, рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий стиль для конкретной организации.

____________________

5 Таблица: Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерта https://port-u.ru/oglavlenie/2086-stili-rukovodstva

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор персонала — это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности.

Подбор персонала предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности. Подбор

работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.

В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и тому подобное.

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (См. Приложение 2) 6

__________________________

6 Дейнека А. В.. Управление человеческими ресурсами С. 161.

Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу — далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространенной практикой.

Отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой (См. Приложение 3) 7

На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Таким образом, от правильно организованной работы с персоналом напрямую зависит успешная деятельность организации, т.к. каждый может внести свой вклад в ее развитие.

_____________________

7 Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами С. 167

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки и аттестации персонала. Выбирая методы проведения оценки и аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений8.

В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, оценивается эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник.

Руководитель не может оценивать личностные качества подчиненных. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Выделяют формальную и неформальную оценку. Например, ежедневная оценка руководителем подчиненного. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно.

Оценка может преследовать различные задачи: психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений.

_____________________

8 М. Ф. Мизинцева. Оценка персонала С. 8.

Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно

когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный — живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии.

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности9.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов,

____________________________

9Менеджмент,Оценкаиаттестацияперсонала.https://studbooks.net/1437043/menedzhment/attestatsiya_personala

в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

- оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

- определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

- выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

- мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам:

1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки.

Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут:

- качество выполнения должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность работы.

Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной.

Таким образом, как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации становится действительно актуальным, следует поставить цели, определить свои возможности и приступить к выбору оптимального метода достижения этих целей.

Глава 3. Управление человеческими ресурсами в учреждении на примере МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамск

3.1 Кадровая политика школы

В качестве примера рассматривается кадровая политика МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамска, Пермского края.

В первую очередь следует отметить, что руководство считает, что своими достижениями обязана именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники учреждения сразу окружают заботой и вниманием. В период 2017-2019 годов было принято 13 педагогов, из них с высшим образованием-7человек, средним специальным (педагогический колледж) -6 человек.

Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. Кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».

Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в учреждении первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В настоящее время в МАОУ «СОШ № 7» действует единая программа привлечения молодых специалистов. Данное учреждение старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников. С первого дня работы в МАОУ «СОШ № 7» молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных педагогов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и советы молодых специалистов, входящих в кадровый состав МАОУ «СОШ № 7».

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- подъёмные для молодых специалистов ;

- закрепление наставника;

- семинары, конференции, вебенары;

- организация досуга.

Молодым специалистам МАОУ "СОШ № 7" также предусмотрены выплаты:

Таблица 3: Выплаты молодым специалистам

Выплаты, предусмотренные иными НПА, регламентирующими систему оплаты труда
Выплата лицам, относящимся к категории молодых специалистов (ежемесячная надбавка)	Поступление на работу в ОО в соответствии со специальностями и (или) направлениями подготовки по очной форме обучения Основание – приказ работодателя	2 600 рублей ежемесячно в течение трёх лет со дня окончания образовательной организации высшего или среднего профессионального образования
Выплата лицам, относящимся к категории молодых специалистов, окончившим с отличием организации высшего или среднего профессионального образования (ежемесячная надбавка)	Поступление на работу в ОО в соответствии со специальностями и (или) направлениями подготовки по очной форме обучения Основание – приказ работодателя	1 300 рублей ежемесячно в течение одного года со дня окончания образовательной организации высшего или среднего профессионального образования

3.2 Мотивация - стимулирование сотрудников в МАОУ «СОШ №7» г.Соликамск

Руководство МАОУ «СОШ №7» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех учреждения.

ПОЛОЖЕНИЕ О СТИМУЛИРУЮЩИХ ВЫПЛАТАХ в МАОУ "СОШ №7"

2. Виды выплат стимулирующего характера и порядок (условия, показатели, критерии, периодичность и размер)произведения выплат :

2.1.Стимулирующие выплаты могут носить единовременный характер или устанавливаться на определенный период.

2.2. В учреждении устанавливаются следующие выплаты стимулирующего характера:

- выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

- премия за отчетный период;

- иные выплаты стимулирующего характера.

2.3. Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы.

2.3.1. В учреждении устанавливаются следующие виды выплат за интенсивность и высокие результаты работы:

- выплаты за интенсивность работы;

- выплаты за высокие результаты работы;

- выплаты за выполнение особо важных, ответственных и непредвиденных работ.

2.3.2. Порядок произведения выплат за интенсивность работы:

Условия получения выплаты	Показатели (критерии) произведения выплаты	Периодичность	Размер выплаты
Реализация и организация дополнительных приоритетных проектов, программ, утвержденных директором, ведение инновационной и (или) экспериментальной деятельности в соответствии с приказом, проектом. За реализацию и организацию проектов разного уровня	Выполнение плана	Ежемесячно, на период реализации проекта	до 3000 рублей (за фактически отработанное время)
Заведование книжным фондом	Соответствие нормативом Соответствие учебников	На период выполнения работы	до 20% от должностного оклада
Военно-учетная работа	Своевременное и качественное ведение документации	Ежемесячно, на период выполнения работы	до 1000 рублей (за фактически отработанное время)
Работа с сайтами kpmo.ru, pult.eduhostperm.ru, bus.gov.ru, zakupki.gov.ru, web2edu.ru и др.	Своевременное и качественное заполнение отчетов на указанных сайтах	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 1000 рублей за выполнение работ на 1 сайте (за фактически отработанное время)
Ведение сетевых элективных курсов, за организацию сетевого взаимодействия с образовательными учреждениями	Наполняемость группы не менее 10 чел и до 20 человек Обязательное требование- наличие программы, утвержденной научно-методическим советом школы. Освоение программы курса не менее 80% от заявившихся Количество часов по программе – 8.	Единовременно по окончании курса	До 1500 рублей
За работу в составе рабочей группы по решению проектных задач, за организацию и проведение институциональных и муниципальных семинаров, сборов и конкурсов, акций, праздников, мероприятий. За проведение обучающих мероприятий с детьми и сотрудниками школы	На время выполнения работы	Единовременно	До 1000 рублей
За проведение подготовительной работы к летней оздоровительной кампании. Проведение летней оздоровительной кампании	Отсутствие травм и несчастных случаев Отсутствие замечаний по организации ЛОК со стороны вышестоящих органов Отсутствие мотивированных жалоб	Единовременно, по окончанию ЛОК, по ходатайству ответственных за организацию кампании.	1000 рублей
Организация детской оздоровительной кампании	Отсутствие травм и несчастных случаев Отсутствие замечаний по организации ЛОК со стороны вышестоящих органов Отсутствие мотивированных жалоб	Единовременно, ответственному за организацию ЛОК, по окончанию ЛОК	Летний оздоровительный лагерь с дневным пребыванием – 3000 рублей Лагерь отдыха и досуга- 2000 рублей Трудовой лагерь – 3000 рублей
Организация и проведение профориентационной работы с обучающимися, проведение электронного профтестирования обучающихся. Проведение онлайн-тестирования метапредметных результатов обучающихся	Наличие программы действий Проведение экскурсий Проведение тестирования	Ответственному за организацию и проведение профориентационной работы, ежемесячно, на период выполнения работ Педагогам на период выполнения работ	1000 рублей до 1000 рублей (в черте города до 500 рублей, за пределами города до 1000 рублей, группа не менее 15 человек)
Организация и развитие платных образовательных услуг	Наличие программы развития платных образовательных услуг Рост дохода от внебюджетной деятельности	Ответственному за организацию и развитие платных образовательных услуг, ежемесячно, на период выполнения работ	1000 рублей
Работа с архивом	Соответствие требованиям хранения, отсутствие замечаний	На период выполнения работ (декабрь, июнь)	до 1 000 рублей
За подготовку документов к проверкам разного уровня, за подготовку отчетов (ОО-1, 2), за подготовку базы данных к проведению ВПР, электронной базы микрорайона	Отсутствие замечаний	На период выполнения работ	До 3000 рублей
За организацию и проведение мониторинга качества обученности обучающихся. За проведение восстановительных технологий	Отсутствие замечаний	На период выполнения работ	До 2000 рублей
Организация внеурочной деятельности по предмету (предметная неделя, за рамками уроков)	Наличие программы действий Количество и качество проведенных мероприятий	На период выполнения работ (по факту проведенных мероприятий, с приглашением администрации)	до 1 000 рублей
Разработка в текущем учебном году авторских и авторизованных программ, УМП (учебно-методических пособий)	Согласование ГНПЭС	Единовременно	до 5 000 руб.
Апробация УМК, УМП	Наличие программы	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 1000 рублей
Обеспечение всех получателей мер социальной поддержки из числа многодетных малоимущих и малоимущих семей бесплатным питанием	Отсутствие замечаний и мотивированных жалоб. Охват питанием не менее 90% указанной категории детей.	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 2500 рублей
Организация работы школьного ПМП консилиума	Выполнение плана работы, в том числе своевременная постановка обучающихся на динамическое наблюдение и выполнение рекомендаций специалистов ПМП Комиссии	Ежемесячно, руководителю ПМПК, на период выполнения работ, с представлением трех протоколов за квартал	до 2000 рублей
Организация работы школьной службы примирения	Выполнение плана работы	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 2500 рублей
Наставничество, сопровождение педагогической практики студентов	Выполнение плана мероприятий	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 1000 рублей
Организация работы закупочной деятельности	Своевременное и качественное ведение документации в соответствии с требованиями законодательства	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 2 000 рублей
Индивидуализация и вариативность образовательной деятельности в работе с одаренными детьми, в работе со слабоуспевающими детьми, детьми с ограниченными возможностями здоровья, детьми учетных категорий	Работа с одаренными детьми с указанной категорией детей. Критерии определяются Комиссией	Ежемесячно, на период выполнения работ	до 1 500 рублей

2.3.3. Порядок получения выплат произведения выплат

за высокие результаты работы:

Условия получения выплаты	Показатели (критерии) оценки эффективности деятельности	Периодичность	Размер выплаты
Подготовка школы к приемке, проверке, к проведению мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа школы среди населения	Наличие/отсутствие обоснованных замечаний по итогам мероприятий	Единовременно	до 2000 рублей
Активная и результативная работа в городских методформированиях	Наличие сертификата управления образования за методическую работу	Единовременно	1000
Результативное участие педагога (1-3 места, дипломант, лауреат) в конкурсе «Учитель года» на уровне города (очное участие)	участие призер (2-3 место) 1 место (лауреат)	Единовременно (возможно при софинансировании Учредителя)	до 10 000 до 15 000 до 20 000
Результативное участие педагога (1-3 места, лауреат) в конкурсе «Учитель года» на уровне края (очное участие)	1 место (лауреат) призер (2-3 место)	Единовременно (возможно при софинансировании Учредителя, администрации города)	до 25 000 до 15 000
Результативное участие педагога (1-3 места, лауреат) в конкурсе «Учитель года» на уровне страны (очное участие)	1 место (лауреат) призер (2-3 место)	Единовременно (возможно при софинансировании Учредителя, администрации города, края)	до 50 000 до 30 000
Результативное участие педагога (1-3 места, лауреат) в олимпиаде профмастерства «Профикрай» на уровне края (очное участие)	участие призер (1-10 место)	Единовременно (возможно при софинансировании Учредителя, администрации города, края)	до 1 000 до 5 000
Активное участие в организации и проведении олимпиад, конкурсов, соревнований; в семинарах, конференциях, Днях открытых дверей, метапредметных олимпиадах, промежуточной аттестации, организованных образовательным учреждением	Проведение мероприятий по согласованию с администрацией школы, в соответствии с приказом директора (или управления образования)	Единовременно	до 1 000
Качественное обобщение опыта работы педагога, в том числе по итогам курсовой подготовки	Проведение мастер-классов, семинаров, тренингов и т.п.	Единовременно	до 500
Качественная экпертно-аналитическая работа, участие в жюри, предметных комиссиях и тп.	Стоимость часа с учетом рекомендаций учредителя	Единовременно	до 5000
Качественная организация процедуры аттестации	Присвоение квалификационной категории: 1 категория высшая категория	Единовременно	1 000 1 500
Качественное прохождение процедуры государственной итоговой аттестации обучающихся, внешнего независимого мониторингового обследования, ВПР	Средний балл по предмету выше среднего балла: - по городу (математика, русский язык, окружающий мир)	Единовременно, за каждый класс, отдельно за 9 и 11 классы	до 3 000
	Средний балл по предмету выше среднего балла: - по городу: (до 50% сдающих от количества обучающихся в классе, параллели) (от 50 до 100 % сдающих от количества обучающихся в классе. параллели)	Единовременно, отдельно за 9 и 11 классы	до 2 000 До 3000
	Наличие обучающихся, имеющие по предмету: - 100 баллов; - 75 и выше	Единовременно, за каждого обучающегося	до 5 000 (начальная школа – 2000) до 1 000
	Наличие обучающихся начальной школы, имеющие по итогам ЕРТ 150 баллов	Единовременно	до 3 000
Результативное участие обучающихся в учебно-исследовательской и проектной деятельности	Институциональный уровень	Единовременно	1000
Результативное очное участие обучающихся в учебно-исследовательской и проектной деятельности	Муниципальный уровень 1 место (лауреат) призер (2-3 место), похвальный лист участие	Единовременно	до 2 000 до 1500 до 1000 500
	Краевой уровень 1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	до 3000 до 2 000 до 1000
Результативное участие обучающихся педагога в олимпиадном движении (ВОШ)	Муниципальный этап 1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	до 6000 до 5000-4000 до 5 00
	Региональный этап 1 место (лауреат) призер участие	Единовременно	до 10 000 до 5000 до 2 000
	Заключительный этап 1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	до 15 000 до 8 000 до 7 000
Результативное очное участие обучающихся педагога в иных интеллектуальных, творческих и спортивных мероприятиях, входящих в Перечень*	1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	до 2 000 до 1000 до 500
Результативное участие обучающихся педагога в иных интеллектуальных, творческих и спортивных мероприятиях, не входящих в Перечень, но организованные при содействии Министерства Образования и науки Пермского края*	1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	до 1 500 до 1000 до 500
Результативное участие обучающихся педагога в иных интеллектуальных, творческих и спортивных мероприятиях, не входящих в Перечень, но организованные при содействии Управления образования администрации города Соликамска	1 место (лауреат) призер (2-3 место) участие	Единовременно	1 000 500 300
Награждение Почётной грамотой - администрации школы; - Управления образования	Высокие результаты работы	Единовременно	До 1000 до 2000

*Мероприятия, входящие в перечень - Проведение мероприятий в соответствии с приказом начальника управления образования или согласованных со специалистами управления образования или МБУ «ЦИМС образования»

2.3.4. Порядок произведения выплат за выполнение особо важных, ответственных и непредвиденных работ

Условия получения выплаты	Показатели (критерии) оценки эффективности деятельности	Периодичность	Размер выплаты
Руководство временными творческими взрослыми и детскими коллективами	Количество и качество проведенных мероприятий	На период выполнения работ	до 1000 рублей
Организация и проведение текущих ремонтных работ в течение учебного года, в каникулярное время, наладка оборудования, оснащение	Дефектная ведомость Отсутствие предписаний надзорных органов	На период выполнения работ	до 1 000 рублей

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями, но и иными выплатами:

Премии за отчетный период.

2.4.1. Премиальные выплаты (премии) по итогам работы за отчетный период (за месяц, квартал, год) устанавливаются на основании критериев, позволяющих оценить эффективность деятельности и личный вклад работника, утвержденных приложениями 1-7 настоящего Положения (оценочные листы) (Приложение 4).

2.4.2. Виды премий за отчетный период:

- премии по итогам работы за месяц;

- премии по итогам работы за квартал;

- премия по итогам работы за год.

Премии по итогам работы за месяц устанавливаются педагогическим работникам.

Премии по итогам работы за квартал устанавливается заместителям директора, главному бухгалтеру, завхозу, бухгалтеру, прочему персоналу.

Премия по итогам работы за год устанавливается заместителям директора, главному бухгалтеру.

2.4.3. Порядок произведения премий

Вид премии	Категории работников	Основания	Размер
Премия за месяц	педагогические работники	Оценочные листы	Не более 100 баллов в зависимости от стоимости 1 баллов*
Премия за квартал	заместителям директора, главному бухгалтеру	Оценочные листы	до 60% от должностного оклада
	завхозу, бухгалтеру, прочему персоналу	Оценочные листы	до 60% от должностного оклада
Премия за год	заместителям директора, главному бухгалтеру	Оценочные листы	до 200 % от должностного оклада

* Порядок назначения премии по итогам работы за месяц.

2.4.3.1. Каждому критерию присваивается определенное максимальное количество баллов (общая сумма баллов по всем критериям равна 100). Для измерения эффективности труда работника Учреждения по каждому критерию вводятся показатели и шкала показателей.

Критерии, показатели и шкала показателей, а также максимальное количество баллов, присваиваемая каждому критерию, устанавливаются в оценочных листах показателей эффективности труда работников Учреждений (приложения 1-7 настоящего положения). Вышеуказанные критерии и показатели могут изменяться и корректироваться решением руководителя Учреждения с соблюдением требований трудового законодательства.

2.4.3.2 Размер премии за отчетный период определяется следующим образом:

- определяется сумма баллов, набранная каждым работником Учреждения по итогам мониторинга эффективности деятельности на основе оценочных листов;

- определяется расчетная стоимость одного балла оценки в зависимости от размеров стимулирующей части фонда оплаты труда, общего количества баллов и суммы денежных средств, необходимой для произведения выплат за интенсивность и результативность труда;

- рассчитывается денежное выражение размера премии за отчетный период каждого работника путем умножения расчетной стоимости одного балла на установленную сумму баллов оценки эффективности деятельности работника, полученной в результате мониторинга и оценки его профессиональной деятельности;

- величина стоимости одного балла устанавливается на отчетный период.

2.4.4. Оценочные листы для проведения премирования административно-управленческого персонала устанавливаются в зависимости от показателей эффективности и результативности деятельности руководителя образовательного учреждения.

2.4.5. Премии по итогам работы за отчетный период устанавливаются за фактически отработанное время.

2.5. Иные выплаты стимулирующего характера

2.5.1. К иным выплатам стимулирующего характера относятся:

- выплаты за стаж непрерывной работы в учреждении;

• единовременные выплаты стимулирующего характера к праздничным и юбилейным дням.

Иные выплаты стимулирующего характера производятся только при наличии экономии фонда оплаты труда, при условии произведения выплаты базовой части заработной платы, выплат за интенсивность и результативность труда, премий за отчетный период.

2.5.2. Порядок произведения выплаты за стаж непрерывной работы в учреждении, стаж работы в системе образования

Под непрерывной работой в учреждении понимается продолжительность непрерывной трудовой деятельности в данном образовательном учреждении по соответствующей специальности. Под работой в образовании понимается продолжительность трудовой деятельности в системе образования по соответствующей специальности.

Периоды очередных оплачиваемых отпусков, временной нетрудоспособности и иных отпусков, предусмотренных действующим законодательством, включаются в расчет стажа непрерывной работы в образовательном учреждении.

Условия получения выплаты	Показатели (критерии) произведения выплаты	Периодичность	Размер выплаты
Наличия стажа непрерывной работы в учреждении	От 5 до 10 лет	Единовременно (к юбилею школы)	500,0
	От 10 до 15 лет		1000,0
	От 15 до 20 лет		1500,0
	От 20 лет и свыше		2000,0
Наличия стажа работы в системе образования	25, 30, 35 лет	Единовременно (к Дню Учителя)	1000
	40 лет, 45 лет		1500
	50, 55 лет		3000

2.5.3. Порядок произведения выплат к праздничным и юбилейным датам

Выплата стимулирующего характера к праздничным и юбилейным датам производится Работнику в связи:

- юбилейными датами Учреждения;

- официальными праздничными днями (Новый год, Восьмое марта, 23 февраля);

- профессиональным праздничным датам (День учителя, День знаний)

Выплата стимулирующего характера к праздничным и юбилейным датам производится в размере не более одного минимального размера оплаты труда. Выплаты к праздничным и юбилейным датам, а также за стаж непрерывной работы в учреждении производятся при наличии финансовых средств в учреждении.

Лучшие из лучших, получают специальные памятные знаки и дипломы. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами.

При условии положительной ситуации предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы.

Таким образом, данная организация намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни.

Планирование карьеры – составная часть кадровой политики МАОУ «СОШ №7»

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики данной организации. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в организацию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимают во внимание следующие факторы:

- потребности организации в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию.

Ротация регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

- внутренняя - внутри предприятия или его подразделения;

- внешняя - перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;

- межрегиональная - перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Всего в МАОУ«СОШ №7» 45 учителей, работающих на постоянной основе, а внешних совместителей 4 человека. За три года аттестовано на высшую категорию -13 человек (в 2017г-1,в 2018г-4, в 2019 г-8); на первую категорию — 10 человек (2017г -2, 2018г - 4, 2019г - 4).

В 2019 г. подтверждение соответствия занимаемой должности завуча по УВР — 1 человек; 2018г подтверждение соответствия занимаемой должности учителя — 1 человек.

Повышение квалификации за три года прошло — 29 человек ( 2017г - 8, 2018г - 11, 2019г - 10); переподготовку кадров - узкая специализация (тьютер, дефектолог) прошли 5 человек — для работы с детьми с ОВЗ и инвалидами (в 2017г -3, 2018г - 1,2019г - 1); переподготовку кадров на учителя прошли 2 человека ( 1 человек- высшее образование - юрист; 2 человек высшее образование- инженер-химик).

Учитель химии  и учитель физики преподают в гимназии на период декрета их сотрудников.

Уволились: 2017г – 2 человека (1- выход на пенсию, 1- переезд в другой город); 2018г – 2 человека -выход на пенсию; 2019г – 2 человека - переезд в другой город.

Мы пришли к выводу, что срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена места работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Стимулирование работников в денежном эквиваленте, премирование ведет к более качественной работе и ответственности сотрудников.

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления организации на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае организация несет убытки, и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы организации. Ее руководитель становится одним из основных руководителей организации.

В первой главе выяснилось, что человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда; кадровый менеджмент становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов; пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приводят к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

Во второй главе была подробно рассмотрена необходимость аттестации кадров, из вышеизложенного можно сделать вывод, что это обеспечивает наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в организацию и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

В третьей главе была освещена кадровая политика МАОУ «СОШ № 7» г. Соликамск. В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика данной организации занимает важное место. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Список используемой литературы

1. Аршолоева О. Х. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015 — 160 с.
2. Антикризисное управление человеческими ресурсами /Под редакцией Н.А. Горелова. - М.: Питер, 2019 - 432 с.
3. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании / А.Е. Боковня.- М.:ИНФРА-М, 2017.- 485 с.
4. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие/ С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин;Международная ассоциация "Агрообразование". - Москва: КолосС, 2017.-246 с.
5. Горелов Н.А., Круглов Д.В., Мельников О.Н. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2016.- 270 с.
6. Дейнека А. В.–­ Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров /А.В.Дейнека, В.А.Беспалько. -М.: Дашков и К, 2016. - 392 с.
7. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. - 320 с.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник/ Г.Б Казначевская.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2016.-452 с.
9. Лукашевич В. Управление человеческими ресурсами / Владимир Лукашевич. - М.: КноРус, 2018.- 434 с.
10. Максимцева И.А., Горелова Н.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт - Серия : Бакалавр. Углубленный курс., 2014. - 526 с.
11. Мизинцева, М. Ф.  Оценка персонала : учебник и практикум для академическогобакалавриата /М. Ф. Мизинцева,А. Р. Сардарян. -Москва : Издательство Юрайт, 2018. - 378 с.
12. Песоцкая Е. В., Русецкая О. В., Трофимова, Л. А., Трофимов В. В. ­- учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. - 2-е изд., испр. и доп. -М.: Издательство Юрайт, - Серия: Бакалавр. Углубленный курс. 2016 - 645 с.
13. Шаталова Н.И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ / Н.И. Шаталова. - М.: ИНФРА-М, 2018.- 710 с.
14. https://studwood.ru/772387/menedzhment/klassifikatsiya_stiley_rukovodstva_levina
15. https://port-u.ru/oglavlenie/2086-stili-rukovodstva
16. https://studbooks.net/1437043/menedzhment/attestatsiya_personala

Приложение 1

Таблица: стили руководства по К. Левину

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Присутствует, но проявление инициативы невозможно	Частичное делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций	Полное делегирование, самостоятельность подчиненных, работа пущена на самотек
Ответственность
Высокая	Средняя	Низкая
Принятие решений
Единолично руководителем, не советуясь с подчиненными	Единолично руководителем с учетом мнения подчиненных ( коллективное)	Руководитель утверждает решение, принятое коллективом
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отрицательное	Среднее	Положительное
Методы руководства
Приказы, команды, инструктажи, постановления, распоряжения	Все виды экономического стимулирования, просьбы,	Убеждения, внушения, личный пример, советы
Контроль
Тотальный контроль за всеми действиями подчиненных	Возможен самоконтроль в зависимости от ситуации	Полный самоконтроль у подчиненных
Отношение к критике
Отрицательное	Критика приемлема в зависимости от ситуации	Положительное
Отношение к нововведениям
Отрицательное	Зависит от характера нововведений	Положительное
Контакты с подчиненными
Практически отсутствуют	Присутствуют	Присутствуют
Оценка себя
«Я молодец»	«Мы молодцы»	«Они молодцы»
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Станет хуже	Станет лучше	Не изменится

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903

Приложение 2

Схема подбора персонала

ПланПланПлан потребности в персонале

Схема

План потребности в персонале

Мониторинг рынка рабочей силы

Заявка линейного менеджера в отдел кадров

Уточнение требований к кандидату

Поиск внутри компании

Поиск вне компании

Отбор кандидатов

Оценка эффективности

Приложение 3

Типичный процесс отбора персонала в организацию

Первичный отбор

Собеседование с сотрудниками кадровой службы

Справки о кандидате

Собеседование с руководителем подразделения

Испытание

Выбор кандидата

Приложение 4

Оценочный лист (премия за отчетный период)

педагогической деятельности учителя школы МАОУ «СОШ № 7»

с ________________ по _______________

ФИО учителя------------------------------------Предмет---------------------Подпись ------------

Критерии		Категория работников	Критерии и количество баллов		Результаты самооценки	Оценка комиссии
Блок 1. Академические результаты
1.1.	Сохранение контингента обучающихся (с учетом объективных уважительных причин, связанных с движением учащихся)	Классные руководители	Не менее 100% - 2 балла
1.2.	Результаты внутришкольного контроля (результаты аудита)	Все педагогические работники	Отсутствие замечаний – 10 баллов
1.3.	Своевременное предоставление запрашиваемой документации, информации в качественном исполнении.	Все педагогические работники	Отсутствие замечаний – 3 балла
1.4.	Выполнение учебного плана, плана работы (по представлениям диспетчера по расписанию)	Все педагогические работники	Выполнение плана не менее 100% - 5 баллов (измеряется по итогам четверти (триместра), оплачивается в течение последующего учебного периода)
1.5.	Динамика результативности успеваемости знаний, стабильно высокие результаты	Педагоги – предметники, классный руководитель	Наличие стабильно высоких результатов – не менее 100% - 5 баллов (измеряется по итогам четверти (триместра), оплачивается в течение последующего учебного периода)
1.6.	Динамика результативности качества знаний, стабильно высокие результаты	Педагоги - предметники	Наличие положительной динамики по сравнению с предыдущим учебным периодом - 3 балла Наличие стабильно высоких результатов – 3 балла (измеряется по итогам четверти (триместра), оплачивается в течение последующего учебного периода)
1.7.	Индивидуальная работа с детьми по подготовке к предметным олимпиадам, конкурсам, спартакиадам , консультации	Все педагогические работники	Стоимость 1 часа в неделю – 1 балл (не более 5 баллов)
	Итого баллов по 1 блоку
Блок №2. Воспитательная работа, здоровье
2.1	Активное участие детей в конкурсах, соревнованиях на уровне школы.	Классные руководители	За каждое мероприятие – 2 балла (но не более 4 баллов)
2.2	Охват детей дополнительным образованием (по количеству детей). Занятость детей в детских общественных объединениях, спортивных секциях, кружках и т.п. (наличие справки)	Классные руководители	Обучающиеся 1-11 классов, охват не менее 75% - 5 баллов
2.3	Занятость детей из числа стоящих на учете в ОДН, ОВД, СОП и группы «риска» в учреждениях дополнительного образования	Классные руководители	Обучающиеся 1-5 классов, охват не менее 100% - 5 баллов; Обучающиеся 6-11 классов, охват не менее 100% - 5 баллов
2.4	Эффективность профилактических, коррекционных, реабилитационных мероприятий с детьми, состоящими на учете в ОДН ОВД, в «группе риска», находящихся в социально опасном положении (СОП), с девиантным поведением	Классные руководители Социальный педагог Учитель логопед Педагог-психолог	За каждого ребенка – 2 балла (не более 4 баллов)
2.5	Отсутствие обоснованных жалоб и обращений на неправомерные действия классного руководителя, педагогического работника	Все педагогические работники	Отсутствие жалоб – 1 балл
2.6	Охват обучающихся горячим питанием	Классные руководители	Охват питанием в соответствии с МЗ «Не менее 92% -10 баллов»
2.7	Выездные мероприятия (образовательные экскурсии; спектакли и др., организованные школой).	Все педагогические работники	За каждое мероприятие – 2 балла (но не более 6 баллов)
2.8	Отсутствие случаев травматизма	Все педагогические работники	Отсутствие случаев – 1 балл
2.9	Отсутствие учащихся, совершивших правонарушение\ преступление	Классные руководители Социальный педагог Педагог-психолог	Отсутствие учащихся – 2 балла
2.10.	Бонусный балл за двойное классное руководство	Все педагогические работники	1 балл
2.12	Добросовестное и качественное дежурство по школе	Все педагогические работники	1 балл
2.13	Качественная реализация школьных проектов институционального уровня	Все педагогические работники	14 баллов
	Итого баллов по 2 блоку
Блок 3. Методическая деятельность
3.1	Открытые уроки (внеклассные мероприятия, классные часы), выступления на педагогических советах и мастер-классы	Все педагогические работники	За каждое мероприятие - 5 баллов, но не более 10
3.2.	Активное участие в функционировании школьного сайта	Все педагогические работники	За каждую статью, сообщение и т.п. -1 балл (не более 2 баллов)
3.3.	За создание имиджа школы	Все педагогические работники	За каждую статью в газету, за выступление на телевидении и т.п.- 2 балла, но не более 4 баллов
	Итого баллов по 3 блоку

Дата

1. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. —2014. — : Бакалавр. Углубленный курс. С. 16 ↑

2. ↑