Менеджмент человеческих ресурсов (Концепция управления человеческими ресурсами в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик. Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды. Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства персоналом предприятия.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации. Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Однако руководители большинства отечественных предприятий кон­центрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности кадровая политика остается важнейшей задачей для предприятия.

Актуальность темы дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы, а важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Основной целью данной дипломной работы является: провести анализ системы управления на примере строительного предприятия, определить перечень проблем в системе управления персоналом и разработать план мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи: рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала; дать общую характеристику деятельности предприятия; проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере ООО ПКФ «Ударник» разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятия и дать им экономическую оценку. Объект исследования ООО ПКФ «Ударник» Предмет исследования система управления персоналом. Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), три главы, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников. В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы. Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии. В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на предприятии, экономическая эффективность предложенных мероприятий. Заключение содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции подбора и отбора персонала сфере строительного бизнеса, которые одновременно являются итоговыми выводами. Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. При всём многообразии управленческой деятельности можно выделить четыре взаимосвязанных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами коммуникацией (общение, обмен информации) и принятием решений. Рассмотрим классические модели управления, разработанные и признанные теоретиками и практиками менеджмента на сегодняшний день. Теория общих систем. Термин «теория общих систем» был выдвинут Людвигом фон Берталанфи (1901-1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г. Берталанфи вышел за пределы просто физических явлений жизни. Он поставил задачу разработать системный теоретический каркас для описания любых отношений, существующих в реальном мире. По его мнению, соответствующие знания (научные дисциплины) имеют сходные черты, которые, могут быть представлены в виде «модели общей системы». Результатом его поисков явилось выявление свойственных всем наукам черт. Таковыми были названы: 1) изучение целого или «организма»; 2) понимание организма как устойчивого состояния его составных частей; 3) все части организма (системы) «открыты» влиянию своего окружения и в свою очередь влияют на окружение. Американский ученый Норберт Винер (1894-1964) показала, что все системы управления могут быть сформированы так, чтобы контролировать себя с помощью коммуникаций, предоставляющих информацию и позволяющих организму приспосабливаться к своему окружению. Управление стало рассматриваться не как одномерное, а как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечив взаимосвязь внутренней среды организации с ее внешним окружением. Концепция управления по целям. Одним из наиболее последовательных предста­вителей системного подхода можно считать выдающегося теоретика современности в области управления Питера Друкера. Одним из самых известных положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Она стала революционным начинанием в управлении, поскольку в 50-х годах, когда Друкер выдвинул эту концепцию, внимание менеджеров в основном было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. Друкер считал, что главная задача менеджмента делать труд людей производительным. По мнению Друкера, менеджер должен заботиться о достижении экономических целей и о клиентах, а не о создании «радости для рабочих». В наше время многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства». Модель «Маккинси 7С». В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7С». Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой «Маккинси», поэтому иногда в литературе называется моделью «Маккинси 7С». Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и вторую пару Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «5», эта концепция (модель) получила название 7С. Ее ключевыми составляющими являются: стратегия планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей; структура внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой; системы процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; штат важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.; стиль способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура; сумма навыков отличительные возможности ключевых фигур в организации; совместные ценности смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут обеспечивать гармоническое состояние системы, состоящей из данных семи компонентов .

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция стратегического управления. Данная концепция включает несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии приоритеты, т.е. ведущие принципы распределения ресурсов. Последние можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Третьим элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например оценка работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с внешней средой. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей объекта на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. По мнению одного из ведущих исследователей данной проблематики шведского исследователя и консультанта в сфере стратегического менеджмента, профессора Стокгольмского университета Бенгта Карлофа существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства: миссия организации, конкурентные преимущества, организационные факторы, размеры ресурсов, потенциал развития, культура и компетентность управления. Кроме моментов, перечисляемых Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегии. Теория Макрегора. Американский ученый Макгрегор открыл, что модели «человеческих отношений» неадекватны реальной организационной жизни. Он также открыл, что понимание менеджером природы человека и поведения человека очень важны при выборе стиля действий менеджера. От этого понимания, которое Макгрегор представил в виде двух теорий «Х» и «Y», зависят методы управления, которыми будет пользоваться менеджер. Учение Макгрегора представляло «интеграцию индивидуальных и организационных целей», которая вела к гармонии интересов организации и каждого ее члена. Принятие менеджерами положений теории «У» практически означало бы, по мнению Макгрегора, улучшение существующей производственной политики. Ее «архитекторы» должны мыслить не крайностями, а делать выборочные предположения. Японский менеджмент (теория Оучи). Еще при обсуждении теорий «Х» и «Y» у Макгрегора возникла идея о существовании некой отличной от них теории «Z». Она должна была дополнить теорию «Y». Теория «Z», по сути, знаменовала попытку приспособить опыт японского управления к конкретным условиям американского предпринимательства и представляла собой универсальное описание управления Японская модель менеджмента основывается на тезисе «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание единства рабочих и менеджеров. Компании, которым удавалось это сделать, достигали наибольшего успеха. Японцы называют организацию «ута», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но никогда нельзя изменить фирме. Практика показывает, что люди, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Управление при этом имеет в основном рекомендательный характер, в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Важнейшей составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Для японского менеджера обязательным является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все изложенное выше и объясняет успехи системы японского менеджмента. На основе этих положений Оучи предложил свою концепцию управления любой организацией. Ее исходным пунктом было положение, что человек это основа организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации. Эти положения и правила представляют основополагающие идеи теории «Z» и в сжатом виде сводятся к следующему: долгосрочный наем кадров; групповое принятие решений; индивидуальная ответственность; неторопливая оценка и постепенное продвижение кадров; неформальный контроль четкими и вместе с тем ненормативными методами; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о работниках. Таким образом, все рассмотренные концепции представляли собой новаторское, новое представления о менеджменте, его целях и задачах, взаимозависимости компонентов построения системы управления, правилах подчиненности или их отсутствии, гуманизации подхода к производственным отношениям. Каждая из этих теорий обогатила науку, продвинула ее на новый качественный уровень и вооружила управленцев видением построения системы бизнеса. В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как система методов управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях, протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления. Системный подход Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проана­лизировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы. Комплексный подход Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих те же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности. Моделирование Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность, и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п. Экономико-математические методы При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономи­ческого анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Экспериментирование Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование кото­рых полезно для решения целей и задач организации. В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результа­тивность. Прежде всего, это целенаправленность, то есть подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаимосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» эксперимента или эли­минирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента. Исходя из этих принципов устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают: научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснова­ния необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения; организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т. д.; методическое обеспечение, то есть разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, приятия решений; кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента; информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом; экономическое обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента. Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента.

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.
2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.
3. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и методов управления. Методы управления функциональными подсистемами организации Первое направление связано со структурой организации, в которой имеются функциональные подсистемы управления маркетингом, инновациями, производством, финансами, персоналом и т. п. Методы управления, применяемые здесь, отражают специ­фику постановки целей и определения состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассматриваются в конкретных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту управления организациями. Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем В подсистеме «Маркетинг» используется банк методов и моделей, в состав которого входят, например, методы: системного анализа и комплексного подхода; линейного программирования, теории массового обслуживания, теории связи и вероятностей, сетевого планирования, экономико-математические и экспертные; методы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна; модели статистической обработки данных и прикладных программ (таких, например, как SPSS и BMDP); методы маркетинговых исследований. В подсистеме «Персонал» в процессе анализа и формирования системы управления персоналом, а также управления деловой карьерой, при планировании рабочей силы, организации труда персонала и его оплаты наряду с экономико-математическими и статистическими методами широко используются социально-психологические методы, в составе которых немалое место занимают социологические обследования, опросы, интервью. Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе комплексные методы распределения программы выпуска изделий по плановым периодам, формирования номенклатурно-календарных планов, статистические методы (для определения норм и нормативов), аналитические (для расчета ритмов, длительности производственных циклов и опережения запуска-выпуска, оборотных заделов), экономико-математические для расчета размеров партий, ритмов и т. п. Специальные методы используются для анализа надежности; контроля качества; факторного анализа; функционального анализа; контроля использования труда, материалов, оборудования; изучения операций учета расходов и др. Методы выполнения общих функций управления Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется. Выполнение функции организации базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы: проектирования организаций и структур управления; реструктуризации; организации производства, труда и управления и др. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д. Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтер­ский учет на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, в тоже время отбор персонала часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа, претендующих на данную должность. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организации. Посредством отбора персонала стремятся к наиболее полному соответствию перечня свойств профессиональной пригодности претендентов, перечня требований, соответствующего видению развития предприятия и специфического для данной должности: отбор должен осуществляться по экономическому принципу, то есть необходимо использовать оптимальное сочетание кадровых, временных и материальных ресурсов с как можно наименьшим расходом финансовых средств. отбор нужно проводить для всех заинтересованных лиц мотивирующим образом, конфиденциально и без дискриминации. При этом должен действовать следующий принцип: Отбор персонала основывается лишь на соответствующей видению развития предприятия личностной, профессиональной, социальной и управленческой компетентности, без учёта не имеющих значение социальных данных (таких, как национальность, пол, возраст, религия или недуг). При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для организации в целом. Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, следует обратить внимание на то, как легко мы поддаёмся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если необходимо найти подходящего человека для определённой работы, то нужно получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу на одной из ступеней отбора, можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наём переносчиков заразных болезней. В последнее время всё большее распространение получает практика приёма на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязательства в полном объёме, получает вознаграждение, но он может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий.

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя принять или не принять кандидата на постоянную работу. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. Процесс адаптации персонала Одна из важнейших проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала управление адаптацией. Адаптация это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определённые цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определённые требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяют два направления адаптации: первичная, приспособление молодых сотрудников, не имеющих профессиональной деятельности (как правило, речь идёт в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации. В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации: психофизиологический приспособление к новым физическим психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в коллективе; профессиональный постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества); организационный усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещённость, вибрация и.т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося её со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворённость трудом наступает при достижении определённых результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить ещё одну важную и специфическую сторону организационной адаптации подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера). Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы и инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); обработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением. Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия её успешного осуществления. Необработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения её необходимости. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трёх элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие: Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определённых подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определённого этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий своё начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие: организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов; прозрачность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных); участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности); использование творческих методов выработки решений; обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из её аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные показатели характеризуют удовлетворённость сотрудника работой в целом или отдельными её проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации, отношений с коллективом сотрудников, с руководством; условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на качественных работников и в необходимом количестве. Нужно провести ряд действий на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Чтобы оценить потенциальные возможности кандидата непосредственно на рабочем месте большое распространение получила практика приема на работу с испытательным сроком, где так же происходит взаимное приспособление работника и организации. Трудовые ресурсы предприятия являются основными факторами, т.к. определяют эффективность производительности работ, услуг на основе внедрения достижений научно- технического прогресса. Во второй главе «Анализ системы управления на предприятии» рассмотрим Организационные структуры управления совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределении между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяют элементы: звенья (структурные подразделения и отдел специалисты), уровни управления (совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией). В управленческой структуре, осуществляется постоянное взаимодействие и, прежде всего, административное. Его суть состоит в том, что вышестоящие в управленческой структуре возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции и контролируют их выполнение. На схеме организационной структуры управления видно систему иерархии, где во главе Директор фирмы ООО ПКФ «Ударник», в системе подчиненности, непосредственно ему подчиняются секретарь, главный бухгалтер, зам. директора, начальник по отделу снабжения. Главному бухгалтеру подчиняются четыре бухгалтера. Зам. директору подчиняется два сметчика и главный инженер. Начальнику по отделу снабжения двенадцать водителей и кладовщик. Главному инженеру подчиняется десять прорабов, каждому прорабу подчиняется мастер, мастеру бригадир, а бригадиру рабочие триста два человека. В данной организации тип управленческой структуры линейно-функциональная, вся власть у линейного руководителя, которому помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Преимущества: привлечение к руководству компетентных специалистов, оперативность решения нестандартных ситуаций, получение не противоречивых заданий и распоряжений. Недостатки: трудность координации всех подразделений, большая нагрузка на общего руководителя, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. Стратегия данного предприятия оборонительная, так как фирма занимается своей деятельностью меньший срок по сравнению с конкурентами и, придерживаясь этой стратегии, предприятие может лучше обследовать рынок, предпочтения покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов, выгодных поставщиков. В это время, сохраняя и обороняя существующие свои позиции на рынке. Эта стратегия не требует внесения крупных материальных затрат, и наименьший риск. К внешней среде фирмы относится совокупность взаимосвязанных факторов находящихся за пределами организации, и оказывающих влияние на производственную и хозяйственно финансовую деятельность фирмы, такие как: Действия и мероприятия конкурентов Особенностью конкурентоспособности данной фирмы с точки зрения маркетинга состоит в низкой полной стоимости услуги, в качественном выполнении работ и услуг. В дальнейшей перспективе развития планируется реализация новых видов работ и услуг, что поможет расширить сферу деятельности, за счёт этого увеличится спрос на данные виды услуг и работ. Заработная плата это выраженная в денежной форме часть национального дохода, распределенная по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, и поступающая в его личное потребление; вознаграждение за труд. Для учета личного состава, отработанного времени, расчетов с работающими, по начислению и выплате заработной платы фирма использует унифицированные формы первичных документов, утвержденные постановлением Госкомстата России. Форма № Т – 12 «Табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы» применяется для контроля за соблюдением установленного режима рабочего времени персонала фирмы, получения данных об отработанном времени, расчёта заработной платы; ведётся табельщиком (мастером) и подписывается начальником структурного подразделения. Данные табельного учёта используют при составлении статистической отчётности и начислении заработной платы. Это документ, на основании которого начисляется заработная плата за отработанное время работникам с повремённой оплатой труда и с окладом по штатному расписанию. Для учета расчетов с персоналом по оплате труда, с бюджетом по налогам и с внебюджетными фондами применяются счета: 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»; 68 «Расчеты с бюджетом», 68.1 «Подоходный налог с физических лиц»; 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» на счёте 70 «Расчёты с персоналом по оплате труда» отражается информация о расчётах по оплате труда, вознаграждениях, премиях. По кредиту счета отражаются начисленные работнику суммы, по дебиту удержания, выплаты. В настоящее время организациям предоставлены широкие возможности в решении вопросов оплаты труда. Они по своему усмотрению могут устанавливать нормы выработки и расценки, применять различные формы и системы оплаты труда, виды материального поощрения и доплат. Расчет с работниками фирмы по заработной плате осуществляет бухгалтерия на основании документов по учету работы, которая оформляется в бригадах мастерами, прорабами, бригадирами согласно графику документооборота, а затем передаются в бухгалтерию. Затем они проверяются и обрабатываются, и Ознакомительные семинары в учебном центре. Наставничество. Разработка и реализация своей должности инструкции и технологии работы. Руководство новым сотрудником непосредственных руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников один из важнейших аспектов работы по управлению персоналом. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в коммерческих структурах, испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям работы. Анализ показывал, что «невписывание» в новый режим работы зачастую главная причина увольнения молодых работников. Поэтому, можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками (по усмотрению директора фирмы) опытных наставников из числа «ветеранов» фирмы (не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2 - 3 года работы в фирме) Установив срок (реально 1 месяц), систему оплаты труда наставников и контроля за ходом и результатом адаптации, можно получить неплохой механизм сокращения времени на привыкание и повышение самоотдачи молодых сотрудников. Если добавить к этому курс «молодого бойца», т.е. курс оперативного обучения на первом месяце работы молодого работника, можно говорить о создании определённой системы влияния на новичка и оказания ему первой помощи. Особое внимание заслуживает проблема испытательного срока для новичков на фирме. Этот важный юридический аспект в работе с новыми сотрудниками зачастую упускается как директором, так и кадровым сотрудником. Необходимо в обязательном порядке оценить итоги 3-месячного (или иного срока в соответствии с приказом) пребывания новичка в фирме. Лучше это сделать небольшой комиссией, включающей непосредственного директора молодого сотрудника, его наставника, специалиста кадровой службы, и принять взвешенное решение. Не должно быть формальных ответов «так себе», «трудно сказать», «вообще-то ничего» или чего-то в этом роде на вопросы, как работает новичок, есть ли к нему претензии. Важно, чтобы директор через месяц после истечения испытательного срока не рвал на себе волосы, не корил себя за согласие на такого слабого сотрудника что бывает нередко и не ставил перед юристами и кадровиками сложную задачу по увольнению такого нерадивого специалиста. В качестве предложения можно внести: за неделю (оптимальный вариант) до истечения испытательного срока собрать комиссию, под протокол зафиксировать мнение каждой из заинтересованных сторон и принять чёткое обоснованное итоговое решение. Оно должно быть в двух вариантах «годен для дальнейшей работы», или «отказать как не прошедшему испытательный срок». ООО ПКФ «Ударник» относится к отрасли «строительство». Главные задачи предприятия - получение прибыли, проведение качественных ремонтов и других услуг. Анализируя технико-экономические показатели, можно сказать об увеличении объема производства, соответственно и прибыли. В результате роста объема работ, увеличилась численность персонала. Рассмотрено как осуществляется система найма и отбора персонала, правила внутреннего распорядка для работников на предприятии, начисление заработной платы. Проанализирован процесс адаптации персонала, который показал, что на предприятии не разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки. Выявлены недостатки системы найма и отбора персонала.

Из проведенного анализа работы системы найма и подбора ООО ПКФ «Ударник» следует кадровая служба отсутствует. Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по управлению персоналом, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Тип организационной структуры компании «Ударник» после введения должности менеджера по персоналу не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями компании ООО ПФК «Ударник». На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции: Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности Фирме предлагается создать и поддерживать свой собственный сайт. На нем можно разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на фирму. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, фирма получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить в фирму, либо выслать резюме. Реклама в Интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля. С другой стороны, интернет-компании должны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество Интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на страницы с предложениями о работе в газетах. Но если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. Собеседование Одним из важнейших достоинств хорошего менеджера является подбор достойного персонала, который сумеет вписаться в работу фирмы, и будет трудиться на благо компании, аккуратно выполняя порученную ему работу и принимая на себя часть общей ответственности. С этой целью проводят собеседование, позволяющее оценить профессиональные и человеческие характеристики будущего сотрудника и утвердиться в решении или, наоборот, отвергнуть его, получив сведения, не позволяющие с полной уверенностью говорить о том, что принятие в штат данного сотрудника положительно отразится на будущем состоянии фирмы. Всё вышесказанное позволяет говорить о том, что на собеседование возлагаются огромные функции. Главнейшая из них, разумеется, заключается в своеобразной фильтрации всех полученных предложений и выборе из них самого подходящего. На человека, проводящего собеседование, компания возлагает важную миссию: достаточно объективно переговорить с каждым предложившим свои услуги, выяснить его предрасположенность к предлагаемой работе и на основе полученных сведений вынести свой вердикт достоин ли соискатель быть зачисленным в данную компанию. Устная форма проведения собеседования предполагает несколько различных вариантов, которые могут быть с успехом использованы в зависимости от политики, проводимой в отношении персонала или от первого впечатления. Опытный менеджер умеет хорошо маневрировать, прибегая к различным тактикам ведения беседы и собирая необходимую информацию, добиваясь полной откровенности своего собеседника, что требует применения практической психологии, которую руководитель должен хорошо знать. Стиль, к которому довольно часто прибегают, желая добиться полной откровенности собеседника, можно охарактеризовать как душевно-интимный. Исходя из полученной информации, строят психологический портрет и определяют, годен ли соискатель для требуемой работы. В последнее время широко распространено собеседование, проводимое в форме психолого-педагогического тестирования Тестирование. Как правило, тестирование включает в себя несколько разделов, затрагивающих самые актуальные вопросы, интересующие фирму, выступающую заказчиком тестирования. Оно с достаточно большей степенью вероятности позволяет предсказать поведение кандидата в нестандартной ситуации, выяснить его возможности, способность справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе, домашними неприятностями, оказывающими негативное влияние на поведенческие реакции специалиста на работе. Тесты при отборе персонала объективны, просты, удобны, они экономичны во времени, легко поддаются машинной обработке, а главное, предоставляют всем кандидатам равные возможности. При тестировании кандидаты на вакантные места психологически чувствуют себя намного спокойнее, чем при проведении собеседования с глаза на глаз, и это позволяет им более полно продемонстрировать свои возможности. Какой бы наилучшей формой отбора соискателей ни был тест, личная встреча всегда поможет подтвердить или опровергнуть правильность выбора и избежать последующих ошибок. Кроме того, следует обратить внимание и на характеристики с предыдущих мест работы, если таковые имеются. Достоинства применения психологического тестирования при отборе кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами фирмы. Всё это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или «неприглашении») кандидата на работу на фирму. Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компаниях применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттела, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми. Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспечении его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остаётся самым используемым методом в практике подбора персонала. Анкетирование Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведётся работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учёбу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объёме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, средний балл, В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. своеобразной фильтрации всех полученных предложений и выборе из них самого подходящего. На человека, проводящего собеседование, компания возлагает важную миссию: достаточно объективно переговорить с каждым предложившим свои услуги, выяснить его предрасположенность к предлагаемой работе и на основе полученных сведений вынести свой вердикт достоин ли соискатель быть зачисленным в данную компанию. Устная форма проведения собеседования предполагает несколько различных вариантов, которые могут быть с успехом использованы в зависимости от политики, проводимой в отношении персонала или от первого впечатления. Опытный менеджер умеет хорошо маневрировать, прибегая к различным тактикам ведения беседы и собирая необходимую информацию, добиваясь полной откровенности своего собеседника, что требует применения практической психологии, которую руководитель должен хорошо знать. Стиль, к которому довольно часто прибегают, желая добиться полной откровенности собеседника, можно охарактеризовать как душевно-интимный. Исходя из полученной информации, строят психологический портрет и определяют, годен ли соискатель для требуемой работы. В последнее время широко распространено собеседование, проводимое в форме психолого-педагогического тестирования Тестирование. Как правило, тестирование включает в себя несколько разделов, затрагивающих самые актуальные вопросы, интересующие фирму, выступающую заказчиком тестирования. Оно с достаточно большей степенью вероятности позволяет предсказать поведение кандидата в нестандартной ситуации, выяснить его возможности, способность справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе, домашними неприятностями, оказывающими негативное влияние на поведенческие реакции специалиста на работе. Тесты при отборе персонала объективны, просты, удобны, они экономичны во времени, легко поддаются машинной обработке, а главное, предоставляют всем кандидатам равные возможности. При тестировании кандидаты на вакантные места психологически чувствуют себя намного спокойнее, чем при проведении собеседования с глаза на глаз, и это позволяет им более полно продемонстрировать свои возможности. Какой бы наилучшей формой отбора соискателей ни был тест, личная встреча всегда поможет подтвердить или опровергнуть правильность выбора и избежать последующих ошибок. Кроме того, следует обратить внимание и на характеристики с предыдущих мест работы, если таковые имеются. Достоинства применения психологического тестирования при отборе кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами фирмы. Всё это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или «неприглашении») кандидата на работу на фирму. Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компаниях применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттела, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми. Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспечении его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остаётся самым используемым методом в практике подбора персонала. Анкетирование Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведётся работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учёбу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объёме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, средний балл, В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления; соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. Программа, т.е. изложение основных задач и целей: 1. Введение в тренинг: знакомство, определение целей и ожиданий участников; определение порядка работы и групповых норм во время тренинга. 2. Внутрифирменная система подбора персонала: цели, разграничение задач между кадровой службой и линейными менеджерами; инструменты эффективной системы: профиль позиции, шкала оценки, заявка на подбор специалиста; карта профессиональной компетентности как метод экономии времени и повышения точности оценки кандидатов; обратная связь, выявление удовлетворенности тренингом. Тренинг проводится с использованием видеотехники. Используются ролевые игры и упражнения на выработку навыков, необходимых участникам, в частности: ролевая игра «Выявление ключевой информации о кандидате»; упражнение «Анализ резюме: совершенствование психологической проницательности» и другие. В результате тренинга сотрудники компании: научатся эффективно проводить интервью с претендентами на должность; получат знания об основных этапах интервью, отработают алгоритм подготовки к нему; получат и научатся применять инструменты оценки кандидатов. Результаты для фирмы: совершенствование системы отбора и найма персонала; минимизация ошибок при оценке будущих сотрудников; повышение профессиональной квалификации вновь принятых сотрудников. Также при рассмотрении системы найма и отбора персонала хотелось бы добавить следующие предложения; 1. Использование праздников для информации о вакантных местах Когда источники рабочей силы не могут предоставить достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников. С этой целью создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению. Одним из интересных мероприятий становятся «ярмарки», где предлагаются рабочие вакансии. Наиболее крупные предприятия, фирмы активно спонсируют «ярмарки», выставки, где каждая из них имеет своё представительство. Здесь можно получить исчерпывающую информацию о наличие вакантных мест. По сообщениям некоторых специалистов, статистика показывает, что с помощью этих методов затраты на наём персонала сокращаются на 80%. 2. Набор студентов во время летних каникул Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который довольно широко применяется рядом организаций, является набор студентов во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые смогут хорошо себя зарекомендовать и впоследствии поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои учебные заведения, они могут стать косвенными «вербовщиками». Необходимо добавить несколько предложений по мотивации сотрудников, а именно внедрить методы морального стимулирования сотрудников; Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело; Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы; Более ранний старт отпуска, чем положено по графику; Предложения по адаптации сотрудников в коллективе. Сегодня уделяется большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников, и выделяются следующие этапы создания эффективной процедуры: необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации; определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на фирме норм и правил; определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включённых в процесс. Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе: организационный; социально-психологический; профессиональный. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на мой взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнёрах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это необходимо сделано в процессе отбора) и ознакомить его процедурой эскалации проблем.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Социально психологическая адаптация сотрудника это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, т. е. для чего данная фирма существует, с какой целью, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). И, наконец, профессиональная адаптация это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определённого уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, чётко поставленные задачи. Также большее внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большей сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта со служебной документацией. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота фирмы, служебных взаимоотношениях между работниками. Среди предложений по улучшению адаптации новых сотрудников необходимо остановиться на анкетировании. По окончании срока адаптации сотрудника важно провести оценку, насколько работник успешно прошел программу адаптации, какие проблемы возникали по ходу программы, какие еще остались. Можно использовать данную анкету для определения успешности прохождения адаптации новым сотрудником. Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ наставничество. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Ударник» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании. Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Таким образом, система наставничества позволит: повысить качество подготовки и квалификации персонала; развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании; сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока. KPI (Key Performance Indicators) система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Для оценки работы менеджера по управлению персоналом предполагается ввести модель ключевых показателей эффективности. Необходимо подчеркнуть разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контек.

управления: приемы принятия решении поручает принять решение «команде»; способ доведения «команда» сама определяет исполнителей; приемы распределения ответственности ответственность перераспределяется в «команде» самостоятельно в соответствии с объемом делегируемых полномочий; отношение к инициативе поощряет, развивает, дает «команде» возможность самостоятельно ее обсуждать; отношение к подбору кадров поручает поиск кандидатур «команде»; отношение к недостатку собственных знаний постоянно повышает уровень квалификации, пополняет знания и поощряет эту черту у подчиненных; стиль общения доброжелательный, внимательный к сотрудникам; характер отношения с подчиненными отношения полного доверия; отношение к дисциплине разумное, контроль передается «команде»; отношение к моральному воздействию на подчиненных передает команде определение форм поощрения и порицания. В целом можно сказать, что делегирование как стиль руководства возникло из демократического стиля, но получило ряд самостоятельных характеристик, связанных как с личностью руководителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, способного принять на себя ответственность за порученное дело. «Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в конкретной ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого

50.Функции и методы государственного регулирования экономики.

Гос. регулирование экономики (ГРЭ) –система мер законодательного, исполнительного, контролирующего характера, осуществляемых гос. учреждениями и общественными организациями в целях стабилизации и приспособления к изменяющимся условиям хозяйствования.

Цели гос. регулирования экономики: генеральные – достижение экономической и социальной стабильности, обеспечение национальных конкурентных преимуществ, экономической безопасности, адаптации рыночных механизмов к различным ситуациям; конкретные - разделяются по объектам гос. регулирования.

Объекты гос. регулирования – наднациональный уровень межгосударственных союзов национальной экономики, отдельных секторов и регионов, где возникают проблемы, неразрешимые посредством рыночных регуляторов.

Субъектами гос. регулирования экономики является центральные (федеральные), региональные, муниципальные органы управления.

Типы гос. регулирования экономики:1) полный гос. молниполизм в управлении хозяйством (СССР); 2)различные варианты сочетания рыночных и гос. регуляторов; 3) Либерализм экономики, условия неограниченного частного предпринимательства.

Модели гос. регулирования экономики:

1. Реактивная. Позволяет четко реагировать на изменения и «провалы» рынка. Обеспечивается подвижностью структур и функций регулирующих органов ч\з прямое и косвенное регулирование на макро и микро уровне, сочетанием различных форм совместной деятельности государства и бизнеса.

2. Проактивная. Предупреждение возможных сбоев в рыночном механизме ч\з точную дозировку объемов гос. вмешательства, использование планирования, координированных или корректированных рекомендаций государства предпринимателю.

Функции гос. регулирования экономики:

1. Обеспечение и поддержание конкурент среды, защита конкуренции ч/з антимонопольное законодательство.

2 перераспределение дохода и богатства, корректировка распределения ресурсов с целью изменения структуры национального продукта, контроль уровня занятости и инфляции.

3. ограничение действий некоторых элементов рыночного механизма.

4. достижение и сохранение национальной конкурентных преимуществ в мировой экономике.

Государство осуществляет свои функции ч/з правительство.

Методы гос. регулирования экономики:

1.Правовое. Установление государством правил экономических игры для производителей и потребителей. Определение форм и права собственности, условия контрактов и функционирования фирм, взаимные обязательства в области трудовых отношений.

2. Административное. Лицензирование, квотирование, гос. контроль над ценами, доходами, учетной ставкой, валютным курсом.

3. Экономическое гос. регулирование экономики: воздействие на характер рыночных связей, влияние на совокупный спрос и предложение, степень концентрации капитала, структуризацию экономики и социальных условий, использование факторов экономического роста. С этой целью используются :1) финансовая политика (использование бюджетно-налогового и фискального механизма); 2)денежно -кредитная политика (использование метода косвенного воздействия ЦБ на элементы рыночного механизма; 3) программирование, прогнозирование и планирование (применение комплексных методов для достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей). 4. Прямые методы. Базируются на властно распорядительных отношениях и сводятся к административному воздействию на функционирование и результативность хозяйствования субъектов. Преобладание форм различного безвозвратного финансирования секторов экономики и групп населения. Прямые инвестиции в развитие гос. предпринимательства, субсидирование предприятий негосударственного сектора. Поддержка сфер образования, здравоохранения, охрана окружающей среды. Регулирование экспорта. 5.Косвенные методы: кредитно-денежные, налоговые, бюджетные, индикативное планирование

Современные условия хозяйствования изменили отношения между авто-производителями, продавцами и автовладельцами. Под рынком автосервисных услуг с точки зрения взаимоотношений спроса и предложения принято пони-мать особый механизм, опосредующий отношения по купле-продаже услуг, направленных па поддержание работоспособности и восстановление автомоби-ля в течение всего срока эксплуатации. В современной научной и методической литературе преобладают публикации по технической, технологической про-блематике организации ремонта и технического обслуживания автомобиля, од-нако отсутствует экономическая характеристика автосервиса как субъекта сфе-ры услуг.

Все существующие определения автосервиса можно условно разделить на две группы. Одна из них носит узкоспециализированный характер и касается отдельных экономических, правовых, социальных и других аспектов автосер-виса и выступает в качестве инструмента для решения конкретных задач.

Другая охватывает предмет в целом, раскрывают внутреннее содержание автосервиса, выражающееся в единстве всего многообразия свойств и отноше-ний, и позволяют отличить его от явлений эквивалентного характера. Обобщая существующие дефиниции понятия «автосервис», можно предложить следую-щее определение: «Автосервис — комплексный сервис в сфере услуг, связан-ный с поддержанием автомобиля в исправном эксплуатационном состоянии в течение всего жизненного цикла и удовлетворении потребностей клиентов, возникающих в связи с комплексным сервисом автомобиля» [8 c. 331].

Сущность автосервиса как экономической категории заключается в со-единении социально-экономических процессов и отношений в сфере производ-ства, обмена и распределения между производителями и потребителями. В ав-тосервисе трудно оценить, как создается сервисный продукт и какие трансфор-мации происходят под воздействием работника, так как это явление более

потребителя и поставщика услуги. В качестве интерпретации указанного про-цесса можно рассматривать сформулированную в виде проблемы и изложен-ную поставщику услуг потребность заказчика, а также его транспортное сред-ство, требующее проведения работ по техническому обслуживанию или ремон-ту с использованием расходных материалов.

Результатом предоставления автосервисных услуг является реализован-ная потребность конкретного потребителя и его транспортное средство, про-шедшее обслуживание и имеющее улучшенное состояние. Предоставление ма-териальной услуги включает в себя не только производство самой услуги, но и обслуживание клиента. Следовательно, при построении сервисной системы необходимо учитывать указанные особенности с учетом отраслевой специфики конкретного предприятия сферы обслуживания.

Итоговым результатом является удовлетворенный спрос автовладельца, достигаемый в процессе обслуживания потребителя. Предоставление услуг ав-тосервисными предприятиями имеет двойственную природу: с одной стороны, осуществляется с учетом требований производителя транспортного средства, а с другой — с учетом интересов автовладельца.

Модель предоставления услуг предприятиями автосервиса отражает устойчивый характер взаимодействия субъектов хозяйственной деятельности; общую субстанцию предоставления услуг предприятиями автосервиса, являю-щуюся основой разработки и прогнозирования приоритетных направлений предоставления новых видов услуг; применения разработанных алгоритмов предоставления услуг в соответствии с интересами потребителей.

Накануне приватизации (начало 1990-х годов) в России имелись в основ-ном государственные сервисные предприятия, производившие техническое об-служивание и ремонт автомобилей, принадлежащих населению, парк которых насчитывал более 7,7 млн. Эти предприятия имели 9,7 тыс. рабочих постов, ко-торые по принадлежности распределялись следующим образом (%):

· «Росавтотехобслуживание» (Министерство автомобильного транс-порта РСФСР) — 42;

· управление автосервиса, торговли и услуг населению (Минавто-сельхозмаш СССР) и производственные объединения автотехобслуживания производителей автомобилей — 39;

· Мосавтотехобслуживание (Мосгорисполком) — 8;

· прочие (общество автомобилистов, кооператоры) —11.

Таким образом, на «фирменные» сервисные предприятия приходилось 39%, на условно независимые от производителей — 61% рабочих постов. Это были, в основном, сравнительно крупные для сервисной системы предприятия, что характерно для государственной собственности, с удовлетворительной производственной базой, уровнем рентабельности и хорошим нормативно-технологическим, проектным и информационным обеспечением, которое со-здавалось и поддерживалось научно-исследовательскими, проектными и нор-мативными организациями соответствующих министерств.

После начала приватизации, в процессе которой имевшиеся сервисные предприятия дробились, ликвидировались и переходили в частную собствен-ность, систематический сбор и анализ информации о состоянии и результатах работы сервисных предприятий, как системы, фактически прекратился.

В 2001 г. в России постановлением Госстандарта (№ 454-СТ от 6 ноября 2001 г.) был принят общероссийский классификатор видов экономической дея-тельности ОКВЭД [21], который, в основном, соответствует европейскому (КДЕС). Оба документа предназначены для классификации и кодирования ин-формации о видах экономической деятельности, разработки нормативно-правовых актов, подготовки статистической информации, обеспечения ее сопо-ставимости, в том числе и с европейской. При этом объектом классификации является вид экономической деятельности, а не ведомственная принадлеж-ность, вид собственности или организационно-производственная форма хозяй-ствующего субъекта. Согласно ОКВЭД и КДЕС экономическая деятельность имеет место тогда, когда ресурсы (оборудование, рабочая сила, технологии, сырье, материалы, локальные производственные процессы, информационные ресурсы) объединяются в производственный процесс, имеющий целью произ-

водство продукции или оказание услуг. Таким образом, экономическая дея-тельность характеризуется процессом производства, затратами на него и вы-пуском продукции (оказанием услуг). Классификатор ОКВЭД имеет 16 раз-делов (A,B,C...P,Q), некоторые из которых имеют подразделы и классы, кото-рые могут иметь подклассы, группы, подгруппы и виды, каждые из которых обозначается кодом.

Например, производство легковых автомобилей имеет следующую иерархию:

· Раздел D — Обрабатывающие производства.

· Подраздел DM — производство транспортных средств и оборудо-вания.

· Класс 34 — производство автомобилей, прицепов и полуприцепов.

· Подкласс 34.1 — Производство автомобилей и двигателей.

· Группа 34.10 — Производство автомобилей.

· Подгруппа 34.10.2 — Производство легковых автомобилей.

Одной из важных особенностей ОКВЭД является выделение в специаль-ный раздел G, а в нем — класс (50) видов деятельности, связанных с торговлей, техническим обслуживанием, ремонтом автомобилей и мотоциклов (табл. 1.2), т.е. тем, что обычно характеризуется понятием «автомобильный сервис». Сле-дует отметить, что эти виды деятельности для других транспортных средств не имеют самостоятельного эксплуатационного раздела и относятся к разделу и классам, характеризующим их производство.

В течение 1990-х гг. вместо централизованной системы, управляемой и регулируемой, в основном, двумя отраслями (автомобильная промышленность — Минавтосельхозмаш и автомобильный транспорт — Минавтотранс), в ры-ночных условиях сформировалась децентрализованная сервисная система, ко-торая:

· включала более 95 тыс. хозяйствующих субъектов (59% частных организаций и 41% индивидуальных предпринимателей — ИП);

· насчитывала 480-500 тыс. работающих, в т.ч. организации — 82%,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе. В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами. На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы: 1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде. 2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы. 3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы. 4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности. 5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами. Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.