Содержание:

Введение

В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ре­сурсы, т.е. люди, их высокая квалификация, система ценностных ориентации, знания, навыки и умения и стремление к реализации поставленных целей, трудовая мораль. Ключевые задачи организационного управления сегодня сосредоточены на рациональном использовании персонала, однако, сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся един­ством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эф­фективной организации их деятельности.

Отдавая должное теории и практике организационного управления, следует отметить, что качественно новая общественно-экономическая ситуа­ция требует иного методологического обоснования приемов эффективного воздействия на персонал. Пока же в сложившейся практике недостаточно полно исследованы факторы и критерии организационного управления чело­веческими ресурсами в условиях инновационного развития. Требуют содер­жательного исследования и практической апробации оценочные показатели эффективности системы управления человеческими ресурсами инновацион­ной организации.

Таким образом, исследование механизмов управления человеческими ресурсами организации в условиях развития требует углубленной разра­ботки, а существующие на сегодняшний день теоретические положения - внимательного анализа, обобщения и увязывания с реалиями и особенно­стями становления рыночных отношений в России и общемировыми тенден­циями, происходящими в сфере развития персонала организаций.

Основой теории управления человеческими ресурсами является прин­ципиально новое отношение к персоналу, который рассматривается как цен­ный ресурс предприятия. Возникновение теории управления человеческими ресурсами связано с изменением технологии производства. Массовое произ­водство уступает место индивидуализированному и клиентоориентирован­ному производству.

Теоретические истоки нового подхода к персоналу как человеческому ресурсу можно найти в концепции культурного капитала П. Бурдье. Еще од­ним теоретическим истоком данного подхода является экономическая теория человеческого капитала, которая исследует зависимость доходов работников и организации в целом от личностных способностей людей, их знаний, навы­ков и умений, сложившихся стереотипов рационального поведения. Среди представителей данной теории следует отметить Г. Беккера, Т. Шульца, Я. Минсера и др.

В человеко-ресурсном подходе понятие «персонал» не исключается из употребления, но приобретает качественно новый уровень восприятия. По­этому, такие ученые, как М. Армстронг, Д. Гест, Дж. Коул и др. рассматри­вают управление человеческими ресурсами как логическое продолжение науки по управлению персоналом.

С конца XX века формируется самостоятельная социологическая ветвь инноватики, интегрирующая социальные, экономические и управленческие подходы. Приоритетность в разработке методологических и концептуальных основ инноватики принадлежит западным социологам (В. Лундвал, Р. Витли, JI. Виннер и др.). Их исследовательские интересы были сосредоточены на внутриорганизационной и межорганизационной социальной интеракции в процессе осуществления, инновационной деятельности, роли социально-эко­номических связей и сетей, глобального социоэкономического моделирова­ния инновационного процесса.

Несмотря на то, что проблематика управления человеческими ресур­сами организации в настоящее время становится одной из наиболее обсуж­даемых тем, факторы и критерии эффективности управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития организации остаются од­ним из слабо разработанных направлений в отечествен­ной социологической литературе.

Целью настоящего исследования является изучение менеджмента чело­веческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение проблем управления человеческими ресурсами;

- изучение тенденций в развитии современной системы стратегического управления человеческими ресурсами;

- анализ менеджмента трудовых ресурсов в банковском секторе.

Объект исследования — человеческие ресурсы.

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами организации.

В теоретическую основу положены структурно-функциональный, сис­темный и деятельностный подходы.

Методологическую основу исследования составили: общенаучные ме­тоды системного и логического анализа; теоретического моделирования;

- общелогические принципы - восхождения от абстрактного к конкрет­ному; единства исторического и логического; единства теории и практики;

- социологические методы сбора и обработки информации - метод на­блюдения, методы эмпирического, социального анализа, вторичный ана­лиз социологических данных.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использо­ванных источников.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Проблемы управления человеческими ресурсами

Человек — это личность. В действительности он входит в состав огромного количества социальных институтов, один из них — трудовой коллектив. Развитие человеческого потенциала в современном предприятии является основой внутрифирменного управления людьми, и находит свое отражение в социальной и кадровой политике. Люди в первую очередь трудовая мораль, сочетание знаний, умений и навыков, образец высокой квалификации и стремления к достижению поставленных целей. Человек — это без сомнения один из самых ценных активов организации.

Существует два вида управления человеческими ресурсами: стратегическое и оперативное. То есть налаживание необходимой человеческой производимости, которая максимально полно соответствует претензиям, которые предъявляются к качеству работы на отдельно взятом рабочем месте, к формированию должных условий социального, экономического и производственного плана, при которых становится возможным максимальное использование рабочей силы. В процессе использования рабочей силы происходит последующее развитие способностей человека. Руководство, набирающее персонал создает трудовой потенциал предприятия, определенную структуру коллектива^[1].

Каждый сотрудник обладает потенциалом и стремлением реализовать собственные возможности, интересы и нужды. С течением времени трудовой потенциал сотрудника и организации меняется. Этому способствует использование нано технологий, усовершенствованной техники, сокращение рабочих мест, повышение уровня условий труда и многие другие факторы. Трудовой потенциал организации — комплекс условий, который обеспечивает воплощение в жизнь трудового потенциала трудящегося, и состоит из кадровых, профессиональных, квалификационных и организационных компонентов.

Кадровая составляющая заключается в квалификационном и  образовательном потенциале работников. Прогрессирование и улучшение данной составляющей протекает под воздействием повышения уровня рабочей силы в образовательном, профессиональном, культурном и техническом плане. Профессиональное звено трудового потенциала работников складывается из изменений в характере труда, его содержании под воздействием НТП, способствующего образованию новых и исчезновению устаревших профессий^[2].

Данная составляющая представляет собой систему определенных требований к коллективу организации. Квалификационную составляющую можно определить как качественные изменения в трудовом потенциале, отражающие в большинстве своем изменения непосредственно в личности работника и в повышении его квалификации. Организационная часть состоит из эффективного использования трудового потенциала каждого сотрудника и всего коллектива в целом. Основным путем организации человеческих ресурсов в организации считается отбор кадров. Его можно считать главной функцией управления, поскольку не иначе как работники являются гарантом эффективного использования ресурсов, которые находятся в распоряжении компании. От степени эффективности работы по отбору персонала зависит очень многое, например то, насколько качественными будут человеческие ресурсы и какой именно вклад они сделают, чтобы достигнуть целей организации, а также квалитативность выпускаемой продукции и предлагаемых услуг.

Для осуществления подбора рабочего персонала, компании предстоит решить несколько задач. Таких, как:

-          определение надобности в персонале, учитывая главенствующие цели предприятия;

-          получение точной информации о предъявлении требований к работнику вакантной должностью;

-          четко определить квалификационные требования, для надлежащего осуществления рабочей деятельности;

-          выявление требуемых личностных и деловых качеств, которые необходимы для продуктивного выполнения требуемой работы, рассматриваемые как критерии при оценке потенциальных работников;

-          обеспечение оптимальными условиями при адаптации работников, только заступивших на пост в коллективе предприятия:

-          поиска способов привлечения необходимых и сокращения излишних работников, с целью избежать значительных социальных затрат.

Анализируя различные стороны деятельности компании в плане формирования требуемого трудового потенциала, мы приходим к выводу, что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами. Отправной точкой можно считать процесс осуществления компанией обоснованной кадровой политики, разработку и реализацию целевой программы, бюджета и плана предприятия, увязывающие желаемый результат и конкретного исполнителя и выделяемые на это средства. То, каким способом происходит процесс управления человеческими ресурсами на уровне предприятия, определяет их стратегическую и логически последовательную политику по управлению самым важным активом предприятия — людьми, коллективно и индивидуально достигающих стратегические и текущие задачи организации.

Современная система по управлению человеческими ресурсами содержит как кадровую, так и социальную составляющие. В частности это является доказательством того, что сотрудники должны вносить индивидуальный вклад в успех предприятия, однако и предприятие, несомненно, должно создать подходящие условия работникам. Таким образом, мы говорим о том, что для достижения развития сотрудников и установления равновесия между экономическим и социальным развитием коллектива необходимо создать устойчивую систему воспроизводства человеческих ресурсов^[3].

На современном этапе развития мировой управленческой политики применяются персонал — технологии, созданные с целью реализации трудового потенциала для получения экономической выгоды и удовлетворения надобностей сотрудников. В целом существуют три модели управления персоналом — современные технократические, и экономические. Однако на сегодняшний день исследователи и специалисты развитых стран особое внимание уделяют ниже представленным моделям управления:

-          по целям;

-          посредством мотивации;

-          рамочное управление;

-          на основе делегирования;

-          предпринимательское управление.

Мотивационная модель управления исходит из исследования человеческих потребностей, личных целей, интересов, настроений сотрудников, а так же из возможности слияния производственных целей работников с мотивацией и целями предприятия. При этой модели кадровая политика направлена на обогащение человеческих ресурсов, упрочнение морально-психологических отношений, и на выполнение социальных программ. Рамочное управление обеспечивает условия для процветания инициативности, самостоятельности сотрудников и их ответственности, повышает степень коммуникации и организованности в предприятии, благоприятствует повышению уровня сатисфакции трудом и повышает уровень развития корпоративного стиля руководства.

Процесс управления, основанный на делегировании, считается самым абсолютным способом управления человеческими ресурсами. В рамках этой системы сотрудникам предлагается право на самостоятельное принятие решений и их осуществления. Основой для предпринимательского управления служит идея интерпартнерства, которая получила свое название от слияния двух слов «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний^[4].

Тезис заключается в пособничестве развитию предпринимательской активности в рамках предприятия. В современной научной среде происходят непрерывные процессы изменения, обновления, поиска и совершенствования нано идей в сфере управления человеческими ресурсами. Тип бизнеса, организационная среде и стратегия его ведения оказывают непосредственное влияние на выбор определенной модели управления. Даже если какая-то модель успешно функционирует на одном предприятии, никто не может дать гарантии, что она окажется столь же эффективной и в другом предприятии. В заключение хочется сказать, что на сегодняшний день нет универсальной программы управления человеческими ресурсами. Каждый год появляются все новые и новые схемы ими.

Каждая управленческая политика направлена на формирование определенных методов управления человеческими ресурсами и воплощение кадровой и социальной программы предприятия. Ведущую роль в политике предприятия, отдают контролю за выполнением социальных обязательств перед своими сотрудниками и отношению к ним. Эти аспекты находят свое отражение в таких принципах как условия труда, уважение, результативность и равенство. Не стоит забывать о том, что у предприятия всегда имеются обязательства перед коллективом работников. В этом случае кадровая политика используется при профессиональном обучении, продвижении по службе и найме, а социальной политике предприятия следует разрабатываться по целому ряду направлений: развитию работников, трудовой занятости, вовлеченности и участия в делах организации, новых технологий, политика охраны труда и безопасности, мотивации персонала.

1.2 Тенденция в развитии современной системы стратегического управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами является функцией организации, призванной увеличить производительность сотрудников для достижения стратегических целей работодателя. Управление человеческими ресурсами в первую очередь касается управления людьми в организациях, фокусируясь на политике и системах взаимоотношений. Департаменты и подразделения в организациях, отвечающие за персонал, как правило, проводят ряд мероприятий, в том числе выплаты сотрудникам заработной платы, набор сотрудников, обучения и развитие, аттестация и награждения. Управление человеческими ресурсами также включает в себя производственные отношения, то есть, балансировку между организационной практикой и требованиями, вытекающих из коллективных переговоров и от правительственных законов.

Управление человеческими ресурсами является продуктом движения человеческих отношений в начале 20-го века.

Это явление связанно с тем, что исследователи начали документировать способы оценки стоимости бизнеса через стратегическое управления рабочей силой. Функция первоначального преобладания транзакций работы, таких как начисление заработной платы и льгот администрации, но из-за глобализации, консолидации компании, технологических достижений и дальнейших исследований, управление человеческими ресурсами в 2015 фокусируется на стратегических инициативах, таких как слияния и поглощения, управление талантами, планирования преемственности, промышленные и трудовые отношения, и разнообразие. В новых компаниях, подготовленные специалисты могут выполнять функции по управлению человеческими ресурсами.

В крупных компаниях, существует функциональная группа, посвященная дисциплине работы с сотрудниками. Данная группа специализируется в различных задачах связанных с управлением человеческими ресурсами. Специалисты по управлению человеческими ресурсами и функциональное руководство, принимают участие в постановке стратегических целей бизнеса. Для подготовки практикующих по профессии: компании создают учреждения высшего образования, профессиональные ассоциации, и программы обучения, посвященные функциональным обязанностям.

Академические и практические организации также стремятся заниматься и далее в сфере управления человеческими ресурсами, о чем свидетельствует несколько конкретных научных публикаций. В направлении по управлению человеческими ресурсами также проводится множество исследований, которые популярны в области управления промышленной/организационной психологией, публикуется большое количество научных статей, появляющихся в ряде популярных научных журналов. В нынешней глобальной рабочей среде, большинство компаний сосредоточены на снижении текучести кадров и на сохранение талантов и знаний, которыми обладает их рабочая сила.

Процесс найма новых рабочих не только влечет за собой высокие издержки, но также увеличивает риск отсутствия достаточных компетенций у новых рабочих, и их не способность в полной мере заменить своих предшественников. Департамент управления человеческими ресурсами стремимся предложить преимущества, которые благоприятно повлияют на сотрудника, тем самым уменьшая риск потери корпоративных знаний^[5].

В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба) представляет собой подразделение в организационной иерархии компании, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом.

Все более яркой тенденцией в области управления человеческими ресурсами становится интеллектуализация труда. Интеллектуализация труда в самом общем смысле — это увеличение доли умственного труда в общественном производстве. Процесс интеллектуализации труда реализуется в нескольких направлениях.

Во-первых, под влиянием требований экономики изменяются сущность и принципы образования, происходит дальнейший рост и выравнивание образовательного уровня по отраслям и профессиям в результате подтягивания отраслей и профессий преимущественно низкоквалифицированной работы в передовые позиции.

Во-вторых, решающее стратегическое значение приобретает воспитание личности, направленное на развитие инициативности, творческого мышления на всех стадиях общеобразовательной и профессиональной подготовки. Как следствие, можно констатировать то, что в передовых странах началось утверждение принципов трудовой деятельности, в основе которых лежат постоянное обновление знаний и освоения новых специальностей. Основной отличительной чертой продуцирования знаний от других видов умственной деятельности является то, что оно является сугубо внутренним творчеством индивида для самого себя, для собственного потребления и надстройки новых уровней интеллекта. Интеллектуальный труд сложнее, ценнее, продуктивнее. Поэтому он выше вознаграждается, а рост доходов работников порождает новые стимулы для развития человеческого капитала и дает для этого новые возможности.

Следует отметить, что изменения характера труда в форме интеллектуализации, креативизации и информатизации ведут к трансформации социальной структуры современного общества. Следует рассматривать три направления влияния этих процессов на социальную структуру общества и трансформацию применения человеческих ресурсов:

-          Изменение структуры занятости. Увеличивается доля работников, занятых интеллектуальным трудом. Научно-технический прогресс стимулирует поляризацию рабочей силы: с одной стороны, пока немногочисленная, но постоянно растущая группа работников интеллектуального труда, а с другой — группа средне-квалифицированной рабочей силы, спрос на которую достаточно велик.

-          Усиление неоднородности структуры современного среднего класса. Это поясняется различиями в характере труда традиционного и нового среднего классов: традиционный средний класс выполняет работу преимущественно нетворческого, малоинтелектуального характера, новый средний класс работает творчески, с элементами интеллектуализации, интегрирован в процессы автоматизации и компьютеризации общественного производства. Поэтому можно констатировать начало формирования качественно нового социального слоя интеллектуальных работников.

-          Возникновение «новых маргинальных слоев» как следствие перехода к постиндустриальному обществу.

Традиционно к маргиналам принадлежали неспособные и нежелающие систематически работать люди, живущие случайными заработками, кражами и т. п. Современным же маргиналом становится лицо, способное к производительному труду, но не нашедшему возможности реализовать себя в полной степени и оказавшимся на обочине социальных отношений.

Таким образом, развитие современной системы стратегического управления человеческими ресурсами порождает новый тип управления трудом, основывающийся на равноправных, партнерских взаимосвязях работодателей и наемных работников, охватывает не только фазу использования рабочей силы с целью получения экономических выгод для собственника средств производства, но и непосредственно касается формирования и развития потенциала работников.

Глава 2. Менеджмент человеческих ресурсов в банковской сфере

2.1 Управление человеческими ресурсами в российском банковском секторе

Выявление и анализ основных функций системы УЧР в банках России осуществлялись автором на основе изучения размещенной в открытых интернет-источниках публично декларируемой информации о кадровой политике, социальных программах, принципах подбора, вознаграждения персонала и т.д., а также результатов эмпирических исследований, посвященных управлению человеческими ресурсами в российском банковском секторе.

В результате изучения сайтов 200 банков, оперирующих на российском рынке (23% от общего количества банков в России), было выявлено, что только 12,5% из них размещают на сайте кадровую политику и предоставляют открытую информацию об основных принципах и деятельности в сфере управления человеческими ресурсами.

Как правило, это делают крупные или международные банки (например, ОАО «Уралсиб», ЗАО «Райффайзенбанк», ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО «Промсвязьбанк», ООО «Эйч-эс-би-си Банк (РР)», ЗАО АКБ «Экспресс-Волга», ОАО «Нордеа Банк», ОАО АКБ «Авангард», ОАО АКБ «Союз», ОАО «Акибанк»). Основная часть банков (87,5% выборки) не публикует никакой информации об управлении человеческими ресурсами, ограничиваясь только описанием вакантных позиций и кратких требований к кандидатам.

Анализ кадровых политик показал, что банки на российском рынке имеют похожие приоритеты в управлении человеческими ресурсами. Например, HSBC, ОАО «Банк БФА», ОАО АКБ «Союз» и ОАО «НБД-Банк» декларируют важность стратегического УЧР. В их кадровых политиках говорится о значимости квалифицированных кадров в реализации стратегических задач и необходимости соответствия управления человеческими ресурсами стратегии банка.

Банки рассматривают персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в долговременное и устойчивое развитие бизнеса.

Не случайно в кадровых политиках банков говорится о важности формирования высококвалифицированной команды. Банковский сектор имеет высокую значимость для экономики государства, деятельности юридических лиц и физических лиц. В результате к банковской отрасли предъявляются высокие требования, а ее деятельность четко регулируется законодательством. В таких условиях банки вынуждены предъявлять высокие требования к квалификации своих сотрудников. Работа в банковском секторе очень ответственная, требует специальных знаний, а потребность в таких специалистах всегда очень высока. В связи с этим, одной из ключевых функций в системе УЧР банков в России является подбор и отбор персонала^[6].

При реализации данной функции УЧР банки сталкиваются с нехваткой высококвалифицированных кандидатов. Требования к кандидатам на вакантные позиции в российском банковском секторе высоки. Изучив сайты 200 банков, было выявлено, что 69% из них открыто публикуют информацию о требованиях к персоналу и ключевых компетенциях. Наряду с требованиями к высшему образованию, опыту работы и профессиональным навыкам востребованы такие компетенции, как коммуникабельность (23,5% банков), ориентация на командную работу (16%), целеустремленность (14,5%), энергичность и активность (14%), инициативность (14%), ответственность (13%), клиентоориентированность (10%), ориентация на результат (10%), инновационность и креативность (8%), стрессоустойчивость (6,5%). Реже (до 5%) указываются такие характеристики, как честность, открытость и искренность, амбициозность и оптимизм, мотивация на развитие в банковском секторе и лояльность.

Несмотря на то, что ежегодно крупнейшие банки России заявляют об очередном сокращении персонала, в большинстве случаев речь идет о непрофильных и низкоквалифицированных сотрудниках операционного уровня. Спрос на профессионалов в банковской сфере неизменно высок.

В результате сложной макроэкономической ситуации в банках России стали сокращать операционные расходы. Так, следствием оптимизации расходов на персонал стало то, что банки «все чаще осуществляют поиск персонала собственными силами, отказываясь от привлечения кадровых агентств, ранее выполнявших данные функции».

Банки все больше ориентируются на внутренний подбор персонала. Так, в кадровых политиках ООО КБ «Ренессанс Кредит» и ОАО «Промсвязьбанк» отмечается, что существует внутренний конкурс, по результатам которого происходит перевод в другие подразделения, и сотрудники банка имеют преимущество перед внешними кандидатами в конкурсе на вакансии.

В некоторых банках подбор высококвалифицированного персонала из внешних источников практически не осуществляется, а идет только на начальные позиции (например, в ЗАО Банк «Советский» и международных инвестиционных банках). Многие банки (например, ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк», ООО «Голдман Сакс Банк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО «Уралсиб», ООО КБ «БНП Париба Восток» и другие) ориентируются на привлечение молодых специалистов и сотрудничают с ведущими российскими экономическими ВУЗами. Ряд банков (например, ОАО «Альфа-банк», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Акибанк») организуют специальные конкурсы для привлечения студентов и выплачивают им именные стипендии. Среди наиболее известных стипендиальных конкурсных программ для молодых специалистов – программа «Альфа-Шанс», проводимая ОАО «Альфа-банк» с 2008 года.

В результате активного привлечения высококвалифицированных и молодых специалистов важной функцией системы УЧР банков становится адаптация сотрудников. Так, в ОАО «Сбербанк» для каждого нового сотрудника разрабатывается план адаптации, включающий знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, адаптацию на рабочем месте и подведение итогов адаптации. Такие планы адаптации помогают сотрудникам качественно и быстро включиться в новую работу. Наряду с планами адаптации в банках разрабатываются и реализуются программы наставничества. Для некоторых банков характерно наличие программы наставничества не только для новых сотрудников, но и для всего персонала.

За каждым сотрудником в этих банках закрепляется наставник, который помимо высокого уровня квалификации, профессионального опыта, имеет также авторитет в коллективе и способен осуществлять постоянную передачу опыта и знаний в процессе работы. В перечисленных банках не существует надбавки за наставничество, однако, в российских банках такая практика применяется. Так, в ОАО «Акибанк» труд наставника стимулируется, а лучшие наставники, выбранные по итогам года, – дополнительно премируются^[7].

Разработка программ адаптации и наставничества особенно актуальна для розничных банков, где текучесть персонала выше, чем в других типах банков. Если для отдельных категорий персонала банковского сектора текучесть невысока (4-7%), то для операционистов розничных банков она достигает 15-20% в год. В таких условиях перед сотрудниками служб УЧР встает задача не только своевременного поиска подходящих кандидатов, но и их быстрой адаптации и обучения. Наиболее сложно проводить адаптацию при постоянном подборе большого числа новых сотрудников. Опыт успешной адаптации новых сотрудников продемонстрировал филиал «ОПСБ» Инвестсбербанка в г. Омске, который за два года открыл 25 точек продаж, где в основном работают новые специалисты. Для быстрого обучения большого числа новых сотрудников был разработан дистанционный курс «Основной банковский словарь».

Помимо этого, за каждым новым сотрудником был закреплён наставник, от которого отдел по работе с персоналом постоянно получал обратную связь о результатах деятельности нового сотрудника. Постоянная работа с новыми сотрудниками позволила выявить успешно прошедших испытательный срок, а также тех, с которыми банк решил не заключать постоянных трудовых отношений^[8].

В связи с высоким уровнем требований к персоналу банки вынуждены организовывать систематическое обучение сотрудников. В кадровых политиках банков отмечается, что большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала и развитию сотрудников. При этом программы развития персонала направлены на реализацию текущих и стратегических бизнес-целей банков (расширение спектра и качества предоставляемых услуг и увеличение операционной эффективности).

Таким образом, одной из ключевых функций системы УЧР в банках является обучение и развитие персонала. Банки относятся к организациям сферы услуг, в которых персоналу приходится предоставлять услуги как физическим, так и юридическим лицам. Профессионализм сотрудников банков способствует удовлетворению потребностей клиентов и создает имидж надежной организации, предоставляющей качественные услуги. Квалификация работников является одним из факторов, которые влияют на выбор банка клиентами. Так, исследования, проведенные в ОАО «Омскпромстройбанк» в 1998 и 2004 гг. показали, что квалификация персонала при выборе банка занимает четвертое место по значимости после таких показателей, как имидж банка, своевременность расчетов и качество обслуживания. При этом, если в 1998 году квалификацию персонала в качестве основных условий отмечали 21% клиентов, то в 2004 году этот показатель вырос до 31,5%.

В тех банках, где осознается значимость развития персонала, существуют специально разработанные программы развития, проводится традиционное аудиторное и дистанционное обучение, в некоторых из них созданы свои тренинговые или учебные центры.

Организация традиционного обучения требует отрыва от основной деятельности, а также больших затрат. Далеко не у каждого банка есть возможность прибегать к такой форме обучения или направлять сотрудников из филиалов на семинары и тренинги, предлагаемые корпоративными учебными центрами. В результате, в банковской сфере широкое распространение получила дистанционная форма обучения, позволяющая проводить массовое обучение с минимальными затратами. Дистанционные курсы позволяют оперативно проводить одновременное обучение большого числа сотрудников при внедрении новых банковских услуг, разработке нормативных документов (порядков, регламентов, инструкций и т.п.), а также при внесении в них изменений и дополнений.

Дистанционная форма обучения также используется и для обучения правилам делового общения, ведения переговоров, охране труда, правилам ведения переписки. Как показывает опыт ОАО «Омскпромстройбанк», «дистанционная форма обучения может успешно использоваться и в качестве инструмента повышения качества подготовки новых сотрудников и кадрового резерва».

В ряде крупных банков (например, в ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО «Промсвязьбанк», ОАО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные или тренинговые центры. Так, в тренинговом центре ООО КБ «Ренессанс Кредит» всем сотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программы обучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию с помощью учебных фильмов и материалов.

Сотрудники, принятые в ОАО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов – физических лиц, получают допуск к работе только после обучения в учебном центре и квалификационного экзамена. В этом же учебном центре специалисты подразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярные тренинги по новым банковским технологиям и услугам. А Бизнес-академия ОАО «Промсвязьбанк» предлагает открытые тренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка.

В крупных банках (например, в ОАО «Сбербанк» и ОАО «Банк ВТБ») действуют корпоративные университеты. В отличие от тренинговых и учебных центров в корпоративных университетах реализуются не отдельные программы по обучению, а комплексные программы по развитию сотрудников. Корпоративные университеты этих банков обеспечивают системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост. Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение индивидуальных и групповых проектов, решение реальных кейсов и актуальных задач, стоящих перед банком. Корпоративные университеты предлагают широкий спектр программ обучения и развития персонала. Так, ОАО «Сбербанк» реализует более 40 обучающих программ.

Помимо обучения рядовых сотрудников и специалистов, банкам приходится уделять большое внимание и развитию управляющего персонала. Динамичность российской экономической среды, интеграция в мировое финансовое сообщество, взаимодействие с глобальными банками диктуют необходимость постоянного повышения квалификации руководителей банков. Банки решают данную проблему по-разному: приглашают внешних специалистов для развития управленческих компетенций; организуют обучение в корпоративных учебных центрах; устанавливают партнерские отношения с высшими учебными заведениями.

Так, с 1995 года ОАО «Сбербанк» сотрудничает с Российско-немецкой школой управления РАНХиГС. Школа предоставляет услуги по обучению председателей региональных банков, их заместителей, начальников управлений и отделов, управляющих отделениями Сбербанка. Корпоративный университет ОАО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программу NEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса Chicago Booth.

Помимо профессионального развития сотрудников, знания ими услуг, развития коммуникационных навыков и навыков успешного взаимодействия с партнерами и клиентами, важное значение для банков имеет также развитие инновационного потенциала сотрудников. Традиционно банковская отрасль ассоциируется с консервативным подходом к ведению бизнеса, строгим государственным регулированием. Тем не менее, современный финансовый кризис показал, что принятые в отрасли стандарты и практики могут быть неэффективными и, как следствие, в банках стали больше внимания уделять нестандартному решению сложных задач и развитию инновационного потенциала работников. Примерами реализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могут служить регулярно проводимые в ЗАО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов, фотографий, сценариев к фильмам и бизнес-идей, которые могут быть внедрены в жизнь банка; конкурсы идей в ООО «Голдман Сакс Банк» и ОАО «Промсвязьбанк». В последнем реализуется программа «Банк@Идей» – портал для сбора и развития идей сотрудников, на котором можно предлагать и обсуждать идеи, голосовать, участвовать в их реализации и получать долю прибыли от их внедрения. Реализация подобных инициатив дает возможность персоналу проявить свои творческие способности. В ОАО «Промсвязьбанк» для реализации нестандартных задач также формируются команды, в рамках которых, например, создаются новые направления бизнеса.

Учитывая проблему дефицита квалифицированных банковских специалистов и необходимости их привлечения и удержания, одной из важнейших функций в системе УЧР банков является также стимулирование персонала. Анализ кадровых политик банков и результатов исследований, посвященных управлению человеческими ресурсами в российском банковском секторе, подтверждает это.

Анализ доходов работников финансово-банковской сферы России показал, что в последние годы наблюдается относительное сокращение доходов основной массы работников банков. Таким образом, у руководства банков возникает необходимость находить другие материальные и нематериальные формы стимулирования персонала, чтобы удержать высококвалифицированных сотрудников. «Банки сегодня вынуждены прикладывать максимум усилий для того, чтобы удерживать наиболее эффективных и высококвалифицированных сотрудников». Как показывают результаты исследований, банки широко используют разные виды социальных льгот: медицинское страхование, материальная помощь, оплата больничных (сверх нормы) и льготное кредитование.

Большинство вышеперечисленных льгот предоставляются и в компаниях других отраслей российской экономики. Тем не менее, одной из важных особенностей социальных пакетов в банках является предоставление сотрудникам льготного кредитования. Примером реализации нестандартного подхода к стимулированию и социальному обеспечению персонала в банковской сфере может служить проект банка «ВТБ» – «Социальная карта сотрудника». Данная программа предполагает наличие виртуального счета у каждого сотрудника, который формируется по результатам его деятельности, а также в зависимости от ранга в организации. Каждый сотрудник получает возможность формировать индивидуальный пакет льгот на основе суммы своего виртуального счета.

Банки на российском рынке стремятся индивидуализировать не только социальные пакеты работников, но и их компенсационные пакеты. Если заработная плата в рамках одного профиля должности у работников одинакова, то премиальные выплаты различаются и зависят от результатов оценки каждого отдельного сотрудника. В связи с дефицитом высококвалифицированных руководителей банки вынуждены индивидуализировать компенсационные пакеты и для руководителей различных уровней. Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести управленческого персонала является предоставление им акций банка. Среди других инструментов, которые позволяют индивидуализировать компенсационные пакеты руководителей, можно выделить: участие в капитале и прибылях банка; планы пенсионных сбережений; поощрение путем предоставления права купить акции банка на выгодных условиях; среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

В результате оптимизации расходов на персонал, банки начинают активнее использовать нематериальные формы стимулирования, однако, данные стимулы применяются недостаточно широко. Так, результаты анкетного опроса сотрудников 13 коммерческих банков России, Казахстана и Узбекистана показали, что в коммерческих банках существуют резервы морального стимулирования, в частности, поощрений – знаков отличия, наград, благодарностей в устной или письменной форме. Исследование показало, что только 10,3% опрошенных специалистов полностью удовлетворены формами морального стимулирования; 40,2% – не удовлетворены; и 49,4% – в основном удовлетворены.

В ОАО «Омскпромстройбанк» успешно реализуется практика морального стимулирования, когда благодарственные письма, грамоты и награды вручаются не только отдельным работникам, но и коллективам. Максимального эффекта от морального стимулирования удается получить в результате информирования всех сотрудников банка о полученных наградах по внутреннему радио или в корпоративной газете.

В связи с тем, что одной из основных стратегических целей управления человеческими ресурсами в банках является удержание и развитие квалифицированных работников, важной функцией в системе УЧР банков становится и оценка персонала. Проведение оценки персонала дает возможность банкам выявлять как высоко результативных сотрудников, обладающих потенциалом профессионального и карьерного роста, так и работников, которые не справляются со своими обязанностями. В результате руководители банка совместно со службой УЧР могут принимать обоснованные решения в области управления человеческими ресурсами: формировать кадровый резерв из сотрудников, обладающих высоким потенциалом; разрабатывать индивидуальные планы развития; оптимизировать штат сотрудников; индивидуализировать компенсационные и социальные пакеты работников и т.д.

В большинстве банков наиболее часто используется оценка сотрудника его непосредственным руководителям. В ряде банков (например, в ООО «Голдман Сакс Банк») применяют экспертную оценку заинтересованных сторон (коллег, клиентов и партнеров). Среди проблем оценки работниками банков наиболее часто отмечается отсутствие связи размера заработной платы с фактическими результатами их труда.

В заключение анализа функций системы УЧР в банках необходимо также отметить важность управления внутренними коммуникациями, качество и организация которых имеет особое значение для деятельности всего банка. Эффективное управление внутренними коммуникациями обеспечивает постоянное взаимодействие между всеми подразделениями банка как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне; позволяет высшему руководству иметь оперативную информацию о ситуации в структурных подразделениях банка, понимать последствия принимаемых ими решений. Для управления внутренними коммуникациями в банках используются различные методы: создание внутреннего сайта, доски объявлений, рассылка внутренних сообщений, корпоративные СМИ, проведение собраний и совещаний. Для повышения оперативности и качества работы сотрудников многие банки используют IP-телефонию, информационные системы для обмена мгновенными сообщениями, аудио- и видеоконференц-связь.

Проведенный анализ функций системы управления человеческими ресурсами в российском банковском секторе позволяет сделать ряд выводов:

1. Основными функциями УЧР в российском банковском секторе являются подбор и отбор, адаптация и наставничество, обучение и развитие, стимулирование, оценка персонала и управление внутренними коммуникациями.

2. Сложность финансово-банковской деятельности предъявляет высокие требования к работникам всех уровней должностей и требует постоянного повышения уровня их профессиональной компетентности. Таким образом, одним из приоритетных направлений работы с персоналом и одной из основных функций системы УЧР в банках является обучение и профессиональное развитие персонала.

3. В связи с дефицитом квалифицированных сотрудников банки активно привлекают молодых специалистов, а также используют внутренние источники привлечения персонала.

4. Активный найм персонала заставляет банки разрабатывать и реализовывать программы адаптации и наставничества, способствующие успешной интеграции новых сотрудников в деятельность банка.

5. Банковская деятельность требует высокого уровня вовлеченности персонала в ежедневную деятельность банка и общение с клиентами. Система управления человеческими ресурсами должна реализовывать мероприятия, формирующие у сотрудников высокую мотивацию и удовлетворенность работой. Важную роль в этом играют формирование грамотной системы стимулирования персонала, а также связь вознаграждения сотрудников с результатами их труда.

6. Дефицит высококвалифицированных руководителей среднего и высшего уровня приводит к расширению и индивидуализации их компенсационных пакетов.

7. Усложнение экономической ситуации приводит к необходимости оптимизировать расходы, в том числе и расходы на персонал. В результате наблюдается сокращение доходов банковского персонала. Для сохранения вовлеченности сотрудников банки активнее прибегают к нематериальным формам стимулирования персонала.

8. В банках проводится регулярная оценка персонала, результаты которой позволяют оптимизировать штат сотрудников, выявлять высоко результативных работников, разрабатывать индивидуальные планы их развития и программы стимулирования.

9. Для достижения высоких результатов деятельности банка большее значение имеет качественная система внутренних коммуникаций. Использование современных информационных форм коммуникации позволяет банкам оптимизировать время сотрудников на выполнение повседневных задач и осуществлять вертикальные коммуникации между руководством и подразделениями банка.

2.2 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере

В современном мире успех любой организации, в том числе и банка, зависит от профессионализации управления человеческими ресурсами, которая представляет собой довольно сложную систему, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где основными факторами выступают знания, квалификация и опыт работников организации.

Основой системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере является система управления персоналом, которая является одной из важнейших подсистем управления всего банка и напрямую воздействует на его успешность и эффективность. В систему управления человеческими ресурсами в банковской сфере входит:

– мотивация труда;

– расстановка кадров;

– организация труда сотрудников;

– система подготовки и переподготовки рабочих кадров;

– механизм оплаты труда (а так же поощрения и стимулирование);

– система продвижения по карьерной лестнице;

– контроль и принципы общения в коллективе;

– психология и деловая этика.

Любой банк, у которого правильно разработана система управления человеческими ресурсами автоматически владеет ключевыми навыками для создания и укрепления надежности своей организации, а так же навыками обеспечения хороших условий работы для персонала банка. Но далеко не у каждого банка правильно разработана система управления человеческими ресурсами, так как руководство многих банков концентрирует свое внимание на продукты и услуги банка, финансы, маркетинг, а затем уже на управление человеческими ресурсами, которое слабо развито. Поэтому любому банку необходимо совершенствовать свою систему управления человеческими ресурсами. Основными отсутствующими факторами в управлении персоналом в банке это:

– система информационных коммуникаций внутри банка;

– система нематериального стимулирования труда работников банка. Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами банка необходимо уделить внимание развитию информационных коммуникаций внутри банка, потому что именно от них зависит внутренний климат, лояльность персонала, успешность банка и в целом сам настрой сотрудников для достижения поставленных целей банка.

В настоящее время без построения эффективной системы внутренних коммуникаций успех банка практически невозможен. Основная задача информирования в банке это — четко обозначить цели, задачи, политику и стратегию банка, для того, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится банк и что зависит от него самого для достижения поставленных целей банком. Кроме того, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно донесена следующая информация:

– чем может гордиться банк, каковы его достижения и результаты; – каковы планы у банка и его перспективы развития;

– какое место занимает банк на рынке, в чем его преимущество над другими банками, как он себя позиционирует и в чем отличается от других банков;

– кто является целевыми клиентами и каковы их потребности в услугах; – о предстоящих изменениях или появлении нововведений;

– об особенных различиях подразделений банка, каковы их цели, задачи, функции, перспективы развития и др.

Данная информация должна быть донесена для всего персонала банка. Это можно сделать либо же при помощи рассылки по электронной почте, но лучше если будет проведено собрание либо же личная беседа с каждым сотрудником банка. Так же для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в банке следует использовать систему нематериального стимулирования труда, в которую входят следующие средства:

– моральное стимулирование;

– постановка целей;

– меры дисциплинарного воздействия.

Моральное стимулирование. Безусловно, деньги являются самым мощным стимулом к труду для любого работника банка, однако, стоит отметить, что есть и такие люди, для которых деньги являются не главным стимулом. Кроме того, в денежной мотивации сотрудников есть недостаток — она довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к более высокому оплаты труда. Тот уровень оплаты труда, который был еще вчера и без надбавок мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро станет привычным и потеряет свою побудительную силу.

Эффективность и качество работы сотрудников во многом зависит от морально-психологического климата в коллективе (от их настроения, заряженности на работу и достижения поставленных целей). Все зависит от руководителей, им необходимо создать условия для проявления индивидуальности самостоятельности в работе. Работодатель должен полностью исключить даже мелочную опеку над подчиненным, так как сотрудника это будет угнетать, и у него будет возникать чувство недоверия со стороны работодателя. Именно поэтому руководителю следует спрашивать с сотрудника только конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс работы. Зачастую, руководителю нужно отметить не работу всей группы, а индивидуальный вклад отдельно сотрудника, лично поблагодарив его за хорошую работу.

Так же руководителю не следует делать сотруднику замечание или выговор за плохую работу на глазах у всего коллектива — это унижает человека, лучше сделать это индивидуально. И вероятность того что он исправит свои ошибки и будет лучше работать более высока. А вот благодарность, наоборот, стоит выносить на всеобщее обозрение всего коллектива — от нег он получит моральное удовлетворение. Постановка целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях.

Именно мотивация работников зависит от характеристик поставленных перед ними целей. Поэтому подразделениям банка следует проводить так называемые «пятиминутки» — утреннее небольшое собрание для разбора целей и задач, которое напомнит каждому сотруднику, что он является частью этого сложного механизма, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям. Меры дисциплинарного воздействия. Конечно, не бывает такого, чтобы хотя бы кто-то из сотрудников не совершил ошибку, или сделал что-то не так. И для того чтобы эти ошибки не повторялись, руководство должно принимать меры дисциплинарного воздействия. Но, эти меры не должны оттолкнуть у человека желание работать и расти дальше. У каждого банка есть свои плюсы и минусы в системе управления человеческими ресурсами, которая должна постоянно совершенствоваться для успешного функционирования и работы любого банка.

 

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Список использованных источников

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2016.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2015
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2015.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2015. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2011.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2016.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2011.
12. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2016
13. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 343 с.
14. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 – 343с.
15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 800 с.
16. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014.
17. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. – 272 с.
18. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013.
19. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2012.
20. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: ИНФРА - М, 2013.
21. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2012

1. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2015. ↑

2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2015. – 176 с. ↑

3. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. – 272 с. ↑

4. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015. ↑

5. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013. ↑

6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2015. – 176 с. ↑

7. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013. ↑

8. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015. ↑