Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы состоит в том, что при постоянно меняющейся структуре национальной экономики, усилении конкуренции первостепенным значением начинает обладать человеческий ресурс предприятий. Именно от компетентности работников, их личностных и профессиональных качеств находится в зависимости устойчивое развитие предприятия и самого общества в целом.

В связи с этим возникает потребность в создании и использовании на непроизводственных и производственных предприятиях и учреждениях современных и эффективных технологий отбора, подбора и найма кадров. Подобные технологии создаются с учетом внешних (состояния экономики в государстве и в мире, обстоятельств на рынке труда и др.) и внутренних (периодов цикла жизни предприятия, его позиций в отрасли и пр.) факторов.

В.М. Маслова рекомендовала разработку профессиональных требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, разработку эффективных методов оценки и отбора рабочего персонала для того или иного предприятия, расчет экономического эффекта от их применения и пр.^[1]

Цель исследования настоящей работы состоит в совершенствовании системы отбора персонала предприятия ООО «ТехноСтрой».

Для достижения данной цели требуется решение следующих задач исследования:

• изучение теоретических аспектов современных технологий системы отбора персонала;
• общая характеристика деятельности организации;
• анализ системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»;
• разработка предложений по совершенствованию системы отбора персонала в организации;
• оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является ООО «ТехноСтрой».

Предмет исследования – система отбора персонала в ООО «ТехноСтрой».

Теоретическая и методологическая основа исследования включает труды таких российских и иностранных учёных по проблемам кадрового менеджмента, управления персоналом, как: А.Р. Алавердов, О.Е. Алехина, Т.Ю. Базаров, А.О. Блинов, М.И. Бухалков, П.В. Журавлев, Е.В. Каштанова и др.

В процессе проведения исследования применяли методы исследования: абстрактно-логический, экономико-статистический, аналитический, анкетирование, экономико-математическое моделирование.

Информационная база исследования состоит из положений российских и иностранных научных исследований, тематического материала периодических и фундаментальных изданий, материал первичного учета и отчетности ООО «ТехноСтрой».

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

В первой главе работы приведены теоретические аспекты организации отбора персонала.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности предприятия и проводится анализ проблем отбора персонала.

В третьей главе описывается совершенствование механизма управления процессом отбора персонала и оценивается эффективность предлагаемых мероприятий.

1. Теоретические аспекты отбора персонала в организации

1.1. Сущность и понятие системы отбора персонала

Найм персонала на предприятии является одним из первых этапов в управлении персоналом. Но вместе с этим процедура подбора кадров – это одна из важных функций HR-управления. Вообще, для предприятия указанная функция является очень значимой, поскольку от того, насколько трудолюбивых, профессиональных и лояльных в отношении предприятия кандидатов примут на работу, в зависимости находится успешность предприятия, его развитие, а также улучшение экономических показателей.

Нужно обратить особенное внимание на концептуальную основу трактовки «отбора персонала». Различные авторы формулируют довольно разные его определения. А.Р. Алавердов, О.В. Нестерова и Е.О. Куроедова указывают, что отбор персонала – это процесс, цель которого - «набрать работников, имеющих высокую культуру работы»^[2]. По мнению Т.Ю. Базарова, отбор дает возможность принять работника, который «способен к достижению необходимого для предприятия результата»^[3]. Перечисленные авторы определили понятие «отбора персонала», исходя из его цели.

Тем не менее, не все ученые учитывают цели отбора, ряд авторов характеризует процессуальную его сторону. Например, в учебном пособии «Управление персоналом» В.М. Маслова приводится следующее определение этого понятия: «В кадровой политике чаще всего под данным выражением предполагается часть процесса найма персонала, имеющая связь с выделением одного или более кандидатов на вакансию из всех людей, претендующих на такую должность»^[4]. Этот принцип должен дополняться целями отбора и связан своими задачами со всей системой требований.

Можно применить такую формулировку следующего определения отбора персонала предприятия с позиций его процессуальности: часть процесса найма персонала, когда выделяют одного претендента на вакансию среди всех претендентов на данную должность, определяя качества претендента в соответствии с требованиями вакансии, целями и задачами предприятия^[5].

Одновременно с этим, подходя к отбору с наиболее общих позиций, то он может трактоваться как:

• проблема прикладной науки, где главными становятся прагматические цели и выстраиваемая на определенной теоретической основе;
• технология, центр внимания которой – создание рекомендаций к практической работе;
• чисто теоретическая проблема, рассматриваемая в пределах конкретной научной парадигмы^[6].

Относительно недавно процедура отбора персонала была очень простой: руководитель проводил беседу с кандидатом, а затем принимал решение по приему на работу. Но ещё с начала 60-ых гг. прошлого столетия процедура отбора начала обрастать системой конкретных методик, увеличивающих степень объективности реализуемых решений в процессе отбора претендентов. Научно обоснованный отбор персонал позволяет минимизировать последствия очень распространенной ошибки – субъективной оценки претендента^[7].

Есть множество подходов и понятий к отбору и подбору персонала, но часто противоречивых. К их числу можно отнести: отбор персонала является системой мероприятий, за счет которой формируется необходимый для данного предприятия состав кадров, в т.ч. качественные и количественные параметры. В другом понимании отбор персонала является серией мероприятий и действий, которые предприятие или организация осуществляет, чтобы выявить из списка заявителей лица или лицо, лучше всего подходящее на вакантное место работы^[8].

Взаимодействие указанных элементов между собой, а также их взаимовлияние показано на рисунке 1.

Система управления персоналом

Обучение и развитие

Поиск и привлечение кадров

Формирование и поддержание организационной культуры

Адаптация новых сотрудников

Отбор кадров

Анализ работ и нормирование труда

Система стимулирования труда

Оценка работы персонала

Кадровое планирование

Рис. 1. Взаимосвязь элементов в системе управления персоналом^[9]

На основании рисунка 1 может быть сделан вывод, что все процессы управления персоналом всегда связаны с наймом. Логическим продолжением кадрового планирования и привлечения выступает отбор персонала. Если отбор проведен некорректно, то принятый работник может не влиться в новый коллектив, не пройти профессиональную и социальную адаптацию и, следовательно, покинуть компанию. Это же может произойти, если организационная культура и система ценностей, принятых на предприятии, будут чуждыми вновь принятому работнику^[10].

Работа с персоналом преследует экономические цели, к примеру, максимизировать производительность труда, минимизировать затраты на персонал, оптимальнее замещать работников, повышать креативность сотрудников. С другой стороны, предприятие стремится к приобретению социальных ценностей, куда входят удовлетворенность сотрудника, идентификация его целей и целей предприятия, оптимальное сочетание свободного и рабочего времени, поощрение, перспектива в карьерном плане, трудовые условия, достойный уровень пенсии^[11].

1.2. Факторы и условия, определяющие эффективность системы отбора
и найма персонала в организации

Классический процесс отбора сотрудников при найме на работу состоит из 7 последовательных ступеней (рисунок 2).

Рис. 2. Типичный процесс принятия решения по отбору^[12]

Причем на определенных предприятиях некоторые стадии могут реализовываться почти одновременно (например, 4-6). Чем крупнее предприятие, тем больше вероятность применения всех стадий. Можно рассмотреть данные этапы подробнее.

1-я ступень. Проведение предварительной отборочной беседы (первичного собеседования). Есть различные способы ее проведения. В некоторых случаях рекомендуется, чтобы претенденты посещали отдел кадров, в некоторых случаях – место будущей работы. Указанные беседы обладают и своими общими правилами^[13].

Цель их заключается в том, чтобы выяснить биографические моменты (полученное образование, стадии трудовой деятельности); оценить внешний вид кандидата и его личные качества (способность к грамотному изложению мыслей, ведению речи, манеры говорить).

Если кандидатом пройдено собеседование, его направляют на следующий этап отбора. На малых и средних предприятиях указанная беседа может проводиться вместо основной беседы по приему^[14].

2-ая ступень. Заполнение анкеты и заявления.

После предварительной беседы кандидатам нужно заполнять заявление и анкету. Одновременно с этим, кол-во пунктов в анкете должно быть минимальным. Вопросы могут быть о прошлой работе, семейном положении, и прочих сфер (например, о возможном переезде в другой город, если предприятия этого потребует).

Формулировка пунктов анкеты приведена в нейтральном стиле. С целью применения анкеты как метода отбора специалист по персоналу должен сравнить каждый ее пункт с конкретными требованиями отбора и с ответами, данными кандидатом при предварительной беседе. В большинстве организаций уже на данном этапе используется почерковедческий анализ^[15].

3-я ступень. Беседа по найму (отборочное собеседование) является одним из наиболее распространенных методов оценки и отбора сотрудников. Ключевая цель беседы состоит в получении сведений, которые дадут возможность: оценки соответствия кандидата такой должности; выявления того, насколько он выделяется среди заявивших собственные кандидатуры на вакантное место (какие качества и навыки в нем преобладают, а какие, наоборот, требуется развивать в дальнейшем, насколько указанные качества важны для данной должности); выяснить, будет ли вакансия «шагом вперед» соискателю или же он давно ее «перерос»; выявления того, достоверной ли является предоставляемая претендентом информация^[16].

В последнее время все большее внимание уделяется не только выявлению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выявлению того, насколько новый работник сможет «вписаться» в культуру предприятия, сможет ли он принять утвержденные принципы и нормы поведения на предприятии.

В беседе происходит обмен сведениями, как правило, в форме вопросов и ответов, как и в процессе предварительной беседы. В последнее время в ходе отборочной беседы (в особенности в российских филиалах западных предприятий компаний) стали пользоваться и BrainteaserInterview (дословно – «интервью, щекочущее мозг»).

Сущность данного интервью – кандидату нужно ответить на замысловатый вопрос либо же решить логическую задачу. Цель вместе с этим заключается в том, чтобы проверить аналитическое мышление и творческие способности будущих сотрудников.

4-я ступень. Тестирование по найму.

Один из методов, используемых с целью упрощения принятия решений по отбору — тестирование по найму. Тест по найму – это стандартизированные задания, по результатам прохождения которых оценивают знания, умения и навыки, психофизиологические и личностные параметры кандидата.

В связи с этим в профессиональной психодиагностике разрабатывают тексты, больше схожие с испытаниями, иными словами – ситуации, моделирующие рабочее место (что укладывается в методику кейсов, где описываются реальные экономические, социальные и бизнес-ситуации). Кандидату нужно проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить наилучшее возможное решение. Оценка несколькими наблюдателями поведения кандидата в сформированной ситуации дает с большой точностью возможность предсказания его поведения на реальном рабочем месте^[17].

5-я ступень. Проверка послужного списка и рекомендаций.

В процессе отбора кандидатов от них могут потребоваться рекомендации с прошлого места работы. Одновременно с этим, само получение рекомендаций может организовываться разными способами: официальный запрос от предприятия, куда устраивается кандидат; сам кандидат, лично получающий рекомендательное письмо с прошлого места работы; телефонный звонок бывшему начальнику кандидата, работникам отделов кадров.

Для полезности рекомендательного письма, оно должно соответствовать конкретным условиям. Составитель указанного письма должен знать уровень продуктивности и качество заявителя и являться достаточно компетентным, чтобы оценить его.

Данные автора рекомендательного письма должны являться истинными. Если заявитель непосредственно получает отзыв с целью передачи по месту запроса, выполнение последнего пункта не гарантировано, так как не каждый пожелает писать собственное реальное мнение о заявителе, поскольку он может его прочитать.

6-я ступень. Медосмотр. Некоторые предприятия требуют от наиболее подходящих их заявителей заполнения ими медицинских анкет или прохождения медосмотра.

Причины для данного требования таковы: при подаче сотрудниками жалоб по поводу компенсаций нужно иметь данные о физическом состоянии заявителя в момент найма; не следует нанимать переносчиков заразных болезней; некоторые должности устанавливают определенные требования к здоровью человека, в связи с чем необходимо выявление того, способен ли кандидат физически исполнять предлагаемую работу, имеются ли ограничения по здоровью.

7-я ступень. Принятие решения.

Прием на работу завершается подписанием трудового договора двумя сторонами. Это последний этап отбора сотрудников. Здесь подводят итоги собеседований, тестов, рекомендательных писем и т.п.^[18]

Вышеуказанные методы привлечения кадров во многом применимы к рабочим массовых специальностей со средним и низким квалификационным уровнем. Чтобы привлекать высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью, должны использоваться другие способы привлечения.

Соответственно, подбор персонала – часть процесса найма персонала, при которой выделяют одного претендента на вакансию среди всех претендентов на данную вакансию, определяя соответствие качеств претендента требованиям вакансии, задачам и целям предприятия.

1.3. Методы и способы отбора персонала

Источники найма сотрудников – те направления и пути, по которым кадровые службы предприятия занимаются поиском будущих сотрудников в процессе найма на работу^[19]. Источники бывают внутренними и внешними. За счет внутренних источников закрывают вакансии имеющимся персоналом предприятия.

Как справедливо отмечают отдельные авторы, применение данных источников ведет к повышению заинтересованности сотрудников, улучшению морального климата в коллективе, усилению корпоративного духа, формированию моральной привязанности персонала к организации^[20].

К методам отбора персонала из данного источника относятся следующие:

• внутренние конкурсы (распространение данных о вакансиях во всех отделах компании; распространение данными о вакансиях непосредственно персоналом среди их друзей и знакомых);
• кадровый резерв на выдвижение;
• совмещение должностей (профессий);
• ротация кадров (перевод и перемещения);
• использование персонала, прошедшего подготовку и переподготовку в учебных заведениях, а также центрах по направлению компании^[21].

Применение внутреннего источника формирования персонала обладает некоторыми преимуществами: прежде всего, руководство и отдел кадров знают данного работника, во-вторых, непосредственно работник уже приспособлен к предприятию, в-третьих, невозможно не учитывать стремление к росту по карьере (желание продвигаться по служебной лестнице).

Если организация не дает эту возможность собственным сотрудникам, то лучшие уйдут; в-четвертых, происходит сокращение финансовых расходов на подбор и отбор сотрудников^[22]. Одновременно с этим невозможно не отметить и недостатки данного источника: ограниченность выбора, возможность риска ухудшения отношений между работниками^[23].

Внешние источники набора персонала – людей, способных работать на данном предприятии, но сейчас на нем не работают. В их числе могут быть и те, кто находится в списке ожидания (руководство с ними уже имело дело, но по некоторой причине их кандидатура была отложена), и те, кто впервые пытается попасть на работу на данное предприятие^[24].

Соответственно, персонал комплектуется при помощи соответствующих организаций, осуществляющих подбор и трудоустройство сотрудников (государственные службы /центры/ занятости, трудовые биржи, центры профессиональной консультации, служба профессиональной ориентации, коммерческие агентства /рекрутинговые компания; агентства, подбирающие и трудоустраивающие сотрудников).

Преимущества и недостатки тех или иных источников комплектования предприятия кадрами содержатся в систематизированной форме (Приложение 1). Применение внутренних источников с целью привлечения претендентов на замещение вакансий ведет к повышению мотивации труда персонала, дает им возможность продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе,

Тем не менее, не в полной мере удовлетворяет кадровую потребность и не благоприятствует производственной интенсивности. Одновременно с этим, внешние источники в полной мере удовлетворяют потребность в сотрудниках, дают новые импульсы с целью развития предприятия, но не благоприятствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Проведенный анализ дал возможность выделения преимуществ и недостатков внутренних и внешних источников найма персонала, систематизации возможностей их использования.

2. Состояние системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Компания «ТехноСтрой» предлагает услуги, связанные с проектированием, благоустройством и озеленением территории. Основная деятельность организации нацелена на то, чтобы благоустраивать промышленные и городские объекты.

Ее специалисты окажут помощь в разработке и воплощении ландшафтного дизайна небольших территорий – частных участков, а также входных групп.

Проанализируем финансовые результаты деятельности организации за 2016-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «ТехноСтрой»

Наименования показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста 2018 к 2016 г.
				Абс.	Относ.
Выручка, тыс. руб.	15450	16418	18478	3028	119,60
Численность персонала, чел.	32	34	35	3	109,38
ФОТ, тыс. руб.	8832	8772	10290	1458	116,51
Средняя заработная плата, тыс. руб.	23	21,5	24,5	1,5	106,52
Производительность труда, тыс. руб./чел.	482,81	482,88	527,94	45,13	109,35

Таким образом, выручка организации за рассматриваемый период увеличилась с 15450 тыс. руб. до 18478 тыс. руб., численность персонала выросла с 32 до 35 чел., средняя заработная плата увеличилась с 23 до 24,5 тыс. руб., производительность труда увеличилась с 482,81 тыс. руб./чел. до 527,94 тыс. руб./чел.

Рассмотрим распределение чистой прибыли предприятия. В 2016 г. чистая прибыль была отрицательной, соответственно ее распределение не производилось.

В таблице 2 представлены направления распределения прибыли в 2017-2018 гг.

Таблица 2

Направления распределения прибыли предприятия
в 2017-2018 гг., тыс. руб.

Направление	2017 г.	2018 г.
Пополнение фондов на предприятии	7	0
Формирование финансовых резервов организации	12	1
Осуществление выплат по социальным программам	6	1
Выплата премий сотрудникам организации	2	1
Прочие выплаты участникам ООО (дивиденды)	18	3
Итого	45	6

В 2017 году из 55 тыс. руб. чистой прибыли было распределено 45 тыс. руб., на пополнение фондов на предприятии было направлено 7 тыс. руб., на формирование финансовых резервов – 12 тыс. руб., на выплаты по социальным программам – 6 тыс. руб., на выплаты премий сотрудникам – 18 тыс., на выплаты участникам ООО – 2 тыс. руб.

В 2018 году из 6 тыс. руб. было распределено на формирование финансовых резервов – 1 тыс. руб., на осуществление выплат по социальным программам – 1 тыс. руб., на выплату премий сотрудникам 1 тыс. руб., на выплаты участника – 3 тыс. руб.

2.2. Актуальное состояние проблемы на предприятии

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач.

Теперь изучим темп роста численности персонала ООО «ТехноСтрой» (таблица 3).

Таблица 3

Темп роста численности персонала за период с 2016 по 2018 гг.

Категории персонала	2016	2017	2018	Темпы роста, %
				2016	2017	2018
Руководители	6	6	6	100	100	100
Специалисты	4	4	4	100	100	100
Служащие	22	24	25	100	109,09	104,17
Итого:	32	34	35	100	106,25	102,94

Проанализировав таблицу 3, можно сказать, что рост численности персонала ООО «ТехноСтрой» происходил за счет привлечения новых работников, темп роста которых в 2017 году составил 109,09%, и 104,94% в 2018 году. Темп роста руководителей и специалистов остался неизменным, поскольку за период с 2016 года по 2018 год их состав не менялся.

Общий темп роста персонала компании в 2017 году составил 106,25%, и 102,94% в 2018 году.

Так же данные таблицы показывают увеличение удельного веса рабочих при одновременном снижении удельного веса руководителей и специалистов, что говорит об экстенсивности развития производства в данной компании, а также это может быть обусловлено изменениями в ее структуре, оценка которых может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Далее проведем качественный анализ персонала ООО «ТехноСтрой» (таблица 4).

Таблица 4

Качественный анализ персонала за период с 2016 по 2018 гг.

Показатели	Состав человек			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Мужчины	19	20	21	59,38	58,82	60,00
Женщины	13	14	14	40,63	41,18	40,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00
- До 18 лет	0	0	0	0,00	0,00	0,00
- 18 - 29 лет	19	20	21	59,38	58,82	60,00
- 30 - 39 лет	8	9	9	25,00	26,47	25,71
- 40 - 49 лет	4	4	4	12,50	11,76	11,43
- 50 - 59 лет	1	1	1	3,13	2,94	2,86

Продолжение таблицы 4

Показатели	Состав человек			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
- 60 лет и старше	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00
- Высшее	9	9	9	28,13	26,47	25,71
- Незаконченное высшее	2	3	3	6,25	8,82	8,57
- Среднее профессиональное	3	4	3	9,38	11,76	8,57
- Среднее	18	18	20	56,25	52,94	57,14
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 4 видно, что половозрастной состав персонала компании в течение 2016-2018 года менялся очень не значительно, при этом в течение трех изучаемых лет:

1. удельный вес мужчин в компании составлял около 60%, а женщин – около 40%;

2. в возрастном составе преобладает молодой персонал в возрасте 18-29 лет – 60%, наименьшая часть это возраст 50-59 лет – около 3%.

При этом следует отметить, что преобладание молодого персонала в компании оказывает положительное влияние на производительность, поскольку молодой персонал стремится к получению более высокой заработной платы, и, соответственно, растет эффективность труда этой категории персонала.

Также из проведенного качественного анализа персонала ООО «ТехноСтрой» видно, что удельный вес персонала с высшим образованием понемногу уменьшается с 28,13% в 2016 году до 25,71% в 2018 году, что связано, с привлечением в 2017-14 годах молодых работников со средним и незаконченным высшим образованием.

Под движением кадров компании понимается совокупность всех случаев поступления работников извне и всех случаев выбытия работников за пределы компании. Движение по приему и выбытию работников компании характеризуется коэффициентами оборота по приему, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров:

• коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

• коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(3)

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(4)

Проанализируем теперь движения работников ООО «ТехноСтрой» в период с 2016 по 2018 года (таблица 5).

Таблица 5

Анализ движения работников ООО «ТехноСтрой» в динамике
с 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2018-2016	2018-2017	2018/ 2016	2018/ 2017
1. Среднесписочная численность работников (чел.)	32	34	35	3	1	9,38	2,94
2. Кол-во уволенных всего (чел.), в т. ч.	7	6	9	2	3	28,57	50,00
- по собственному желанию;	7	5	8	1	3	14,29	60,00
- за нарушение трудовой дисциплины;	0	1	1	1	0	-	-
- по другим причинам.	0	0	0	0	0	-	-
3. Кол-во принятых работников (чел.)	7	8	10	3	2	42,86	25,00
4. Число работников проработавших весь год (чел.)	25	26	25	0	-1	0,00	-3,85
5. Коэффициент оборота по выбытию, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71

Продолжение таблицы 5

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2018-2016	2018-2017	2018/ 2016	2018/ 2017
6. Коэффициент оборота по приему, %	21,88	23,53	28,57	6,70	5,04	30,61	21,43
7. Коэффициент постоянства персонала, %	78,13	76,47	71,43	-6,70	-5,04	-8,57	-6,59
8. Коэффициент текучести кадров, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71

Из анализа движения кадров ООО «ТехноСтрой» видно, что в 2018 году по отношению к 2017 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ООО «ТехноСтрой» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации.

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компанию. Анализ кадрового потенциала показал следующие положительные результаты:

• преобладание молодого персонала;
• наблюдается улучшение использования рабочего времени;
• производительность труда работников имеет тенденцию роста.

Отрицательные факторы:

• в 2017г. и 2018 г. имело место по одному выбытию работника в связи с нарушением трудовой дисциплины;
• высокий удельный вес увольнения работников по собственному желанию (60% всех увольнений в 2018 году);
• высокая текучесть кадров в компании.

2.3. Тенденции развития системы отбора персонала

Один из наиболее важных компонентов управления персоналом – это отбор, подбор, а также прием работников на работу. Данную работу в организации возглавляет и координирует отдел кадров, а также социального обеспечения, находящийся в непосредственном подчинении у генерального директора, и состоящий из: руководителя, его заместителя, троих ведущих кадровиков; руководителя группы соц. обеспечения и психологического сопровождения, а также двух ведущих специалистов данной группы.

Оценку персонала в процессе приема на работу с целью подтверждения квалификации новых сотрудников ООО «ТехноСтрой» проводит непосредственно начальник отдела, куда оформляют нового работника, путем собеседования.

В ООО «ТехноСтрой» регулярно, один раз в 6 месяцев проводят аттестацию сотрудников, когда проводят оценку соответствия уровня профессиональной подготовки с требованиями профессии (квалификации, знаний требований охраны труда, правил и норм работы на грузовом автотранспорте, правил пожарной безопасности, и пр.). Результат проведения аттестационной комиссии фиксируется в Протоколе заседания, передаваемом юристу – офис-менеджеру в целях подготовки Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передают для утверждения директору, а после этого на отражение решений аттестационной комиссии, а также приказа директора в личных делах (карточки ф. Т2) и трудовых книжках сотрудников. По результатам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер ставит соответствующие отметки об аттестации в соответствующих журналах.

Каких-то других мероприятий по аттестации и оценке персонала в ООО «ТехноСтрой», не проводят. Ввиду этого оценка квалификационного уровня кадров у работников; результатов работы коллектива и каждого работника в отдельности; уровня мотивации персонала (мотивационной сферы) остались вне поля зрения руководства предприятия.

Выработанные отделом организации труда и зарплаты ООО «ТехноСтрой» в соответствии с планами развития предприятия штатные расписания доводятся до каждого подразделения. Штатные единицы рассчитывают исходя из запланированного повышения объема работ в начале года. По принятым штатным расписаниям начальники подразделений по имеющимся вакансиям делают заявку на обеспечение кадрами нужных профессий, квалификаций и специальностей в отдел кадров и соц. обеспечения.

Подобные заявки не во всех случаях являются документированными. После получения информации о вакантных местах в подразделениях, кадровая служба начинает организацию найма работников. Должностные инструкции, где приводится указание квалификационных обязанностей работника и требований к нему, на изучаемом предприятии являются очень общими и почти не отличающимися от стандартных.

При подборе персонала упор на предприятии делается на внутренние источники. Объясняет это целый ряд причин: небольшое количество вакансий в Обществе, сформирован резерв кадров из внутренних источников. Новые сотрудники набираются преимущественно по рекомендациям рабочих, из иных предприятий отрасли.

Если не происходит закрытия вакансий из названных источников, то осуществляют подачу объявлений в СМИ либо же через Интернет. Как показала практика, примерно на 1 вакансию присылают резюме порядка 50 кандидатов.

Тем не менее, очень редко в открытом доступе производится публикация объявлений о вакансиях. К примеру, в 2018 г. опубликовали лишь около восьми вакансий. Ввиду этого по всем подразделениям свыше 90% вакансий закрывается из внутреннего источника.

Если говорить об отборе управленческого персонала, то из практически 20 вакансий из внешних источников в 2018 году приняли троих человек. Повышенное внимание на внутренний источник набора персонала, как и большое число кандидатов на вакансии ведут к тому, что кадровая служба ООО обращает меньше внимания на введение передовых технологий в процессы отбора (ассессмент-центров, бизнес-кейсов, профессионального тестирования).

Сами же процедуры по подбору и отбору персонала упрощаются как можно больше. То же касается и отбора работников на определенную руководящую должность. Проведем рассмотрение данного внутреннего отбора:

1. Кандидатов на приведенные выше должности отбирают в месте нахождения структурного подразделения. В процессе отбора применяют общие правила сбора необходимой документации. Проводят предварительную беседу начальника структурного подразделения с кандидатом, направленную на то, чтобы выявить уровень образования, квалификацию, личностные качества последнего.

2. Кандидаты, которые прошли предварительную беседу с начальником структурного подразделения, осуществляют заполнение необходимых документов, дающих на этом уровне возможность получения дополнительной информации о них (к примеру, заполняют специальную анкету). Кандидат заполняет заявление по приему на работу.

3. Вся документация направляется в отдел труда и зарплаты, где проводят ее качественный анализ.

Затем кандидатуру согласовывают с заместителями гендиректора, обмениваются мнениями все заинтересованные должностные лица. Все возражения, согласования либо же ходатайства о приеме кандидата на работу в определенной должности должны быть отражены на заявлении.

4. В случае положительного решения либо же незначительных недостатков кандидата вызывают на отборочное собеседование к гендиректору с целью окончательного решения по приему на работу. Процедуру приема на работу завершает подписание трудового договора двумя сторонами, установление должностного оклада, а также издание приказа по предприятию о приеме на работу.

5. После того, как был издан приказ о назначении кандидата на должность, работника представляют всему персоналу Администрации ООО, с ним на протяжении 2-х дней проводят инструктивные занятия, куда входит ознакомление с предприятием, его структурой, задачами и целями, а также действующими в ООО нормативными локальными актами.

6. Работник на работу принимается обычно с испытательными сроками до трех месяцев, с его согласия. Поэтому за 8-12 дней до завершения испытательных сроков руководителем структурного подразделения в отдел труда и зарплаты предоставляется служебная записка о выполнении сотрудником собственных обязанностей на протяжении испытательного срока, а также предложения по последующему использованию работника.

Профессиональный отбор в процессе приема осуществляют посредством определения психофизиологических и медицинских противопоказаний для работы по той или иной специальности. Процедура оформления прошедшего отбор кандидата на работу на предприятии является типичной.

На основе документации, которую предоставляет кандидат (трудовая книжка, паспорт, диплом либо же свидетельство об образовании), а также его заявления заполняется приказ о приеме на работу. В данной форме помимо данных кандидата приводится указание: подразделения, профессии (должности), категории персонала, тарифного разряда (оклада), а также табельного номера.

После анализа работы отдела труда и зарплаты ООО «ТехноСтрой» установлено, что его специалисты не осуществляют мониторинга внешнего рынка труда и не выявляют целевые группы потенциальных кандидатов. Соответственно, из-за отсутствия адресности поиска кадровики занимаются рутинной работой, которая приводит к потере времени и средств.

Процесс отбора работников из внешних источников в ООО «ТехноСтрой» формируют несколько этапов: объявляют о вакансии, собирают сведения о кандидате, проводят предварительную отборочную беседу, заполняют анкету, проводят собеседование, медицинский осмотр, проверяют рекомендации, принимают решение о найме на работу.

Общая схема отбора персонала в Обществе представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Общая схема отбора персонала в Обществе

Традиционные методы отбора персонала на предприятии «ТехноСтрой» - это анализ резюме, а также биографическое интервью. За счет анализа резюме у предприятия «ТехноСтрой» появления возможность получения предварительной фактической информации о соискателе (возраст, пол, образование, а также повышение квалификации, прошлый опыт работы, достижения, увлечения и пр.) и отсева соискателей, которые заведомо не соответствуют должности.

Вместе с этим структурированность и стиль подачи данных в резюме указывают также на личные качества соискателя. Непременной составляющей процесса отбора в ООО «ТехноСтрой» является биографическое интервью или собеседование, ключевая цель которого – оценить уровень образования претендента, профессиональный опыт, мотивацию и личностные качества.

Оценивается также наличие рекомендаций, поскольку они дают возможность конфиденциального получения информации о профессиональных и личных качествах кандидатов. Их, как правило, используют в качестве дополнительного метода отбора при окончательном выборе из 2-3 кандидатов.

В 2018 году в ООО «ТехноСтрой» чаще всего применяли методы оценки и найма персонала, указанные в таблице 6.

Таблица 6

Инструменты оценки, применяемые ООО «ТехноСтрой» при отборе персонала

Методы оценки	%
Рассмотрение резюме/анкетирование/биографический анализ	100
Интервью по компетенциям	85
Тестирование навыков/знаний по профессии	83
Проверка рекомендаций	72
Сбор информации из социальных сетей	60

Из нетрадиционных методов оценки и найма работников в 60% случаев используют сбор информации из соц. сетей. Из этого следует, что на данный момент при отборе персонала в ООО «ТехноСтрой» совмещаются проверенные временем, традиционные, а также современные методы.

Традиционные инструменты обеспечивают существенную экономию времени и финансовых ресурсов, особенно в случае массового подбора или найма рядового персонала. За счет использования нетрадиционных методов отбора возможна комплексная оценка кандидатов, выявление глубинных личностных качеств, а также истинная мотивация соискателя.

Нужно подчеркнуть, что основные критерии отбора новых работников на предприятии являются стандартными: высокий профессионализм в своей сфере деятельности, способность быть ответственным за принимаемые решения, готовность к построению карьеры.

2.4. Причины, препятствующие эффективному отбору и найму персонала

Проведем расчет эффективности оценки и подбора персонала в ООО «ТехноСтрой» по такой формуле:

F = P/W*100% (5)

где P – количество прошедших испытательные сроки, а также успешно приспособившихся работников,

W – общая численность работников, которых приняли на предприятие за названный период,

F – процент работников, закрепившийся на предприятии по итогам испытательного срока, а также процесса адаптации.

Данные по эффективности применению методов оценки и подбора персонала ООО «ТехноСтрой» за 2016-2018 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные об эффективности подбора персонала в ООО «ТехноСтрой»

Показатели	Эффективность
Количество сотрудников, которые выдержали испытательный срок	3
Количество сотрудников, которые не выдержали испытательный срок	1
Эффективность системы подбора персонала	75 %
Средние сроки заполнения вакансии	1,5 месяца

Таблица 7 отражает, что показатель эффективность системы подбора персонала на предприятии равен 75 %. Является хорошим результатом, однако имеются резервы его улучшения. К примеру, средний срок заполнения вакансии лучше сократить с 1,5 месяца до 1 месяца.

Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий, чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчета и прочем.

По итогам осуществленного анализа возможен вывод, что процесс отбора персонала на предприятии ООО «ТехноСтрой» требует улучшений. Поэтому нужно сказать о недостатках его организации:

1. В ООО «ТехноСтрой» уделяют мало внимания экономическим основам подбора, а также отбора персонала, что не дает возможность эффективного решения задач, связанных с определением приемлемой потребности в персонале, разработкой критериев его отбора, а также поиском из различных источников, с выбором приемлемых средств и методов.

Средства, которые выделяют для комплектования персонала в очередном году, рассчитывают в настоящий момент через использование индекса дефлятора к плановым затратам прошлого года, что не отражает реальных расходов на данные процессы.

2. Критического осмысления заслуживает и подход к отбору квалифицированных работников. В таком отборе не принимаются во внимание передовые технологии отбора, которые способны к существенному повышению его качественного уровня.

3. Общим недостатком в управлении персоналом является использование на предприятии устаревшей структуры управления персоналом.

Таким образом, в процессе осуществленного анализа процесса отбора персонала на рассматриваемом предприятии выявили определенные недостатки, которые не дают возможности организации рационального процесса отбора персонала, обеспечения ему максимальной эффективности.

3. Совершенствование системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»

Эффективный HR-менеджмент может являться только системным, с этой целью нужно в единую структуру увязать процессы найма персонала, развития и обучения, оценки и оплаты. При этом на практике специалисты в области управления персоналом очень часто пользуются отдельными HR-инструментами, не задумываясь об их взаимосвязях.

Например, несоотносимость критериев отбора новых работников и критериев оценки штатных работников, причем данные критерии не применяются в программах обучения, либо в процессе разработки системы резерва кадров. Помимо этого, на некоторых предприятиях контроль над осуществлением ключевых HR-процедур «отдается на откуп» руководителям структурных подразделений.

Ввиду этого специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненные сведения, которые сложно (а порой и невозможно) структурировать и изучать. Конечно, эффективность работы отдельных подразделений, как в целом предприятия, в результате этого существенного снижается.

Поэтому требуется существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль результативности и качества труда, достижение более тесных взаимодействий такого вида управления с управлением организации.

Рассматриваемое предприятие разрабатывает свою кадровую политику, чтобы создать систему кадрового управления, сближающую интересы руководства и работника, позволяющую добиваться высокого уровня эффективности труда, наилучшего результата, а также оптимального баланса при обновлении численного и качественного кадрового состава.

В кадровую политику ООО «ТехноСтрой» входит:

• обеспечивать рабочую силу высоким качеством;
• планировать и отбирать, нанимать и высвобождать (выход на пенсию, увольнение) работников;
• анализировать текучесть кадров;
• развивать своих сотрудников;
• проводить профориентацию и переподготовку, аттестацию и адаптацию персонала;
• обеспечивать технику безопасности.

Рис. 4. Дерево целей проекта

Состояние рынка труда, потребности ООО «ТехноСтрой» – основа развития кадрового состава. В целях его развития создаются необходимые методики и критерии. У всех целей есть свой экономический и социальный аспект.

С учетом «старения» коллектива в текущем году внимание обращалось на подбор молодежи на высвобождающиеся вакансии, которые отвечают предъявляемым предприятием требованиям. Основной недостаток в организации – отсутствие службы профессионального развития работников. Следовательно, новое направление в кадровой политике - введение должности специалиста по обучению и развитию сотрудников.

Модернизация управления, которая соответствует миссии ООО «ТехноСтрой», ставит перед ним и его структурными подразделениями определенные задачи. А также соответствует современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, обязана ориентироваться на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и результативности труда, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Предлагается в организации на регулярной основе проводить семинары, связанные с системой оценки работников. На этих встречах у работников существует возможность задать вопросы, получить полные данные о принципах функционирования оценочной системы в организации, детально рассмотреть собственную роль на каждой стадии, получить рекомендации специалистов о порядке осуществления интервью по оценке.

В центрах оценки применяются самые разные технологии: анкетирование, интервью, тестирование, наблюдение на местах, деловые взаимодействия в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности предприятия.

Оценка может продолжаться от половины дня до 2 дней. Все зависит от количества компетенций, которые необходимо оценить. Она также может дополняться тестированием, анкетированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

Рекомендация по лизингу персонала.

В юридическом смысле термин «лизинг персонала» не является корректным и больше принадлежит к профессиональному жаргону. Помимо него есть и другие понятия у компаний, специализирующихся на использовании наемных работников время от времени. Они различаются по нескольким признакам:

Лизинг персонала (англ. staff leasing) характеризует правовые отношения при подписании гражданином трудового договора с рекрутинговым агентством, которое затем от себя отправляет его работать в другую организацию на определенный период времени. Такая практика характерна для случаев периодического привлечения специалистов, имеющих узкую квалификацию.

Подбор временного персонала (temporary staffing) производится по согласованию с кадровым агентством для выполнения краткосрочной работы, длящейся от 1 до 90 дней. На такой период рекрутинговое агентство нанимает персонал для обслуживания участников конференции, проведения выставочных акций, маркетинговых опросов, при уходе в отпуск или болезни штатного сотрудника и т.д.;

Вывод сотрудников за штат (outstaffing) используется для документального переоформления трудового договора у специалиста с другой организацию на условиях дальнейшего выполнения его трудовых обязанностей по тому же месту работы.

Внешний источник сотрудников (outsourcing) характерен для обстоятельств, когда полностью выполнение некоторых функций передается штату или отделу другой фирмы. В данном случае осуществляется не аренда персонала у другой компании, а получение у нее услуг, указанных в договоре аутсорсинга.

Общая черта у всех этих видов договорных отношений одна — это использование труда сотрудников из кадрового агентства для выполнения производственных задач у другого предприятия.

Преимущества для сотрудника состоят в следующем:

• гибкий рабочий график;
• предоставляется реальная возможность работы на крупных производствах с занесением записи в трудовую книжку;
• не прерывается стаж при смене работы у разных предприятий;
• стабильная оплата труда не ниже, чем у основного персонала, работающего в штате нанимающей организации на аналогичных должностях.

Минусы состоят в том, что работать можно только ограниченное время или нужно переходить постоянно из одной компании в другую, снова вникая в новую сферу деятельности. Но в это же время он обучается новым навыкам и получает бесценный опыт.

Обычно потребность подписать договор кадрового лизинга у основного работодателя возникает тогда, когда ему нужно использовать дополнительных сотрудников, не расширяя уже имеющуюся штатную численность. Иногда нужно сэкономить на расходах, которые осуществляются на содержание рабочих кадров. Заключая договор о лизинге кадров, заказчик получает такие преимущества:

• происходит сокращение списка штатных сотрудников, при этом не теряя квалифицированных специалистов без потери квалифицированных кадров;
• воплощаются в жизнь проекты благодаря труду временных рабочих без заключения с ними трудовых договоров;
• уменьшается расходная часть по социальным выплатам, страховым взносам и налогообложению;
• отсутствуют споры в трудовых отношениях с внештатными специалистами;
• безболезненно расширяется или сужается количество лиц, требуемых для решения производственных задач;
• замена основного сотрудника на время нахождения его в отпуске или на больничном;
• разгружается работа бухгалтерии и кадрового отдела.

Минусами в данной ситуации являются:

• привлечение внештатного сотрудника, который отлично выполняет свои трудовые обязанности на срок не более 9 месяцев;
• начисление зарплаты временному наемному работнику такой же суммы, какая указана в окладе штатных рабочих на аналогичных должностях.

Кадровые агентства имеют свои доходы от предоставления штатных сотрудников в аренду. В тоже время они берут на себя решение по ним кадровых и бухгалтерских вопросов. К тому же, все социальные выплаты, судебные разбирательства, рассмотрение ЧП и травматизма, произошедшего во время работы, должно осуществляться рекрутинговыми фирмами.

Мероприятия по развитию и обучению. Предлагается обучение по темам:

• «Ситуативное руководство»;
• «Руководство в стиле коучинг»;
• «Руководство: личная ответственность и инициатива»;
• «Эффективное руководство».

Требуется развитие навыка использования разных стилей управления в зависимости от мотивации и уровня квалификации работников, чтобы подчиненными не ощущалось попустительское отношение к ним, но в то же время появившийся вдруг контроль не воспринимался в качестве недооценки их профессиональных качеств и вмешательства в деятельность.

Весьма важной является выработка навыка делегирования полномочий с сохранением контроля в отношении ситуации. Также требуется внимание уделить работе, связанной с определением своих ценностей, которые побуждают к персональной ответственности в профессиональной деятельности.

Требуется создание условий для того, чтобы определять и, возможно, искать новые мотивы работы (материальные и нематериальные). Это важно для того, чтобы активность профессионального характера была на пике не только в экстремальных ситуациях работы, но и в случае выполнения повседневных обязанностей.

ООО «ТехноСтрой» уже выстроило отношения с учебными заведениями, заключило договоры на различные виды практики, которую каждый год проходят до десяти студентов. Тем не менее, руководители предприятия не обращали большого внимания на этот источник кадров.

Средний возраст менеджеров ООО «ТехноСтрой» достаточно высок, наблюдается нехватка молодых сотрудников, и для выравнивания ситуации требуется создание системы работы с молодежью, нацеленной на привлечение новых перспективных специалистов, создание резервов кадров, а также подготовку эффективных будущих руководителей. В этих целях составили программу мероприятий, одно из которых – это проведение регулярной оценки студентов–практикантов 1-5 курсов.

Создание системы оценки включает в себя несколько этапов.

На первом этапе определяются требования к формам и методам оценки. В результате ее основой стали такие принципы:

• простое оформление и обработка данных;
• четкость (отсутствует необходимость в специальном обучении лиц, которые ответственны за практику);
• объективность;
• стандартность;
• высокий уровень скорости обработки сведений;
• сравнимость полученного результата;
• возможность автоматизации.

На втором этапе определяются критерии оценки стажеров. После совместной деятельности консультантов со специалистами и руководителями службы персонала выделили 6 ключевых компетенций:

• дисциплинированность;
• исполнительность;
• активность;
• заинтересованность;
• потенциал лидера;
• взаимодействия с коллективом.

Каждый критерий описывается в поведенческих проявлениях по пятибалльной шкале. Далее проводится пилотная оценка. Результаты подготовки кураторов к данной процедуре:

• руководители практики не имели существенных вопросов в процессе заполнения оценочного листа, иными словами – описание поведения не вызывало разночтения и двусмысленного толкования;
• на заполнение оценочных листов было необходимо не более 2-х дней;
• HR-работники сумели осуществить быструю обработку данных и преобразование их в характеристики, требуемые представителями вузов после завершения практики студентов;
• информация легко хранится в электронном виде и используется в случае необходимости;
• имеется возможность быстрого составления рейтинга студентов и в будущем году выбрать лучших.

После проведенной предварительной оценки установлено успешное решение поставленных задач. Процедуры оказались прозрачными, простыми и нетрудоемкими, а результат оказался надежным и сравнимым между собой. Выбор способа осуществления центра оценки во всех случаях определяют исходя из ресурсов и целей предприятия, а зависит он от многих факторов.

Ключевая сложность задачи состоит в том, что отсутствуют образцы для подражания и возможность копирования опыта. Но в достаточно короткий срок с поддержкой внешних консультантов была проведена разработка системы грейдов (в сумме их 8) и модели компетенций, дающих работникам возможность увидеть свое место в корпоративной структуре, а также перспективы повышения, возможность знания возможностей профессионального развития и карьерного роста. Линейным руководителям дали критерии отбора подчиненных с целью исполнения определенных задач.

Каждый грейд имеет свой уровень развития компетенций (их тоже 8):

• ориентации на клиента;
• мотивации на успех;
• надежности;
• лидерства;
• способности к работе в команде;
• творчества;
• организованности;
• стремления к развитию.

С целью обеспечения прибыльности бизнесу нужно постоянно вводить новые технологии, что также усиливает требования к квалификации работников, причем на каждом направлении работы. При этом с каждым годом все больше наблюдается нехватка квалифицированных специалистов, происходит ухудшение уровня профессиональной подготовки молодежи.

Для того чтобы совершенствовать процесс отбора персонала в ООО «ТехноСтрой», предлагаются следующие мероприятия:

1. Проведение расчета реальных расходов на отбор персонала в Обществе. Как основу этого расчета можно взять расходы времени соответствующих сотрудников на отбор претендентов на вакантную должность.

В среднем на рассмотрении документов одного претендента тратится один час сотрудников уровня: заместителя руководителя и руководителя отдела, что равняется примерно 500 рублей. Туда же нужно прибавить время на сбор документации кадровиками на местах, что равняется порядка 350 руб. Плюс собеседование с прямым руководителем (около 50-60 минут) - 750-800 руб.

Следовательно, процесс рассмотрения и согласования одного кандидата требует затрат порядка 1650 руб. Примерно берут двух претендентов из трех. Таким образом, отбор одного сотрудника по представленным расчетам будет равен в среднем 2500 рублям.

Но подобный расчет не принимает во внимание целый ряд затрат: затраты, которые связаны с поиском (подать объявление, обратиться в соответствующие агентства и пр.). При этом специфика анализируемого предприятия такова, что оно почти не обращается к внешним источникам. Поэтому подобные дополнительные расходы, которые связаны собственно с поиском персонала, в нем минимизированы.

2. Внедрение комплексного подхода к процессу отбора персонала. Основная цель работы по отбору персонала – выбрать среди кандидатов на занятие вакантного рабочего места лицо, которые лучше всего соответствует предъявленным требованиям и способно к эффективному выполнению необходимых трудовых функций.

Зависимо от сложившихся традиций, специфики функционирования и оргструктуры, существующих возможностей и значимости определенного вакантного рабочего места могут быть использованы разные методы отбора и оценки претендентов.

При этом комплексность используемых технологий увеличивает вероятность правильности выбора. Она дает возможность оптимизации всего процесса отбора персонала, от заявки на подбор претендента на вакантную должность и его дальнейшие стадии.

3. Совершенствование отдельных этапов отбора персонала. Определение наличия, а также уровня развития у кандидатов важных профессиональных качеств для того или иного рабочего места представляется возможным с помощью освидетельствования на профпригодность посредством экзаменов, оценок экспертов (только кандидатов из работников этого предприятия), психологического тестирования, инструментальных измерений.

Проведем рассмотрение направлений расчета экономического эффекта от мероприятия, связанные с поиском и подбором персонала методом лизинга (таблица 8). Проведем расчет будущего экономического эффекта в случае высвобождения функции специалиста по подбору персонала, а также передачи данной функции кадровому агентству.

Таблица 8

Структура затрат и направления расчета эффекта

Затраты	Направления расчета эффекта
Стоимость работы специалиста по поиску и подбору персонала. Затраты на связь, рекламу СМИ, Интернет ресурсы, аренда помещения, бензин, рекрутинговые услуги, прочие материальные расходы связанные с поиском и подбором кадров. Упущенные возможности в работе службы персонала. Риски по затратам во времени. Риски в адаптации нового сотрудника. Стоимостные замены или срывы кандидата.	Экономия складывается за счет: Экономия времени специалиста на принятие решений по персоналу, уменьшение объема административно-бумажной работы. Сокращение издержек на расчет заработной платы. Уменьшение затрат на компенсационные пакеты. Сокращение по времени поиска, уменьшение простоев. Исключение затрат на поиск и подбор персонала. Гарантия бесплатной замены персонала.

В целях вычисления эффективности примем усредненные затраты по поиску и подбору персонала, которые предоставило предприятие, а также средние расценки услуг агентств, которые получили после опросов по телефону (таблица 9).

Таблица 9

Сравнительный анализ затрат на поиск и подбор персонала

Усредненные затраты на поиск и подбор персонала при работе предприятия в обычном режиме
Статья затрат	Сумма затрат
	до внедрения мероприятия	после внедрения мероприятия
Средняя заработная плата одного работника (с учетом районного коэф. и налогов), руб./месяц	32106	32106
Средняя з/плата одного специалиста для поиска и подбора персонала (с учетом районного коэф. и налогов), руб./месяц	15228	-
Телефонная связь, руб./месяц	1200	-
Аренда помещения, руб./месяц	3000	-
Реклама СМИ, руб./месяц	800	-
Интернет ресурсы, руб./месяц	3600	-
Оплата бензина, руб./месяц	1000	-
Стоимость услуг агентств, руб./месяц	3500	6421
Прочие расходы, руб./месяц	2500	-
Итого, руб./месяц	62934	38527
Экономический эффект, руб./ мес.	24407

Она содержит сравнительный анализ расходов по поиску и подбору персонала по используемой в организации технологии до введения мероприятий, а также после введения предложенного нами мероприятия, связанного с улучшением и сокращением расходов на найм персонала в организации ООО «ТехноСтрой»

Проведем расчет средних затрат на поиск и подбор персонала ресурсами организации ООО «ТехноСтрой» на 1 работника, сумма средней зарплаты которого равна 22 тыс. рублей 00 копеек (не учитывая районный коэффициент и обязательные налоги), при помощи формулы:

(6)

где З1 – общие затраты на подбор персонала до введения мероприятия;

Ззп.р. – средняя з/п работника с учетом районного коэффициента и налогов;

Ззп.с. – средняя з/п специалиста по подбору с учетом районного коэффициента и налогов;

Зт – затраты на телефонную связь;

Зар – затраты на аренду помещения;

Зр – затраты на рекламу в СМИ;

Зин – затраты Интернет ресурса;

Зб – затраты на оплату бензина;

Заг – затраты на услуги кадровых агентств;

Зпр – прочие затраты.

руб./мес.

Можно увидеть, что расходы на поиск и подбор персонала в организации равны 62934 рублям в месяц. В ходе расчетов затрат не учтена замена кандидата. Учитывая данный показатель, сумма затрат соответственно будет повышаться столько раз, сколько раз будут менять кандидата.

Нужно рассчитать затраты на подбор персонала, если функции будут переданы в кадровое агентство.

З_{2 =} З_{зп.р. +} З_ка (7)

где З₂ – общие затраты на подбор персонала после введения мероприятия;

З_зп.р. – средняя з/п работника с учетом районного коэффициента и налогов;

З_ка – стоимость услуг кадрового агентства при лизинге персонала составляет 20% от фонда оплаты труда.

З₂⁼32106+6421=38527 руб./мес.

Соответственно, сумма затрат на лизинг персонала равна в среднем 38527 рублям в месяц. Соответственно возможно изменение суммы затрат, как в большую сторону в зависимости от сложности вакансии, так и в меньшую – меньшая зарплата рабочего, сокращение ставки процента в случае массового набора персонала, от сроков договора и пр.

Теперь возможен расчет средней экономической эффективности при подборе 1 работника за месяц от осуществляемого мероприятия:

Соответственно, сумма среднего годового экономического эффекта при подборе 1 работника, при осуществлении указанного мероприятия, может быть равной:

Из этого следует, что предлагаемый нами лизинг (аренда) персонала отражает очевидный экономический эффект от введения данного мероприятия.

В зависимости от специфики налогообложения, это может привести к существенному снижению реальной стоимости найма или даст возможность получения специальных льгот для предприятий с малым штатом. В российских реалиях это также ведет к снятию трудовой ответственности с предприятия перед работниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подбор персонала является частью процесса найма персонала, которая связана с выделением одного претендента на вакантную должность из всего числа претендентов на данную должность через определение качеств претендента требованиям вакантной должности, и целям, а также задачам предприятия.

1. В ООО «ТехноСтрой» уделяют мало внимания экономическим основам подбора, а также отбора персонала, что не дает возможность эффективного решения задач, связанных с определением приемлемой потребности в персонале, разработкой критериев его отбора, а также поиском из различных источников, с выбором приемлемых средств и методов.

2. Заслуживает критического осмысления и подход к отбору квалифицированного персонала. В таком отборе не учитываются новейшие технологии отбора, способные существенно повысить его качественный уровень.

3. Общим недостатком в управлении персоналом является использование на предприятии устаревшей структуры управления персоналом.

В целом, на основании осуществленного анализа в целях решения выявленных проблем сформулировали предложения, связанные с совершенствованием системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»:

1. Внедрить практику лизинга персонала.

Лизинг персонала может быть выгоден для предприятия в следующих случаях:

а) Краткосрочные проекты, требующие участия специалистов, которых нет в действующем штатном расписании. Фирма может получить очень выгодный заказ, не вполне соответствующий основному профилю.

б) Временный кадровый голод. Такое случается в определенные сезоны или при организации каких-то специальных акций. В таких случаях практикуется лизинг рядового и административного персонала, восполняющий кадровый дефицит.

в) Потребность в уменьшении официальной численности персонала. Стремление не выходить за рамки определенных параметров, позволяющих сохранять выгодный режим налогообложения, побуждает руководителей некоторых предприятия идти на уловки: переводить своих сотрудников в штат других фирм (аффилированных или посреднических), а затем их же «брать в лизинг». При этом люди фактически продолжают трудиться как прежде, на своих местах.

Для того чтобы совершенствовать процесс отбора персонала в ООО «ТехноСтрой», предлагаются следующие мероприятия:

1. Провести реорганизацию структуры отдела труда и заработной платы предприятия и образование более современной «Службы управления персоналом». Во главе предлагаемой структуры будет находиться заместитель директора по персоналу.

2. Проведение расчета реальных расходов на отбор персонала в Обществе. Как основу этого расчета можно взять расходы времени соответствующих сотрудников на отбор претендентов на вакантную должность.

3. Внедрение комплексного подхода к процессу отбора персонала. Основная цель работы по отбору персонала – выбрать среди кандидатов на занятие вакантного рабочего места лицо, которые лучше всего соответствует предъявленным требованиям и способно к эффективному выполнению необходимых трудовых функций.

4. Совершенствование отдельных этапов отбора персонала. Определение наличия, а также уровня развития у кандидатов важных профессиональных качеств для того или иного рабочего места представляется возможным с помощью освидетельствования на профпригодность посредством экзаменов, оценок экспертов (только кандидатов из работников этого предприятия), психологического тестирования, инструментальных измерений.

Таким образом, в процессе исследования был проведен анализ организации отбора персонала в ООО «ТехноСтрой» и разработаны предложения по оптимизации системы отбора персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.12.2018) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: Изд. дом ун-т Университет, 2018. - 185 с.
4. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2018. – 280 с.
5. Антонов О.Б. Современная организация: персонал и технологии. - Самиздат, 2018. – 97 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2017. – 832 с.
7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: практикум: учебник / Т. Ю.Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2017. - 238 с.
8. Берлизов В.А. Дистанционное обучение – работа на результат / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2018. № 18. - С. 21-25
9. Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 304 с.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2017. - 190 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент персонала : учебник / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2018. - 304 с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2018. – 485с.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2018. – 528 с.
14. Герасимов Е.С. Критерии отбора, подбора и найма персонала: отечественный и зарубежный опыт решения вопроса / Е. С. Герасимов // Вестник Университета Российской академии образования. - 2017. - № 2. - С. 184-187
15. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В. И. Герчиков. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 280с.
16. Десслер Г. Управление персоналом : учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2018. – 799 с.
17. Дятлов В.А. Управление персоналом : учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр «Академия», 2018. – 490 с.
18. Журавлев П. В. Менеджмент персонала : учебник / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2018. - 447 с.
19. Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика: управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. – М.: Проспект, 2018. - 56 с.
20. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2018. – 357 с.
21. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. -М.: Юрайт, 2018. - 492 с.
22. Моргунов Е. Б.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник/ Е. Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2017. - 561 с.
23. Ноев В.В. Исследование источников и методов найма персонала организации / В. В. Ноев // Управление инновационным развитием современного общества: тенденции, приоритеты: экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные закономерности: материалы международной научно-практической конференции; отв. ред. С.С. Чернов. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2018. - С. 166-167
24. Строкова С.А., Виниченко М.В. Основные этапы отбора персонала организации. // Новое поколение. - 2018. - № 8. С. 199-203.
25. Строкова С.А., Виниченко М.В. ПРоблемы подбора персонала в организации. // Материалы Ивановских чтений. - 2018. - № 3 (7) С. 147-156.
26. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. : учебник / В. В. Травин. / М.: Дело, 2018. - 372 с.
27. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский и японский подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2018. – 53 с.
28. Управление организацией : учебное пособие / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 669 с.
29. Управление персоналом : учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Юнити, 2018. - 560 с.
30. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента : учебное пособие / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2018. – 352 с.
31. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 432 c.
32. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации : учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2018. – 368 с.
33. Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения // Экономика региона – 2018 - №18
34. Шевченко Т.Е. Особенности применения нетрадиционных методов отбора персонала / Т. Е. Шевченко // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2018. - № 5. - С. 115-119
35. Шейл П. Руководство по развитию персонала: учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2018.- 336 с.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2018. – 368 с.
37. Шинкевич Е.С. Особенности собеседования как самого распространенного метода отбора и оценки персонала / Е. С. Шинкевич, А. А. Нагорняк// Успехи современного естествознания. - 2017. - № 5.- С. 68-70
38. Шкатулла В.И. Настольная игра менеджера по кадрам : учебник. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2018. – 992 с.
39. Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала / Е. В. Шубенкова // Управление персоналом. 2018. № 19. С. 32-34
40. Щанина Е.В. Методы оценки при отборе персонала / Е. В. Щанина// Университетское образование: сборник статей XV Международной научно-методической конференции, посвященной 50-летию полета первого космонавта Ю.А. Гагарина; под ред.: В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. - 2017. - С. 340-342
41. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебник / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. - 384 c.

Приложение 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

	Преимущества	Недостатки
Внутренние источники	Предоставление шансов для карьерного роста Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Низкие затраты на привлечение кадров Знание кандидатов на должность в организации Адаптированность претендента на должность к работе в данной организации Сохранение уровня оплаты труда, устоявшегося в организации Освобождение должности для роста молодых кадров Быстрое заполнение штатной единицы Прозрачность кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать убыточной текучести кадров Рост производительности труда Решение проблемы занятости собственных кадров	Ограничение возможности для выбора кадров Возможность напряженности или конфликтности в коллективе Возникновение панибратства при разрешении деловых вопросов Нежелание отказать работнику, обладающему большим стажем работы в организации Понижение активности рядового сотрудника, который претендует на должность руководителя, поскольку автоматически преемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не всегда покрывает абсолютную потребность в кадрах Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами В организацию не приходят люди со свежими идеями, что может повлечь застой
Внешние источники	Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес сотрудников, которые принимаются со стороны, способствует текучести кадров Ухудшается социально- психологический климат в организации среди работающих Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для сотрудников организации

1. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. -М.: Юрайт, 2018. - С. 98. ↑

2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: Изд. дом ун-т Университет, 2018. - С. 91. ↑

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2017. – С. 64. ↑

4. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. -М.: Юрайт, 2018. - С. 211] ↑

5. Щанина Е.В. Методы оценки при отборе персонала / Е. В. Щанина// Университетское образование: сборник статей XV Международной научно-методической конференции, посвященной 50-летию полета первого космонавта Ю.А. Гагарина; под ред.: В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. - 2017. - С. 340 ↑

6. Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала / Е. В. Шубенкова // Управление персоналом. 2018. № 19. С. 32. ↑

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 90. ↑

8. Строкова С.А., Виниченко М.В. Основные этапы отбора персонала организации. // Новое поколение. - 2018. - № 8. - С. 199. ↑

9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 92. ↑

10. Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. - С. 115. ↑

11. Берлизов В.А. Дистанционное обучение – работа на результат / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2018. № 18. - С. 22. ↑

12. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2017. – С. 412. ↑

13. Шинкевич Е.С. Особенности собеседования как самого распространенного метода отбора и оценки персонала / Е. С. Шинкевич, А. А. Нагорняк// Успехи современного естествознания. - 2017. - № 5.- С. 70. ↑

14. Антонов О.Б. Современная организация: персонал и технологии. - Самиздат, 2018. – С. 47. ↑

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2018. – С. 159. ↑

16. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2018. – С. 223. ↑

17. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 129. ↑

18. Берлизов В.А. Дистанционное обучение – работа на результат / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2018. № 18. - С. 21. ↑

19. Журавлев П. В. Менеджмент персонала : учебник / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2018. - С. 301. ↑

20. Десслер Г. Управление персоналом : учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2018. – С. 97. ↑

21. Дятлов В.А. Управление персоналом : учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр «Академия», 2018. – С. 127. ↑

22. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В. И. Герчиков. – М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 174. ↑

23. Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения // Экономика региона – 2018 - №18. - С. 16. ↑

24. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2018. – С. 154. ↑