Содержание:

Введение

Актуальность. На сегодняшний день главным инструментом реализации эффективной деятельности предприятия выступает персонал. В передовых концепциях управления человек рассматривается как высшая ценность, а системы управления нацелены на всестороннее развитие работников для их максимально эффективной работы в процессе деятельности предприятия. Одним из важных элементов управления персоналом является отбор персонала. Усиление значения отбора обусловливает качественные изменения в системах управления организациями, отражается в новых формах, методах и критериях отбора. Определение места и степени влияния отбора в общей системе экономической безопасности организации требует дальнейших исследований.

Цель курсовой работы: анализ системы отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи:

1. Раскрыть сущность и этапы отбора персонала в организации;
2. Рассмотреть технологии отбора персонала в организации;
3. Охарактеризовать организацию ООО Кофе Хауз;
4. Проанализировать управление персоналом;
5. Выявить причины, мешающие эффективному отбору персонала в ООО Кофе Хауз;
6. Разработать задания на проект совершенствования отбора персонала в ООО Кофе Хауз.

Объект исследования: отбор персонала

Предмет исследования: система отбор персонала ООО «Кофе Хауз»

Научная и практическая значимость. Научная значимость состоит в систематизации данных относительно системы отбора персонала, практическая – в том, что выводы и рекомендации, полученные в работе, могут быть использованы в практической деятельности ООО «Кофе Хауз».

Социально-экономическая эффективность в работе. Экономический эффект предложенных рекомендаций равен сокращению средств, отведенных на зарплату. Социальный эффект состоит в повышении качества обслуживания посетителей кофеен, улучшении атмосферы в коллективе.

Источники информации: отечественная и зарубежная литература по проблемам управления персонала, внутренняя документация ООО «Кофе Хауз», источники открытой информации – Интернет-сайты.

Методы исследования: эмпирические – при анализе литературы по теме курсовой работы; аналитические – при анализе управления, отбора и персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала

1.1. Понятие и этапы отбора персонала

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодатели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.^[1]

Отбор связан с расстановкой персонала, выявлением необходимых профессиональных и личностных компетенций, возможностями развития работников, планирования их карьеры.

Говоря о факторах, определяющих специфику процесса отбора персонала, в первую очередь стоит упомянуть природу предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном. Традиционно отбор в государственных организациях или на предприятиях проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками может стать одним из факторов, опосредующих отбор кадров, однако она не имеет такого значения, как покровительство в госсекторе. Найм в соответствии с личными достоинствами - цель, которую, как правило, стремится достичь отбор персонала в частных фирмах.

Важными факторами, влияющими на процедуру отбора, являются размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия или организации. Система­тические, надежные и действенные методы кадрового отбора требуют колоссальных материальных затрат, а посему их применение могут позволить себе лишь крупные организации. Научная разработка методов отбора, соответствующих специфике кон­кретного предприятия, оправдана (прежде всего экономически) в случае значительного количества вакантных мест и еще большего числа кандидатов, стремящихся их занять. Если компания имеет много вакантных позиций, но количество претендентов на них невелико, сложные методы отбора, как правило, не требуются^[2].

Кроме того, на выбор метода отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием или организацией, ее характер и имидж фирмы. Если работники организации целиком или частично принадлежат к профсоюзу, членство в нем может рассматриваться как один из главных факторов, влияющих на окончательное решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным (или одним из главных) критерием отбора.

Как правило, процесс отбора включает в себя несколько этапов, и большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции. Рассмотрим основные из них:

Этап 1. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты. Заполнение бланка-заявления обычно является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для "отсеивания" заведомо неподходящих кандидатов. Как правило, подобные анкеты содержат небольшое количество вопросов, запрашивающих инфор­мацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы претендента. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми будущему работнику приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, имеющему отношение к производственному процессу или деятельности компании. Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой. В идеале подобные анкеты должны составляться отдельно для каждого типа работы и организации.^[3]

Точность подобной информации является предметом многочисленных дебатов. Вряд ли стоит полностью полагаться на нее, особенно в тех случаях, когда не пре­дусмотрено никаких способов ее проверки. Вместе с тем, часть данных может быть уточнена путем проверки рекомендательных писем.

Этап 2. Предварительное интервью. Проведение предварительного интервью преследует несколько целей. С его помощью можно: определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям; пояснить претендентам, какие рабочие места свободны, и каковы требования, предъявляемые к работникам; получить ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе; ответить на любые вопросы заявителей относительно вакансий и компании-работодателя.

Предварительное интервью имеет место до или после того, как претендент на вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это короткое исследовательс­кое интервью, которое в большинстве случаев проводится специалистами отдела кадров.

Этап 3. Тестирование. Тестирование заявителей является одной из наиболее про­тиворечивых стадий процедуры отбора наемных работников. Тест - метод психодиагностики, использующий стандартизованные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.^[4]

К достоинствам теста относятся его: объективность (результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъек­тивного подхода исследователя); оперативность (сбор информации в относительно короткие сроки); прицельность (получение информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще); практичность (результаты тес­тирования объективно предопределяют варианты выбора средств дальнейшего прак­тического воздействия).

Вместе с тем, тесты имеют ряд ограничений: их результаты, как правило, дают актуальный срез измеряемого качества, тогда как большинство характеристик личности и поведения способны динамично изменяться; для составления более полного "психологического портрета" личности или группы необходимо применение научно- обоснованного комплекса тестов; грамотное и квалифицированное использование тес­тов возможно при наличии необходимого базового уровня психологической подготовки, при соблюдении принципов психодиагностики, а также профессиональной этики психолога.

Существует множество тестов, пригодных для использования при отборе будущих сотрудников организации. Рассмотрим некоторые из них.

Тесты на способности и склонности измеряют возможности или потенциальные способности человека обучаться и выполнять работу. Тесты на вербальные способ­ности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения. Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить. Тесты на скорость восприятия опреде­ляют способности индивида выделять сходства и отличия. Тесты на пространст­венное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном прост­ранстве и определять их взаимоотношения. Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы относительно них, основываясь на правилах логики.

Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости и координации человека. Примером психомоторных способностей, которые можно протестировать, являются ловкость пальцев и рук, скорость движения конечностей.^[5]

Тесты на профессиональные знания и опыт (сноровку) используются для опре­деления профессиональных знаний заявителя. Эти тесты могут быть как устными, так и письменными. Тесты на опытность измеряют, насколько хорошо заявитель может выполнить контрольное задание, входящее в состав работы, на которую он пре­тендует (например, машинописный тест при найме на секретарскую работу; стан­дартный тест на вождение, применяемый при отборе на место водителя автопогрузчика). Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности и соответствия действительности, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Тесты на интересы были разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. С их помощью можно выделить позиции или области деятельности, которые в наибольшей степени интересуют людей. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях деятельности, которые им нравятся.

Психологические тесты используются для измерения персональных характеристик заявителя. Как правило, для них характерен невысокий уровень валидности и надежности, что зачастую ограничивает возможности их использования в целях отбора. Нередко здесь необходим подход, использующий "проективные методики", представляющие нечеткие, включающие подсознание личности возбудители реакций, по которым психологи оценивают личность. Два наиболее известных психологических теста: тест Роршаха с чернильными пятнами и тест на тематическую апперцепцию. Оба названных метода поощряют индивидов говорить первое, что придет им на ум. Интерпретация полученных ответов строится на субъективных оценках квалифи­цированного психолога.^[6]

Графологические тесты применяются для анализа почерка претендентов на имеющуюся вакансию. Специалист-аналитик исследует линии, петельки, крючочки, "размашистость", кривые в подчерке индивида и на основании сделанных наблюдений оценивает его личность, успешность деятельности, эмоциональные проблемы и честность. Точность графологических тестов зависит от знаний и опыта графолога, проводящего экспертизу.

Этап 4. Диагностическое интервью. Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Так, в США более 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры. Цель диагностического интервью - дополнить информацию, полученную на других этапах процесса отбора, для определения "пригодности" заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии.

Существует несколько основных типов диагностического интервью^[7]: 1) прово­димые по схеме (структурированные); 2) слабоформализованные; 3) выполняемые не по схеме (неструктурированные). Основное различие между ними заключается в: подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы; типе информации, которую желает получить фирма; конкретной ситуации.

Структурированное интервью проводится на основании заранее разработанного вопросника. Применение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получать от заявителя всю существенную, с его точки зрения, информацию. Во многих американских организациях используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы снабжены вариантами ответа, и интервьюеру приходится только отмечать выбранные заявителем варианты в заранее предусмотренных графах.

К преимуществам структурированного интервью относятся: возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента.

При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, однако проводящий беседу специалист может приготовить и дополнительные. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки и является более гибким, чем структурированный. Служащий может задавать вопросы в областях, которые заслуживают внимания в конкретном случае.

Неструктурированное интервью проводится без заранее составленного списка вопросов. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже и этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Однако интервью этого типа сталкиваются с рядом серьезных проблем, в том числе невозможностью систе­матического получения всего объема интересующей информации. Кроме того, содержание беседы в большой степени подвержено влиянию личных предубеждений интервьюера. Метод неструктурированного интервью^[8] характеризуется спонтан­ностью, а потому при проведении беседы недостаточно опытным интервьюером могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Вместе с тем, когда этим методом пользуется опытный работник, появляется возможность получения, казалось бы, недоступной информации.

Иногда на стадии диагностического интервьюирования встречаются панельные интервью (два или более интервьюера опрашивают одного респондента) или групповые интервью (несколько претендентов на вакантную должность участвуют в групповом опросе-обсуждении). Панельные и групповые интервью могут проводиться в структурированной и неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью очень распространена при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых интервью вызывают сомнения. Основная причина такого положения вещей состоит в том, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых 10 минут беседы, а вся последующая информация воспринимается ими невнимательно или игнорируется. Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения, которые играют существенную роль в процессе восприятия респондента. Зачастую интервьюеры формируют стереотипное представление о "хорошем кандидате", которое пытаются примерить к интервьюи­руемым, не оценивая их по действительным достоинствам. Встречались случаи, когда интервьюеры основывали свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

Другой проблемой является гало-эффект, имеющий место в случае, когда интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике домини­ровать над остальными и определять оценки всех других качеств. Существует проблема ошибок "по контрасту", когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей.

Проблемы, описанные выше, могут быть преодолены путем тщательной подготов­ки к проведению интервью. Вот несколько основных рекомендаций, способствующих, по мнению специалистов, повышению эффективности процесса интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и "языком" его движений; умение составлять суждение или принимать решение; эмоциональная выдержка^[9].

Следует применять разнообразные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

Эффективность процесса интервьюирования следует оценивать. Одним из мето­дов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить "продуктивность" конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.

Этап 5. Проверка рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы.

Этап 6. Медицинское обследование. Многие организации требуют, чтобы заявитель прошел до приема на работу медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить, годен ли человек физически для выполнения той или иной работы, но и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья.

Этап 7. Принятие окончательного решения. Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида.

Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персо­налом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предвари­тельные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируется руководителю отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

1.2.Технологии и критерии отбора персонала в организации

Специалисты различают четыре основных технологии отбора компаниями новых работников. Самым распространенным вариантом является рекрутинг – отбор кадров среди соискателей, которые заняты поиском работы. С помощью рекрутинга обычно набирают сотрудников среднего и низшего звена. [19; c. 38]

Рекрутинговые агентства для предприятий-заказчиков предлагают следующие услуги:

1) Executive Search (прямой поиск) - широкомасштабное исследование рынка труда с целью массового поиска лучших претендентов, отвечающих требованиям вакансии. Это довольно трудоемкий процесс, требующий много времени и средств.

2) Head Hunting («охота за головами») - целенаправленный поиск специалистов, которые уже состоялись как эффективные менеджеры и вряд ли ищут новую работу, другими словами - это переманивание лучших работников из других предприятий. Часто заказчик четко ставит перед агентством задачу переманить именно того, а не иного специалиста.

Размер оплаты двух услуг рекрутинговых агентств зависит от категории персонала, подыскивает работодатель, срочности заказа, сложности поиска, требований к претенденту и колеблется в пределах 30-50% его годовой заработной платы. Высокие расходы являются фактором, ограничивающим широкое применение этого источника набора, поэтому он используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

3) Recruitment (классический рекрутмент) - поиск претендентов с использованием более простых и менее трудоемких средств набора сотрудников: базы данных, объявлений, Интернет. Работа рекрутеров заключается в просмотре анкет и резюме, проведении собеседований с наиболее квалифицированными специалистами и отправке быстро подобранных претендентов предприятию-заказчику. Стоимость данной услуги определяется индивидуально и оценивается в размере 10-20% от годового трудового дохода искомого работника.

К достоинствам внешнего рекрутинга можно отнести: широкие возможности выбора кандидатов, появление новых импульсов к разви­тию организации, возможность полного удовлетворения потребности в кадрах, малая угроза возникновения интриг внутри предприятия, но­вый сотрудник приносит свежие идеи в компанию, работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы.

Однако внешний рекрутинг имеет определенные недостатки: вы­сокие затраты на привлечение кадров, большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), спо­собствует росту текучести кадров, высокая степень риска при прохож­дении испытательного срока, новый сотрудник плохо знает организа­цию, длительный период адаптации, трудности при привыкании к кор­поративной культуре, стилю управления, блокирование возможностей служебного роста для работников предприятия период вхождения в новую должность неизбежно связан со снижением производительнос­ти.

В связи с эти возникает необходимость в использовании внутрен­него рекрутинга, который определяется как одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и полу­чение от них максимальной отдачи с помощью заполнения вакансий за счет работников, уже работающих на предприятии. При этом различа­ются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников ра­бочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.

Роль внутреннего рекрутинга сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. При использовании внутреннего рекрутин­га организация создает условия для профессиональной карьеры и про­фессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру внутри организации - это источник по­вышения приверженности персонала своего предприятия.

Необходимо эффективное сочетание внешнего и внутреннего рекрутинга при заполнении вакансий. Это возможно с помощью раз­работанной, одобренной руководством и письменно зафиксированной кадровой политики предприятия.

Также частные агентства предоставляют услуги по аутсорсингу персонала. Одной из таких услуг является бизнес-аутсорсинг, связанный с выводом за пределы предприятия непрофильных задач и привлечения для их решения подрядчиков. При бизнес-аутсорсинга заказчику нужны не конкретные работники, а выполнение определенной работы.

Второй услугой аутсорсинга является аутстаффинг, при котором компания-провайдер набирает до собственного штата работников, которые фактически работают (постоянно или временно) в другой компании (у заказчика). Аутстаффинг делится на: лизинг персонала, отбор временного персонала и выведение персонала за штат.

Преимуществами аутсорсинга является то, что он позволяет предприятию-заказчику оптимизировать затраты на деятельность, оплачивая только стоимость услуг компании-провайдера; целесообразнее периодически привлекать специалиста с обширной практикой, чем держать в штате специалиста, который редко используется. Однако, при таких условиях, может быть затруднено оперативное управление персоналом со стороны заказчика, что является недостатком.

Говоря о критериях, в соответствии с которыми отбираются сотрудники, стоит отметить, что большинство работодателей оценивают претендентов на вакантные должности, исходя из полученного ими формального образования. При прочих равных работодатели, как правило, предпочитают большее образование меньшему. Однако следует помнить, что эти характеристики должны быть увязаны с практическими успехами на работе, а критерий образованности - непременно сравниваться с тре­бованиями выполняемой деятельности. Таким образом, следует принимать во внимание продолжительность и тип образования, его соответствие конкретной ра­боте.

В прошлом многие работодатели США широко использовали в качестве одного из критериев подбора физические (медицинские) характеристики заявителя, зачастую дискриминировавшие претендентов на вакансии по национальному или половому признакам. Сейчас подобный критерий подбора признан незаконным, за исключением случаев, когда имеется прямая зависимость данной характеристики и эффективности выполняемой работы.

Еще одним критерием подбора является социальный статус работника. Так, одни работодатели предпочитают женатых работников, другие - холостых или разве­денных, которые охотнее соглашаются, например, на частые командировки или на работу в выходные дни. Не менее важны для работодателей такие персональные характеристики претендента на рабочее место, как его возраст и тип личности.

Для принятия взвешенного решения о целесообразности использования каждого из методов поиска персонала предприятию необходимо учитывать не только показатели собственной финансово-хозяйственной деятельности, но и проанализировать основные преимущества и недостатки каждого из методов.

Таким образом, каждое предприятие должно индивидуально выбирать способы и технологии отбора персонала исходя из финансовых возможностей.

Для сферы ресторанных услуг – отбор персонала также имеет важное значение. Количество постоянных посетителей и прибыль заведения напрямую зависят от того, насколько слаженно работают его сотрудники.

Первый и, самый важный человек, с которого начинается формирование профессиональной команды – это управляющий. При поиске кандидата на эту должность прежде всего стоит обращать внимание на его качества. Человек, претендующий на позицию управляющего ресторана, должен быть хорошим маркетологом. Кроме этого, он должен понимать основы экономики и быть прекрасным психологом, так как именно ему предстоит решать различные конфликтные ситуации. Именно поэтому на должность администратора выбирают кандидата из коллектива с явными лидерскими задатками или человека с опытом работы руководителя, с легкостью разбирающегося в тонкостях ресторанного бизнеса.

Администратор зала или управляющий ресторана отвечает за решение многих задач: следит за уровнем обслуживания, решает конфликтные ситуации с посетителями и выполняет функцию набора персонала.

При отборе сотрудников для ресторана управляющий должен учитывать важные ключевые моменты: насколько соискатель подходит коллективу, его личные качества и заинтересованность в данной работе. Основная задача администратора при поиске и отборе персонала заключается в грамотном выборе сотрудника с учетом его совместимости с текущим коллективом.

Ключевой фактор, который необходимо учитывать при наборе персонала в ресторан – умение работать в сфере услуг. Официанты и бармены взаимодействуют непосредственно с людьми, поэтому важно определить, готов ли соискатель к нестандартным ситуациям. Очень часто на собеседовании кандидату могут предложить решить какую-нибудь смоделированную ситуацию. В случае если соискатель ведет себя импульсивно и растерянно, то вряд ли он сможет правильно проявить себя в реальной ситуации.

Немаловажное требование для работников ресторана – приятный внешний вид. Человек, работающий в сфере обслуживания, должен вызывать у посетителя положительные эмоции. Таким образом, при отборе персонала в ресторан, внешний вид может играть далеко не последнюю роль.

Наличие или отсутствие соответствующей профпригодности помогает администратору определить, насколько кандидат соответствует выбранной позиции. Если в ресторан набирают людей без опыта работы, то управляющему необходимо определить, насколько соискатель перспективен и сможет ли он разобраться в нюансах предстоящей работы.

Работа управляющего очень разнообразна, он всегда должен быть готов нести ответственность за принятые меры. От решения найма или увольнения сотрудника может зависеть сплоченная работа всего коллектива.

Таким образом, в системе управления персоналом компании необходимо уделить большое внимание, прежде всего, его отбору.

Глава 2. Анализ отбора персонал на примере ООО Кофе Хауз

2.1. Краткая характеристика ООО Кофе Хауз

«Кофе Хауз» — одна из крупнейших кофейных сетей в России, а также компания по производству кофе.

Основателем кофейной сети стал российский предприниматель Тимур Хайрутдинов. По сведениям, предоставленным самой кофейней, идея создания «Кофе Хауз» родилась в одной из известных кофеен Милана, а первые бармены из России обучались искусству варить кофе в Италии у ведущего бариста Джузеппе Грассе. После возвращения уже обученных молодых людей осенью 29 сентября 1999 года в Москве была открыта первая кофейня. Местом её расположения стал ТЦ «Галерея Актёр». К 2001 году таких заведений в Москве было уже 5. В мае 2001 года генеральным директором (впоследствии — президентом) компании стал В. Е. Дудаков. Дудаков получил экономическое образование в США и имеет десятилетний опыт работы в «Макдоналдсе». Спрос на кофейни был подкреплён серьёзными вложениями, в результате чего уже через 3 года Кофе Хауз стал самой крупной кофейной сетью в стране, увеличив число своих адресов в 10 раз. 19 декабря 2003 года Кофе Хауз открылся в Санкт-Петербурге в доме № 13 по Большой Конюшенной.

К 2006 году в Петербурге было открыто уже около 30 кофеен, после чего руководство решило создать и собственный производственный цех по выпуску кондитерской (и не только) продукции. Со временем Кофе Хауз разросся, и теперь число его заведений насчитывает более 200 в различных городах России и ближнего зарубежья. Компания открыла свои кофейни в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани и украинском Киеве.

С 2004 года компания развивает японские рестораны «Азия Кафе»; в 2006 году был разработан проект сети кафе русской кухни «Винегрет Кафе».

В 2007 году «Кофе Хауз» пытался внедрять в ряде ресторанов самообслуживание, пытаясь конкурировать с появившейся тогда на российском рынке сетью Starbucks. В качестве менеджера по маркетингу был приглашен Бэзил Василоу, который до этого управлял сетью Starbucks на Ближнем Востоке. Однако компания переживала финансовые проблемы, связанные как с внутренними причинами, так и с общим экономическим кризисом. Контракт с Василоу не был продлён; расширение проектов «Азия Кафе» и «Винегрет Кафе» заморожено. С 2007 года совладельцами компании стали топ-менеджеры «Экспобанка» К. Якубовский, С. Радченко и А. Вдовин. Ещё 46 % принадлежит кипрской фирме «Энор энтерпрайсиз», владельцем которой считается Т. Хайрутдинов. 5 % находятся в руках президента компании В. И. Дудакова. «Экспобанк» выдал сети «Кофе Хауз» кредит под залог акций компании. В 2008 году эти акции перешли к британскому банку Barclays.

В начале 2014 года начались переговоры о продаже части сети кофеен главному конкуренту компании «Шоколадница», однако к концу лета 2014 стало известно о полной продаже сети, включая франчайзинговые кофейни. Сделка по передаче кофеен Кофе Хауз Шоколаднице завершена 6 октября 2014 года. Новый владелец кофеен не планирует закрывать их, однако некоторые убыточные и не интересные заведения будут перепрофилированы в «Burger King» или «Ваби Саби».

Слоган компании: «Мы открыты и позитивны, энергичны и гостеприимны. Чашка нашего кофе с утра задает ритм на целый день. КофеХауз - Кофе в ритме жизни!».

Таким образом, в сети кофеен существует достаточно большое количество мероприятий по привлечению и удержанию клиентов.

Организационная структура «Кофе Хауз» - линейная.

Возглавляет кофейню директор.

Администратор руководит процессом обслуживания клиентов. У него в подчинении – официанты, бармены, персонал кухни, охрана.

Численность персонала рассматриваемой нами кофейни небольшая – 24 человека.

График работы представлен в таблице 1

Таблица 1

График работы

Должность	График, часы дни/часы	Количество работников
Директор	6/1;8	1
Администратор	2/2;13	2
Бармен	5/2;13	4
Официант	5/2;13	8
Мойщица	5/2;13	2
Повар	5/2;13	5
Охранник	5/2;13	2
Итого		24

Проведем анализ технико-экономических показателей организации ООО «Кофе Хауз» с целью оценки прошлой деятельности и положения организации на настоящий момент, а также оценки ее потенциала (табл. 2).

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Кофе Хауз» за 2010-2014 годы

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Измен. 2013/ 2012	Измен. 2014/ 2013
Прибыль от реализации услуг кофейни, тыс.руб.	11960	13048	11228	+1088	-1820
Выручка, тыс.руб.	252770	271238	222720	+18468	-48518
Рентабельность продаж, %	4,73	4,8	5,0	+0,07	+0,2

Как видно из таблицы 2.1 финансовые показатели компании в 2014 году по сравнению с 2013 годом понизились. (приложение 3).

Выручка от реализации услуг в 2014 году упала на 17,8% и составила 222 720 тыс. руб. Объем выпуска продукции также имел место к понижению и понизился в 2014 году на 19,3% по сравнению с 2012 годом.

Чистая прибыль в 2014 году также понизилась на 13,6% по сравнению с 2013 и 2012 годом и составила 11228 тыс.руб. (приложение 4).

Рентабельность продаж в 2014 году повысилась на 0,2, это говорит о том, что невысокое повышение показателя рентабельности организации связано с повышением цен на продукцию.

Показатель рентабельности продаж организации является положительным, это свидетельствует о том, что данная деятельность является рентабельной и прибыльной для ООО «Кофе Хауз». Однако, в настоящее время компания продолжает свое развитие в составе «Шоколадница», где рассматривается целесообразность функционирования каждой кофейни под брендом «Кофе Хауз». Следовательно, необходим поиск путей увеличения прибыльности.

2.2. Анализ системы отбора персонала в ООО Кофе Хауз

Отбор персонала в ООО «Кофе Хауз» включает следующие процедуры:

1. Внешний отбор специалистов с учетом текущих заявок и утвержденным штатным расписанием. В рамках данной процедур отбор осуществляется с помощью:

• использования собственной базы данных;
• кадровых агентств;
• рекламы о вакансии в СМИ, Интернете;
• сотрудничества с вузами;

Основной источник отбора персонала – реклама о вакансии в СМИ, Интернете (приложение 6).

Привлечению персонала способствует и информация о вакансиях на собственном сайте.

2.Первичный отбор кандидатов на вакантную должность на конкурсной основе с учетом их профессиональных качеств и психологических особенностей.

Основная проблема отбора персонала заключается в сложности оценки уровня компетентности специалиста, отсутствие четких критериев выбора. Но даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективным: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства.

При отборе официантов, барменов в ООО «Кофе Хауз» в резюме соискателя обращают внимание на такие параметры, как коммуникабельность, пунктуальность, быстрая обучаемость, ответственность. На первом собеседовании особое внимание акцентируется на условиях работы (ненормированный график, сложные клиенты).

В целом процедура отбора персонала на данный момент состоит из таких этапов:

1. Рассмотрение анкет кандидатов.

2. Прохождение собеседования с администратором.

3.Прохождение собеседования с руководителем.

Нами было проанализировано интервью одной из официанток данного заведения, в нем было отмечено: "Кофе Хауз" берет на работу всех подряд, от десяти до тридцати человек в неделю. Процесс работы с кадрами поставлен на поток, собеседование проходит прямо в зале кофейни на Новослободской и длится тридцать секунд. Будете работать с 8 утра до 12 ночи по графику два дня через два, зарплата — 150 долларов в месяц плюс ча­евые, - громко отчеканила мне сотрудник отдела персонала. Иными словами, мне предстояла 56-часовая рабочая неделя. Необходимо оформить за 980 рублей медицинскую книжку. Через месяц работы "Кофе Хауз" эту сумму ком­пенсирует. Бесплатное четырехдневное обучение пройдете по адресу, написанному вот здесь»

Таким образом, уже на первоначальном этапе у сотрудницы сложилось мнение, что к отбору персонала относятся поверхностно и что персоналом не дорожат.

О наличии проблем в управлении персоналом в целом и на этапе отбора можно судить, проанализировав данные движения персонала (табл.3)

Таблица 3

Анализ движения персонала

Показатели	Года
	2012	2013	2014
Численность на начало года, чел.	27	25	24
Принятых на работу, чел.	12	11	14
Выбывших всего, чел. ,в том числе	10	9	13
Коэффициент оборота по приему, %	44,4	36	58
Коэффициент оборота по выбытию, %	37	17,65	54

Наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему, что при условии отсутствия увольнений говорило бы о повышении численности персонала организации на 58 % в 2014г. Так же увеличивается коэффициент оборота по выбытию, что при условии отсутствия приема говорило бы о снижении численности персонала на 54 % в 2014г.

Основные причин текучести кадров несколько (определено на основании анкет при увольнении сотрудников):

1.Разочарование. Большинство соискателей считали, что работа в сфере питания более простая

2.Персонал не видит возможностей роста внутри компании. На этапе отбора не акцентируют внимание на возможности карьерного роста, так как в компании существует только две ступени:

• официант-администратор;
• повар-шеф-повар;
• помощник бармена - бармен.
  • 1. При отборе учитывают лишь некоторые критерии кандидата (коммуникабельность, пунктуальность, быстрая обучаемость, ответственность), в то время как можно выделить еще ряд не менее важных качеств.

Также следует отметить, что в ООО «Кофе Хауз» процесс отбора персонала не регламентирован. На данный момент ответственность сторон в процессе отбора персонала су­ществует лишь на уровне устных договоренностей и никак не пропи­сана официально. Это порой приводило к тому, отдел, в который требовался сотрудник, не оказывал должной помощи и поддержки в процессе отбора персонала, что отрицательно сказывалось как на качестве работы, так и на впе­чатлении кандидата от компании. Бывали случаи, когда требования к про­фессиональным и личностным качествам кандидата указывались неполно, неточно или очень обще. Это приводило к лишним трудозатратам специали­ста по отбору персонала и затягивало процесс отбора. Также случалось, что отдел не указывал или неправильно указывал значимые условия работы. В итоге кандидат, услышавший на первом собеседовании одну информацию, на втором собеседовании с руководителем подразделения мог ус­лышать совсем другую информацию, могли открыться какие-то факты, которые этого кандидата совершенно не уст­раивали. Такой кандидат вынужден был отказываться от предложенных условий, жалея о по траченном на поиск работы времени.

Еще бывают случаи, ко­гда директор кофейни в течение недели не находил вре­мени для того, чтобы провести собеседование с кандидатом. В итоге этот кандидат успевал найти работу на другом предприятии. Еще следует упомянуть об отсутствии заявки на оформление сотрудника. Это внутренний доку­мент отдела по работе с персоналом, необходимый для оформления нового сотрудника. Кандидата, успешно про­шедшего все этапы отбора, могли пригласить на оформление, а затем, выяс­нив, что не все необходимые для оформления документы готовы, попросить подождать несколько часов. Надо отметить, что с подобными сложностями хотя бы раз в жизни сталкивался едва ли не каждый российский кандидат, так что они характерны и нуждаются в решении не только на данном предприятии.

Выделим проблемы, возникающие в сфере отбора персонала в ООО «Кофе Хауз»

1. Учет не всех необходимых критериев при отборе персонала.
2. Нет четко определенной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора работников.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора персонала.

Таким образом, существует необходимость в разработке мероприятий по совершенствованию отбор персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора персонала в ООО «Кофе Хауз»

Мероприятия по совершенствованию отбора персонала

На основании проведенного исследования отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» были выявлены следующие проблемы:

1. Учет не всех необходимых критериев при отборе персонала.
2. Нет четко определенной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора работников.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора персонала.

Исходя из выявленных проблем, связанных с отбором персонала, было определено задание на организационный проект. Его цель: разработать проект по совершенствованию отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» на основании выявленных проблем.

Перечень предлагаемых мероприятий:

1.Соствить модель компетенций на каждую должность.

2. Разработать регламент процесса отбора персонала и его документальное обеспечения.

Нормативно-методическая база проектирования. В процессе разработке мероприятий были использованы:

1.Штатное расписание

2.Анкеты кандидатов

Наличие правильно разработанных моделей компетенций повышает имидж кофейни как работодателя для реальных и потенциальных работников и т.п.

Но для того, чтобы модель компетенций была действенной, при ее составлении следует соблюдать определенные требования:

1. В первую очередь необходимо выяснить, какой результат должен быть достигнут, т.е. определить миссию предприятия, цели, пути их достижения, изучить опыт наиболее успешных конкурентов и т.д.;
2. К процессу разработки модели следует привлекать менеджеров по персоналу, функциональных руководителей предприятия, иногда работников;
3. Компетенции должны быть сформулированы четко, ясно и конкретно;
4. Количество ключевых компетенций не должна быть слишком большой, ведь в противном случае это приводит к демотивации персонала;
5. Должны быть определены уровни владения каждой конкретной компетенцией и сформулированы соответствующие поведенческие индикаторы.

Чтобы модель по - настоящему работала в компании, вся команда руководителей должна участвовать в формировании.

Считаем целесообразным составлять модель компетенций с учетом следующих правил.

1.Каждое пожелание к личностному или профес­сиональному качеству кандидата должно быть сформулировано предельно подробно и конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность или ком­муникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, так как в понятие «коммуникабельность» разные люди вкладывают разные понятия:

• Грамотная, хорошо поставленная речь;
• вежливое, располагающее общение;
• умение публично выступать;
• умение убеждать;
• умение быстро устанавливать контакт с людьми;
• постоянное желание общаться с людьми.

Итак, первым шагом нужно выделить составляющие, которые, несо­мненно, входят в понятие коммуникабельности. Они очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. А потом определить, для какой вакансии какие из этих составляющих действительно необходимы. Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут немотивированны, так как часть их ре­альных навыков не будет постоянно использоваться.

2. В модели компетенций должны быть четко расставле­ны приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной субкультуры отдела, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

3. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кан­дидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно определенные компетенции - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакие правильные компетенции не помогут, если не подобрать к ним инстру­менты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

Грамотное построение модели дает возможность соотносить отбор персонала со стратегическими задачами организации, тем самым повышая общую эффектив­ность процесса отбора персонала. Это дает важнейшее конку­рентное преимущество - преимущество в уровне сотрудников, работающих в компании, что очень важно для Кофе Хауз.

При составлении модели компетенций необходимо учитывать четыре основных составляющих:

• особенности корпоративной культуры Кофе Хауз;
• особенности выполняемой работы;
• перспективы дальнейшего карьерного развития.

Элемент, включающий соответ­ствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям кофейни является наибо­лее важной при составлении модели. Исходя из этого, в ходе собеседования необходимо выявлять следующие особенности и предпочтения кандидата:

1. предпочитаемые отношения в коллективе, отношение к работе в ко­манде. действия в случае конфликтной ситуации;
2. при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к какого рода взаимодействию с руководителем он больше всего склонен;
3. какие ценности кандидат считает наиболее приоритетными;
4. каким образом и в каком направлении кандидат планирует свое даль­нейшее профессиональное и карьерное развитие;
5. предпочтения соискателя к организации рабочих отношений, в каких условиях он наиболее эффективен.

На данный момент ответственность сторон су­ществовала лишь на уровне устных договоренностей и никак не была пропи­сана официально. Это порой приводило к тому, что не оказывалась должная помощь и поддержка в процессе отбора персонала, что отрицательно сказывалось как на качестве работы, так и на впе­чатлении кандидата от Кофе Хауз. Бывали случаи, когда требования к про­фессиональным и личностным качествам кандидата указывались неполно, неточно или очень обще. Это приводило к лишним трудозатратам по отбору персонала и затягивало процесс отбора. Также случалось, что администратор не указывал или неправильно указывал значимые условия работы (смена, в которую будут работать официанты, повара). В итоге кандидат, услышавший на первом собеседовании одну информацию, на втором собеседовании с администратором мог ус­лышать совсем другую информацию, могли открыться какие-то факты, которые этого кандидата совершенно не уст­раивали. Такой кандидат вынужден был отказываться от предложенных условий, жалея о по траченном на поиск работы времени. Еще бывают случаи, ко­гда директор кофейни в течение недели не находил вре­мени для того, чтобы провести собеседование с кандидатом. В итоге этот кандидат успевал найти работу в другом ресторанном заведении.

В виду этого предлагаем создать документ, регламентирующий политику компании в области отбора персонала.

Вторым проектным мероприятием является разработка регламента процесса отбора персонала и его документальное обеспечения.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать совершенствованию отбора персонала, что окажет положительное влияние на финансовый результат деятельности ООО «Кофе Хауз».

3.2. План-график мероприятий

Разработанный нами проект по совершенствованию отбора и отбора персонала включает следующие, описанные в параграфе 3.1, мероприятия:

1. Документальное закрепление ответственности сторон в процессе отбора персонала.
2. Определение необходимых для закрытия вакансии сроков.
3. Совершенствование процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях.
4. Внедрение новой анкеты кандидата.
5. Внедрение новой методики определения профиля идеального кандидата.

Каждое из данных мероприятий имеет свои составляющие.

Таблица 4

План-график деятельности по документальному закреплению ответственности сторон в процессе отбора персонала

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Разработка приказа, закрепляющего ответственность сторон в процессе отбора и отбора персонала	25.07.2016	15.08.2016
Донесение разработанного приказа до сотрудников	16.08.2016	17.08.2016
Анализ результативности документального закрепления ответственности сторон	16.08.2016	30.08.2016

Сроки, необходимые для определения для закрытия вакансии определялись с помощью руководителей подразделений компании исходя из анализа сроков, необходимых для поиска нового кандидата.

Реализация третьего мероприятия - совершенствование процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях запланирована на следующее время (табл. 5)

Таблица 5

План-график по совершенствованию процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Донесение до руководителей структурных подразделений необходимости информирования сотрудников о вакансиях	16.08.2016	16.08.2016
Формирование базы электронных почтовых ящиков сотрудников ВУЗа	17.08.2016	25.08.2016
Информирование сотрудников об обязательном визировании анкеты кандидата на должность у своего непосредственного руководителя	26.08.2016	26.08.2016

Следующим предлагаемым нами мероприятием является разработка и внедрение анкеты кандидата на определенную должность в кафе.

График осуществления данного мероприятия приведен в таблице 6

Таблица 6

План – график разработки и внедрения анкеты кандидата на определенную должность

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Разработка анкеты кандидата на вакантную должность	18.07.2016	28.08.2016
Использование разработанной анкеты	1.08.2016	До следующих изменений

Следующим запланированным мероприятием является внедрение новой методики определения профиля идеального кандидата. Временные интервалы обозначены в таблице 7

Таблица 7

План-график внедрения новой методики определения профиля идеального кандидата

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Формирования новой методики по определению профиля кандидата	15.07.2013	28.07.2013
Донесение данной методики до руководителей структурных подразделений	1.08.2013	2.08.2013
Использование данной методики при составлении профиля идеального кандидата	2.08.2012	До внесения изменений в данную методику

Таким образом, предлагаемый нами проект по совершенствованию системы отбора персонала в планируется внедрить во втором полугодии 2016 года, и далее использовать разработанные рекомендации до последующих изменений.

Заключение

Результатом проведения исследования в данной курсовой работе является разработка мероприятий по совершенствованию отбора персонала в ООО « Кофе Хауз».

Для решения этой задачи нами было изучено понятие отбора персонала.

Отбор персонала - это совокупность действий, направленных на поиск и определение лиц, которые по своим профессиональным, психологическим и физиологическим качествам соответствуют должности.

Существуют три основных концептуальных подхода к процессам отбора и отбора персонала.

1. Отбор по принципу «соответствия» или «новая кровь».

2. Найм для текущей работы или долгосрочной карьеры.

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В качестве объекта исследования выбрано ООО «Кофе Хауз». «Кофе Хауз» — одна из крупнейших кофейных сетей в России, а также компания по производству кофе.

Система управления в ООО «Кофе Хауз» представлена следующими элементами: отбор персонала, оформление персонала, стажировка, мотивация, контроль, обучение

Процедура отбора персонала на данный момент состоит из таких этапов: рассмотрение анкет кандидатов, прохождение собеседования с администратором, прохождение собеседования с руководителем.

О наличии проблем в управлении персоналом в целом и на этапе отбора можно судить, проанализировав данные движения персонала.

На основании проведенного исследования отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» были выявлены следующие проблемы:

1. Учет не всех необходимых критериев при отборе персонала.
2. Нет четко определенной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора работников.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора персонала.

Исходя из выявленных проблем, связанных с отбором персонала, было определено задание на организационный проект. Его цель: разработать проект по совершенствованию отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» на основании выявленных проблем.

Перечень предлагаемых мероприятий:

1.Соствить модель компетенций на каждую должность.

2. Разработать регламент процесса отбора персонала и его документальное обеспечения.

Список источников

Неопубликованные источники

1. Устав ООО «Кофе Хауз» в редакции от 01.01.2016 г.
2. Отчеты о прибыли и убытках ООО «Кофе Хауз» з 2012-2014 гг.

Литература

Вдовенко В.В. Особенности подбора и отбора персонала // Управление развитием. – 2014. - № 3. – С. 75.

Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2014. – 317 с.

Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С.38.

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. – С.34.

1. Мазин АЛ. Экономика труда: учебник / А.Л. Мазин. - М.: Юнити, 2010. – С.85.

Нефедов Л.И. Оценка достоверности тестирования в системе менеджмента качества по многим критериям // Технология приборостроения. 2012. - № 2. - С.52.

Пархоменко Н.А. Среда стратегического управления персоналом / Н.А. Пархоменко / / Научный вестник ЛНАУ. - 2012 . - № 17. - С. 176.

1. Екомасов В., Рудавина Е. Большая книга директора по персоналу. – Спб.: Питер, 2011. – С. 154. ↑

2. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник [для студентов вузов] / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова ; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М. : Магистр, 2011. – С.95. ↑

3. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Л. И. Лукичева ; под ред. Ю. П. Анискина. - 5-е изд.,стереотип. - М. : Омега-Л, 2009. – С.57. ↑

4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Л. И. Лукичева ; под ред. Ю. П. Анискина. - 5-е изд., стереотип. - М. : Омега-Л, 2009. – С.97. ↑

5. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О. С. Орлова ; Рос. акад. экономики и права. - М. : Экзамен, 2009. – С.65. ↑

6. Резник С.Д. Основы личной конкурентоспособности: учебное пособие для студентов вузов / С. Д. Резник, А. А. Сочилова ; под общ. ред. С. Д. Резника. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2010. – С.54. ↑

7. Там же ↑

8. Рогожин М.Ю. Документы делового общения / М. Ю. Рогожин. - М. : МФПА, 2011. – С.86. ↑

9. Тавокин, Е.П. Основы социологии управления (для государственных служащих): учебное пособие [для студентов вузов] / Е. П. Тавокин, А. И. Турчинов ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М. : РАГС, 2010. – С.175. ↑