Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала

Содержание:

Введение

Актуальность исследования управления человеческими ресурсами на корпоративном уровне обусловлена тем, что наличие человеческого ресурса является ключевым, основополагающим фактором успешного функционирования корпорации. Разработка системы управления человеческим ресурсом позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами корпорации, является ключевой задачей кадровой службы. Несомненно, тема стратегии персонала является актуальной по многим причинам.

Во-первых, каждая организация рано или поздно сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования работы с сотрудниками. И от эффективности данной процедуры зависит качество трудовых ресурсов и обеспечения их количества^[1].

Если процесс был проведен тщательно, проблем у организации не возникает.

Во-вторых, процесс формирования стратегии в сфере персонала является настолько важным, что ее разработку некоторые организации поручают профессионалам, агентствам по подбору персонала. И осуществляют самостоятельно лишь реализацию^[2].

В-третьих, лишь разработав стратегию персонала, корпорация может на своевременное осуществление намеченных планов, реализации перспектив.

Предмет исследования — корпоративная кадровая стратегия.

Объект исследования - ведущие корпорации

Целью исследования является изучение теории и практики стратегии управления персоналом на корпоративном уровне ведущих российских корпораций.

Глава 1 Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала

1.1 Понятие корпорации

Позитивная динамика посткризисного развития российской экономики, стабильная политическая ситуация, относительно благоприятный инвестиционный климат, взаимодействие бизнеса и власти с поддержанием необходимого административного и финансового баланса положительно сказывается на развитии предпринимательской деятельности в сегменте крупного бизнеса. В индустриальных странах с развитой экономикой, к которым стремится и , ключевой формой предпринимательской деятельности являются корпорации^[3].

В современных условиях под корпорацией понимают юридически самостоятельный субъект права, высокоорганизованную и сложно-структурированную систему, объединяющую большое количество бизнес - единиц, интегрированных в единой корпоративной стратегии.

Работая в рыночной среде, реализуя стратегически амбициозные планы, компания должна иметь в наличии компетентный персонал готовый осуществить запланированное^[4]. В этих условиях одним из приоритетных направлений компании становится разработка кадровой политики, адекватной с одной стороны относительно стабильному внутрифирменному труда, а с другой – условиям неопределенности внешней среды. Основными задачами кадровой политики являются сохранение, укрепление, кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Деятельность отдельных бизнес-единиц в части реализации кадровой политики корпорации требует соблюдения вертикального принципа разработки планов по персоналу, между выше - и нижестоящими подразделениями. Наличие и данного принципа предоставляет своевременную оценку качества выполнения трудовой функции каждым сотрудником.

1.2. Особенности кадровой политики и мотивации персонала корпораций

Новейшая модель российского общества, ориентированная на эффективный экономический рост, предусматривает становление и развитие перспективных отраслей предпринимательства. На сегодняшний день такими отраслями в России являются нефтяная, газовая, машино - и судостроения, авиа-и космическая отрасль и, особенно, отрасли, которые связаны с инвестиционным циклом, например, строительство. Именно в этих и других отраслевых структурах эффективной является практика функционирования государственных корпораций. Поэтому, особое внимание современные зарубежные (Д.Мюллер, Г. Хейлброннер, Л.Якобсон и др.) и отечественные ученые (Л.Абалкин, А.Иващенко, Л. Птащенко, А. Рогальский, С.Черненко, Н.Чуйко и др.) уделяют пристальное внимание изучению как теоретических, так и практических вопросов развития и функционирования государственных корпораций. Учитывая особенности развития и становления государственного и частного секторов Российской Федерации, возникновение государственных корпораций является рационально обусловленным, особенно в современном экономическом пространстве. Их распространение связано не только с эффективным использованием и управлением государственным имуществом, но и развитием экономического потенциала страны в целом как высокотехнологичной, инновационной, прогрессивной, наукоемкой системы. Следовательно, вполне логичным является исследование особенностей функционирования государственных корпораций и выяснения направлений их эффективного развития и управления в национальной экономике, что и определило цель статьи.

Формирование специфических черт государственного сектора Российской Федерации является следствием сочетания тенденций плановой экономики, которые даже сейчас дают о себе знать хотя бы в небольшой мере, и современных рыночных условий.

К таким чертам относят следующие:

1) в российских политических структурах, которые являются управляющими органами в государственном секторе, присутствует динамичность процессов обсуждения проектов законов о создании государственных корпораций;

2) организационно-правовая форма, которая используется российскими государственными структурами, характеризуется определенной новизной и размытостью базовых норм (сегодня проходит организационное оформление государственных корпораций - их правового состояния и формирования стабилизации их функционирования);

3) в создании государственных корпорация задействован высший политический ресурс (государство в лице политических деятелей оказывает правовое оформление и поле для деятельности государственных корпораций, способствует их развитию и эффективной деятельности);

4) государственный сектор предполагает выделение масштабных объемов государственного имущества для надлежащего обеспечения деятельности корпораций;

5) особенностью управляющих органов является широта и разнообразие полномочий;

6) к сожалению, стратегические планы и принципы деятельности корпораций определены нечетко.

Как видим, функционирование государственного сектора нашего государства все же еще несет отголоски прошлых процессов, которые происходили в историческом становлении независимости – устранение командно-административной системы, разгосударствления и приватизации предприятий.

Имущество государственных корпораций находится под государственным контролем. Они имеют иерархическую структуру, предусматривающую не только разделение функций и ответственности между уровнями, но также организационную и финансовую соподчиненность. В состав госкорпораций включаются предприятия соответствующего профиля, взаимодействующие не на основе конкуренции, а на консолидации усилий. Важно отметить, что целью создания таких корпораций не может быть получение прибыли, что соответствует критерию эффективности плановой, а не рыночной экономики, где главным критерием является максимизация прибыли.

Исходя из приведенных признаков, можно сказать, что государственные корпорации воспроизводят базовые характеристики плановой экономики и одновременно является результатом модернизации хозяйственного среды за счет рыночных механизмов.

Сейчас корпоративный сектор экономики Российской Федерации, как и все остальные звенья и сферы экономической жизни, характеризуется нестабильной тенденцией. Причиной этому является ряд факторов, влияющих на него. К ним относят:

- специфику приватизационных процессов, которые не сопровождались притоком инвестиций, способствовали распыленности акционерного капитала, исключали условия для социализации прав собственности и характеризовались отсутствием эффективной системы контроля за действиями менеджеров информационную закрытость и непрозрачность внутренних корпоративных отношений;

- относительное доминирование субъектов корпоративного сектора в структуре экономики, что не обеспечивает соответствующих качественных изменений, необходимых для его развития^[5];

- низкую степень влияния фондового рынка на становление современной структуры корпоративного сектора, что приводит к невыполнению функций оптимальной мобилизации финансов, нарушению прав участников рынка ценных бумаг, а также несоблюдению условий размещения и продажи ценных бумаг;

- недостаточную возможность использования инвестиционного потенциала коммерческих банков страны в финансировании капиталовложений в корпоративном секторе экономики, что является причиной ужесточения требований к кредитным рисков и высоких процентных ставок;

- нарушение прав акционеров в сфере выплаты дивидендов, выбора органов управления, отчуждения активов, подготовки и проведения собрания акционеров, недобросовестного ведения реестра акционеров, а также распространение процессов рейдерства;

- распространение конфликта интересов между акционерами и наемными менеджерами, которые вызывают непропорциональное увеличение заработных плат и привилегий по отношению к росту стоимости субъекта хозяйствования, значительные расходы на ежегодное проведение внешнего аудита, расходы на работу и формирование дополнительных органов, ограничивающие нежелательные действия менеджеров.

Таким образом, учитывая специфические условия управления государственных корпораций в Российской Федерации, проблемы и перспективы их развития, считаем целесообразным условно разделить направления совершенствования их деятельности на два уровня: государственный и внутренний (уровень отдельной государственной корпорации).

На государственном уровне эффективное функционирование государственных корпораций может быть достигнуто путем: уточнения роли и места государственных корпораций в реализации социально-экономической политики страны, разработки (или переработки) стратегий их деятельности с обязательным определением не только долгосрочных, но и промежуточных целей; существенного расширения и детализации нормативно-правовой базы, которая определит принципы функционирования государственных корпораций; четкого определения требований к отчетности государственных корпораций, открытости основных документов, касающихся их деятельности; введение процедур общественных слушаний по результатам деятельности государственных корпораций; активизации и поддержки со стороны государства инновационной направленности государственных корпораций за счет стимулирования развития наукоемких и высокотехнологичных отраслей, особенно машиностроительной и электронной, повышение на этой основе конкурентоспособности товаров на внутреннем и внешнем рынках; формирование эффективного внутреннего рынка, на котором действуют государственные корпорации, в том числе рынка высоких технологий. Промышленность, которая базируется на таких отраслях, как машиностроение и металлургия, ориентированная на приоритетное обслуживание экспорта, что способствует их зависимости от мировой конъюнктуры и практически исключает возможность стабильного роста; стимулирование роста объемов инвестиционных потоков из-за рубежа.

На уровне отдельной государственной корпорации управленцы должны: определить принципы и критерии оценки эффективности управления в контексте повышения персональной ответственности руководителей государственных корпораций систематично проводить экспертизы и расширять составы наблюдательных советов государственных корпораций, включать в наблюдательные советы независимых экспертов; ввести элементы управления государственными корпорациями, которые характерны для ОАО (например, формирование консультативных органов); способствовать развитию внутренней регламентации деятельности государственных корпораций в России, обеспечения транспарентности принципов, порядка и результатов деятельности; преодолеть ресурсный характер производства на основе внедрения ресурсо- и энергосберегающих технологий в черной и цветной металлургии, стимулирование выпуска продукции государственными корпорациями с высоким уровнем добавленной стоимости, развития низкозатратных производств, электротехнической и машиностроительной отраслей; радикально перестроить организационную структуру (институциональную, хозяйственную, социальную) акционированных и приватизированных предприятий, внедрить принципиально новые системы, формы и методы управления, технологии производства, мотивации труда, корпоративную культуру; оптимизировать дивидендную политику в государственной корпорации; сформировать надлежащую производственную структуру и продажа непрофильных активов.

Таким образом, применение в экономической политике указанных путей совершенствования управления деятельностью государственных корпораций поможет улучшить ситуацию, которая сложилась в корпоративном секторе Российской Федерации. Несмотря на значительные перекосы, которые имели место при прохождении процесса приватизации и корпоратизации в России, можно утверждать, что «корпоративная форма собственности – это феномен, который возник и развивается как ответ на особые потребности бизнеса». Поэтому, государственные корпорации можно рассматривать как инструмент разрешения противоречия между задачами развития экономики и общества, с одной стороны, и ограниченностью государственных механизмов для их разрешения и низким качеством государственного управления, ориентированного на решение текущих и традиционных задач, с другой. Они наделены свойствами мощного института развития, повышение результативности государственных программ, выполнения отдельных функций органов государственной власти для комплексного решения стратегических задач.

Глава 2 Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1. Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

Одним из важнейших направлений в работе любой компании является с персоналом. В компаниях с небольшой численностью персонала все кадровые функции может выполнять один или несколько. В крупных корпорациях, как показало мое исследование, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который нанимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться положительного синергетического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях.

• Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии^[6];
• Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу^[7];

Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга.

Рассмотрим перечисленные характеристики более подробно:

1. Рассмотрев организационные структуры управления более чем сорока крупнейших российских корпораций, можно сделать вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии.

Схематически это выглядит следующим образом:

Рис 1. Включение кадровой службы в управление корпорацией

Крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления:

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с представлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получении прибыли. Различают продуктовую и дивизиональную структуру. Среди корпораций встречается и та и другая форма дивизиональной структуры, но чаще всего смешанная дивизиональная структура управления^[8].

На рис 2 и 3 представлены схемы дивизионально-продуктовой и дивизионально-региональной структур корпораций.

Рис 2. Дивизионально-продуктовая структура

Рис 2. Дивизионально-региональная структура

На рисунке 4 приведена организационная структура ОАО Кировский завод

Рис 4 Организационная структура ОАО «Кировский завод»

На данной схеме показана смешанная дивизиональная структура, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизиональную смешанную структуры имеет ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "Мосэнергоремонт".

Наиболее существенные преимущества дивизиональной структуры^[9]:

• использование дивизиональных позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в чего возможно быстрее на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя,

насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, централизацию принятия оперативных управленческих , такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости отделений (дивизионов).

Также имеются и существенные недостатки^[10]:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов на конкретном подразделении;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Что касается мирового опыта, впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности^[11].

Также, в ходе исследования помимо дивизиональной структуры управления корпорацией встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой (рис 5):

Рис 5. Организационная структура ОАО «Связьинвест»

Обычно такую структуру имеют небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией и была образована для обеспечения притока иностранных и отечественных инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.

Линейно-функциональная структура подразумевает деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест"^[12].

Только госкорпорации не скрывают свою организационную структуру, частные же компании считают это конфиденциальной информацией и не публикуют свою структуру^[13].

Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного исследования, выяснилось, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.

Рис. 6. Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидро", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и во многих других отечественных корпорациях. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКИ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр^[14].

В литературе упоминается еще процессная и объектная организация кадровой службы в корпорации, поэтому необходимо обозначить и эти подходы к выделению отделов службы. Но, сразу нужно оговориться, что исследуя источники, процессный подход к организации кадровой службы практически не встречается в отечественных корпорациях, а объектный только единожды.

Рис. 7 Процессная организация кадровой службы.

Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

Рис.8 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих кадров^[15].

Объектно-ориентированная организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям : кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью : отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для с управляющими.

Говоря о способах организации кадровых служб, нужно отметить, что на сегодняшний день многие компании прибегают к кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Поговорим о нем поподробнее.

2.2.Кадровый аутсорсинг.

Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств отзывы их клиентов. На основе этих данных, можно выделить некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг^[16]:

· подбор персонала,

· оценка персонала,

· развитие персонала,

· кадровое администрирование,

· аудит кадровой документации.

Подбор персонала. На российском рынке нет корпораций, которые бы полностью передавали подбор персонала сторонним организациям. Но, тем не менее, часто встречаются корпорации, которые тесно сотрудничают с аутсорсинговой компанией, заключают с ней договор и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также региональный подбор персонала. Например, ЗАО КБ "Ситибанк", офисы которого открыты в трех странах России, СНГ и Украине. Данная компания использовала кадровый аутсорсинг для подборов специалистов в открывающихся офисах на протяжении двух лет. Это вполне естественно, ведь зарекомендованное агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок в виду своей специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.

Обучение персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы обучения, развития и оценки персонала, пример тому Ассесмент-центр, о котором мы поговорим поподробнее позже^[17].

Расчет заработанной платы. Функции такого среди корпораций, передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг заработной платы и кадровое администрирование компании InterComp.

Аудит кадровой документации. В любом отделе кадров корпорации очень много рутиной работы, которую сотрудники зачастую оставляют на потом и иногда какие-то документы бывают утеряны, поэтому необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы оформлялись по законодательству и в соответствующий срок. Например, компания "NS Consulting" в 2006 году провела аудит кадровой документации у двадцати двух крупных компании из них три российские: ОАО "Газпром нефть", ЗАО "Группа компаний связной", КБ "Русский Банк Развития". Проводя исследования в области кадрового аутсорсинга, можно сделать следующие выводы: к услугам кадрового аутсорсинга в России, чаще всего прибегают западные корпорации. Многие услуги кадрового аутсорсинга среди российских корпорации вообще не востребованы. Чаще всего кадровый аутсорсинг российские корпорации используют для передачи отдельных задач и процессов, но не более того.

2.3. Источники подбора персонала корпорации

Когда компании необходимо принять нового работников, перед возникает задача нахождения потенциального работника и информирования его об освободившейся вакансии.

На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие внешние источники подбора на : объявления в газетах, в интернете, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, набор студентов в учебных заведениях и т.д.

Что касается корпораций, то для них выбор хорошего источника уже является первым этапом отбора кандидата на вакантную должность. В корпорации целый отдел трудится над составлением этапов отбора кандидата, чтобы не ошибаться с выбором и в конечном счете получить первоклассного специалиста в своем деле. Особенности привлечения персонала в корпорации заключаются в определенных источниках, которые используют корпорации. В начале приведем примеры внешних источников подбора^[18]:

1. Сайты корпораций. Хороший специалист в своей области следит за новостями в крупных компаниях и не редко прибегает к их официальным сайтам. Для соискателя, который по тем или иным причинам собирается поменять работу, сайт корпорации - это своеобразный клад, потому что там есть:

• Полная информация о компании, её подразделениях, представительствах, положении на рынке, финансовом состоянии;
• Объявление о новых и освободившихся вакансиях, размещенные кадровой службой компании;
• Информация об условиях приема на работу, заработной плате, социальной политики, перспективах карьерного и т.д.

Найти всю перечисленную выше информацию в совокупности, возможно только на сайтах корпорации, которые следят за имиджем своей компании, уделяют большое внимание своему сайту, следят за полнотой информации на нем. Поэтому, этот источник подбора является характерной особенностью, в отличии от крупных, средних и малых компании.

2. Набор в учебных заведениях. Из 40 исследованных сайтов корпораций у 26-х была отведена страничка для студентов. Это говорит о том, что корпорации заинтересованы в привлечении молодых специалистов, в налаживание тесных связей с ВУЗами, лицеями др. учебными заведениями.

Так например, «Росатом», на своем сайте публикует не только требования к соискателям – студентам (рис 9), но и возможность получения специального и высшего образования, адаптированного именно под нужды госкорпорации (рис 10).

Рис.9 Требования к соискателю с сайта госкорпорации «Росатом»

Рис.10 Структура и ресурсы Центра карьеры Госкорпорации «Росатом»

Специалисты этих компании приглашают студентов на практику и стажировку и на старших курсах часть таких студентов уже работают в хороших компаниях. Например, финансовая корпорация "УРАЛСИБ" производит набор студентов 3, 4, 5 курсов на производственную практику. По результатам прохождения практики каждый студент может быть приглашен на оплачиваемую стажировку, после которой корпорация предоставляет возможность зачисления во внешний кадровый резерв с перспективой получения постоянной работы в одном из бизнес-подразделений. Для того, чтобы пройти практику в корпорации необходимо:

1. заполнить заявку - анкету в "Дня УРАЛСИБа" в учебном заведении или на сайте финансовой корпорации - www.uralsib.ru;

2. пройти первичное собеседование в отделе по работе с внешнем резервом;

3. пройти интервью с представителем подразделений, в которых будет проходить практика.

Также о серьезности намерений корпорации в отношении студентов говорит тот факт, что корпорации мотивируют не только получением новых знаний и дальнейшим трудоустройством, но и оплатой труда. Например, в ОАО "Кировский завод" им устанавливаются оклады на уровне 50% от окладов специалистов, в цехах - на уровне 60-70% от окладов мастеров. Молодым специалистам оклады устанавливаются на уровне окладов специалистов III категории, помощников мастеров. В ряде производств в первый год работы устанавливаются доплаты. По достижении определенных результатов устанавливаются персональные надбавки, заключаются индивидуальные трудовые договора.

3. Кадровый лизинг. Если же компания нуждается в специалистах на временной основе для проведения сезонных работ, на время болезни, декретного отпуска сотрудника, то некоторые компании пользуются кадровым лизингом. Кадровый лизинг - это инструмент найма кадров, заключающийся в компенсации кадровых потребностей компании, без создания производственного резерва кадров. Схема следующая: лизинговый работник заключает трудовой договор с лизинговым агентством, например с кадровым, которое обязуется выплачивать ему заработную плату и предоставлять отпуск. После этого агентство заключает договор с компанией - заказчиком и предоставляет в её распоряжение лизингового , получая при этом взамен от компании соответствующее вознаграждение (оплату по договору)^[19].

4 Кадровые агентства. Безусловно, к кадровым агентствам прибегают множество компаний, и корпорации тому не исключения. Особенность, состоит в том, что корпорации используют только зарекомендованные агентства по поиску и существуют случаи, когда корпорации устраивают тендеры для таких агентств (ОАО "ГМК Норильский Никель", ТНК-bp).

5. Кроме этого, корпорации использует внутренние источники подбора персонала. Для этого задействуется внутренний компании. Как известно, у корпорации внутренних больше чем у других организаций, за счет наличия подразделении и зарубежных представительств.

• Продвижение по служебной лестнице сотрудников компании. Это поиск по кадровой базе данных, нахождение и продвижение сотрудника после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
• Внутреннее совмещение должностей.
• Перемещение сотрудников компании на другие должности или в другие подразделения компании - (международная ). Обычно после проведенного обучения, переквалификации.
• Сверхурочная работа.
• Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графиков отпусков.
• Поиск кандидатов "по знакомству": среди друзей, знакомых, родственников сотрудников организации^[20].

Среди внутренних источников, для корпораций отличительными является продвижение по служебной лестнице и ротация кадров. Особенность состоит в масштабе деятельности корпорации, корпорация имеет возможность заполнять возникающие вакансии из разных и зарубежных подразделений, открывая возможности для работников и используя весь кадровый потенциал корпорации. Также отличает корпорации - перемещение работников "по горизонтали" необходимое, для того чтобы длительное пребывание в одной должности повышало мотивацию, не ограничивало кругозор рамками определенных обязанностей и задач.

В большинстве случаев корпорации предпочитают использовать преимущественно внешние источники для подбора специалистов низшего и среднего звена, а руководителей "выращивать" внутри компании.

2.4 Коучинг.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит от персонала фирмы и обеспечивается системой управления персоналом. Объём и своевременность выполнения поставленных задач, а также психологический климат в коллективе организации косвенно зависит от правильной работы менеджера по персоналу, именно поэтому данная тема является актуальной.

В настоящее время выделяют множество направлений в управлении персоналом. К ним относится и коучинг.

Используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития — это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачную.

Существует несколько десятков определений коучинга, все они в той или иной мере соответствуют действительности, но выделить единственно верное крайне сложно, поскольку все исследователи имеют на этот счет свое мнение.

Коучинг это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Голви).

Определение международной федерации коучинга (ICF) «Профессиональный коучинг» — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни.

Коучинг это управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему (Джон Уитмор).

Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни. Отличие коучинга от всех видов консультирования ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Для этого на практике применяется индивидуальный коучинг. Он предполагает работу один на один, клиент задает тему, коуч помогает ему ее продумать, соблюдая один из основных принципов коучинга: не давать советы и рекомендации.

В случае корпоративного коучинга все сложнее. Во-первых — проведение коучинга для первых лиц организации часто имеет сильное сходство с индивидуальным коучингом, потому что заказчик и клиент — одно и то же лицо. Порой инициатором процесса выступает HR директор, но поскольку клиент выше его по уровню, задачу определяет он сам. Легче, когда клиентом оказывается кто-нибудь из первой линейки подчинения Генеральному Директору, потому что тогда есть, кого привлечь для постановки задачи и есть перед кем отчитываться.

Во-вторых — обучение менеджеров коучингу. Кто-то в организации решает, что это важное для менеджера умение, и на тренинги отправляются все руководители среднего звена (иногда и высшего, но реже, что приводит к новым противоречиям, т. к. среднее звено потом старается жить по новому, а высшее — тормозит).

Ну и, наконец, в-третьих — внедрение системы коучинга в организации. Это самый сложный запрос, т. к. требует комплексного подхода. Зато, естественно, он же и самый эффективный. Если коучинг, применяемый по отношению к конкретному руководителю, чаще всего решает локальные задачи, а обучение менеджеров может принести как пользу, так и вред (как в случае, когда высшее руководство не поддерживает и не моделирует подходов, которым обучили средний менеджмент), то внедрение системы позволит позитивно изменить культуру и повысить результативность бизнеса. Вопрос только в том, чтобы действительно подойти к процессу комплексно и сделать все правильно.

Широко распространено мнение, что результатом внедрения коучинга в организации должно быть снижение директивности менеджеров по отношению к своим подчиненным. Считается, что менеджер/коуч будет предлагать подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии.

Эта вполне понятная и благородная цель, тем не менее, она имеет некоторые недостатки, которые заключаются в следующем:

Этот подход предполагает, что инициатором процесса коучинга будут выступать подчиненные. Именно они будут приходить к руководителю за помощью, а тот, вместо распоряжений и рекомендаций будет применять к ним коучинг. Практика показывает, что этого не происходит. Подчиненные не часто приходят за коучингом, они либо пытаются справиться сами, либо ждут конкретных указаний.

Этот подход противоречит специфике работы в корпорации. Работа менеджера заключается в том, чтобы принимать решения и выносить суждения, на основании которых ставить задачи подчиненным. До определенной степени он обязан быть директивным. Важно соблюдать баланс — не делать за подчиненных их работу, но и не перекладывать на них свою.

Этот подход не учитывает различия в сложности работы на разных уровнях организации. Для руководителей высокого уровня, чья работа требует анализа, и построения процессов больше подходит недирективный развивающий подход, тогда как для специалистов, выполняющих задания в рамках процедур, больше подойдет корректирующая обратная связь или рекомендации. Таким образом, уровень директивности общения менеджеров и подчиненных должен различаться в зависимости от уровня их позиций в организации и сложности выполняемой работы.

При внедрении коучинга в организации с целью повышения ее эффективности система коучинга должна обеспечивать три основных качества^[21]:

Регулярность взаимодействия. Коучинг помогает менеджеру постоянно держать руку на пульсе и не допускать ситуации, где о невыполнении задачи менеджер узнает, когда срок выполнения уже истек.

Поддержка. Основная идея коучинга в том, что менеджер встречается с подчиненным не только для того, чтобы поставить цель или потребовать отчета, но для того, чтобы помочь ему быть более эффективным, решать задачи более быстро и оптимально.

Развитие. Как уже говорилось выше, для каждого уровня сложности работы поддержка должна быть своя. Если работа сотрудника заключается в следовании определенной процедуре, ему можно помочь разобраться в ее тонкостях или оптимизировать саму процедуру. Если он должен анализировать и делать выводы — познакомить его с моделями анализа и принятия решений и т. д. Другими словами менеджер должен понимать уровень способностей и потенциал своего подчиненного и использовать коучинг для того, чтобы этот потенциал был реализован.

Процесс коучинга предполагает регулярные встречи менеджера с каждым своим сотрудником для обеспечения ему поддержки в выполнении текущих задач и профессионального развития.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что коучинг — это не способ «чудесного исцеления», это адекватный структурированный процесс общения людей в контексте бизнеса, с целью повышения эффективности. Коучинг должен быть частью системы управления. Но парадокс заключается в том, что компании не обращают на это достаточно внимания, сфокусировавшись на производственных задачах. Это похоже на ситуацию, когда водитель настолько сфокусирован на желании как можно быстрее доехать до цели, что перестает ухаживать за машиной и забывает высадить своих пассажиров в нужном им месте. Рано или поздно детали перестанут правильно взаимодействовать и машина остановится. Поэтому внедрение и поддержание системы коучинга должно быть частью стратегии практически любой организации.

Глава 3 Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики

Становление экономики нового типа формирует новые требования трудообеспеченности компании, где знания, информация играют решающую , а производство знаний является источником ее . Человек, являющийся носителем информации и «неотделимого знания» выходит на первый план. В этой связи повышается персонала как одного из главных стратегических ресурсов в обеспечения конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение силы, необходимая ее подготовка, создание условий для использования^[22]. Со временем изменяются техника и технология, которые определяют требования к силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного , меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т. д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав . Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими , управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве^[23].

В связи с этим для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» часто употребляется как синонимы, хотя в стран (например, во Франции) к кадрам относят инженерно-технический или состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку^[24]. Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как . Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, согласно стратегии , предприятие может либо увеличивать человеческие (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача персонала, т. е. инвестиций предприятия в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном кадров, в во время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная с кадрами. Таким образом, «управление персоналом (кадрами)» подразумевает под собой целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большого результата от его деятельности, большей гуманизации мероприятий технического прогресса, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. На сегодняшний день в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие подчинены интересам производства (максимализация выпуска продукции, выполнение плана и т. п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т. д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалифицированными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное – его результативность во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшений условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте среди жизненных целей и т. д. При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности^[25]. Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей – коллектива предприятия.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т. п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 1970-х гг. Отметим ее основополагающие принципы:

– надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

– безопасные и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника па предприятии;

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы^[26].

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк^[27]:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников;

– вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему^[28].

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

– социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т. к. определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т. ч. и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства, хотя стоит отметить необходимость учитывать кросс-культурные различия в регионах мира. Следует отметить, что существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах: – жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации; – место управления персоналом в общей системе управления организацией.

Для транснациональных корпораций особенно характерны упомянутые ранее кросс-культурные различия, поэтому на них следует остановиться подробнее. Если говорить о культурных особенностях США, то всевозможные свободы и права – основа американского общества. В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В компаниях развито неформальное общение.

Основу американской модели составляют следующие факторы^[29]:

– прием на работу по контрактной системе;

– максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);

– доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;

– ситуация жесткой конкуренции; – реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);

– отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;

– сохранение собственной независимости; – исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;

– деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;

– карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;

– вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Здесь большой вес имеет государство, его воздействие на бизнес. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств, которые непонятны для посторонних.

Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом^[30]:

– пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;

– характерен сходный тип мышления;

– автоматическое доверие к руководству;

– отношения между сотрудниками очень доброжелательные;

– личные интересы не противоречат интересам компании;

– существуют обширные программы развития персонала;

– существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;

– принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный – проход через разные подразделения;

– стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все – одна семья».

Рынок труда не обладает гибкостью из-за пожизненного найма и оплаты работников по стажу, а не по квалификации и качеству работы. Есть внутрифирменная переподготовка кадров, а нанять менеджера со стороны практически невозможно. Отсутствует институт независимой фирмы: акционерные компании связаны между собой и с банками в группировки на основе перекрестного владения акциями. Групповые отношения образуют межфирменную среду, которая непроницаема для посторонних, особенно для иностранцев. Фирмы культивируют и консервируют долгосрочные партнерские отношения. Эта традиционная модель фирмы в последнее время подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Хотя нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. Ее сильными сторонами можно назвать: – социальная уверенность и стабильность; готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы (однако по мере того, как общество становилось более богатым, шел процесс диверсификации ценностей и изменение традиционной трудовой мотивации); – создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы. Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины – 900 тыс. человек. Почасовая оплата труда временного работника составляет 1,4 тыс. иен (12 долл.) против 1,7 тыс. иен (15 долл.) несколько лет назад. Снижается и средний срок трудового контракта, например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, – сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Но существуют проблемы и негативные последствия трансформации: 1) ухудшение условий труда значительной части работников «второго» и «третьего» мира; 2) трансформация модели открывает новые возможности, но попытки их использовать сопряжены с высоким риском. Между тем такой риск плохо согласуется с социально-культурной средой и порождает психологические проблемы. 3) отношения «трех миров» внутри одной фирмы вряд ли могут стать дружествен ными и конструктивными. Неизбежны конфликты интересов; 4) переход к новой модели во многом зависит от того, насколько удастся создать необходимую законодательную и институциональную базу (прежде всего системы профессиональной подготовки и переобучения, а также пенсий и выходных пособий). Если говорить о Европе, то мы понимаем, что это не единый монолит, и особенности различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской: – личные интересы не противоречат интересам компании; – высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм; – синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

Заключение

Среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в управлении персоналом корпорации и управлении персоналом любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских. Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную, смешенную структуру, я её назвала смешанной дивизиональной структурой, так как помимо деления на виды производств, там еще присутствуют дивизионы с региональными подразделениями.

Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

Список использованной литературы

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 224 c.
2. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c.
3. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2018. - 224 c.
4. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
5. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
10. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c.
11. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.
12. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
13. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.
14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.
15. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c.

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 223 c ↑

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 224 c ↑

3. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c ↑

4. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c ↑

5. Дмитриева И.В. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОРПОРАЦИЯХ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2020. № 10(96). URL: https://sibac.info/journal/student/96/172641 (дата обращения: 19.04.2020 ↑

6. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c. ↑

7. Там же ↑

8. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

9. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

10. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

12. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

13. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

16. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c ↑

17. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c ↑

18. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c ↑

19. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c ↑

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

21. Дедкова И.Ф., Дорошенко И.А. КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012 ↑

22. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c ↑

23. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c ↑

24. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c. ↑

25. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c. ↑

26. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

27. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

28. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

29. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

30. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑