Корпоративная структура в организации(гостиница Courtyard by Marriott Moscow City Center)

Содержание:

Введение

В необходимости создания положительного образа компании на рынке не сомневается, пожалуй, ни один руководитель, желающий успешного развития своей организации. Однако современные компании борются не только за умы и сердца клиентов и партнеров, все чаще они говорят о необходимости выстраивания внутренних коммуникаций, которые бы объединяли сотрудников компании, превращая коллег в единомышленников.

Потребность в системе внутренней корпоративной культуры актуальна для средних и крупных компаний. Особенно для тех, которые состоят из разрозненных подразделений: нескольких офисов, производственных комплексов и офисного здания, сети магазинов, сети региональных филиалов и т. д. Как объединить эти подразделения, показать, что все работники организации - одна команда, которая работает на достижение одной цели?

Цель курсовой работы – разработать эффективную корпоративную культуру на предприятии гостиничной индустрии Courtyard by Marriott Moscow City Center.

Для того, чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты понятия корпоративной культуры в компании;
2. Определить основные факторы формирования корпоративной культуры;
3. Дать общую характеристику компании Courtyard by Marriott Moscow City Center, на которой проходило исследование;
4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center;
5. Оценить управления персоналом в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center;
6. Оценить значение стимулирования и мотивации труда в процесса формирования корпоративной культуры;
7. Определить основные проблемы, которые мешают формированию эффективной корпоративной культуры в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center;
8. Предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center

Объектом является система корпоративной культуры в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center.

Предметом являются особенности системы формирования корпоративной культуры в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы:

- монографический: изучение литературных источников;

-математический расчет;

- анализ и обобщение информации.

Информационной базой исследования являются литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования, анкетирование.

Теоретическая значимость работы. Теоретическая значимость исследования состоит в разработке эффективных технологий формирования корпоративной культуры на гостиничном предприятии. Теоретическая значимость исследования состоит также в том, что выявлена специфика формирования корпоративной культуры на предприятии сервиса, определены направления и возможности использования технологий формирования корпоративной культуры в гостинице Courtyard by Marriott Moscow City Center.

Практическая значимость работы. Результаты данной курсовой работы могут быть использованы на предприятии Courtyard by Marriott Moscow City Center, а также в аналогичных организациях в качестве пособия к действию по формированию и развитию корпоративной культуры в гостинице.

Структура работы. Данная курсовая работа выполнена на 40 стр. и состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения и списка использованных источников.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится основная цель исследования и задачи, которые необходимо решить для достижения данной цели.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты понятия корпоративная культуры на предприятии, определены основные факторы, формирующие корпоративную культуры, определены основные подходы к определению корпоративной культуры.

Во второй главе дана общая характеристика гостиничного предприятия Courtyard by Marriott Moscow City Center, рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, проведен анализ кадровой политики гостиниы, проведена оценка корпоративной культуры.

В третьей главе представлены основные пути формирования корпоративной культуры путем совершенствования как мотивационной политики, так и модернизации системы обучения кадров.

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

Глава 1. О теоретических подходах к формированию корпоративной культуры

Подходы к определению корпоративной культуры

В данном параграфе нами будет рассмотрен основной понятийный аппарат исследования, а именно понятие корпоративной культуры в зарубежной и отечественной литературе, основные отличия между понятием организационный климат и организационная культура.

Базовым понятием в словосочетании организационная культура является определение самого понятия культура. Существует множество определений культуры. Слово культура происходит от латинского «cultivere», первое официальное определение культуры была сформирована в начале 1870-х "культивировать": Культура является сложным термином и включает в себя знания, вера, искусство, право, мораль, обычаи, а также любые другие возможности и привычки, которые человек приобрел в качестве члена общества [23, c. 103].

Позже определение термина "культура" было изменено в "набор важных предположений человека, как члена общества" [29].

Культуры в рамках организации обсуждается более подробно ниже. Д. Демин определяет культуру следующим образом: «Культура компании является ее традиционным образом мышления и ведения дел, которое является общим в большей или меньшей степени для всех ее членов, и новые члены должны стремиться принимать установленную форму» [10, c. 13].

Культура в этом смысле охватывает широкий спектр поведения: методы производства; профессиональные навыки и технические знания; отношение к дисциплине и наказанию; обычаи и привычки управленческого поведения, цели компании; способ ведения бизнеса; способы оплаты труда; значения, помещенные на различных видах работ; вера в демократическую жизнь; и менее сознательные конвенции и табу [8, c. 17].

Лутанс утверждает, что “культура состоит из моделей, явных и неявных, основанных на поведение ее членов”. Он описывает основные характеристики культуры, основанные на символах, абстрагировании поведения, продуктах поведения и в том числе идей, моделей и ценностей. Таким образом, культура определяет, что люди являются такими, как они ведут себя [17, c. 3] .

Бион создал теорию, согласно которой говорится, что культура группы исходит из взаимодействия между основной задачей и бессознательными предположениями, которые формируют члены группы. Он говорит, что есть на самом деле две группы, которые участвуют в формировании культуры группы: группа, которая выполняет всю основную работу, и теневая группа, состоящая из скрытых страхов членов группы, ожиданий и предыдущего опыта.

Это уникальный способ просмотра динамики групповой культуры и данная метафора является превосходным изображением культуры. Большую часть времени, культура не на виду, и ее трудно понять, даже тем, кто участвует в ее формировании непосредственно. Гоффи и Джонс дополняет эту идею, говоря, что люди часто узнают о корпоративной культуре в компании, когда они впервые присоединиться к ней, потому что они смотрят «свежим взглядом». Одним из наиболее сложных вопросов, с которыми сталкивается компания сегодня, является насыщение. Как утверждает Беккер, «они настолько встраиваются в культуру, так что на самом деле не видят, что реально изменяется в структуре самой компании» [8, c. 23]. Именно поэтому корпоративная культура является одним из важнейших конструкций для рассмотрения стратегии организации в целом. Г. Бехар утверждает, «что корпоративная культура сводится к тому, что дает возможность получить информацию о компании [4, c. 14].

Корпоративная культура – это привычный способ поведения и действует часто мотивационно из глубоко укоренившихся представлений о том, как правильно действовать. Как и в естественной эволюции, организации, которые не могут адаптироваться с течением времени, имеют мало надежды на будущий успех. Корпоративная культура является тем же механизмом эволюции.

Д. Лайкер операционализировал корпоративную культуру как образец ценностей и убеждений, которые помогают людям в понимании организационной работы [15, c. 47].

Корпоративная культура в общем и целом играет роль определенного образца трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, здесь, соответственно проявляется элемент разногласий и противопоставлений организационных целей и личных индивидуальных [6, c. 53].

Культура также позволяет улучшать и модернизировать процесс адаптации новых сотрудников. Также корпоративная культура – это лицо организации, ее всегда видно, о ней говорят, ее элементы сложно скрыть от клиентов, конкурентов или инвесторов.

Функция мотивации в структуре корпоративной культуры обладает сильным влиянием, так как побуждают сотрудников действовать определенным образом, либо активно и эффективно работать, либо побуждают его замыкаться в себе и устанавливать внутренние барьеры. Поэтому критично важно при формировании корпоративной культуры обращать пристальное внимание на последующий эффект мотивации.

Внутренний бренд как элемент корпоративной культуры

Любой бренд существует в силу непрерывного процесса, в ходе которого менеджеры высшего звена уточняют основные ценности, реализуемые сотрудниками, а затем интерпретируемые и переопределяемые потребителями. Изменяющееся поведение последних, в свою очередь, оказывает влияние на поиск более эффективных путей для сообщения о ценностях бренда.

Успех бренда зависит от того, насколько гармонично соотношение между ценностями, определяемыми руководством компании, их эффективной реализацией сотрудниками и признанием этих ценностей клиентами (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Анализ видения бренда и культуры [14, c. 73]

Бренд — это не только внешнее представление (то, что видят клиенты со своей стороны), но и его внутреннее отражение сотрудниками организации: то, какие минусы и плюсы они видят в нем и как их видение транслируется внешней аудитории (рис. 1.2).

Рис.1.2. Двустороннее формирование бренда организации [14, c. 78]

Различия во внешнем позиционировании бренда и отображении его внутреннего восприятия сотрудниками компании иногда бывают значительными. Например, в коммерческом банке, позиционирующем себя как «клиентоориентированный, открытый, доступный», можно столкнуться с нетактичным поведением сотрудников и массой других недостатков, основной причиной которых остается человеческий фактор. Этот диссонанс вызван неправильным донесением до персонала банка основной цели и миссии организации, а также подбором персонала вразрез с политикой банка, что также говорит о неправильном донесении информации до сотрудников службы подбора персонала.

Итак, бренд организации — это совокупность внешнего и внутреннего представлений, формирующихся как образы у клиентов, с одной стороны, и у сотрудников организации, с другой (рис. 1.3). Подробно о представлении бренда во внешней среде и о показателях, характеризующих его, описано в «Короративной культуре как факторе эффективной деятельности» Макеева А.А. [16].

В данной книге подробнее разберем составляющие внутреннего представления бренда — того представления, которое формируется у сотрудников внутри организации и оказывает непосредственное влияние на производимое брендом внешнее впечатление.

Рис. 1.3. Схема внутреннего представления бренда [16]

Вовлеченность сотрудников в представление о бренде начинается с показателя «Узнаваемость» (рис. 1.4) — сотрудники организации должны знать о существовании стратегии бренда.

Они должны понимать стратегию, свою роль в ней и быть полностью приверженными жизни бренда (live the brand). Максимально правильным является поведение персонала, поддерживающее стратегию бренда. Каждому специалисту необходимо четко понимать, что значит жить брендом, осознать необходимую специфику поведения и научиться отображать ее изо дня в день. Со стороны подразделения маркетинга в организации необходимы четкий контроль и корректировка созданного отображения.

Для этого, как правило, раз в год проводят массовый опрос персонала (анонимно, для получения наиболее достоверных сведений), содержащий основные вопросы, касающиеся:

• знания сотрудниками истории организации, ее миссии, основных целей;
• знания основного сообщения бренда компании;
• знания целевой аудитории;
• уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации;
• уровня удовлетворенности сотрудников выполняемыми функциями;
• отношений в коллективе;
• основной мотивации сотрудников;
• пожеланий и улучшений.

На начальном этапе иерархия создания вовлеченности (т.е. определенных действий: к новичку поступают от отдела кадров и непосредственного руководителя сведения о том, как следует себя вести в организации, — происходит введение в должность) способна помочь сотруднику начать жить брендом (employees living the brand). Иерархия создания вовлеченности содержит как познавательные, так и поведенческие элементы (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Иерархия создания вовлеченности сотрудников в представление о бренде [16 c. 45]

Сотрудники работают в коллективе, и эффективная корпоративная культура поддержит их и научит жить брендом. Выше приводился список тем, которые необходимо осветить при опросе сотрудников.

Для оценки изменений во времени и развития внутренней культуры необходимо ввести оценочную шкалу. Оценочная шкала поможет выявить среднюю динамику развития, а также существующие отклонения, чтобы, глядя на результат, высшее руководство всегда могло принять соответствующие меры по корректировке ситуации.

Внутренняя культура бренда эффективно поддерживается, если в организации внедряются корпоративные стандарты (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Корпоративные стандарты [16]

Бренд работодателя характеризуется тем, какую позицию занимает компания на рынке труда.

К сожалению, российские компании еще только начинают осознавать его ценность как нематериального актива. В большинстве случаев руководство смутно видит разницу между понятиями «бренд производителя» и «бренд работодателя», хотя она существенна: каждый из брендов формируется по собственным законам и для собственной аудитории. Если в первом случае адресатом выступают партнеры и потребители, то во втором это потенциальные сотрудники.

Чем сильнее корпоративная культура и бренд компании-работодателя, тем ниже затраты на персонал, на его привлечение и удержание. Сотрудники, не верящие в свой бренд, не разделяющие позицию организации, — это «ахиллесова пята» компании. Негативное отношение персонала к своим обязанностям проецируется и на клиента. Часто это происходит, если не оправдываются ожидания сотрудников, касающиеся условий труда, которые предлагает компания, стандартов бизнес-процессов и культуры коммуникаций. Для формирования внутреннего бренда важно, какое значение для организации имеет человеческий ресурс: как людей нанимают, увольняют и насколько они в целом ценны для предприятия.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты формирования корпоративной культуры и внутреннего бренда компании, его отображения во внутреннем и внешнем окружении организации, также здесь были рассмотрены формирующие внутренний бренд факторы. Чтобы функционирование корпоративного бренда как во внешней, так и во внутренней среде было эффективным, важно отслеживать происходящие с ним изменения. Для этого, в свою очередь, необходимо использовать соответствующие показатели: для внутреннего бренда это уровень вовлеченности сотрудников, уровень сформированности организационной культуры и бренда работодателя.

Вывод по 1 главе:

На российском рынке не более 15% компаний последовательно и успешно занимаются развитием внутренней корпоративной культуры - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренняя корпоративная культура сводится к проведению праздничных вечеринок. А тем временем, при правильном построении, эффективная и правильно построенная внутренняя корпоративная культура способна не только разрешать, но и предотвращать конфликтные ситуации.

Культура является тем, что в группе формируется, в течение определенного периода времени, так как эта группа решает свои проблемы выживания во внешней среде и также проблемы внутренней интеграции

В организации культура начинается с лидеров, которые продвигают свои собственные ценности и предположения на членов группе. Если эта группа успешно принимает диктуемые ценности, и воспринимают их как должное, образуется приемлемая культура для последующий поколений руководителей. Но, когда группа сталкивается с адаптивными трудностями, и некоторые позиционированные ценности не принимаются, то лидер – руководитель должен вновь вступить в игру и модифицировать ситуацию в верный вектор развития.

Функция мотивации в структуре корпоративной культуры обладает сильным влиянием, так как побуждают сотрудников действовать определенным образом, либо активно и эффективно работать, либо побуждают его замыкаться в себе и устанавливать внутренние барьеры. Поэтому критично важно при формировании корпоративной культуры обращать пристальное внимание на последующий эффект мотивации.

Глава 2 Об анализе корпоративной культуры гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center

2.1 Общая характеристика гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center

Гостиница «Courtyard by Marriott Moscow City Center» (ЗАО «Грандъ-Отель»), управляющая организация ООО «Сафмар-Плаза».

Полное юридическое наименование: Закрытое Акционерное общество ЗАО «Гранд-Отель».

Таблица 2.1

Справка из ЕГРЮЛ^[1]

Руководитель:	ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР МАКЛАРЕН КЕННЕТ ВИЛСОН
Уставной капитал:	1 млн.
Численность персонала:	530
Количество учредителей:	1
Дата внесения в реестр:	28.11.2002
Статус:	Действующее
Юридический адрес	Вознесенский пер., 7, Москва, 125009

«Courtyard by Marriott Moscow City Center» расположен в деловой части Москвы и шаговой доступности от Кремля, Красной площади и основных достопримечательностей российской столицы.

В отеле Courtyard by Marriott Moscow City Center 387 номеров, включая люксы и 3 представительских этажа. В отеле имеется собственный круглосуточный спортивный оздоровительный центр с бассейном, саунами и джакузи, круглосуточный бизнес-центр, салон красоты класса «люкс». Также к услугам гостей 2 ресторана и бар-ресторан.

В отеле  «Courtyard by Marriott Moscow City Center» 10 конференц-залов, общей площадью свыше 850 квадратных метров. В них успешно проводятся мероприятия, требующие высочайших стандартов качества, сервиса и обслуживания – от международных конференций и симпозиумов до свадебных праздников и церемоний. Услуга выездного кейтеринга – сервис, благодаря которому слово «качество» стало синонимом отеля «Courtyard by Marriott Moscow City Center».

Таким образом, к основным видом деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» относятся:

• Размещение в номерах (клочество номеров 387)
• Питание ( в отеле имеется 2 ресторана)
• Оздоровительный спа-центр с полным спектром услуг
• Закрытый бассейн
• Круглосуточный фитнес-центр
• Самостоятельная парковка (за дополнительную плату)
• Конференц-центр
• Круглосуточная работа стойки регистрации
• Кондиционер
• Ежедневная уборка номеров
• Сейф на стойке регистрации
• Бесплатный WiFi^[2]

Организационная структура гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» представлена в приложении 1.

Основные производственно-экономические показатели деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» представлены в таблице 2.2.

Сравнивая показатели выполнения планового объёма выручки с фактическим объёмом выручки за 2016 год видно, что план не выполнен на 11 %, а в сравнении с 2015 годом объём вырос на 2 %. Сравнивая 2015 год с 2014 годом, видно, что объём работ вырос на 8 %.

Главной причиной невыполнения плана является невыполнение плана загрузки отеля.

Таблица 2.2

Основные производственно−экономические показатели гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» за 2014−2016 гг^[3].

Наименование Показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.		Изменение
					2015/ 2014		2016/ 2015		2016 г. отчёт / план
			план	отчёт	абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Выполнение объёма работ, млн.руб	768,5	826,3	948,6	841,30	57,80	1,08	15,00	1,02	-107,30	0,89
Эксплуатационные расходы, всего, млн. руб.	236,8	238,0	266,0	269,60	1,70	1,01	31,10	1,13	3,60	1,01
Контингент всего, чел.	732,0	693,0	688,0	686,00	-39,00	0,95	-7,00	0,99	-2,00	0,97
Фонд зп всего, млн. руб.	357,5	343,4	353,3	360,56	-14,06	0,96	17,11	1,05	7,20	1,02
Сред. зп. всего, тыс. руб.	40,70	41,30	42,80	43,80	0,60	1,01	2,50	1,06	1,00	1,02
Производ. труда, руб/ чел.	1,05	1,19	1,38	1,23	0,14	1,14	0,03	1,03	-0,15	0,89

Общий контингент работников за 2016 год при плане 688 человек составил 686 человек, что на 2 человека, или на 0,3% меньше планового показателя. В сравнении с 2015 годом контингент снизился на 7 человек, или на 1,0 %. В 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдается уменьшение численности персонала контингента на 39 человек, или на 5%.

Фонд оплаты труда за 12 месяцев 2016 года при плане 353 млн. руб. фактически составил 360,56 млн. руб. В сравнении с планом перерасход фонда составил 2 % или 7,2 тыс. руб. Сравнивая с 2015 годом, фонд оплаты труда в 2016 году повысился на 5%, или на 17 млн. руб. Если сравнить 2015 год с 2014 годом, то здесь наблюдается снижение фонда оплаты труда на 4 %, или на 14 млн. руб. Изменение фонда заработной платы связано с изменением системы оплаты труда, вызванной индексацией и другими причинами.

Среднемесячная заработная плата за 12 месяцев 2016 года фактически составила 43888,1 руб. По сравнению с аналогичным периодом 2015 года среднемесячная заработная плата выросла на 2552,8 рублей, или на 6,2%. В 2015 году по сравнению с 2014 годом заработная плата выросла на 1,4% или 559,9 руб.

Важным показателем, характеризующим деятельность гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» являются эксплуатационные расходы. Расходами при любом виде деятельности называют текущие затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Эксплуатационные расходы подразделяются на прямые производственные и общехозяйственные, а также на зависящие и не зависящие от объема работ.

Эксплуатационные расходы при плане 266 млн руб., фактически составили 269,6 тыс. руб., что больше плана на 3 млн. руб., или на 1 %. Перерасход получен по таким элементам затрат, как материальные затраты и затраты на оплату труда.

В 2016 году по отношению к 2015 году также наблюдается рост на 31 млн руб. В 2015 году затраты увеличились на 1%, или на 1,7млн. руб. к уровню прошлого года.

Динамика производительности труда представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика производительности труда за 2014−2016 гг.

Центральное место в любой деятельности занимает труд и его результаты, поскольку с помощью рабочей силы создается прибавочный продукт. Производительность труда является одним из важнейших показателей работы организации и выражением эффективности использования трудовых ресурсов.

Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема работ и затрат рабочего времени.

Анализ и динамика производительности труда гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center», представленные в таблице 2.2 и на рисунке 2.1, показывают стабильную динамику роста этого показателя.

За 12 месяцев 2016 года производительность труда при плане 1,38 млн. руб./чел. фактически составила 1,23 млн.руб/чел., недовыполнение составило 0,15 млн. руб/чел., или 11% за счет снижения объема оказываемых услуг. По отношению к 2015 году повышение производительности труда составило 3 % в 2016 году.

Также наблюдается рост производительности труда в 2015 году на 14 % к уровню предыдущего года.

2.2 Анализ трудовых ресурсов «Courtyard by Marriott Moscow City Center» и их экономическая оценка

Показатель количественной укомплектованности кадрового состава, рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с другой стороны – отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала.

Укомплектованность кадров гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» показана в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Количественная численность персонала за 2014−2016 гг^[4].

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				2015 /2014		2016/2015
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Списочная численность	732	693	686	−39	−5,3	−7	−1,0
Среднесписочная численность	721	689	643	−32	−4,4	−46	−6,7
Явочная численность	715	682	663	−33	−4,6	−19	−2,8

По данным таблицы 2.3 наблюдается снижение роста уровня укомплектованности кадрами.

В 2014 году списочная численность составила 732 человек, что на 39 человек больше, чем в 2015 году, или на 5,3 %. В 2016 году по сравнению с 2015 годом списочная численность уменьшилась на 7 человек, или на 1,0 %. Это происходит в связи с оптимизацией численности персонала и приведением численности к штатному расписанию.

При плане 2016 года в 688 человека фактически содержится 686 человек, т.е. укомплектованность по предприятию к штатному расписанию составляет 99,7%.

По данным таблицы 2.3 видно, что явочная численность «Courtyard by Marriott Moscow City Center» за период 2014 – 2015 годы заметно снизилась. В 2015 году численность явок снизилась по сравнению с 2014 годом на 33 человека, или на 4,6 %, а в 2016 году – уменьшилась на 19 человек, или на 2,8 % по сравнению с предыдущим годом.

Анализ персонала «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по категориям работников представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ персонала по категориям работников за 2014−2016 гг^[5].

Человек

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.		Результат
			план	факт	2015 /2014		2016/ 2015		2016/ план
					абс.	%	абс	%	абс	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Контингент, всего	732	693	688	686	-39	0,9467	-7	0,98989	-2	0,997093
Руководители	27	28	22	22	1	1,0370	-6	0,78571	0	1
Специалисты	32	27	26	26	-5	0,8437	-1	0,96296	0	1
Сотрудники отдела продаж	87	86	89	89	-1	0,988	3	1,03488	0	1
Сотрудники отдела размещения	182	168	163	163	-14	0,9230	-5	0,97023	0	1
Сотрудники ресторанов	122	103	106	106	-19	0,8442	3	1,02912	0	1
Сотрудники стойки регистрации	87	88	80	80	1	1,0114	-8	0,90909	0	1
Сотрудники спа и фитнес-центров	57	48	52	52	-9	0,8421	4	1,08333	0	1
Младший обслуживающий перонал	138	145	150	148	7	1,0507	3	1,02069	-2	0,986

Структуру персонала по категориям работника в процентах представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Структура персонала по категориям работников^[6]

В процентах

Показатели	Структура, %			Отклонение (+,−)
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015/2014	2016/2015
1	2	3	4	5	6
Руководители	3,69%	4,04%	3,20%	0,35%	-0,84%
Специалисты	4,37%	3,90%	3,78%	-0,48%	-0,12%
Обслуживающий персонал	80,05%	71,14%	71,22%	-8,91%	0,08%
Сотрудники отдела продаж	11,89%	12,41%	12,94%	0,52%	0,53%
Контингент, всего	100 %	100 %	100 %

Структура персонала по категориям представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала по категориям работников за 2016 гг.^[7]

Из таблиц 2.4, 2.5 и рисунка 2.2 видно, что основная доля количественного состава предприятия приходится на обслуживающий персонал.

К данной категории (обслуживающий пероснал) относятся сотрудники отдела регистрации, размещения, питания, спа-центра, младший обслуживающий персонал, которые обеспечивают бесперебойную работу всего предприятия.

Руководители занимают в общей структуре персонала незначительную долю в соответствии со штатным расписанием.

В 2014, 2015 и 2016 годах удельный вес руководителей составил 3,7; 4,0 и 3,2% соответственно.

Численность специалистов в 2016 году составила 26 человек, или 3,78% от общей структуры персонала. В 2015 году составила 27 человек, или 3,9% от общей структуры персонала, в 2014 году 32 человека, или 4,4% от общей структуры персонала.

Численность сотрудников отдела продаж – в 2014 году составили 87 - 11,89%, в 2015 году – 86 человек - 12,41% и в 2016 году – 89 человек- 12,94%.

Качественная составляющая определяется уровнем трудоспособности. К показателям трудоспособности относятся здоровье, пол, возраст, уровень образования, квалификация и другие социально − демографические признаки.

Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может негативно повлиять на психологический климат в коллективе и создать серьёзные проблемы.

В таблице 2.6 представлен анализ персонала «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по возрасту.

Таблица 2.6

Анализ персонала по возрасту за 2014−2016 гг^[8].

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				2015/2014		2016/2015
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Контингент всего, в том числе	732	693	686	−39	−5,3	−7	−1,0
− до 30 лет	226	205	202	−21	−9,3	−3	−1,5
− 30−39 лет	282	263	268	−19	−6,7	+5	+1,9
− 40−49 лет	125	135	142	+10	+8,0	+7	+5,2
− 50−60 лет	86	77	64	−9	−10,5	−13	−16,9
− свыше 60 лет	13	13	10	0	0,0	−3	−23,1

Из данных таблицы 2.6 видно, что на предприятии «Courtyard by Marriott Moscow City Center» работают люди разных возрастных категорий, но основную долю работников занимают лица в возрасте от 30 до 39 лет, это объясняется спецификой работы предприятия.

Численность молодых сотрудников в 2015 году в сравнении с 2014 годом снизилась на 19 человек, или на 6,7 %, а в 2016 году наблюдается увеличение на 5 человека, или на 1,9 %.

Что касается молодых сотрудников в возрасте до 30 лет, то они составляют четверть персонала предприятия. В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение этой возрастной группы на 21 человека, или на 9,3%, а в 2016 году снижение по сравнению с 2015 годом на 3 человека, или на 1,5%.

Заметно наблюдается увеличение категории работников в возрасте 40 – 50 лет в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 7 человек, или на 5,2%.

Наименьшую долю работников составляет возрастная категория старше 50 лет. Это положительная тенденция для предприятия, т.к. работники, относящиеся к данной возрастной группе, хоть и высококвалифицированные люди и имеют высокий профессиональный уровень, уже не такие выносливые и стрессоустойчивые.

В целом, можно сказать, что происходит омоложение предприятия. Молодёжь более мобильна, быстрее адаптируется, приспосабливается к трудовому процессу.

Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям, к внедрению новых форм и методов работы, что приводит к развитию конфликтных ситуаций.

Однако наличие в коллективе опытных специалистов создаёт атмосферу стабильности и уверенности в завтрашнем дне, как предприятия, так и работников независимо от их возраста.

Анализ персонала «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по полу представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ персонала по гендерному признаку за 2014−2016 гг^[9].

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				2015/2014		2016/2015
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Женщины	695	663	653	−32	−4,6	−10	−1,5
Мужчины	37	30	33	−7	−18,9	+3	+10,0
Итого	732	693	686	−39	−5,3	−7	−1,0

Анализируя данные таблицы 2.7, видно, что на предприятии преобладает женский контингент, их численность составляет более 90%.

За период 2014−2016 гг. в контингенте женщин наблюдается тенденция роста. В 2015 году по сравнению с 2014 годом контингент женщин снизился на 32 человека, или на 4,6 %, а в 2016 году численность женщин составила 653 человека, что на 10 человек, или на 1,5 %, меньше, чем в 2015 году.

Контингент мужчин в 2014 году составил 37 человек, что на 7 человек больше, чем в 2015 году, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 3 человека, или на 10,0 %.

Очень важной качественной характеристикой персонала является уровень образования, отражающий высокую компетентность, интеллектуальный и творческий потенциал, способность воспринимать и осваивать инновации.

Анализ персонала «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по уровню образования за период 2014−2016 гг. представлен в таблице 2.8^[10].

Таблица 2.8

Анализ персонала по уровню образования за 2014−2016 гг.^[11]

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				2015/2014		2016/2015
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Высшее профессиональное	145	144	159	−1	−0,7	+15	+10,4
Среднее профессиональное	207	194	181	−13	−6,3	−13	−6,7
Среднее общее	380	355	346	−25	−6,6	−9	−2,5
Контингент, всего	732	693	686	−39	−5,3	−7	−1,0

За период 2014−2016 годы наблюдается положительная тенденция, которая связана с увеличением уровня профессионального образования работников и снижением доли лиц со средним образованием.

Это говорит о том, что на предприятии активно ведётся политика подготовки кадров и повышения их квалификации. В практике предприятия – подбор перспективных работников с дальнейшим получением профильного образования (средне−профессионального, высшего) за счёт средств «Courtyard by Marriott Moscow City Center».

Например, если в 2015 году удельный вес работников с высшим образованием составлял 20,8%, то к 2016 году он увеличился на 2,4%, в то время как удельный вес сотрудников со средним профессиональным образованием в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 1,6%, а уровень сотрудников со средним общим образованием сократился на 0,8%.

Пусть это и небольшие цифры, но тем не менее, наблюдается тенденция к повышению уровня высшего образования и снижения уровня среднего образования.

Анализ персонала «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по стажу работы на предприятии за период 2014 – 2016 годы представлен в таблице 2.9. Структура персонала по стажу работы отображена на рисунке 2.5.

Таблица 2.9

Анализ персонала по стажу работы за 2014−2016 гг.^[12]

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				2015/2014		2016./2015
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Контингент всего, в том числе:	732	693	686	−39	−5,3	−7	−1,0
− до 1 года	253	127	128	−126	−49,8	1	0,8
− 1−5 лет	199	282	267	83	41,7	−15	−5,3
− 5−10 лет	160	151	157	−9	−5,6	6	4,0
− свыше 10 лет	120	133	134	13	10,8	1	0,8

Доля работников, отработавших в гостинице менее 1 года в 2014, 2015 и 2016 годах, составляет 34,6%, 18,3% и 18,7%, их число на протяжении двух лет снизилось и составило в 2016 году 128 человек.

Наибольший удельный вес на предприятии занимает категория работников, проработавших на предприятии от 1 до 5 лет, в 2014 году он составил 27,2%, в 2015 году – 40,7% и в 2016 году –38,9%. Количество сотрудников этой категории увеличилось за три года на 68 человек и составило в 2016 году 267 человек.

Персонал, отработавший на предприятии более 10 лет занимает небольшую долю в структуре кадров, которая составляет в 2014, 2015 и 2016 годах 16,4%, 19,2% и 19,5% соответственно.

Исходя из анализа трудового стажа работников, можно рассчитать коэффициент стабильности кадров по формуле (2.1)

К_ст = Ч_сб / Ч_ср.сп., (2.1)

где Ч_сб − численность персонала, отработавшие более 5 и более лет;

Ч_ср.сп. − среднесписочная численность.

К_ст2014 = 280/721 = 0,39;

К_ст2015 = 284/689 = 0,42;

К_ст2016 = 291/643 = 0,46.

2.3 Исследование корпоративной культуры гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center

Исследование корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены 32 работника организации.

Также был проведен опрос сотрудников руководства предприятия, в ходе опроса было выяснено:

• Руководители являются лидерами отделов, и в основном как формальными, так и неформальными;
• Руководители стараются поддержать высокий ритм работы в компании;
• Стоит отметить, что в ситуации конфликта руководитель выступает посредником, представляя группу в ее взаимоотношениях с внешней средой;
• Руководители уполномочены принимать окончательные решения в процессе работы и могут не пояснять собственные действия;
• Сотрудники руководства и организации работают согласно самостоятельно составленному плану работы и имеют право работать не советуясь с отделом;
• Руководители имеют полномочия вносить изменения в работу и требовать от сотрудников отделв более интенсивной и производительной деятельности;
• Руководители предоставляют сотрудникам в ходе работы определенные задания.

Стоит отметить, что также все сотрудники, руководящие отделами в гостинице отмечают следующее:

• Руководители не считают необходимым предоставлять свободу действий подчиненным;
• Руководители не приветствуют критическое мышление сотрудников и не любят медлительности;
• Практически никогда не предоставляют возможности сотрудникам отдела выдвижения инициативных предложений
• Практически никогда не предоставляют возможности определять сотрудникам самостоятельно индивидуальный ритм работы;
• Руководители практически никогда не делегируют сотрудникам отдела собственные полномочия.

Таким образом, сам стиль руководства компании «Courtyard by Marriott Moscow City Center» определяется как формализованный, он характеризуется высоким уровнем авторитарности и очень малой долей демократии в системе управления.

Лидеры, и они же руководители подразделений ориентируются в первую очередь на выполнение работы и не считают нужным учитывать влияние человеческого фактора на работу компании. Ввиду данного стиля управления в компании появляются различные трудности как внутри самой компании, на что указывают случаи пренебрежения распоряжениями управленцев (по словам руководителей), давление, которое оказывается на работников при допущении ими нарушений дисциаплины, что в результате приводит к неэффективной работе всех подразделений, а также значительному несоответствию организационной культуры гостиницы желаемым итогам.

Для проведения аــнаــлиза корпоративной культуры на предприятии «Courtyard by Marriott Moscow City Center» используем анкету (приложение 2)

В данном тесте предлагается ответить на вопросы из анкеты, связанные с характеристикой не только условий работы «Courtyard by Marriott Moscow City Center», но и другими аспектами рабочей деятельности. 

Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5.

Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 2.14. (приложение 3).

В результате Таблица 2.14 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другими отелями.. 

Рис. 2.6. Результаты анкетирования сотрудников «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по исследованию уровня удовлетворения работой

Только 14% раــботников принявших учаــстие в аــнкетироваــнии полностью удовлетворены своей раــботой каــк таــковой. 51 % сотрудников не испытываــют чувство успеха и удовлетворенности за свой труд.

При оценке социально-психологического климата в гостинице «Courtyard by Marriott Moscow City Center», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

• в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
• 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
• 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
• в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;
• доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
• 15% заметили, что успешность в работе — редкость.

Таким образом, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой, корпоративную культуру «Courtyard by Marriott Moscow City Center» можно определить, как:

• Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
• Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
• Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

В компании имеются следующие проблемы:

• В организации нет четко сформированной нормативной основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с клиентами и т.д.;
• В организации нет стратегии, миссии, стратегии и основных ценностей, которые бы поддерживались работниками компании;
• В организации не осуществляются различные программы материальной мотивации, что вносит неудовлетворенность работой многих работников;
• В организации руководители не считают нужным докладывать свои дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и возникновение напряжения в коллективе;
• В компании официально нет системы коллективных мероприятий по празднованию, например, дней рождений, либо других праздничных событий).

Выводы по 2 главе

«Courtyard by Marriott Moscow City Center» расположен в деловой части Москвы и шаговой доступности от Кремля, Красной площади и основных достопримечательностей российской столицы.

На сегодняшний день в отеле работают 686 человек. Из них 653 (95%) – это женщины, 33 человека – мужчины.

Контингент сотрудников преимущественно молодой. 202 сотрудника (29,4%) – до 30 лет, 268 (39%) – от 30 до 39 лет.

По специализации большую долю в структуре персонала занимают сотрудники, работающие непосредственно с клиентами: сотрудники стойки регистрации, отдела размещения, отдела питания, спа- и фитнес – центра, младший обслуживающий персонал.

Проведя анализ, необходимо отметить, что оценка корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center»– «удовлетворительная».

В компании имеются следующие проблемы:

• В организации нет четко сформированной нормативной основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с клиентами и т.д.;
• В организации нет стратегии, миссии, стратегии и основных ценностей, которые бы поддерживались работниками компании;
• В организации не осуществляются различные программы материальной мотивации, что вносит неудовлетворенность работой многих работников;
• В организации не руководители не считают нужным докладывать свои дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и возникновение напряжения в коллективе;
• В компании официально нет системы коллективных мероприятий по празднованию, например, дней рождений, либо других праздничных событий).

Глава 3 О разработке путей совершенствования корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию.

Рассмотрим мероприятия, непосредственно касающиеся персонала, рекомендованные к внедрению.

1. Совершенствовать технологии адаптации персонала.

Новых сотрудников необходимо информировать о корпоративной культуре гостиницы. Например, рассказать новому сотруднику историю организации и мифы о ней, о достижениях, о бывших и нынешних сотрудниках и о «героях компании», их преданности делуМожно рекомендовать следующий вариант адаптации новых работников в гостинице. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по гостинице, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе».

За новым сотрудником закрепить опытного наставника, который поможет на первых порах трудовой деятельности, познакомит с особенностями работы гостиницы.

1. Разработать систему внутреннего обучения

После того, как новый работник ознакомился с гостиницей и ее службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто гостиницы нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

Все новые сотрудники должны будут пройти курс внутреннего обучения. Разработанный курс внутреннего обучения «Марриотт Ройал Аврора» содержит теоретическую и практическую часть, а также контрольные задания. Контроль знаний обучаемых ведется и до и после проведения занятий. Такой подход даст наилучшую возможность определить эффективность внутреннего учебного процесса. Рассмотрим примерный бланк контроля результатов внутреннего обучения по программе курса «Основы эффективной смены» «Марриотт Ройал Аврора» таблица 2.13.

Таблица 2.13

Контроль результатов внутреннего обучения по программе курса «Основы эффективной смены» «Марриотт Ройал Аврора»^[13]

№	Название разделов в программе обучения	№ обучаемых		1	2	3	4	5	6	Общее кол-во правильных ответов
		ФИО		Погорелова А.	Родина М.	Володенко Ф.	ЕгороваА.	Жеребцов В.	Андреева М.
1	Изучение основных услуг гостиницы, история	Пре-тест	10	4	8	2	6	5	1	4,3
		Пре-тест	10	4	9	5	8	6	6	6,3
2	Чистота и санитария	Пре-тест	10	4	8	8	8	9	4	6,8
		Пре-тест	10	7	8	9	9	9	9	8,5
3	Основы планирования эффективной работы на смене, основы работы с персоналом	Пре-тест	10	3	5	4	3	2	1	3,0
		Пре-тест	10	4	6	8	8	8	4	6,3
4	Основы работы с клиентом, Работа с возражениями и недовольными клиентами	Пре-тест	10	2	8	5	5	4	2	4,3
		Пре-тест	10	6	8	6	8	5	6	6,5
5	Безопасность	Пре-тест	10	2	8	4	8	7	4	5,5
		Пре-тест	10	6	10	8	8	9	9	8,3
6	Эффективность обучения	Пре-тест		30%	74%	46%	60%	54%	24%	48%
		Пре-тест		54%	82%	72%	82%	74%	83%	74%

Таким образом, основной курс должен включать следующие разделы:

• Изучение основных услуг гостиницы, история
• Чистота и санитария
• Основы планирования эффективной работы на смене, основы работы с персоналом
• Основы работы с клиентом, Работа с возражениями и недовольными клиентами
• Безопасность
• Эффективность обучения

После пройденного обучения, сотрудникам будут выставляться оценки. Оценка особенно важна для совершенствования методов профессиональной подготовки, повышения квалификации персонала, а также мотивации обучения.

Также в рамках системы внутреннего обучения «Courtyard by Marriott Moscow City Center» следует обратить особое внимание на наличие и развития института наставничества.

Метод обучения новых сотрудников, предполагающий наставничество, признан одним из самых эффективных способов, которые может предложить система обучения кадрового резерва.

Плотное общение наставника с обучаемым сотрудником помогает постоянно контролировать качество обучения и корректировать сам процесс внутреннего обучения.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Также можно рекомендовать организовывать для уже действующих сотрудников текущие лекции и тренинговые занятия. Каждый сотрудник, работающий с гостями, должен периодически проходить следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые гостиницей);
• стандарты обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
• решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
• этикета (цель: формирование представлений об этикете в гостиничном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

1. Совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала

Все сотрудники гостиницы должны быть приветливы и улыбчивы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей, это может означать, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Небходимо внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет гостиницы, медицинское обслуживание, доставка и развоз сотрудников транспортом предприятия и т.п.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» по итогам месяца, квартала, года.

В ходе изучения опыта других гостиничных предприятий, для повышения мотивированности и лояльности персонала рекомендуется:

1. Каждый месяц по результатам работы сотрудников проводится подведение итогов месяца, на котором представляется номинация на звание лучшего сотрудника. Эта церемония награждения должна проводиться в виде фуршета. Номинантам вручаются сертификаты на проживание в одной из гостиниц сети в «Courtyard by Marriott Moscow City Center» в Москве, а также ужин в ресторане «Марриотт Гранд».

2. Поощрения за лояльность компании. Сотрудникам, отработавшим 5, 10, 15, 20 лет выдается денежная премия за лояльность компании.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившимся работникам выписывают так называемую «I am Interstate» форму, от количества данных выписанных форм зависит подарок, который будет вручен сотруднику на награждении по итогам месяца (публичное признание).

4. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице;

Также, стоит отметить, что морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации. Для сплочения коллектива и руководства, создания положительного психологического климата необходимы проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта, празднование дней рождений сотрудников, участие в городских мероприятиях, выездные коллективные мероприятия (пикники, игра в пейнтбол, боулинг и пр.).

1. Изменить тактику поведения руководителя

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Руководителю необходимо уделить в своей работе большее внимание следующим факторам, способствующим тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство гостиницы ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Для улучшения корпоративная культура можно предложить следующую тактику поведения руководителя:

1. Внедрение системы «Не приказывать, а советовать»
2. Внедрение «Политики открытых дверей»
3. Проведение ежедневных минисобраний или «Пятиминуток».

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

1. Проведение «Фокус-групп» - Фокус - группа – это встреча сотрудников с генеральным директором, на которой они обсуждают все вопросы, проблемы, касающиеся ежедневной работы. Директору гостиницы необходимо находить в своем графике время для ежемесячных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Вывод по 3 главе:

К основным мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры в гостинице следует отнести:

1. Совершенствовать технологии подбора и адаптации персонала.
2. Разработать систему внутреннего обучения
3. Совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала
4. Изменить тактику поведения руководителя

Следовательно, совершенствование корпоративной культуры посредством модернизации системы управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность компании в целом.

Заключение

Внутренняя корпоративная культура - это путь к устойчивой репутации компании.

Ценность в работе сотрудников появится тогда, когда высшее руководство и непосредственные руководители будут к ним относиться, как личностям, понимать и уважать их потребности в информации о том, что происходит в организации, положительной обратной связи (поддержке), оптимальном рабочем напряжении, безопасности и т.д.

Таким образом, успешная разработка и внедрение внутренней корпоративной культуры начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.

Внутренняя корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Культура является тем, что в группе формируется, в течение определенного периода времени, так как эта группа решает свои проблемы выживания во внешней среде и также проблемы внутренней интеграции

«Courtyard by Marriott Moscow City Center» расположен в деловой части Москвы и шаговой доступности от Кремля, Красной площади и основных достопримечательностей российской столицы.

В отеле «Courtyard by Marriott Moscow City Center» 387 номеров, включая люксы и 3 представительских этажа. В отеле имеется собственный круглосуточный спортивный оздоровительный центр - Гранд Фитнес с бассейном, саунами и джакузи, круглосуточный бизнес-центр. Также к услугам гостей 2 ресторана и бар – ресторан.

На сегодняшний день в отеле работают 686 человек. Из них 653 (95%) – это женщины, 33 человека – мужчины.

Контингент сотрудников преимущественно молодой. 202 сотрудника (29,4%) – до 30 лет, 268 (39%) – от 30 до 39 лет.

По специализации большую долю в структуре персонала занимают сотрудники, работающие непосредственно с клиентами: сотрудники стойки регистрации, отдела размещения, отдела питания, спа- и фитнес – центра, младший обслуживающий персонал.

В структуру вознаграждения специалистов «Courtyard by Marriott Moscow City Center», компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- установленный оклад;

- социальные выплаты.

В «Courtyard by Marriott Moscow City Center» не уделяется внимание социально-психологическим методам, нн проводятся никаких мероприятий, направленных на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии команды.

Проведя анализ, необходимо отметить, что оценка корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center»– «удовлетворительная».

В компании имеются следующие проблемы:

• В организации нет четко сформированной нормативной основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с клиентами и т.д.;
• В организации нет стратегии, миссии, стратегии и основных ценностей, которые бы поддерживались работниками компании;
• В организации не осуществляются различные программы материальной мотивации, что вносит неудовлетворенность работой многих работников;
• В организации не руководители не считают нужным докладывать свои дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и возникновение напряжения в коллективе;
• В компании официально нет системы коллективных мероприятий по празднованию, например, дней рождений, либо других праздничных событий).

К основным мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры в гостинице следует отнести:

1. Совершенствовать технологии подбора и адаптации персонала.
2. Разработать систему внутреннего обучения
3. Совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала
4. Изменить тактику поведения руководителя

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации» [Текст]: (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ [Текст]: (в ред. от 05.10.2015.) СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» № 209-ФЗ от 06.07.07 г

Специальная литература

1. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 186 c.
2. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
3. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
4. Воронков А. А. Система найма сотрудников организации [Текст] / А. Волосский // Новости менеджмента. - 2015. - Ноябрь. - С. 3-6.
5. Говард Беккер Современная социологическая теория, 1964. – 578 с.
6. Демченко А.А., Кузьбожев Э.Н. Управление персоналом. - Курск, 2016. - 88 с.
7. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 c.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом[Текст]Учебник.– М.:ИНФРА-М,2010 - 304с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат. учеб. дисц.) [Текст]Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015-256с
10. Казакова Н.А. Труд и анализ трудовых ресурсов. Издательство «Дело и Сервис», 2015. – 456 с.
11. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 304 c.
12. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
13. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
14. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис ; пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
15. Нечаева Т. Спецоценка условий труда. Правила и последствия // ЭЖ Юрист. - 2016. - № 15. - С. 13.
16. Оксинойд К. Э. Организационное поведение : учебник / К. Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2009. – 480 с.
17. Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом». Дискуссия: Журнал научных публикаций №7 Изд-во Урал, 2014. – 290 с.
18. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.
19. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2016. 495 с.
20. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. М. : Бератор-Паблишинг, 2014. 192 с.
21. Сысоева О.О. Методические аспекты оценки трудовых ресурсов предприятия – 2016. — 158 с.
22. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.
23. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.
24. Управление персоналом // Электронный учебный комплекс. URL: http://ozenka-personala.narod.ru/

Приложения

Приложение 1

Организационная структура «Courtyard by Marriott Moscow City Center»

Приложение 2

АНКЕТА

оценки трудовой мотивации ЗАО «Грандъ-Отель»

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (квадрат с соответствующей оценкой зачеркните крестом).

№ пп	В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет-ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудня-юсь ответить	Скорее не удовлет- воорен, чем удовлетворен	Не удов-летворен
1	Размер заработка
2	Режим работы
3	Разнообразие работы
4	Необходимость решения новых проблем
5	Самостоятельность в работе
6	Соответствие работы личным способностям
7	Возможность должностного продвижения
8	Санитарно-гигиенические условия
9	Уровень организации труда
10	Отношения с коллегами
11	Отношения с непосредственным руководителем
12	Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены:

а) своим трудом в организации (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком;

Совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Полностью удовлетворен

б) признанием заслуг со стороны руководства (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Полностью удовлетворен

3. Каковы Ваши планы на ближайшие один-два года (ответ подчеркнуть):

– продолжать работать на прежней должности;

– перейти на следующую должность;

– перейти работать в другое структурное подразделение;

– перейти работать в другую организацию без смены специальности;

– перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

– что еще (напишите)_________________________________________ .

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

№ пп	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повы-шает	Снижает	Повы-шает	Снижает	Повы-шает
1	Материальное стимулирование
2	Моральное стимулирование
3	Меры административного воздействия
4	Трудовой настрой коллектива
5	Экономические нововведения в компании
6	Общая социально- экономическая ситуация в стране
7	Боязнь потерять работу
8	Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните):

– да; – нет; – затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните):

– да; – нет; – затрудняюсь ответить.

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной – 4, затем – 3, 2, 1.

№ п/п	Характеристика работы	Балл
1	Обеспеченность оргтехникой
2	Возможность профессионального роста
3	Возможность должностного продвижения
4	Разнообразие работы
5	Сложность работы
6	Высокая заработная плата
7	Самостоятельность в выполнении работ
8	Престиж профессии
9	Благоприятные условия труда
10	Низкая напряженность труда
11	Возможность общения в процессе работы
12	Благоприятный психологический климат
13	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14	Участие в управлении организацией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в процентах (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности_________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните):

– да; – нет; – затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность___________________________________________.

12. Пол (подчеркните): мужской / женский.

13. Возраст (подчеркните):

– 20–30 лет; – 31–40 лет; – 41–50 лет; – 51–60 лет.

14. Образование (подчеркните):

– среднее специальное;

– незаконченное высшее;

– высшее.

15. Стаж работы:

общий___________________________________по специальности__________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние два месяца)

__________________________________________________________________

17. Размер премий, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году ___________________________

в текущем году____________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Приложение 3

АНКЕТА ЗАО «Грандъ-Отель»

для увольняющегося сотрудника

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, поставив в соседнем с подходящим Вам ответом столбце знак Х. Данные ответов не подлежат разглашению.

Вопрос 1. Что послужило главной причиной Вашего ухода?

1. Не видите возможности продвижения по службе
2. Недостаток социально-бытовых условий и льгот
3. Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
4. Неудовлетворенность результатами своего труда
5. Большой объем работы
6. Излишний бюрократизм
7. Несоответствие профессиональных знаний участку работы
8. Удаленность от дома
9. Желание сменить сферу деятельности
10. Неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
11. Нет возможности повышать уровень своей квалификации
12. Конфликтность в коллективе
13. Личные причины
14. Несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
15. Другие причины (укажите какие)

Вопрос 2. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?

1. Я уже имею приемлемое предложение
2. У меня есть несколько вариантов на выбор
3. В ближайшее время я работать не собираюсь
4. Предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
5. Затрудняюсь ответить

Вопрос 3. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?

1. Я уже сделал для организации все, что мог
2. Не удовлетворен своей работой в организации
3. Получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
4. Ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
5. Считаю, что меня здесь недооценили

Вопрос 4. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

1. Неверно избранная специальность
2. Недостаточный уровень образования
3. Недостаточный уровень квалификации
4. Слабая материально-техническая база
5. Слабая квалификация кадров
6. Отсутствие творческой обстановки
7. Ничто не мешало
8. Другое (укажите)

Вопрос 5. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

1. Плохое оборудование рабочего места
2. Устаревшее оборудование и инструменты
3. Старые технические средства
4. Плохое состояние зданий, сооружений
5. Устаревшая мебель и дизайн помещений
6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние
7. Тяжелые условия труда (шум, грязь, пыль, холод, темно и т. п.)
8. Другие причины (укажите)

Вопрос 6. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

1. Система оплаты труда неверная
2. Оплата производилась не по труду
3. Недоволен материальным поощрением (вознаграждения, доплаты, премии)
4. Уравниловка в оплате труда в коллективе
5. Лучше бы работать по сдельной системе
6. Система оплаты вполне удовлетворяла

Вопрос 7. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

1. Большая интенсивность труда, очень уставал
2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы
3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе (маялся от безделья)
4. Неравномерная загрузка по дням недели или в течение рабочего дня («рваный ритм»)
5. Очень напряженный труд
6. Другие оценки (укажите)

Вопрос 8. Нарушали ли Вы?

1. Устав организации
2. Правила внутреннего трудового распорядка
3. Должностные инструкции
4. Контракт (трудовой договор)
5. Договор о материальной ответственности
6. Другие внутренние положения и локальные нормативно-правовые акты
7. Ничего не нарушал

Вопрос 9. Социально-психологический климат в коллективе

1. В коллективе меня постоянно «обходили»
2. Постоянные дрязги и скандалы
3. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег
4. Чувствовал себя неуютно, «чужаком»
5. Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя
6. Полный беспорядок и групповщина
7. Слишком безразличное отношение друг к другу
8. Другие причины (укажите)
9. Хороший, у меня проблем не было

Вопрос 10. Отношение к Вам вышестоящего руководства.

1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое
2. Руководство часто злоупотребляло своим служебным положением
3. Часто было неуважительное, без учета моей личности
4. Не обращали внимания и не замечали меня
5. Бестактное и некультурное (нецензурные выражения)
6. Несправедливое, слишком придирались к недостаткам
7. Руководство совсем не помогало в работе
8. Слишком либеральное отношение, все вершат неформальные лидеры и «приближенные»
9. Слишком требовательное и принципиальное
10. Нормальное, вполне демократическое
11. Другое (укажите)

Вопрос 11. Ваша социальная удовлетворенность.

1. Работа далеко от дома
2. Частые и длительные командировки (в т. ч. местные)
3. Плохо работает общественный транспорт
4. Слишком мало оставалось свободного времени
5. Не было служебного роста
6. Не повышалась моя квалификация
7. Не получал социальных благ (мат. помощь, ссуда, питание, компенсация расходов и т. п.)
8. Другие причины (укажите)
9. Вполне удовлетворен

Ваши ответы останутся анонимными, однако для статистики опроса сообщите, пожалуйста:

Ваша должность__________________________________________________

Ваш возраст лет.

Продолжительность работы в компании лет месяцев.

Долго ли вы искали другую работу _________________________________

По каким каналам Вы нашли работу? (Вас пригласили, через друзей, через родственников, через кадровые агентства, другое ________________________

__________________________________________________________________

Спасибо за ответы!

Приложение 4

Таблица 2.14

Результаты анкетирования сотрудников «Courtyard by Marriott Moscow City Center»

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	40	0
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	40	40	0	0
стилем руководства начальника в целом	0	40	60	0	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом предприятии индустрии гостеприимства	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0
Итого средние результаты тестирования	14	34	37	11	3

1. Данные с сайта http://www.list-org.com/company/18472 ↑

2. Данные с сайта https://www.marriott.com.ru/default.mi ↑

3. Составлено автором работы на основе изучения финансовой документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

4. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

5. Составлено автором работы на основе изучения финансовой документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

6. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

7. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

8. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

9. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

10. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

11. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

12. Составлено автором работы на основе изучения документации ЗАО «Грандъ-Отель» ↑

13. Cоставлен автором работы ↑