Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Место кадровой стратегии в комплексной стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества их подбора и эффективности использования во многом зависят результаты его производственной деятельности.

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций и степени участия в производственной деятельности все работники делятся на промышленно-производственный и непроизводственный персонал.

Различные эффективные методы персоналом создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С помощью методов персоналом определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом и в кадровой стратегии.

Эффективные методы персоналом - это разработка совершенной кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Все выше изложенное подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель работы: разработка кадровой стратегии, направленных на совершенствование системы персоналом организации.

Задачи курсовой работы:

- изучить основы персоналом в современных организациях;

- рассмотреть систему персоналом как объект контроля в структуре менеджмента организации;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

- дать оценку системе персоналом анализируемого предприятия;

- разработать направления развития кадровой стратегии.

Объектом исследования в курсовой работе выступило ООО «Альянс».

Предметом исследования в курсовой работе является существующая кадровая стратегия в организации.

Период исследования охватывает 2015-2017 гг.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблеме разработки эффективной стратегии управления персоналом. В работе использовались законодательные и нормативные акты, определяющие стратегию и тактику проводимых в стране реформ.

В работе используются следующие методы исследования: наблюдение, монографический, табличный, расчетный.

При этом в исследовании применялись следующие методические подходы: горизонтальный и вертикальный сравнительный , детерминированный факторный , относительные и средние величины, графический способ а.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Место кадровой стратегии в комплексной стратегии организации

Кадровая стратегия является одной из важнейших составляющих комплексной стратегии всей организации.

Кадровая стратегия осуществляется через методы кадровой работы, но в то же время не следует забывать, что кадровая стратегия рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа - на оперативное решение текущих кадровых задач, что и отражает взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.

Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации.

Известно несколько типов стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация проходит в своем развитии четыре стадии, характеризующие ее жизненный цикл. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса.

Для каждого этапа характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу. На стадии формирования, или создания, нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями.

Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе.

Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией развития организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена либо стратегия всей организации, либо кадровая политика.

Необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом[10].

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах [5].

Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать [1].

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

\│/

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │

│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Рисунок 1.1 - Модель кадровой стратегии [5]

1.2 Теоретические и методологические аспекты кадровой стратегии

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Кадровая стратегия - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики [15].

В современной отечественной литературе рассматриваются различные виды кадровых стратегий. Соглашаясь с позицией И.К. Макаровой, приведем к примеру некоторые типы кадровых стратегий:

1. Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы [1].

2. Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при стратегиях прибыльности и роста [1].

3. Сбалансированная стратегия. Сочетает элементы вышеуказанных кадровых стратегий [1].

Как было указано выше, кадровая стратегия может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое [7].

Разработка кадровой стратегии персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией [19].

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области кадровой стратегии, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области кадровой стратегии, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ), предложенная Томпсоном и Стриклендом [13].

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области кадровой стратегии будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.

Задача специалиста службы персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии персоналом [10].

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [17].

Управление персоналом коммерческой структуры - это многоступенчатый процесс, состоящий из многих элементов:

- формирования коллектива, команды;

- рационального распределения и эффективного использования сотрудников;

- правового регулирования трудовых отношений и обеспечения лояльности персонала к компании;

- обеспечения благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

- создания единых критериев оценки труда всех категорий персонала, объективной системы вознаграждений.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационная характеристика ООО «Альянс»

ООО «Альянс», сокращенное фирменное наименование ООО «Альянс», было создано в 2014 году с целью выполнения различного рода работ и оказания услуг, а так же для извлечения прибыли от предпринимательской деятельности.

Общество действует в соответствии с учредительным договором от 22.03.2014, Уставом, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством.

ООО «Альянс» может осуществлять любые виды деятельности не запрещенные законодательством РФ в соответствии с Уставом, а именно:

• реализация изделий из металла;
• реализация товаров народного потребления;
• торгово-закупочная и посредническая деятельность с организацией оптовой и розничной, комиссионной торговли;
• купля-продажа всех видов движимого и недвижимого имущества, товаров, механизмов и промышленного оборудования, сырья и полуфабрикатов, запчастей и деталей, проведение всех видов торговых сделок и иных законных операций с имуществом;
• автопрокат и прочие виды проката;
• заемно-кредитная деятельность;
• деятельность в качестве комиссионера;
• инвестиционная деятельность, деятельность на рынке ценных бумаг;
• благотворительная деятельность;
• хранение и складирование;
• сдача в аренду нежилых помещений;
• другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Функции единоличного исполнительного органа общества выполняет Директор, который избирается общим собранием участников сроком на три года.

Организация документооборота в обществе, его филиалах и представительствах устанавливается Директором.

Основная деятельность общества – оптовая и розничная торговля покупными товарами. Общество имеет на балансе три розничных магазина и оптовую базу. Среднесписочное количество сотрудников организации 120 человек. Средняя зарплата 15000 рублей. Бухгалтерский, оперативный и статистический учет и отчетность в обществе ведется по нормам, действующим в Российской Федерации. Ответственность за состояние учета, своевременное предоставление бухгалтерской и иной отчетности возлагается на главного бухгалтера общества, компетенция которого определяется действующим законодательством.

Бухгалтерская служба производит обработку первичной документации, несет ответственность за наличие и сохранность документов, производит расчет и начисление заработной платы и всех налогов и платежей согласно налоговому календарю, своевременно предоставляет отчетность внутренним и внешним пользователям. Планирование, анализ финансово-хозяйственной деятельности и контроль за движением денежных средств и других активов организации возложены на финансовый отдел.

2.2 Экономическая характеристика ООО «Альянс»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности необходимо начинать с анализа имущественного положения предприятия, которое характеризуется составом и состоянием активов, которыми владеет и распоряжается предприятие для достижения своих целей [3].

Для составления аналитического баланса использовались условные обозначения:

∆₁ – абсолютное приращение показателей 2016 г. от показателей 2015 г.

∆₂ - абсолютное приращение показателей 2017 г. от показателей 2016г.

δ₁ – относительное приращение показателей 2016 г. от показателей 2014 г.

δ₂ - относительное приращение показателей 2016 г. от показателей 2015 г.

Относительное приращение показателя рассчитывается как отношение абсолютного отклонения к начальному показателю.

Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия.

По данным таблицы 2.1 общая стоимость имущества увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 20500 тыс. рублей, т.е., на 303 %. В 2017 г. стоимость имущества возросла еще на 70506,0 тыс. рублей, т.е. на 258, 6 % по отношению к 2016 г.

Рост имущества произошел в основном благодаря увеличению оборотного капитала, который вырос в 2016 г. на 321% и в 2017 г. еще на 277 %.

Таблица 2.1

Аналитическая группировка статей актива баланса ООО «Альянс» за период 2015-2017 г.г

1 Группировки статей актива баланса		Условные обозначения	На конец 2015 г.	На конец 2016 г.	На конец 2017г.	Горизонтальный анализ				Вертикальный анализ
						∆1	δ1, %	∆2	δ2, %	на конец 2015 г.,%	на конец 2016 г., %	на конец 2017 г.,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.	Имущество предприятия (валюта баланса)	ВБ	6763	27263	97769	20500	303,1	70506	258,6	100	100	100
1.1.	Иммобилизованные активы (основной капитал)	ИА= =А1+У	752	1914	2181	1162	154,5	267	13,9	11,1	7,0	2,2
1.2.	Оборотный капитал (мобильный капитал)	ОК=А2	6011	25349	95588	19338	321,7	70239	277,1	88,9	93,0	97,8
1.2.1	Запасы		2198	18195	60690	15997	727,8	42495	233,6	32,5	66,7	62,1
1.2.2	Дебиторская задолженность	ДЗ	2398	6318	30357	3920	163,5	24039	380,5	35,5	23,2	31,0
1.2.3	Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	ДС	1002	417	4237	-585	-41,6	3820	916,1	14,8	1,5	4,3

Таблица 2.2

Аналитическая группировка статей пассива баланса ООО «Альянс» за период 2015-2017 г.г

1 Группировки статей актива баланса		Условные обозначения	На конец 2015 г.	На конец 2016 г.	На конец 2017г.	Горизонтальный анализ				Вертикальный анализ
						∆1	δ1, %	∆2	δ2, %	на конец 2015 г.,%	на конец 2016 г., %	на конец 2017 г.,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.	Источники формирования имущества (валюта баланса)	ВБ	6763	27263	97769	20500	303,1	70506,0	258,6	100,0	100,0	100,0
1.1.	Собственный капитал	СК	3221	-9783	-10180	-13004	-203,7	-397,0	4,1	47,6	-35,9	-10,4
1.2.	Заемный капитал	ЗК	3543	37047	107948	33504	1045,6	70901,0	191,4	52,4	135,9	110,4
1.2.1.	Долгосрочные пассивы (кредиты и займы)	ДСП	0	0	1	0	0,0	1,0	0,0	0,0	0,0	0,0
1.2.2.	Краткосрочные пассивы (кредиты и займы)	КСП	0	6562	6833	6562	0,0	271,0	4,1	0,0	24,1	7,0
1.2.3.	Кредиторская задолженность	КЗ	3543	30485	101115	26942	860,4	70630,0	231,7	52,4	11,8	103,4

Оборотный капитал возрос за счет увеличения стоимости запасов на 727% в 2016 г. и еще на 233,6% в 2017 г.

В структуре оборотного капитала доля запасов выросла с 36,6 % в 2015 г. до 71,8 % в 2017 г. Темп прироста запасов за этот период составил 35,2 %.

Это говорит о том, что предприятие в этот период активно формировало товарный ассортимент для обеспечения бесперебойности продаж.

В 2017 г. доля запасов снизилась и составила 63,5 % от основных средств. В то же время можно отметить, что такая большая доля запасов ведет к омертвению оборотных средств.

Основной капитал вырос на 154% в 2016 г. и на 13,9 % в 2017 г., что довольно незначительно. К концу 2017 г. его доля в составе имущества составляет 2,2 %.

Доля дебиторской задолженности в структуре основного капитала снизилась с 35,5% в 2015 г. до 23,2 % в 2016, но в 2017 снова увеличилась до 31%. Оседание денег в дебиторской задолженности требует дополнительного привлечения средств.

Пассивная часть баланса характеризуется отрицательным количеством собственных средств (таблица 2.2). Это означает убыточность предприятия. Наибольший убыток наблюдается в 2016 г., когда заемным капиталом покрываются не только оборотные средства, но и долги предприятия.

В 2015 г. заемный капитал представлен только кредиторской задолженностью. В 2016 г. предприятие привлекает краткосрочные кредиты, которые составляют 24% всех источников средств.

В 2017 г. доля кредитов снижается до 7%, но в основном, за счет увеличения кредиторской задолженности, которая в этом году возрастает еще на 232 % и составляет 103,4 % всех источников средств предприятия.

Используя информацию отчета о прибылях и убытках, можно получить дополнительное представление об экономических показателях предприятия.

Принятая в России форма Отчета о финансовых результатах не позволяет получить представление о структуре затрат на производство продукции (оказание услуг).

Таблица 2.3

Финансовые результаты ООО «Альянс» за 2015-2017 годы

Наименование показателя	2017	2016	2015	2016-2015	2017-2016	δ1, %	δ2, %
1	3	4	5	6	7	8	9
Выручка	120004	14844	3483	11361	105160	326,2	87,6
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	89675	10769	254	-8515	-78906	377,8	88,0
Коммерческие расходы	43530	17182	913	-16269	-26348	1781,9	60,5
Прибыль	-13201	-13107	316	-13423	-94	-4247,8	0,7
Прочие доходы	211	201,00	0	201	10	0,0	4,7
Прочие расходы	325	98	109	11	-227	-10,1	69,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	-13342	-13004	207	-13211	-338	-6382,1	2,5

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что в 2015 г. выручка покрывала себестоимость товаров и коммерческие расходы.

В 2016 г. с ростом выручки на 326 % происходит еще большее увеличение себестоимости на 377 %.

Коммерческие расходы вырастают сразу на 1782 %.

По всей видимости, это связано с возросшими расходами на закупку, хранение и подготовку запасов, которые очень сильно увеличились в этом году. Рассчитаем прибыльность (убыточность) продаж и затрат:

Прибыльность продаж по основной деятельности = (2.1)

= Прибыль от основной деятельности * 100%

Выручка от реализации

Прибыльность затрат = (2.2)

= Прибыль от основной деятельности * 100%

Затраты на реализованную продукцию

Таблица 2.4

Показатели прибыльности ООО «Альянс»

Период	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Прибыльность продаж	0,09	-0,88	-0,11
Прибыльность затрат	0,07	-0,47	-0,10

Из данных таблицы 2.4 видим, что убыточность предприятия резко возрастает в 2016 г. В 2017 г. прибыльность немного увеличивается, но остается отрицательной.

В ООО "Альянс" с точки зрения максимизации прибыли целесообразно:

- закупать и реализовывать (именно реализовывать) продукцию, имеющую максимальный ценовой коэффициент;

- минимизировать объем реализации продукции, имеющей отрицательный ценовой коэффициент (отрицательную маржинальную прибыль).

2.3 Оценка системы управления персоналом и кадровой стратегии ООО «Альянс»

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная оценка предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия [11]. Проведем анализ и дадим оценку системы персоналом организации в ООО "Альянс". Оценка трудовых ресурсов обычно начинается с изучения укомплектованности штатов отдельными категориями работников.

Таблица 2.5

Обеспеченность ООО «Альянс» трудовыми ресурсами

Категории работников	план 2015	Факт 2015	Обеспечен-ность в 2015 (%)	план 2016	Факт 2016	Обеспечен-ность в 2016 (%)	план 2017	Факт 2017	Обеспечен-ность в 2017 (%)
Численность персонала	140	137	97,86	137	120	88,89	120	103	85,83
из них:
работники прилавка	44	43	97,73	44	41	93,18	40	32	80,00
работники склада	20	17	85,00	14	11	78,57	14	17	121,43
буфетчики	8	6	75,00	10	5	62,50	8	5	62,50
водители	8	7	87,50	8	4	50,00	10	6	60,00
административный аппарат	20	18	90,00	20	20	100,00	24	20	83,33
вспомогательный персонал	40	46	115,00	41	39	95,12	24	23	95,83

Штат не был укомплектован согласно штатному расписанию ни в одном из анализируемых периодов. Из таблицы 2.5 видно, что обеспеченность предприятия работниками недостаточна. По некоторым категория работников процент обеспеченности едва превышает 60%.

Численность работников прилавка и вспомогательного производства постоянно сокращается.

Весь объем работы возлагается на недоукомплектованный штат. Это отрицательно сказывается на общей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

После анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами целесообразно рассмотреть и оценить структуру персонала (таблица 2.6).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу уделяется большое внимание.

Таблица 2.6

Структура численности персонала ООО «Альянс»

Категория работников	Численность работников на конец года						Отклонение (+/-)
	2015 год	Удельный вес в %	2016 год	Удельный вес в %	2017 год	Удельный вес в %	Абсолютное		Удельный вес
							2016 к 2015	2017 к 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
Продавец 5-го разряда, выполняющий обязанности заведующего	6	4,38	6	5	6	5,83	0	0	+0,62	+0,83
Продавец 4-го разряда	12	8,76	13	10,83	9	8,74	+1	-4	+2,07	-2,09
Продавец 3-го разряда	16	11,68	16	13,33	10	9,71	0	-6	1,65	-3,62
Продавец 2-го разряда	6	4,38	4	3,33	4	3,88	-2	0	-1,05	+0,55
Продавец 1-го разряда	3	2,19	2	1,67	3	2,91	-1	+1	-0,52	+1,24
работники склада	17	12,41	11	9,17	17	16,5	-6	+6	-3,24	+7,33
буфетчики	6	4,38	5	4,17	5	4,85	-1	0	-0,21	+0,68
водители	7	5,11	4	3,33	6	5,83	-3	+2	-1,78	+2,5
административный аппарат	18	13,14	20	16,67	20	19,42	+2	0	+3,53	+2,75
вспомогательный персонал	46	33,58	39	32,5	23	22,33	-7	-16	-1,08	-10,17
Итого:	137	100	120	100	103	100	-	-	-	-

Из таблицы 2.6 видно, что в ООО «Альянс» наибольший удельный вес за рассматриваемые периоды в общей численности работников занимают продавцы и вспомогательный персонал.

Необходимо также учитывать качественный состав персонала по уровню квалификации. Уровня квалификации во многом зависит от возраста, стажа работы, образования работников.

На основании данных учета отдела кадров составлена таблица 2.10.

В зависимости от возраста уровень работников моложе 20 лет в 2017 году снизился на - 0,29%, также снизились уровни работников в возрасте от 20 до 30 лет и от 40-50 лет на 2,85% и 1,82% соответственно.

Так же снизился показатель работников в возрасте от 50 до 60 лет на 0,98%.

В то же время на 5,94 % увеличился контингент работников в возрасте от 30 до 40 лет.

Увеличилось количество работников с образованием:

• высшее образование – на 4,94%,
• среднее – на 3,30%
• базовое – на 0,41%

Произошло снижение численности работников, имеющих среднее профессиональное образование – на 8,65% .

В зависимости от трудового стажа произошло увеличение работников:

• со стажем работы от 5 до 10 лет – на 6,63 %;
• со стажем работы от 10 до 15 лет – на 0,25%;
• со стажем работы от 15 до 20 лет – 1,09 %.

По работникам, имеющим стаж работы до 5 лет, произошло снижение удельного веса на 6,99 %, со стажем работы свыше 20 лет – на 0,98 %.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо так же произвести анализ движения персонала.

Таблица 2.7

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Альянс»

Группы персонала	Численность персонала на конец года			Удельный вес (%)			Отклонение (+/-)
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016
По возрасту:
до 20 лет	7	5	4	5,11	4,17	3,88	-0,94	-0,29
от 20 до 30 лет	90	71	58	65,7	59,2	56,3	-6,52	-2,85
от 30 до 40 лет	20	22	25	14,6	18,3	24,3	+3,73	+5,94
от 40 до 50 лет	12	15	11	8,76	12,5	10,7	+3,74	-1,82
от 50 до 60 лет	8	7	5	5,84	5,83	4,85	-0,01	-0,98
Итого	137	120	103	100	100	100	-	-
По образованию:
базовое	4	3	3	2,92	2,5	2,91	-0,42	+0,41
среднее	30	24	24	21,9	20	23,3	-1,90	+3,30
среднее профессиональное	58	43	28	42,3	35,8	27,2	-6,50	-8,65
высшее	45	50	48	32,9	41,7	46,6	+8,82	+4,94
Итого	137	120	103	100	100	100	-	-
По трудовому стажу:
до 5 лет	53	48	34	38,7	40	33	+1,32	-6,99
от 5 до 10 лет	32	27	30	23,4	22,5	29,1	-0,86	+6,63
от 10 до 15 лет	34	23	20	24,8	19,2	19,4	-5,65	+0,25
от 15 до 20 лет	12	15	14	8,76	12,5	13,6	+3,74	+1,09
свыше 20 лет	6	7	5	4,38	5,83	4,85	+1,45	-0,98
Итого	137	120	103	100	100	100	-	-

Обобщим рассчитанные коэффициенты в таблице (см.таблицу 2.11).

Анализируя динамику рассчитанных показателей, выяснилось, что коэффициент оборота по приему работников в 2017 году увеличился на 0,15 по сравнению с прошлым годом, но увеличился так же коэффициент выбытия работников на 0,20.

В ООО «Альянс» численность работников за год снизилась на 17 человек.

Таблица 2.8

Анализ движения рабочей силы по ООО «Альянс»

за 2015-2017 год

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение (+/-)
				2016 к 2015	2017 к 2016
1	2	3	4	5	6
Численность персонала на начало года	137	120	103	-17	-17
Количество принятых на работу (чел.)	40	29	37	-11	+8
Количество уволившихся работников (чел.)	38	32	44	-6	+12
в том числе
по собственному желанию	38	32	44	-6	+12
уволены за нарушение дисциплины	-	-	-	-	-
Среднесписочная численность работников (чел.)	135	130	98	-5	-32,00
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,22	0,38	-0,08	+0,16
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,28	0,25	0,45	-0,03	+0,20
Коэффициент постоянства кадров	0,74	0,85	0,60	+0,11	-0,25
Коэффициент замещения	0,01	-0,02	-0,07	-0,04	-0,05

Напряженность работы предприятия снимается за счет более полного использования имеющейся рабочей силы и роста производительности труда, использования автоматизации, усовершенствования торговых и технологических процессов, применения более высокопроизводительной техники [19].

Произведенный анализ персоналом организации - в ООО «Альянс» показал, что в целом по организации наблюдается тот факт, что штат организации не укомплектован в полном объеме. Это ведет к тому, что на плечи остальных работников ложится больший объем работы.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает принципиальную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Проведя анализ стратегии управления персоналом в ООО «Альянс» можно ее охарактеризовать как пассивная кадровая политика.

При таком типе политики в ООО «Альянс» возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для ООО «Альянс» характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В целом, исходя из рассмотренной деятельности и системы управления персоналом компании можно сказать, что у ООО «Альянс» нет целостной и продуманной кадровой стратегии, увязанной с генеральной стратегией компании, что приводит к снижению эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов, и может в перспективе привести к серьезным для компании потерям.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАМКАХ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АЛЬЯНС»

ООО «Альянс» необходимо переходить на активную кадровую политику, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. Для ООО «Альянс» необходимо выбрать направления кадровой политики – рациональная.

При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации и на среднесрочную, и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

Для более эффективного персоналом представим результаты исследования затрат рабочего времени, которые позволили провести оптимизацию нагрузки и свести к минимуму переработки складского подразделения компании.

В современных условиях выживание и эффективное функционирование предприятий в значительной степени зависит от способности менеджмента использовать внутренние ресурсы, к которым относятся знания, навыки работников, а также организация их труда. Чем более совершенна организация труда, чем больше она соответствует требованиям научного подхода, тем более эффективно и рационально используется рабочее время при существующей управленческой структуре [9].

Если в деятельности подразделения или организации существуют проблемы, связанные с наличием сверхурочной работы, не выполняются обязательства перед смежниками, высокий процент брака в работе и т.д., т.е. резервы для его использования.

С такими проблемами столкнулось и руководство складского подразделения ООО "Альянс". На основании проведенной оценки эффективности системы персоналом в ООО "Альянс" были выявлены следующие проблемы в данном подразделении:

- высокая текучка персонала склада;

- регулярное возникновение необходимости в сверхурочных работах, из-за чего сотрудники не успевали восстановить силы к следующему рабочему дню;

- неудовлетворительный уровень соблюдения трудовой дисциплины сотрудниками;

- возросшее количество жалоб клиентов на скорость и качество обслуживания на складе.

В соответствии с данными проблемами были сформулированы цели и задачи проекта по совершенствованию организации персоналом и стимулирования труда, которые представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Цели и задачи проекта по совершенствованию организации

и стимулирования труда работников складского подразделения [12]

Детальный анализ затрат рабочего времени проводился на основе применения методов нормирования труда.

Нами был выбран метод "фотография рабочего дня", т.е. изучение путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат рабочего времени на протяжении рабочего дня или определенной его части.

Затраты рабочего времени рабочих в течение смены имели структуру, представленную в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Структура затрат рабочего времени рабочих склада

Наименование затрат рабочего времени	% от общего объема затрат
Погрузка/разгрузка вручную	40,5
Погрузка/разгрузка с использованием автопогрузчика	6,0
Погрузка/разгрузка с использованием тележки	11
Средние временные затраты на переходы между складами за смену	8,0
Поиск товара на складе	7,0
Ожидание	7,5
Перерывы в течение смены (не считая обеда)	3,0
Обед	7,0
Потери рабочего времени	10

Согласно Положению и требованиям правил по охране труда суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа смены с пола для мужчин при допустимом классе условий труда, составляет до 435 кг за 1 ч рабочей смены.

Расчет суммарной массы перемещаемых грузов одним рабочим склада в течение месяца производился по формуле:

Мгр = Нгр x Тсм x Рдм, (3.1)

где Тсм - допустимая масса поднимаемого и перемещаемого груза за 1 ч, равная 435 кг;

Нгр - продолжительность смены (норматив - 8 ч);

Рдм - кол-во рабочих дней в месяце (21 день);

Мгр = 435 x 8 x 21 = 73 080 кг (за месяц).

Часть погрузочно-разгрузочных работ на складе ООО "Альянс" выполняется с применением средств механизации (электропогрузчики, тележки), поэтому экспертным путем расчетный показатель был увеличен на 15%. Таким образом, норматив по грузообороту на одного рабочего склада (грузчика) в месяц был принят равным 84 тыс. кг.

С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен график работы рабочих склада (см.таблицу 3.2).

Таблица 3.2

График работы рабочих склада

	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Будни (4 чел., 2/2)
Выходные
Будни (5 чел.)
Будни (4 чел.)
Будни (6 чел.)

Следующим шагом было увеличение численности рабочих на 6 чел. - стало 17 штатные единицы (при плане 14 единиц).

Каким образом распределились затраты рабочего времени менеджеров склада, смотрите в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Структура затрат рабочего времени менеджеров склада

Наименование затрат рабочего времени	% от общего объема затрат
Оформление документов	23,5
Контроль на погрузке	29,0
Работа с клиентом	10,5
Время на погрузку/разгрузку	14,0
Переходы между складами	9,0
Обед	6,0
Потери рабочего времени	8,0

Было выявлено, что почти четверть рабочего времени менеджеров занимает оформление документов. Для оптимизации этой работы было решено ввести дополнительную штатную единицу - оператора склада. Также было рассчитано среднее время обработки товарной строки. Исходя из прогноза роста грузооборота на следующий год и, соответственно, роста количества обрабатываемых товарных строк, была рассчитана нормативная численность менеджеров склада и введены три дополнительные штатные единицы.

Общая численность менеджеров составила 10 единиц при плане 12 единиц. С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен график работы менеджеров склада (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4

График работы менеджеров склада

	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Будни (4 чел.)
Будни (2 чел.)
Будни (2 чел.)
Будни (2 чел.)
Сб. (1 чел.)
Вскр. (1 чел.)

Кроме указанных мероприятий для совершенствования использования рабочего времени и повышения эффективности оказания складских услуг был предложен ряд мер:

- изменены оклады сотрудников складского комплекса. При изменении окладов учитывались данные мониторинга уровня заработных плат, экспертное мнение директора по логистике, директора по персоналу;

- для рабочих введена доплата за стаж работы в компании от шести месяцев при условии успешного прохождения аттестации;

- введена доплата за квалификацию сотрудникам, сдавшим внутренний экзамен на вождение электропогрузчика;

- введен ежеквартальный конкурс "Лучший сотрудник склада". Победители награждались памятной грамотой и небольшой денежной премией;

- введена частичная компенсация затрат на питание в столовой. Организовано питание по талонам;

- введена частичная компенсация затрат на проезд в общественном транспорте к месту работы для сотрудников, прошедших испытательный срок;

- поддержка карьерного и профессионального роста сотрудников: ряд сотрудников склада были переведены на более интересные им должности в другие отделы компании.

Результатами внедрения мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени, совершенствованию организации системы персоналом и стимулирования труда стали:

- снижение текучести персонала с 69% за три месяца до введения мероприятий до 28% за три месяцев после внедрения изменений;

- повышение скорости и качества обслуживания клиентов на складе;

- повышение удовлетворенности сотрудников трудом (по результатам ежегодного социологического исследования в компании).

Изменения численности персонала и системы оплаты труда повлекли увеличение фонда оплаты труда сотрудников на 34,5%, затраты на социальную поддержку составили около 10% фонда заработной платы рабочих и менеджеров склада.

Оценка экономической эффективности проекта может быть представлена в таблице 3.5.

Таким образом, экономия затрат на оплату труда персонала склада составила 720 880 руб. в год.

Таблица 3.5

Экономическая эффективность проекта по совершенствованию использования рабочего времени за время исследования

ФОТ до реализации проекта, руб.	ФОТ плановый, руб.	%
4 896 000	7 956 000	62,5
ФОТ до реализации проекта, руб.	ФОТ + соцпакет по итогам проекта	%
4 896 000	7 235 120	47,8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения, т.к. кадровая стратегия - это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых объектов, объектов и средств персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции "управление персоналом". Основным рабочим инструментом такой системы является эффективная система персоналом.

Таким образом, система персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

В результате ужесточения конкуренции, технического прогресса, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят структурные сдвиги в экономической стратегии компаний. Данные изменения влекут за собой изменения в практике персоналом компаний. Наиболее актуальные из них для менеджмента персонала следующие:

- инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики компаниями;

- стиль , система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому;

- люди и их способности - наиболее ценные ресурсы компаний.

Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Для разработки основных направлений совершенствования и развития системы персоналом в исследуемой организации был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности базового предприятия и дана оценка кадровой стратегии.

Объектом исследования является ООО «Альянс», основным видом деятельности которого является торговля.

Среднесписочное количество сотрудников организации 120 человек. Средняя зарплата 15000 рублей.

ООО «Альянс» является убыточным предприятием, и связано это с различными экономическими и социальными причинами.

В ООО "Альянс" с точки зрения максимизации прибыли целесообразно:

- закупать и реализовывать (именно реализовывать) продукцию, имеющую максимальный ценовой коэффициент;

- минимизировать объем реализации продукции, имеющей отрицательный ценовой коэффициент (отрицательную маржинальную прибыль).

Анализ данного предприятия показал, что предприятие не способно отвечать по своим обязательствам и близко к банкротству. Однако отсутствие просроченной кредиторской задолженности за рассматриваемый период не позволило отнести анализируемое предприятие к категории банкрота.

По проведенному анализу системы персоналом организации можно дать следующую оценку:

- управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

- штат не был укомплектован в ООО «Альянс» согласно штатному расписанию ни в одном из анализируемых периодов;

- обеспеченность предприятия работниками недостаточна. По некоторым категория работников процент обеспеченности едва превышает 60%;

- весь объем работы возлагается на недоукомплектованный штат. Это отрицательно сказывается на общей финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- в ООО «Альянс» численность работников за год снизилась на 17 человек.

- по проведенному исследованию выявлено, что на предприятии не существует системы персоналом.

В связи с выше приведенными выводами, нами были разработаны следующие предложения по организации эффективной системы предприятием в ООО «Альянс».

Оптимизация деятельности складского подразделения ООО "Альянс" на основе применения методов нормирования труда, как одного из методов персонала.

Для более эффективного персоналом представлены результаты исследования затрат рабочего времени, которые позволили провести оптимизацию нагрузки и свести к минимуму переработки складского подразделения компании.

По выявленным проблемам организации системы персоналом в ООО «Альянс» мною предложены следующие практические рекомендации.

1. С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен график работы рабочих склада.

2. Следующим шагом было увеличение численности рабочих на 6 чел. - стало 17 штатные единицы (при плане 14 единиц).

3. Произведено распределение затрат рабочего времени менеджеров склада.

4. Введение дополнительной штатной единицы – оператора склада, т.к. четверть рабочего времени менеджеров занимает оформление документов.

5. Была рассчитана нормативная численность менеджеров склада и введены три дополнительные штатные единицы менеджеров, т.к. исходя из прогноза роста грузооборота на следующий год и, соответственно, роста количества обрабатываемых товарных строк.

6. Составлен новый график работы менеджеров склада.

После проведенных мероприятий были приведены результаты внедрения мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени, совершенствованию организации системы персоналом и стимулирования труда. Основным выводом является, то что экономия затрат на оплату труда персонала склада составила 720880 руб. в год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. "Анализ финансовых решений в бизнесе" В.М. Попов, С.Г. Молодин, А.А. Зверев, КНОРУС, М. 2015 г.
2. "Бухгалтерский учет: управленческий аспект" Ч.Т. Хоргрен, Фостер Дж., "Финансы и статистика", М. 2014 г.
3. Бадаш Х.З. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Ижевск : Изд. ИЭ и У ГОУВПО «УдГУ», 2017.-266с.
4. В.Э. Киримов и др., "Управленческий учет производственной деятельности" "Экзамен", М. 2015 г.
5. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: МГИУ, 2014. - 320с.
6. Гаврилова С.С. Экономический анализ. - М.: Эксмо, 2015. - 144с.
7. Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций.-М.: Эксмо,2014.-192с
8. Друри К. Управленческий учет для бизнес решений: Учебник / Пер. с анг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
9. Е.А. Татаринов, Управление предприятием. Конспект лекций" "Феникс", Ростов-на-Дону, 2014 г.
10. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией «Журнал «Управление персоналом», 2017.-288с.
11. Маховикова Г.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие.-М.: Эксмо, 2014.-144с.
12. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятий розничной торговли: учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2016. - 120с.
13. Семёнов А.К. Основы менеджмента: Учебник.-6-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательская корпорация «Дашков и К», 2015.-556с.
14. Семёнова А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд., пераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2017. - 556с.
15. Филосова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 271с.
16. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия.// Бухгалтерский учет, № 13, 2017.
17. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-И,2016.
18. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА – М,2014.
19. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А.Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 314с.