Корпоративная культура в организации( Теоретические аспекты понятия корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура — это атмосфера жизнедеятельности работников организации, система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, ценностных представлений и интересов. Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.

Корпоративная культура способна повысить эффективность предприятия, цели сотрудников, при грамотно созданном стратегическом инструменте, становятся общими. Кроме того, повышается инициатива, командный дух и даже взаимопонимание. Стоит ли говорить, что грамотная структура корпоративной культуры порой является важнейшим компонентом успеха компании.

Актуальность темы работы заключается в том, что от корпоративной культуры в организации зависит удовлетворенность сотрудников, их производительность труда, привлекательность и запоминаемость для клиентов организации и в итоге ее финансовые результаты.

Целью работы является исследование корпоративной культуры организации (на примере ПАО «Ростелеком»).

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность и типы корпоративной культуры в организации;
• изучить элементы корпоративной культуры в организации;
• исследовать корпоративную культуру ПАО «Ростелеком» и провести ее оценку;
• предложить меры по улучшению корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком».

Информационной базой работы послужила учебная литература, статьи в периодической печати и управленческая документация объекта исследования.

Объектом исследования является корпоративная культура ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования – совершенствование корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

Изучением понятия «корпоративная культура» занимались следующие авторы: Ф. Джефкинс, Д. Ядин, Л. Д. Гительман, М. Армстронг, А. О. Блинова, О. В. Василевская, Р. Л. Кричевский, Ф. Дж. Роджерс, Дж. Эванс, Б. Бергман.

При выполнении работы использованы следующие методы научного исследования: теоретический анализ и синтез научной литературы по проблематике исследования, анкетирование сотрудников, статистические методы: нормативный метод, сравнительный метод.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Теоретические аспекты понятия корпоративной культуры в организации

• 1. Сущность и типы корпоративной культуры в организации

Термин «корпоративная культура» плотно вошел в научные дисциплины и стал одним из центральных объектов как теоретико-методологического осмысления, так и прикладных практик. Возникновение этой категории напрямую связано с теми трансформациями, которые претерпели корпорации под воздействием социокультурных факторов.

Корпоративная (организационная) культура представляет собой комплексное явление междисциплинарного характера, изучением которого занимаются менеджмент, психология, культурология и прочие дисциплины. Корпоративную культуру можно охарактеризовать сложными социально-психологическими явлениями, присущими формальной или неформальной группе, которая имеет определенную структуру, включающую такие элементы, как идея (миссия), миф (история, легенда, традиция, правила (правила поведения), ценности [20, с. 69].

Корпоративная культура может быть искусственно создана и поддержана системой спецподразделений или сформирована спонтанно, оставив в системе групп наиболее подходящие и необходимые для группы структур и элементов.

Корпоративная культура-это набор стандартов, этические и профессиональные правила, убеждения, традиции, ценностей, прецедентов, ожиданий, обычаев и процедур, касающихся всех форм бизнеса связь, принятая и действующая в компании, а также способствующая формированию стиля фирму и ее сотрудников.

Корпоративная культура-это дух компании, это то, что объединяет сердца и умы сотрудников, что должно, в конечном счете, повысить производительность труда и лояльность к работодателю. Помимо материальной, есть так называемая нематериальная мотивация работника. На работе мы проводим большую часть своей жизни, а значит, атмосфера на работе, отношение к управлению сотрудниками, отношения играют важную роль в мотивации сотрудника как на работе в целом, так и в этой конкретной фирмы в частности [17, с. 85].

Одним из основоположников организационной психологии, изучающим в частности и корпоративную культуру, можно считать американского социального психолога Эдгарда Шейна, а одной из первых обширную научную работу по организационной культуре можно назвать «организационная антропология Герты Хофстеде-результат 20-летней научно-исследовательской работы ценностей, проведенной в 64 странах мира”. На основе этих исследований Хофстед выделил 5 параметров, отличающихся организационной культурой разных стран.

1-й вариант – “коллективизм-индивидуализм”.

Существует сильное влияние национальной культуры, национальной идентичности. Самая коллективная культура в Японии, самая индивидуалистическая в США.

2-й вариант – “расстояние мощности”. Отражает степень удаленности головы от раба, наличие у главы особых прав. Наибольшее расстояние в странах Центральной Азии, наименьшее - в Нидерландах. Россия по этому варианту также занимает промежуточную позицию.

3-й вариант — «мужественность-женственность».

Культура «мужественности» – ориентированность на внешние задачи, агрессивность, жесткость, ориентированность на задачи. Культура “женственности” направлена не на задачи и отношения, а на заботу о работниках.

Самый высокий уровень культуры мужественности в Соединенных Штатах, Франции и Германии. Наиболее “женские” культуры представлены в странах Северной Европы. В России каждый регион сотрудничает с конкретными странами. В зависимости от того, какая культура в этих странах, такая культура в России. Например, в Санкт – Петербург, Северо-Запад – «женская» культура, Москва — под влиянием США, Поволжье-под влиянием Москвы, поэтому контроль тоже жесткий, сосредоточенность на задаче («мужская» культура).

4-й параметр «допуск неопределенности».

Определяет степень регламетрированности всех работ, наличие регламентирующих документов, когда ничего не остается на усмотрение работника.

5-й вариант — «временная организация».

В соответствии, с этими критериями различают:

1) компании, которые планируют будущее и на долгосрочную перспективу (Sony, Panasonic планирует до 250 лет), 2) организации, которые ориентированны на настоящее, 3) живущие прошлым.

Существует множество типологий корпоративной культуры.

1-я модель организационной культуры — «родительская”. Данную модель корпоративной культуры можно охарактеризовать патернализмом, эмоциональным единством, заботой о людях, решением их проблем. Главный смысловой конструкт – «забота о людях», структура – «семья».

2-я модель – «командная», характеризуется жесткостью, порядками, штрафами. Смысл его жизни и работы-это цель. Главный смысловой конструкт – «забота о», структура «армии».

3-я модель «Пастерка». Смысл цели-смысл жертвы, к которой люди пойдут. Главный смысловой конструкт – «забота об идее».

Только соединение всех 3 моделей корпоративной культуры позволяет компании быть успешной. Корпоративная культура является важным мотиватором сотрудников, влияющим на производительность труда, лояльность к компании. Поэтому нельзя упустить этот важный момент в управлении персоналом, коллективом, всей организацией в целом. Многогранность концепта корпоративной культуры представляет ее как комплексный социальный институт с присущими ему структурой и признаками.

Наиболее полно рассматриваемая структура отражена в классификации Э. Шейна. В корпоративной культуре он выделял уровни и элементы, обозначенные на рисунке 1.

Рис. 1. Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну

Корпоративная культура регулируется следующим образом:

− разработка программы адаптации, как для новых и перспективных сотрудников;

− разработка корпоративного кодекса проведение;

− разработка алгоритма ротации персонала;

− утверждение традиций компания;

− создание визуальных элементов корпоративного культура;

− разработка этических норм, касающихся отношения между равными сотрудниками одного подразделения, между сотрудниками из разных отделов, между сотрудниками и руководителями одного подразделения, между сотрудниками и руководителями различных подразделений, между руководителями различных структурных блоков.

Одним из регуляторов корпоративной культуры является Кодекс корпоративного поведения, который оптимизирует деятельность хозяйствующих субъектов посредством: этические нормы поведения.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Итак, корпоративная культура складывается на любом предприятии и в любом учреждении. Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

1.2. Элементы корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура создается под влиянием стихийных и направленных факторов. К первым факторам относится внешняя среда, в которой предприятие функционирует. Вторые факторы, это действия руководства и рядовых работников по формированию корпоративной культуры предприятия.

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

-Имиджевая она создает образ компании, который в последствие ей служит для привлечения новых клиентов и ценных сотрудников;

-Мотивационная она вдохновляет сотрудников компании для достижения поставленных целей;

-Вовлекающая определяет участие каждого сотрудника в жизни предприятия;

-Идентифицирующая характеризует самоидентификацию сотрудников в последствии развивается ощущение собственной ценности сотрудника;

-Адаптивная помогает новым сотрудникам влиться в коллектив;

-Управленческая характеризует нормы, правила в компании;

-Системообразующая делает работу подразделений компании упорядоченной, эффективной [3].

Элементы выступают как особенности, которые помогают определить корпоративную культуру на предприятии. [4].

Корпоративная культура предприятия складывается из ее элементов, которые создают прочную структуру. Если элементы не будут взаимосвязаны между собой, тогда не получится корпоративной культуры. Для каждого предприятия элемент корпоративной культуры является индивидуальным, потому что у всех своя специфика деятельности.

Элемент корпоративной культуры, который хочет использовать предприятие должно иметь четкое представление о цели его включения и об ожидаемом эффекте. Если не будет конкретной цели, предприятие затратит много ресурсов, но так и не достигнет поставленной задачи.

Анализ и наблюдение помогают определить ценности, которые являются основой корпоративной культуры предприятия. Рассмотрим элементы корпоративной культуры в (таблица 1).

Таблица 1 – Элементы корпоративной культуры

Элемент	Описание
Внешние элементы	Действие персонала в компании, внешний вид работников, дизайн офиса, здания, язык
Структурирование времени и пространства	Рабочее время, ценности компании при размещении отделов, структура места.
Нормы и правила	Писаные либо неписаные и информированность о них работников и степень их навязанности руководством.

Составлено автором по: [6],[7],[8].

Концепция основных ценностей компании – это описание норм и принципов. Данным кодексом правил придерживаются работники предприятия. Он также задает стиль управления, разрешение конфликтов, основные мотивации [5, с. 47].

Существующая на предприятии система поощрения и наказания позволяет выявить оценку эффективности работников на предприятии.

Ритуалы, знаки применяются равно как передача обычаев, ценностей и одобряемых состояний. Они функционируют в неосознанной степени, задавая психологическое положение единичных участников и компании в целом.

В окружающей среде предприятия есть несколько факторов, которые влияют на формирование ценностей. На ценности предприятия влияют:

-тип корпоративной культуры предприятия;

-политические условия;

-общественные нормы и ценности;

-личные ценности каждого сотрудника в коллективе и их профессионализм;

-ценности региона и местности, где расположено предприятие,

-нормы и установки лидеров и сотрудников предприятия [9, с. 10].

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте.

Проведенное исследование позволило расширить представление о корпоративной культуре из чего она состоит и что на нее влияет.

При разработке и внедрении корпоративной культуры на предприятии необходимо чтобы принимали участие ключевые сотрудники предприятия и топ-менеджер.

2. Анализ корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком»

2.1. Краткая социально-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» является самой крупной в России телекоммуникационной компанией. Компания действует в национальных масштабах и присутствует в подавляющем большинстве сегментов рынка услуг связи в России. Чтобы полностью сформировать представление о деятельности ПАО «Ростелеком» проведем анализ факторов внешней и внутренней среды для определения положения исследуемой организации на рынке телекоммуникационной отрасли.

Для этого воспользуемся методом SWOT-анализа [8] (табл. 2).

Таблица 2 – SWOT-анализ ПАО «Ростелеком»1

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Компания входит в группу лидеров по развитию технологий транспорта сетей связи	Высокий показатель текучести кадров, отсутствие высокой заинтересованности персонала в развитии организации, низкая мотивация
Занимает сильные позиции на рынке фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет	Компания не занимается инновациями в области информационных технологий, прикладных сервисов и спутниковой связи
Широкий территориальный охват предоставляемых услуг	У компании слабый уровень менеджмента
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Возможность расширения предоставления услуг в отдаленных от городов местностях	Отсутствие крупных инвесторов в отрасли связи
Наличие государственной поддержки	Отсутствие чёткой законодательной базы в области телекоммуникаций
Улучшение покупательской способности населения	Высокая конкуренция по ряду направлений в отрасли
Участие в государственных заказах	Нестабильная экономическая ситуация
Формирующийся рынок услуг отрасли связи	Слабое взаимодействие с центрами трансфера технологий, научными центрами, вузами

Данные SWOT-анализа показывают, что ПАО «Ростелеком» в настоящее время занимает достаточно устойчивую позицию на рынке телекоммуникационных услуг. В арсенале корпорации имеется комплекс государственных лицензий, дающих право на ведение бизнеса и оказание широкого спектра услуг во всех федеральных округах Российской Федерации.

Основное преимущество ПАО «Ростелеком» как объекта для инвестиций - его монопольное положение на рынке услуг дальней связи в России. Однако, основной бизнес ПАО «Ростелеком» - междугородные и международные звонки – становится не привлекателен. Цены на эти услуги уже сильно упали и будут падать дальше. Новые технологии, и наличие серьезных конкурентов будут заставлять ПАО «Ростелеком» снижать цены дальше, теряя долю рынка [9].

Основными проблемами компании являются снижающаяся в динамике выручка, растущая задолженность, снижение доли рынка, а также весьма среднее качество ряда предоставляемых услуг и потеря существенной доли рынка этих услуг (в частности, доступа в Интернет), отсутствие четкой стратегии маркетинга. Одним из существенных недостатков компании является слабый менеджмент.

Таким образом, ПАО «Ростелеком» необходимо совершить качественный скачок в ориентации на внутреннюю и внешнюю среду компании с целью наиболее полного изучения и удовлетворения потребностей клиентов. Сделать это можно при помощи развития эффективной, отвечающей требованиям рынка, корпоративной культуры.

2.2. Анализ корпоративной культуры и выявление проблем управления ею в ПАО «Ростелеком»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ПАО «Ростелеком» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

В таблице 3 приведем общую характеристику декларируемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

Таблица 3 – Общая характеристика декларируемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Основные черты корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры в компании
1. Тип корпоративной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной деятельности	Совместно-индивидуальный тип деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования
5. Конфликтность	Избегание конфликта
6. Тип управления	Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8. Имидж	Логотип – основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9. Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ОАО «Ростелеком» имеет сложившуюся корпоративную культуру. Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

− способствует достижению стратегических целей организации;

− повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем;

− приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ПАО «Ростелеком» позволяет сделать следующие выводы.

1. Качество услуг телефонной связи, Интернет и телевидения весьма среднее. Разнится от региона к региону.

2. Имеются трудности с зачислением абонентской платы на счёт и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления услуг связи.

3. Время возобновления связи может занимать до месяца – двух в отдельных случаях. Работники технической поддержки могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисах компании.

4. Об изменениях тарифных планов абоненты зачастую не уведомляются, зато два раза в месяц на стационарные телефоны абонентов поступают звонки от автоинформатора компании, сообщающего о нависшей надо абонентом задолженности и необходимости срочного её погашения, при непогашении которой, доступ к услугам телефонной (и прочей) связи будет приостановлен. Абонентов такие звонки нервируют, особенно старшее поколение.

5. Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату. Диагностика существующей в ПАО «Ростелеком» корпоративной культуры была проведена при использовании метода экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей корпоративной культуры ПАО «Ростелеком». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 – максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 4.

Таблица 4 – Оценочные значения параметров существующей корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Так, по данным табл. 4, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний. Далее был построен профиль существующей и желаемой корпоративной культуры.

Желаемая корпоративная культура формируется в процессе долгого развития, и все её параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем корпоративной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 2).

По данным рисунка 2 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP [10]) по имеющимся следующим параметрам корпоративной культуры: - отношение к деятельности работников (GAP=0,22); - система мотивации персонала (GAP=0,33); - уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33); - степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22); - нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 2 – Профиль существующей и желаемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие корпоративной культуры – культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений – связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Всё это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ПАО «Ростелеком».

Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами. Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется. Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации».

Необходимо отметить, что ПАО «Ростелеком» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными.

Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ПАО «Ростелеком» и различных служб технической поддержки и претензионной.

Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу. На основании полученных данных составим GAP-анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» в таблице 5.

Таблица 5 – GAP-анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководства компании (возможно - на условиях анонимности)	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33	Приведение системы оплаты труда к справедливой форме, создание кадрового резерва предприятия	Внедрение системы грейдов, поддержка работников, стремящихся повысить свой квалификационный уровень
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда - посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании, как внешние, так и внутренние	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи

Если руководство ПАО «Ростелеком» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит – сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но и в сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых корпоративной культурой.

Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы. Поэтому для ПАО «Ростелеком» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только корпоративная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

Стратегия развития ПАО «Ростелеком» в основном направлена на два клиентских сегмента: В2В (крупные корпоративные клиенты) и B2G (средний и малый бизнес), как на развитие продуктов, так и на развитие услуг [7].

В соответствии с разработанной стратегией, появлением новых услуг и внедрением лучших практик обслуживания, необходимо устранить следующие недостатки корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»:

- недостаточное осознание персоналом ценности клиента и ориентация на интересы клиентов;

- недостаточное регламентирование корпоративной культуры, необходимые ценности недостаточно поддерживаются нормативными документами;

- персонал не обладает необходимыми навыками для поддержания клиентоориентированной корпоративной культуры.

3. Разработка программы совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

3.1. Программа совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ПАО «Ростелеком», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации. В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми. Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуре.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Реализацию программы совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» целесообразно осуществлять в трех основных направлениях:

- внедрение стандарта обслуживания,

- организация обучения сотрудников, с целью осознания ценности клиента - проведение профессионального конкурса.

Данная программа включает целенаправленное воздействие на клиентоориентированность сотрудников и улучшению качества обслуживания клиентов.

Программа совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» направлена на достижение следующей цели: - повышение качества обслуживания клиентов.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- создание условий, способствующих развитию клиентоориентированности у персонала ПАО «Ростелеком;

- организация обучения (повышение квалификации) персонала, в соответствии с новыми стандартами обслуживания;

- проведение корпоративных мероприятий, направленных на вовлеченность персонала в деятельность организации.

Реализацию программы совершенствования корпоративной культуры необходимо провести по трем основным направлениям:

- развитие нормативной базы, регламентирующей корпоративную культуру ПАО «Ростелеком»;

- организация обучения персонала ПАО «Ростелеком» по клиентоориентированности.

Рассмотрим конкретные мероприятия, в соответствии с поставленными целями и задачами программы совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

План мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры представлен в таблице 6.

Таблица 6 – План мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Мероприятия	Сроки	Ответственные	Ресурсы
внедрение стандарта обслуживания крупных корпоративных клиентов	пять месяцев	руководители департаментов массового и корпоративного сегментов, менеджер по сервису, менеджер по персоналу, часть сотрудников, работающих с клиентами	персонал, время, информация, клиенты
создание стандарта обслуживания крупных корпоративных клиентов	Два месяца	менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, работающих с клиентами	персонал, время, информация
внедрение стандарта обслуживания крупных корпоративных клиентов	три месяца	руководители департаментов массового и корпоративного сегментов, часть сотрудников, работающих с клиентами	персонал, время, информация
мониторинг реализации стандарта обслуживания крупных корпоративных клиентов	ежеквартально	руководители департаментов массового и корпоративного сегментов	персонал, время, информация
тренинг по клиентоориентированию персонала	4 дня	отдел подбора, развития и кадрового администрирования	персонал, время, корпоративный университет, тренер
конкурс профессионального мастерства среди продавцов	месяц	Отдел подбора, развития и кадрового администрирования	персонал, время, комиссия

Целями стандарта обслуживания является:

- обеспечение организации конкурентного преимущества;

- закрепление в поведении персонала элементов коммуникаций, норм и ценностей, обозначенных в корпоративном кодексе.

Задачами создания стандарта обслуживания:

- регламентировать единые правила поведения персонала с клиентами; - правила поведения должны быть максимально понятны персоналу.

Содержание стандарта обслуживания определятся определенными внешними и внутренними факторами жизнедеятельности организации. Чем больше осознано конкретное содержание этих факторов, и чем более тонко они учтены при разработке стандарта обслуживания, тем больше вероятности, что последние будут эффективными.

Для повышения качества предоставляемых услуг и 67 клиентоориентированности персонала ПАО «Ростелеком», необходимо провести тренинг «Клиентоориентированность корпоративной культуры».

Клиентоориентированность представляет собой оценку клиентом видимой части деятельности компании.

Клиентоориентированная корпоративная культура состоит из следующих элементов: дружелюбные и общительные сотрудники, низкая степень формализации, широкие полномочия сотрудников, гибкость, четкость в определении ролей, функций и полномочий. В данном тренинге примут участие сотрудники департаментов по работе с массовым сегментом и департамент по работе с корпоративным сегментом, то есть персонал, который непосредственно работает с клиентами. Численность персонала, задействованная в тренинге, составляет 16 человек: 9 человек по работе с корпоративным сегментом, 7 человек по работе с массовым сегментом. Тренинг будет проходить в корпоративном университете ПАО «Ростелеком».

Следующим мероприятием, направленным на совершенствование корпоративной культуры, является конкурс профессионального мастерства среди продавцов.

Целью данного конкурса является:

- повышение мотивации персонала;

- закрепление полученных навыков, полученных в ходе тренинга «Клиентоориентированность корпоративной культуры».

Задачами конкурса являются: - усилить креативность персонала; - повысить работоспособность и дисциплину; - создать мотивацию к обучению и развитию.

Затраты на конкурс профессионального мастерства среди продавцов: три диплома, что в сумме составляет 900 рублей.

Таким образом, данная программа по совершенствованию корпоративной культуры позволит укрепить корпоративную культуру ПАО «Ростелеком», увеличить эффективность деятельности организации, повысить вовлеченность персонала в деятельность организации.

3.2. Эффекты от внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры

Возможными эффектами от внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» являются:

- экономический эффект;

- социальный эффект.

Экономический эффект от внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» заключается в: - увеличении выручки от продажи товаров и оказания услуг на 5, 10 и 15 процентов.

Социальный эффект от внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» заключается в:

- улучшение качества предоставляемых услуг;

- повышение конкурентоспособности на рынке телекоммуникаций; - оптимизация рабочих процессов для сотрудников;

- повышение лояльности персонала и клиента;

- поддержание высокого профессионального уровня сотрудников ПАО «Ростелеком»;

- повышение вовлеченности персонала в деятельность ПАО «Ростелеком»;

- создание более клиентоориентированной корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»;

- повышение мотивации сотрудников за счет проведения корпоративных мероприятий;

- эмоциональное состояние персонала, интерес и их мнение о качестве тренинга, конкурса (анкетирование).

Планируется, что программа по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» даст организации рост прибыли, в соответствии с рассмотренными выше эффектами.

Планируется, что в результате программа по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» вырастет сумма выручки по трем следующим прогнозным вариантам:

- пессимистическом (5%), - реальном (10%);

- оптимистическом (15%).

Таблица 7 – Прогноз выручки в результате внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Показатель	База	Прогноз
		Пессимистический (5%)	Реальный (10%)	Оптимистический (15%)
выручка	4424523594	4645749773	4866975953	5088202133
Прирост выручки	Х	221226179,7	442452359,4	663678539,1

Как видно из таблицы 7, по пессимистическому прогнозу прирост выручки составит 4645749773 млрд. руб., по реальному – 4866975953 руб., по оптимистическому – 5088202133 руб.

Рассмотрим прогноз прироста производительности труда персонала в результате внедрения мероприятий. При этом предполагается, что численность персонала не изменяется. Прогноз производительности в результате внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Прогноз производительности в результате внедрения программы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Показатель	База
		Прогноз	Динамика	Темп роста, %
Выручка, млн.руб.	4424523594	4866975953	442452359	110
Численность, чел.	2935	2935	0	100
Производительность труда, руб./чел.	1507503,78	1658254,16	150750,38	110,00

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в прогнозном году планируется прирост производительности труда на уровне 150750,38 руб./чел. или 10%. Таким образом, прирост производительности труда обеспечен ростом выручки от реализации компании на 10%.

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия 73 за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию корпоративной культуры:

Эм = ΔП -Ен*С

где, ΔП - прирост прибыли после реализации мероприятий;

Eн - нормативный коэффициент эффективности;

С - общая сумма затрат на реализацию мероприятий.

С = 115548+900 = 116448

Эм = 4866975953 – 0,14*116448 = 4866959650,

Экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий совершенствования корпоративной культуры оценить количественно достаточно сложно. Из полученных данных и ожидаемых результатов можно увидеть, что социальный эффект дает больший результат для развития корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Существует множество классификаций видов корпоративной культуры. Если на Западе существует классификация: «баскетбольная команда» (инициативность), «клуб» (командный дух и рост сотрудника внутри компании), «академия» (традиционность) и «крепость» (наличие сильных руководителей), то для наших компаний более характерными являются следующие виды корпоративной культуры: «друзья»; «семья»; культура «начальника».

Первостепенную роль в становлении, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности. Корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Все элементы корпоративной культуры можно объединить в следующие группы:

1. Мировоззрение.

2. Корпоративные и личностные ценности.

3. Стиль поведения сотрудников.

4. Нормы корпоративной культуры.

5. Психологический климат.

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании.

Изучение практической деятельности предприятия показало, что ПАО «Ростелеком» - стабильно развивающаяся компания, с достаточно устойчивым положением на рынке телекоммуникационных услуг. Основной целью предприятия является получение прибыли и стремление к мировым стандартам качества услуг связи.

В результате анализа корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» были выявлены: корпоративные ценности организации, документы, регламентирующие корпоративную культуру, тип корпоративной культуры, преобладающий в организации, и ее влияние на деятельность организации в целом, а также выявлены проблемы совершенствования корпоративной культуры, в соответствии с запланированной стратегией ПАО «Ростелеком» на 2016 год. Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод о, том что в ПАО «Ростелеком» хороша развитая, сильная корпоративная культура. Но компания не стоит на месте. Поэтому корпоративная культура ПАО «Ростелеком» должна также развиваться в организации, в соответствии с меняющимися рыночными условиями, технологическими изменениями и др. На основе полученных данных, была разработана программа мероприятий совершенствования корпоративной культуры, включающая в себя: внедрения стандарта обслуживания, проведения тренинга по клиентоориентированию, а также конкурс профессионального мастерства продавцов.

Руководителям и менеджерам компании необходимо понимать важность совершенствования корпоративной культуры организации и обращать внимание на следующие вопросы: - осознать и принять, что благоприятная атмосфера внутри коллектива прямо пропорциональна успешности компании; - разработать чёткий план по поддержке эффективной корпоративной культуры (проведение корпоративных мероприятий, тренинги и семинары для сотрудников).

Оптимальных результатов в развитии предприятия в данном случае можно достигнуть путем совершенствования элементов корпоративной культуры, документов, регламентирующих корпоративную культуру организации, вовлеченностью и пониманием персонала ценностей, норм и правил поведения, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; в проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; во внедрении специализированного программного обеспечения; в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

Все предложенные мероприятия будут способствовать улучшению корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» и повышения его финансовых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в последней редакции) // http://base.www.consultant.ru/
2. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности / М.И.Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 499 с.
3. Баканов, М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2015.-456с.
4. Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
5. Бизюкова, И. В. Кадры: учеб. пособие/ под ред. И. В.Бизюкова. - М: Экономика, 2012. – 579 с.
6. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014.-688 с
7. Виханских, О.С. Менеджмент / О.С. Виханских, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2013. – 510 с.
8. Егорова М. С., Пищальников И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — с. 586-589.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 556 с.
10. Завьялова М. В. Корпоративная культура как один из способов профессионального и карьерного роста сотрудника успешной компании. // Профессиональное образование и общество. 2014. №1(9). С. 111-119.
11. Иванова Т. Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. Монография. М.: РУДН, 2011. – 152 с.
12. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
13. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 [Электронный ресурс]: URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 19.06.2016).
14. Коваленко Б. Б., Семенченко Т. В. Корпоративная культура – фактор успеха в предпринимательской деятельности. //Научный журнал НИУ ИТМО. 2014. №3.
15. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
16. Кречетников К.Г. Элементы корпоративной культуры в современной организации // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. — 2015. — №15. — С. 13-17.
17. Литовка А. М. Влияние корпоративной культуры на управление организационным поведением персонала. // Международный научный журнал «Инновационная наука». 2015. №11. С. 257-260.
18. Лукичева Л. И. Управление организацией. Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2011. – 368.
19. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Изд-во Юрайт, 2015. – 492 с.
20. Медведева И. В., Хашаева С. В. Корпоративная культура в организации. //Журнал «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук». 2014. №3-2.
21. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
22. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152 с.