Корпоративная культура в организации (Основы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная мною тема курсовой работы «Корпоративная культура в организации» является актуальной в настоящее время, т.к. корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность выполнения целей организации. Основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке являются люди. От отношений внутри коллектива зависят либо будущий успех, либо неудача компании. Для победы необходимо быть единой командой, тогда у вас есть все шансы быть лидирующей организацией на рынке в своей отрасли.

Для создания успешной и мотивированной на успех команды, руководителю нужно позаботиться о создании и поддержке корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, правил и моделей поведения, принятых в компании. Ее формирование начинается с момента основания компании и продолжается непрерывно, а основными лицами, которые вносят свой вклад в ее развитие, являются непосредственные руководители и неформальные лидеры в коллективе. Максимально правильно подобранная организационная культура поможет вашей компании оказаться в лидерах в своей отрасли на рынке. Поддержка положений культуры организации и их благовременное исправление поможет вывести деятельность организации на хороший уровень развития.

1.Основы корпоративной культуры

Во главе любой компании всегда стоит руководитель, от него зависят все системы контроля, включающие положения об ответственности, системы мотивации по результатам работы, оповещения о штрафах, своевременный контроль [7, с.743].

Любая организация ведет свою деятельность до тех пор, пока ее сотрудников объединяет определенная цель.

Характерная черта корпоративной культуры в управлении компании – это ориентация на накопление знаний. Знания охватывают все стороны развития общества, а также необходимость понимать различия в корпоративных культурах компаний [1, с.150].

Людям необходимо объединяться для достижения своих целей, потому что любая совместная деятельность всегда будет более эффективной, т.к. для каждого участника подразумевается, что он должен делать, за что он будет нести ответственность и кто будет контролировать его действия [5, с.257].

Позитивная корпоративная культура существенно улучшает внешние и внутренние отношения, а это экономит много времени, рабочей силы и прочих ресурсов организации. Важным элементом культуры в организации является ее управление [19, с.295].

Наличие отлаженной и эффективной корпоративной культуры, ее поддержка со стороны всего коллектива особенно актуальны во время продолжающегося экономического кризиса в нашей стране. По этой причине развитие корпоративной культуры остается одним из наиболее актуальных направлений деятельности отдела кадровой политики. Чем полезна корпоративная культура в компании? Устоявшиеся в коллективе взгляды, принципы и нормы поведения, помогают работникам находить наиболее верные способы решения рабочих задач. Общая ориентированность всех сотрудников на высокие результаты работы, хороший сервис и разделение принципа «клиент всегда прав», позволяет работникам различных филиалов одной компании успешно разрешать конфликтные ситуации. В свою очередь это положительно отразится на имидже компании – клиенты будут знать, что здесь им могут предложить не только качественный продукт, но и неизменно хороший сервис. Обозначили бизнес-цели компании. Составляем план и корректируем корпоративную культуру. Сотрудники, которые разделяют общие идеи и ценности компании, чувствуют себя частью одной команды, частью «семьи». Это положительно отражается на их лояльности к компании в целом, и руководству в частности. Команда таких специалистов способна демонстрировать высочайшие показатели производительности, с ними можно «пережить тяжелые времена» [6, с.535]. Корпоративная культура помогает снижать расходы на содержание персонала, так как замотивированные сотрудники реже проявляют недовольства уровнем зарплаты и условиями труда. Кроме того, наличие корпоративной культуры может стать весомым преимуществом во время подбора нового персонала – если соискатели будут знать о принятых в компании нормах и правилах заранее, это повысит ее привлекательность как потенциального работодателя. Корпоративная культура должна исходить от высшего руководства компании, в том числе и от генерального директора. Он должен подавать личный пример своим подчиненным, быть вдохновителем и идейным лидером для всего персонала компании. Однако, по мере роста численности работников и освоения новых сфер деятельности компании, высшему руководству становится все сложнее контролировать ситуацию с привлечением новых сотрудников в корпоративную культуру. На ее аспекты начинает влиять огромное множество факторов: сфера деятельности компании; изменение политических и экономических условий труда; уровень доверия руководству; состояние деловой среды; возрастная категория работников и клиентов; социальное положение членов коллектива, их уровень жизни, уровень культуры общения; положение дел на рынке [8, с.154]. В этом случае большинство руководителей предпочитает формализовать ключевые аспекты корпоративной культуры и передать ее «на контроль» отделу кадровой политики. В кодексе компании должны быть прописаны: миссия и философия компании; стратегия и важные направления развития; принципы поведения сотрудников предприятия; традиции, принятые в коллективе; символика организации, такая как: девиз, логотип, слоган. Под влиянием определенных факторов внутренней и внешней среды, организационная культура постоянно меняется, потому что в условиях длительного кризиса персонал может поддаваться панике, для это руководство должно прилагать усилия для поддержания нормальной рабочей обстановки и сохранения корпоративной культуры. Руководство всегда выступает в качестве примера для своих подчиненных, поэтому начальники линейных подразделений должны всегда проявлять энтузиазм, позитив и инициативность. Проблемы, о которых часто говорят руководители и их реакция в критической ситуации, обсуждаются и в самом коллективе, на их основе формируется корпоративная культура. Разрешение разного рода проблем основывает мнение подчиненных и влияет на формирование конкретных ценностей, систем управления и мотивации, относящихся к корпоративной культуре. Подготовленные работники доверяют своему руководителю и не поддаются панике. Производительность труда является основным критерием, оценивающим эффективность утвержденной корпоративной культуры. Существует такое понятие, как «бенчмаркинг» – это сравнение успехов своей компании с показателями других компаний в той же отрасли, но пользующихся другими моделями организационной культуры. Он используется для анализа культуры организации. Чтобы выстроить стратегию вашего бизнеса, основанную на знаниях других компаний, полученных с помощью исследований на основе «бенчмаркинга», нужно исследовать компанию-соперника от и до. Это позволит вам узнать, как ведут себя руководители других организаций в критических ситуациях, которые будут полезны при столкновении с ними в случае чего, и вообще, стоит ли нашей компании заниматься именно своей сферой деятельности, возможно после анализа, мы захотим заниматься совсем другим. «Бенчмаркинг» можно сравнить с рекламным шпионажем, но все-таки шпионаж подразумевает сбор закрытой информации. Необходимо узнать слабые стороны соперников, какие улучшения необходимо произвести, разработать стратегию по улучшению деятельности своей компании, обдумать новые цели развития компании, более объемные, чем были до анализа.

Общий «бенчмаркинг» сравнивает признаки товаров и выручку компаний с товарами идентичных компаний (интересные для нас), чтобы иметь понятие о их продажах. Функциональный анализ внутри компаний (интересных нам), с показателями компаний с идентичными условиями, но являющихся лидерами на рынке в своей отрасли [3, с.576].

Соперничество компаний в любой сфере деятельности заняло огромные масштабы. Руководители организаций считают важным набираться положительного опыта у компаний-лидеров для того, чтобы зарабатывать хорошие деньги и предсказывать себе безбедное существование. Чтобы не отходить ни на шаг от конкурентов, нужно применять верный «бенчмаркинг».

Необходимо производить анализ корпоративной культуры, развивать замыслы ее развития, расширять стратегические цели для перспективы. Чаще всего целью организации является получение прибыли. Даже небольшая выручка компании на этапе ее создания сподвигнет коллектив работать лучше и дружнее. Все элементы внутренней среды организации тесно взаимосвязаны. Позитивные факторы благотворно влияют на деятельность компании. Цели компании создают корпоративный дух, единство коллектива. С их помощью необходимо сформировать стратегию поведения, чтобы занять лидирующую позицию на рынке. Основное влияние на деятельность организации оказывают: руководители и сотрудники компании, покупатели их товаров и услуг, деловые партнеры, интересы общества в целом (см.рис.1, с.7).

Началом планирования деятельности всегда является цель, она лежит в основе построения отношений в коллективе. От целей зависит система мотивирования работников, оценка и контроль результатов труда определенных работников, филиалов, отделов и т.д.

Рис.1. Модель управления развитием предприятий

на основе принципов корпоративной культуры [21]

1.1.Роль корпоративной культуры

Аристотель утверждал, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой мотив, и так далее до тех пор, пока вы не доберетесь до основополагающего мотива – стремления к счастью [24, с.6].

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура представляет собой:

1) особая система контактов, связей, отношений и взаимных действий, которые являются главными в данной компании;

2) совокупность самых нужных положений, являющихся основными для всех членов коллектива организации и обозначенных теми ценностями, которые дают сотрудникам направление в повседневном рабочем поведении;

3) система ценностей, обычаев, принципов, благодаря которым все члены организации могут идти в одном направлении, все вместе;

4) система духовных и материальных аспектов, проявлений, которые действуют взаимно и относятся к определенной организации, обозначая ее стиль и уровень готовности взаимодействия с окружающим миром;

5) ценности, интересы, совместные идеи, которые являются общими для всей группы; здесь можно выделить легенды, мифы, надежды, страхи, традиции, опыт, устремления сотрудников [20, с.3].

Корпоративная культура является сложной композицией разделяемых и

принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия людей между собой и с руководством и влияют на их поведение и общение [15, c.66].

Главную роль в образовании, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности. В целом, корпоративная культура направлена на развитие чувства:

• гордости сотрудников за свою организацию;
• причастности к деятельности организации;
• полезности своей работы.

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование положения о поведении, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей.

Разнообразие современных форм мотивации можно представить следующими группами:

• косвенная мотивация (гибкий график работы, социальный пакет, предоставление отпуска и т. д.);
• организационная мотивация (мотивация с помощью целей, участия, передачи полномочий и ответственности);
• моральная мотивация (душевный климат в коллективе, карьерный рост, публичное признание заслуг, общественный статус и т. д.);
• материальная мотивация (налоговые льготы, премии, надбавки и т. д.).

Изначально мотив – это побуждение или причина к совершению определенного действия, процедура создания условий в необходимом организации течении, способная заинтересовать и сподвигнуть сотрудника к действию [4, с.3].

Существует ряд мероприятий, адресованных на поддержание корпоративной культуры:

• кадровая политика (критерии должностного роста, кадровых решений и т. д.);
• введение системы премирования и стимулирования;
• введение системы штрафов и депремирования;
• распространение корпоративной символики;
• определение традиций (правила внутреннего трудового распорядка, стиль общения с коллегами, введение дресс-кода и т. д.).

Руководители компании обязаны обеспечивать постоянное, правдивое, не допуская несоответствия, предоставление корпоративной информации (см.приложение 1, с.40).

Главным ресурсом коммуникаций является общение напрямую. Например, это могут быть: коллективные встречи, совещания, переговоры с клиентами, конференции, пятиминутки и т.д. Дополнительными средствами послужат тренинги, программы для обучений, курсы для адаптирования. Также для электронного общения и получения обратной связи в компании существует электронная почта.

Отсюда следует, что корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на выполнение поставленных целей и достижение успеха.

1.2.Цели и задачи корпоративной культуры

Особенности культуры предприятия очень часто определяет сфера деятельности предприятия.  Руководителям любых организаций необходимо помогать своим сотрудникам в развитии, помогать им в карьерном росте. Многие сотрудники жалуются на то, что их не мотивируют, не помогают в развитии. Во многих сферах деятельности способность человека может помочь ему перейти на более успешную профессию. Это значит, что эффективность его работы была выше, чем у других: увеличение объема продаж, прибыли, уменьшение срока работы и увеличение ее качества. Возможность повышения меняется в связи с деловыми условиями. Некоторые сотрудники ищут себе другую работу, там, где предлагают больше шансов развиваться. Ничего хорошего не выйдет и из того сотрудника, который потеряет энтузиазм и заинтересованность в работе. Одни проводят на работе целые сутки, не показывая хороших результатов в работе, другие работают сверх нормы и показывают высокие показатели, в результате чего им предлагают занять руководящую должность, но они пугаются того, что им придется выполнять намного больше обязанностей. Успех компании будет зависеть от каждого сотрудника, если он приложит максимум усилий, то обеспечит себе высокий уровень мотивации.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения поддержки сотрудников руководителями, воспитания у работников отношения в компании, как дома.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

В задачи корпоративной культуры входит создание творческой обстановки, когда люди сами максимально принимают участие в выработке решений, и, как следствие, наилучшим образом их реализуют. Ни одна инициатива сверху не будет реализована до тех пор, пока каждый уровень организации не расценит ее как нечто собственное.

Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и к своей работе. Задачи корпоративной культуры: сплотить коллектив вокруг общих целей и ценностей, создать собственный стиль (см.таблица 2, с.12).

Таблица 2

Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру [22, с.135]

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компания «А»	•Диверсификация по продукту и рынку	•Дивизиональная структура	•Приверженность централизации •Единоначалие •Иерархичность	•Создание центров прибыли •Четкое стратегическое планирование •Измерение эффективности
Компания «В»	•Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка	•Отлаженная система стимулирования •Приспособление информационной системы	•Распределенная власть •Индивидуалистская ориентация. Отношения важнее работы	•Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Компания «С»	•Развитие новых рынков	•Матричная структура	•Множество центров власти	•Назначение координаторов программ
			•Функциональная ориентация	•Создание комитетов по планированию •Большая вовлеченность высшего руководства

Также к задачам организационной культуры относятся:

• Преодоление скрытых конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании;
• Определение роли и участия каждого члена команды в работе;
• Налаживание и баланс различных типов коммуникаций в коллективе;
• Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и происходящих изменениях и тренинг личной эффективности.

Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Задачи корпоративной культуры, находятся в сфере формирования эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, и в сфере создания максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. Руководителям хочется, в совершенстве, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.

В функциональном отношении организационная культура нацелена на:

• координацию, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивацию, которую реализуют путем объяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирование, которое позволит обрести индивидуальное отличие от посторонних предприятий;
• привлечение кадров с помощью рекламы преимуществ компании.

Предполагается, что существует 2 типа преимуществ в конкурентной среде:

• 1. Искусственные – гарантия, персональный доступ, рекламная деятельность, пиар-кампания и т.д.;
  2. Естественные – цена продукции, потребители, правильное управление и т.д.

Компания, которая не пытается выйти в лидеры на рынке, как правило, владеет естественными преимуществами, но она имеет все шансы выработать искусственные конкурентные преимущества. Но для этого необходимо проанализировать деятельность компаний-соперников. Целью многих компаний преимуществом является персонал. Тут необходима работа над характеристиками сотрудников и результатами их работы. Нужно учитывать некоторые моменты, такие, как: правильная подготовка деятельности сотрудников; увлеченность сотрудников в благополучном преодолении поставленных задач; активное участие в успешном получении высоких результатов; помощь сотрудникам; преданность компании. Важными направлениями в использовании этих ресурсов является верность компании и успешная работа для ее пользы, быть ее элементом, классифицировать ее ценности и принципы. Все это ассоциируется с гордостью за свою фирму, полностью выкладываться для ее успеха. Верные сотрудники всегда стремятся повышать свою профориентацию, не обращают внимания на негативные отзывы, всегда работают для достижения максимальных результатов, считаются с мнением своего коллектива, рады новым идеям, уважают не только себя, но и других людей. Личные особенности сотрудников, способствующие конкурентным преимуществам компании заключаются в местонахождении компании, в возрасте и семейном положении сотрудника, в отборе сферы деятельности организации, в мотивации и комфортных условиях, в образовании и моральных принципах компании.

Условиями для трудовой деятельности способствуют интерес, знания, психическое состояние сотрудников и удобные условия для осуществления их деятельности, такие, как заработная плата, проявление своего таланта и т.д.

Для анализа конкурентных преимуществ можно использовать «брендинг», его основная цель ассоциироваться у покупателя с положительными эмоциями в момент покупки товара вашей компании. Также достоинством компании будет являться корпоративный стиль.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единством во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

1.3.Типы корпоративной культуры

Классификация корпоративной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

Классификация корпоративной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип корпоративной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.

Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа корпоративных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.

Под типом корпоративной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, необходимому признаку, имеющих отличия от других.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.

Объективная корпоративная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.

Субъективная корпоративная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная корпоративная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Модель Э. Шейна (1986 г.):

 1-й уровень формируют начальные представления о мире и людях:

– об окружающей среде организации;

– о реальности внутри организации;

– о сущности людей: внутреннее представление о характере человека;

– о природе человеческих поступков, а точнее о активной работе;

– о природе межличностных отношений.

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Как это понимать?

Непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.

Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня корпоративная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть корпоративной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

Элементы 3-го уровня относят к себе истории, легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Тип модели Ф. Харриса и Р. Морана.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Понимание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Чарльз Хэнди, известный профессор Лондонской школы бизнеса, выделил четыре основных типов корпоративной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.

Американские исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. (см.таблица 1, с.19)

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

Таблица 1

Описание типов культур Кима Камерона и Роберта Куинна [11]

Клановая культура	Адхотическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи благодаря преданности и традиции. Организация придает большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.	Организация ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется важностью занимаемой ими должности.

Допустим если привести в пример компанию «Apple», то основными ее достоинствами является персонал, так как в нее набирают профессиональных работников, трудолюбивых, творчески продвинутых, тем самым обеспечивая им высокую оплату труда и выплачивая премии за достижения личного результата. Продукция этой компании всегда пользуется спросом в связи с хорошим качеством и уменьшением затрат на расходы, а также с помощью пиар-компании, например, реклама компании популярными музыкальными группами. С новыми потребностями покупателей компания вводит новые инновации. Пока в компании есть все нужные детали и приложения, их гаджеты всегда будут пользоваться спросом [14, с.632].

По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.

Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

Мужские культуры обеспечивают своевременную и нормальную реакцию связи с изменениями во внешней среде с помощью обмена информацией с нею. Мужские культуры стремятся к изменениям, активны и постоянно обновляются. При превышении мужского начала в культуре организации будет стремиться к качественным совершенствованиям и постоянному внедрению инноваций.

Гирт Хофстед, исследователь из Голландии, выделяет корпоративные культуры по следующим аспектам:

• по степени индивидуализма или коллективизма;
• по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;
• по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;
• по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;
• по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).

Интровертная корпоративная культура характеризуется акцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями, работниками). Менеджеры, которые постоянно стремятся развивать свой коллектив, способны показывать высокие показатели, потому что преимуществом для них является карьерный рост сотрудников.

Организации с экстравертной культурой обращают внимание на контакты внешней среды, направленные на активное взаимодействие.

В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

Теорию бюрократии сформулировал известный немецкий социолог, философ, экономист Макс Вебер. В ней он раскрывал совершенную и эффективную бюрократическую организацию. Причины высокой результативности бюрократического устройства организаций М.Вебер видел в четко определенных и очерченных функций и обязанностей каждого члена организации; в таких организациях четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов. Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность. Бюрократический тип корпоративной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной корпоративной структурой и т.д.).

Основное влияние на формирование организационной культуры оказывает сильный, волевой лидер в своей отрасли.

Приостановление и дополнение фундамента знаний компании полученными уроками, а также вложение в формирование корпоративной культуры дает положительные результаты.

2.Факторы, влияющие на корпоративную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Их можно разделить на три группы: лично - поведенческие факторы; структурно - нормативные факторы; внешние факторы:

1. Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• • Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры [12].
  • Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Это могут быть: деньги, прибыль, расходы. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
  • Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Исходя из этих характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

• Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимоотношений стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
• Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Расположение помещений и внутреннее оформление также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
• Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
• История фирмы. Любая история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или народа, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
• Принципы стимулирования. С помощью принципов поощрения и депремирования, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что нужно делать, а что нет. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
• Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Кто-то может продвигаться по службе с помощью лести и желания угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а кто-то наоборот, обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на пути развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы – это действия организации в экономико-политических условиях. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика - техника, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (невыплата налогов), присвоение прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

• Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Учитывая то, что в России люди считают взятки полиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, это, естественно, накладывает сильный отпечаток на ценности организационной культуры.
• Конкуренция. Агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

3.ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Человеческие ресурсы играют особую роль в организации, так как без участия людей все остальные виды ресурсов бесполезны. Управление человеческим капиталом организации предполагает воздействие на процессы его жизненного цикла, осуществляемое в соответствии со стратегией конкретной организации в целях повышения ее конкурентоспособности. Организационная культура является совокупностью наиболее важных положений, устанавливающих направления для поведения сотрудников, разделяемые сотрудниками организации и выражающихся в утвержденных организацией ценностях. [10, с.2]

Корпоративная культура представляет собой систему взаимосвязей и отношений, присущих предпринимательской структуре, которая проявляется в поведении и организационных ценностях сотрудников и оказывают воздействие на способы функционирования предприятия, следовательно, на получение прибыли. Одной из главных задач любой современной организации, способствующей достижению основных целей деятельности в условиях жесткой конкуренции, является ее надежность. Под надежностью развития предприятия понимается способность к длительному осуществлению деятельности в своей отрасли. [16, с.3]

Культура и поведение взаимосвязаны. Культура влияет не на то, чем занимается человек, а на то, как он это делает. [2, с.509]

На эффективность деятельности организации влияние организационной культуры учитывается с помощью трех направлений:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы роста в организации:

- коммуникационные процессы и коммуникационная деятельность;

- процессы принятия решений, карьеры и социализации;

- производственные и трудовые процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

- поведение человека в организации - правила, формы общения (формальные и неформальные), приоритет личных или совместных интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и т.д.;

- мотивация - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрение, вознаграждение, поощрение и т.д.;

- социально-психологический климат - психологические условия работы, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и т.д.;

- групповое поведение - отношение к власти, лидерские качества, принятые в команде и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решений и т.д.

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия, среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

В изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации можно выделить несколько подходов [18, с.906]. По мнению американского исследователя В.Сате, существует 7 важных критериев влияния на деятельность организации:

1) взаимодействие частей организации с отдельными людьми;

2) осуществление решений;

3) управление;

4) взаимосвязь;

5) преданность организации;

6) комфортные условия;

7) мотивы поведения сотрудников.

С начальным уровнем корпоративной культуры связаны первые три пункта, а остальные четыре с ценовым внутренним уровнем. Взаимосвязь всех семи критериев влияет на эффективность организационной культуры.

Согласованность между культурой и эффективностью предприятий выделил в своих моделях Т.Парсонс, американский социолог. Его модель построена на конкретных функциях, выполняющихся всеми общественными системами, а также организации. Это позволит им уцелеть и достигнуть лидерские позиции в конкурентной среде. По его схеме все организации, которые хотят быть лидерами на рынке и достигать поставленных целей, должны быть сплоченной командой, ловкими, приспосабливаться к любым изменениям в своей отрасли, и быть уважаемыми другими компаниями.

Достижение главной цели корпоративной культуры является повышение работоспособности [9, с.121]. Это связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, используя прогрессивный метод, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Формированием корпоративной культуры в организации являются следующие условия:

- осведомленность о ведущих ценностях, приоритетах, подходах, направленных на поддержку перспективной стратегии развития;

- изучение соответствия корпоративной культуры бизнеса.

Для улучшения корпоративной культуры и общения коллектива, в компании часто осуществляют корпоративные мероприятия, такие, как: акции, конкурсы, отмечание дней рождения, праздников и так далее [17, с.183].

К сожалению не все компании сформировали организационную культуру. В России мало уделяют развитию культуры в организации, потому что это относительно новый взгляд в бизнесе и нет четко сформулированных целей. Заграницей этот вопрос подвергается более серьезному рассмотрению.

Корпоративная культура, сложившаяся в российских организациях, не всегда способствует развитию персонала, это объясняется отсутствием доверия между подчиненными и руководителями, отсутствием инициативности среди сотрудников брать на себя ответственность [13].

Хочется привести правильный пример лидера своего дела, президента Starbucks International - Говарда Бехара, который проработал на вышестоящих должностях в Starbucks семнадцать лет. Отчасти благодаря ему, компания вышла на мировой уровень. Те, кто многие годы работал с Говардом Бехаром, говорят, что это профессионал своего дела, который думает о своих сотрудниках, доверяет общему делу, отвечает за свои слова, признает честность. Его успех состоял в том, что он относился к сотрудникам не как к ресурсам, а как к людям, поэтому их компания всегда добивалась ошеломляющих результатов. [23, c.186]

Важным условием развития рабочей силы является потенциал корпоративной культуры. Управление корпоративной культурой должно основываться на постоянном внимании к руководству и сотрудникам. Перспективы дальнейших исследований в этой области должны включать изучение и оценку такого воздействия на развитие отдельных компонентов трудового потенциала организации.

С помощью формирования корпоративной культуры невозможно решить все возникающие проблемы, но можно повысить эффективность работы компании и создать позитивную среду, в которой хочется работать и побеждать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что больше всего мотивирует лично меня работать эффективнее:

1.Дополнительный доход, его возможность, а именно: бонусы, премии, повышение зарплаты;

2.Перспектива карьерного роста;

3.Дружный коллектив;

4.Уважение со стороны коллег и руководителей;

5.Стремление со стороны руководства идти на уступки, например, предоставлять удобный график работы;

6.Традиции компании;

7.Социальная ответственность компании;

8.Интересные задачи и т.д.

Корпоративную культуру необходимо вводить с этапа образования организации, изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, развивать рекламу в отношении перспективного найма, выстраивать положительный имидж для ныне существующих и новых сотрудников, а также клиентов.

Значительной и важной задачей корпоративной культуры является принятие и выработка традиций, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

На сегодняшний день, серьезной проблемой организаций в целом, является непостоянность кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и компрометирует руководителя в деловой среде.

Чтобы избежать непостоянства кадров, необходимо принять меры по улучшению работы по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация работников.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим позитивным настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии единой команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей. Вторым важным критерием, после прибыли, является желание работать в сплоченном коллективе.

Корпоративная культура чаще всего проявляется в формирующейся организации в виде перечня правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Благодаря установке, поддержанию и развитию общения в компании, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимоотношении руководства с персоналом, передачи боевого настроя коллективу, выработки общих принципов.

Отсюда следует, чтобы организационная культура развивалась, руководству компаний нужно больше внимания уделять здоровому, морально-позитивному климату сотрудников в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Буряк Н. Ю. Значение и функции языка в становлении личности в условиях информационно-коммуникативной культуры (научная статья). Проблемы современной науки и образования. - 2014.- №12(30).- с. 150-152.

2.Веденев А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Магнитогорск, 2017. – с. 40-45.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент — 5 е изд. стереотипн. — М.:Магистр: ИНФРА-М, 2014.— 576 с.

4.Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 14. С. 2-9.

5.Гайнутдинов Э.М., Ивуть Р.Б. Основы менеджмента. /Э.М.Гайнутдинов, Р.Б.Ивуть. – М.: БНТУ, 2014. – 257 с.

6.Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.

7.Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-3 (52-3). с. 743-745.

8.Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений/ Д.Демин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 154 с.

9.Згонник Л.В. Организационное поведение. /Л.В.Згонник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. с.121.

10.Кирюхина В.С. Факторы взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации // Экон. среда. – 2015. – № 4. – с. 145-146.

11.Коваленко С.В., Коваленко А.В., Мубаракшина Э.Р. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, № 6 (2016).

12.Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9383 (дата обращения: 20.02.2018).

13. Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493 (дата обращения: 20.02.2018).

14.Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633. — URL https://moluch.ru/archive/89/18574/ (дата обращения: 23.03.2018).

15.Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

16.Пименова Д.В, Бодрова О.Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия/Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова//Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. №3 (11). с. 66-70

17.Сибирская Е. В., Мавлюбердинова И. А. Исследование влияния корпоративной культуры на обеспечение устойчивости предпринимательских структур // Среднерусский вестник общественных наук. 2015. Т. 10. № 5. с. 182-189.

18.Старкова Н.О. Оценка организационного развития малого предприятия // Экономика и предпринимательство. 2015. № 2 (55). с. 905-909.

19.Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК:

ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. с. 294-297.

20.Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации

средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016.

№ 5-1. С. 213-216.

21.Цзылян В. Корпоративная культура как ключевой фактор управления персоналом // Экономика и социум. 2016. № 5 (24).

22.Шумейко М. В. Национальные ценности и развитие корпоративного управления// Власть. 2014. № 7. с.135-139

23.Бехар Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks/ Г.Бехар. – М.: Альпина Паблишер, перевод с англ. Н.Суханова, 2016. – 186 с.

24.Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний/ Д.Лайкер. – М.: Альпина Паблишер, перевод с англ. Н.Самсонова, 2016. – 354 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ ____________________ ___________ _______ __________ ________

Правила внутренних коммуникаций

1. Общие положения

2. Основные понятия и определения

3. Внутрикорпоративная информационная политика

4. Управление внутренними коммуникациями

5. Оценка информационной деятельности и повышение эффективности коммуникаций

6. Контроль и ответственность за исполнение настоящих Правил

1. Общие положения

1.1. Настоящие Правила внутренних коммуникаций (далее – Правила) разработаны на основе Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ___________ и иных внутренних документов ___________ (далее – Компания).

1.2. Компания придерживается информационной политики, которая обеспечивает своевременное и полное раскрытие всей существенной информации о финансово-хозяйственной деятельности Компании, что позволяет всем заинтересованным лицам оценивать деятельность Компании и принимать взвешенные решения.

В основе информационной политики Компании лежат следующие основные принципы:

– регулярность и оперативность предоставления информации;

– объективность, полнота, достоверность и непротиворечивость предоставляемой информации;

– равенство прав всех заинтересованных лиц на получение информации, с учетом норм и требований, установленных действующим законодательством;

– соблюдение разумного баланса между открытостью информации и соблюдением коммерческих интересов Компании;

– соблюдение режима конфиденциальности в отношении информации, составляющей служебную или коммерческую тайну.

1.3. Основными задачами настоящих Правил являются:

– определение общих принципов внутренней информационной политики Компании;

– установление принципов раскрытия объективной, достоверной и непротиворечивой информации о Компании в определенном объеме и в требуемые сроки в соответствии с действующим законодательством, нормами и требованиями (далее – обязательное раскрытие информации);

– установление принципов раскрытия дополнительной информации, способствующей росту инвестиционной привлекательности Компании за счет повышения информационной открытости и прозрачности Компании (далее – дополнительное раскрытие информации).

1.4. Правила являются регламентирующим документом, в котором закрепляются приоритеты и стандарты внутренней информационной деятельности Компании по отношению к ее целевым аудиториям, определяются перечень раскрываемой информации, каналы и сроки ее распространения.

1.5. Правила охватывают такие вопросы, как цели и принципы информационной политики Компании, взаимодействие с целевыми аудиториями, управление коммуникациями, правила предоставления информации.

Правила определяют перечень:

– общедоступных документов и информации, подлежащих раскрытию всем заинтересованным лицам в независимости от цели их получения;

– документов, информации (материалов), подлежащих предоставлению участникам и их представителям;

– способы и сроки их раскрытия и предоставления.

2. Основные понятия и определения

Основные понятия, используемые в данных Правилах (по алфавиту).

Банковская тайна – сведения о банковских счетах и банковских вкладах клиентов Компании, об операциях по счетам, сведения о клиентах. Сведения, составляющие банковскую тайну, могут быть предоставлены только самим клиентам или их уполномоченным представителям. Государственным органам и их должностным лицам такие сведения могут быть предоставлены исключительно в случаях и в порядке, предусмотренным действующим законодательством РФ.

Государственная тайна – защищаемые государством в соответствии с Законом «О государственной тайне» сведения в области его экономической деятельности, распространение которых может нанести ущерб безопасности РФ.

Документированная информация (документ) – зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Инсайдерская информация – любая информация о деятельности Компании, неизвестная третьим лицам, раскрытие которой может оказать существенное влияние на результат работы Компании.

Интранет – внутренняя, замкнутая компьютерная сеть Компании, не имеющая выхода в общественную сеть Интернет.

Информационная политика – приоритеты и стандарты в информационной деятельности Компании по отношению к ее целевым аудиториям.

Коммерческая тайна – информация, определяемая, толкуемая и защищаемая согласно Закону «О коммерческой тайне», которая непосредственно связана с деятельностью Компании, с перспективными планами ее развития, разглашение которой может привести к осложнению при заключении определенных сделок либо к невозможности их заключения и может нанести тем самым материальный (включая упущенную выгоду), моральный либо иной ущерб.

Корпоративные коммуникации – информирование Компанией о своей деятельности целевых аудиторий.

Конфиденциальная информация – документированная информация, доступ к которой ограничивается в соответствии с законодательством РФ и не являющаяся предметом распространения.

Корпоративная информация – информация о деятельности Компании, предназначенная для распространения среди целевых аудиторий.

Раскрытие информации – предоставление информации о деятельности Компании целевым аудиториям с периодичностью, в соответствии с потребностями заинтересованных в этой информации лиц и с учетом лучшей практики корпоративного управления в области раскрытия информации.

Целевые аудитории – общественные группы внутри и вне Компании, с которыми она соприкасается в осуществлении своей деятельности.

3. Внутрикорпоративная информационная политика

3.1. Основные задачи внутренних коммуникаций

3.1.1. Информационная политика Компании нацелена на обеспечение поддержки деятельности и стратегического развития Компании со стороны его целевых аудиторий.

3.1.2. В реализации информационной политики Компания исходит из того, что любая информация о Компании, распространяемая среди целевых аудиторий, может способствовать повышению ее привлекательности или, напротив, мешать ее успешному функционированию.

3.1.3. Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о Компании и рынке.

3.1.4. Руководство Компании осознает свою высокую социальную ответственность и поддерживает постоянный открытый диалог с целевыми аудиториями, укрепляет корпоративную репутацию, развивает информационный потенциал Компании.

3.1.5. Компания повсеместно позиционируется как законопослушная, открытая, справедливая, уважающая права человека и общества в целом, признающая принципы устойчивого развития.

3.2. Основные принципы внутрикорпоративной информационной политики

3.2.1. В реализации своей информационной политики Компания соблюдает следующие принципы.

Сбалансированность предоставления информации. Компания исходит из разумного баланса открытости и прозрачности, с одной стороны, и соблюдения ее коммерческих интересов – с другой.

Соблюдение режима конфиденциальности. Компания не распространяет информацию, составляющую служебную или коммерческую тайну.

Регулярность предоставления информации. Компания на регулярной основе предоставляет сотрудникам информацию о своей деятельности.

Оперативность предоставления информации. Компания стремится предоставлять информацию о наиболее существенных событиях в максимально короткие сроки, а также оперативно реагирует на поступающие запросы целевых аудиторий.

Доступность информации. Компания обеспечивает свободный доступ к открытой информации о своей деятельности, используя имеющиеся в ее распоряжении каналы коммуникации.

Достоверность информации. Компания предоставляет сотрудникам соответствующую действительности и непротиворечивую информацию, а также следит за тем, чтобы распространяемая о ней информация не была искажена или не являлась ошибочной.

Полнота предоставляемой информации. Компания стремится к формированию у сотрудников наиболее полного предоставления по интересующему их вопросу.

Равноправие заинтересованных лиц. Компания обеспечивает равные права и возможности в получении и доступе к информации для всех сотрудников с учетом норм, установленных действующим законодательством и настоящими Правилами.

3.3. Основные темы корпоративных коммуникаций

3.3.1. Бизнес-коммуникации

Бизнес-коммуникации являются основными в информационном обмене, они обеспечивают единое понимание целей, задач и процессов:

– изменения в компании: структурные, слияния/поглощения/ликвидация/перераспределение ролей корпоративного центра и его подразделений;

– стратегические решения;

– создание новых рынков и продуктов;

– открытие новых проектов либо реализация текущих проектов;

– операционная деятельность подразделений, результаты которой важны для всех сотрудников.

3.3.2. Социальные коммуникации

Цель социальных коммуникаций – регулирование процессов, связанных с развитием корпоративной культуры, управлением эмоциональным фоном компании:

– социальная ответственность бизнеса и сотрудников перед обществом;

– социальные программы и программы развития сотрудников;

– ценности, традиции и принципы взаимодействия компании и сотрудников;

– социальные связи внутри компании.

3.4. Участники коммуникационного процесса: целевые аудитории и источники информации.

3.4.1. К категории целевых аудиторий Компании, к кому непосредственно направлены коммуникации, относятся:

– топ-менеджмент;

– средний менеджмент;

– линейные руководители;

– ключевые сотрудники;

– сотрудники бизнес-подразделений;

– сотрудники подразделений контроля;

– сотрудники подразделений поддержки;

– все сотрудники.

3.4.2. К категории источников информации, кто передает информацию целевым аудиториям, относятся:

– правление Компании;

– управление общественных связей;

– управление по работе с персоналом;

– топ-менеджмент;

– средний менеджмент;

– линейные руководители;

– специалисты по внутренним коммуникациям.

4. Управление внутренними коммуникациями

4.1. Управление корпоративной информацией – часть управления Компанией, которое обеспечивает ____________________________________________ и _______________________________________________, отвечающие за корпоративные коммуникации.

___ осуществляет все виды корпоративных бизнес-коммуникаций, описанных в пункте 3.3.1, а также за коммуникации на тему «Социальная ответственность бизнеса перед обществом» (см. п. 3.3.2).

___ осуществляет все виды социальных коммуникаций, описанных в пункте 3.3.2 (за исключением темы «Социальная ответственность бизнеса перед обществом»).

4.2. С учетом специфики связей с топ-менеджментом непосредственную работу по информированию данной целевой аудитории осуществляет правление Компании.

4.3. В целях обеспечения всем заинтересованным лицам равных возможностей для получения информации правление Компании, ___ и ___ координируют свою деятельность.

4.4. Правление Компании, руководители ___ и ___ могут принимать участие в __________________________________________________, других встречах, где обсуждаются вопросы стратегии развития Компании, крупные корпоративные программы. Они обеспечивают освещение этих мероприятий среди целевых аудиторий Компании в соответствии с принципами информационной политики.

4.5. ________________________, руководители ___ и ___ отвечают за функционирование информационной системы Компании в условиях кризисных ситуаций.

4.1. Правила предоставления корпоративной информации

4.1.1. ___ отвечает за единство содержания корпоративной информации и рекламы, согласуя тексты информационно-рекламных материалов, участвует в разработке крупных рекламных акций.

___ несет ответственность за систематизацию и распространение внутренней корпоративной и публичной информации среди всех целевых аудиторий Компании.

Распространение информации происходит с санкции _______________________________, _______________.

4.1.2. Персонал Компании не имеет права распространять корпоративную информацию с целью ее публикации, заблаговременно не поставив в известность председателя правления Компании, его заместителя.

В случае получения внешнего запроса о предоставлении корпоративной информации работник Компании должен проинформировать о получении такого запроса своего руководителя, который может переадресовать такой запрос ________________ или __________________.

Данное правило не распространяется на письменные публичные информационные материалы с пометкой «Для распространения». Оно также не затрагивает рабочий обмен информацией между работниками при осуществлении ими своих функций в соответствии с должностными обязанностями.

4.1.3. Каждый случай несанкционированного распространения корпоративной информации с целью ее публикации является основанием для проведения внутреннего служебного расследования.

Положение данного пункта не распространяется на ______________________________ и _______________________________.

4.1.4. ____________________ обеспечивает доступность и равномерность распространяемой корпоративной информации, не допускает информационных диспропорций. Руководители __________________________________ распространяют корпоративную информацию для публикации по согласованию с ________________________________, ________________.

4.1.5. Внутренние корпоративные носители информации, включая информационные табло, доски объявлений, стенды, Интранет, а также точки распространения информационных печатных материалов, могут использоваться только для официальной корпоративной информации, а также административной информации.

Не допускается распространение работниками информации, наносящей ущерб Компании, содержащей призывы к деструктивным действиям, невыполнению решений и указаний исполнительных органов Компании.

4.1.6. Для регулярного информирования подчиненных:

– __________________________ проводят еженедельные оперативные совещания с участием всех начальников отделов подразделения;

– __________________ проводят еженедельные планерки своих отделов.

4.1.7. __________________________ назначают сотрудников, ответственных за развитие информационной политики внутри подразделения.

4.2. Информационные поводы

4.2.1. Поводом для освещения являются следующие события:

– значимые контракты, заключенные Компанией;

– стратегические инициативы руководства;

– решения правления Компании, не являющиеся конфиденциальными;

– решения совета директоров Компании, не являющиеся конфиденциальными;

– изменения в руководстве Компании;

– изменения в организационной структуре Компании;

– начало, развитие и завершение крупных проектов Компании;

– готовность годовой, ежеквартальной финансовой отчетности, а также операционные результаты Компании;

– кризисные ситуации в Компании;

– значимые даты, юбилеи, праздники;

– и другие факты, которые могут повлиять на уровень деловой репутации и корпоративного имиджа Компании.

4.3. Основные информационные ресурсы (каналы и инструменты)

4.3.1. Личное общение. Основным каналом коммуникаций является личное общение. Для этого в Компании используют:

– информационные встречи;

– конференции;

– круглые столы;

– корпоративные сессии;

– совещания;

– селекторные совещания;

– видеоконференции;

– планерки;

– рабочие группы;

– приемные часы руководителей.

Дополнительные инструменты: адаптационные курсы, тренинги, обучающие программы.

4.3.2. Электронные носители. Основные каналы электронных коммуникаций в Компании:

– корпоративный портал;

– электронная почта.

Дополнительные инструменты: электронные презентации, корпоративные фильмы, видеоматериалы. Для получения обратной связи используются: форум на портале, опросы на портале, электронная почта.

4.3.3. Печатные и визуальные носители. Компания использует:

– информационные стенды;

– корпоративные издания;

– брошюры.

Дополнительные инструменты: внутренняя имиджевая реклама, знаки корпоративной принадлежности (сувенирная продукция, корпоративная атрибутика).

Для получения обратной связи используются: анкеты, ящики обратной связи, опросы на портале, электронная почта.

4.3.4. Корпоративные мероприятия. Для развития внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в Компании регулярно проводят корпоративные мероприятия:

– корпоративные праздники;

– спортивные мероприятия;

– конкурсы;

– акции.

Дополнительные инструменты: знаки корпоративной принадлежности.

Для получения обратной связи о планируемых или проведенных мероприятиях используются: форум на портале, опросы на портале, анкеты.

4.4. Порядок использования внутренних коммуникационных каналов

4.4.1. Корпоративный портал

Внутренний корпоративный портал Компании является основным информационным ресурсом для сотрудников компании.

За техническую поддержку портала отвечает ____________________________________.

За информационное наполнение портала отвечает ___.

4.4.2. Правила использования форума:

– правила форума, указанные ниже, обязательны для выполнения всеми участниками форума без исключений;

– правила отдельных форумов являются дополнениями к общим правилам форума;

– администрация оставляет за собой право изменять правила без уведомления;

– дополнения и изменения правил начинают действовать с момента их опубликования.

Регистрация:

Запрещается использовать для отображения на форумах имена (логин, имя), подписи, содержащие нецензурную лексику, адреса веб-сайтов, e-mail и т. п.

Запрещено:

– публиковать заведомо ложную информацию;

– использовать нецензурные и (или) грубые выражения (в т. ч. в замаскированной форме);

– оскорблять кого-либо в прямой или косвенной форме, высказывать неуважение и (или) хамить участникам форума;

– создавать сообщения, наpyшающие действующее законодательство России;

– рекламировать в сообщениях, подписях или аватарах любые товары и услуги без специального разрешения администрации форума;

– создавать одинаковые темы или сообщения в разных форумах;

– создавать темы с вопросами, ответы на которые даны в теме FAQ;

– создавать новые темы с названиями, не отражающими суть проблемы или вопроса;

– вести разговор на вольные темы, создавать темы, не соответствующие данному форуму, или отсылать сообщения, не соответствующие обсуждаемой теме;

– публиковать ссылки на нелицензионное коммерческое программное обеспечение, программы для его взлома и генераторы ключей, а также на материалы, защищенные авторскими правами (книги, музыка, видео и прочее);

– создавать сообщения, не несущие конкретной смысловой нагрузки в контексте обсуждаемой темы;

– создавать сообщения, содержащие специально сделанные ошибки; злостно не соблюдать правила русского языка;

– создавать в подписях ссылки на сайты, не отвечающие тематике форума;

– создавать сообщения ЗАГЛАВНЫМИ или заглавными и прописными буквами вперемешку («вОт ТаКиМ оБрАзОм»), излишне выделять текст в целях привлечения внимания полужирным шрифтом, курсивом, подчеркиванием, отличным от стандартного для сообщений форума цветом, шрифтом, размером шрифта;

– самовольное модерирование, когда некий участник форума, не являющийся модератором данного форума, делает замечания другим участникам;

– обсуждать наказания, сделанные модератором или администратором.

Не рекомендуется:

– писать транслитом, так как это неудобно для чтения. Существуют методы, которые позволяют переводить транслит в кириллицу. Вы можете ознакомиться с такими методами на этой странице. Администрация оставляет за собой право закрывать темы, в которых пользователи постоянно пишут транслитом и игнорируют данный пункт правил;

– создавать аватары и подписи на политические или религиозные темы. Администрация оставляет за собой право удалять такие аватары и подписи после уведомления пользователя через персональные сообщения;

– создавать сообщения политического или религиозного содержания. Администрация оставляет за собой право удалять подобные сообщения без предупреждения;

– создавать подписи на любом языке, кроме русского и английского. Пользователи русскоязычного форума должны понимать то, что пишут остальные участники форума. Английский считается международным языком. Администрация оставляет за собой право удалять такие подписи после уведомления пользователя через персональные сообщения;

– многократно поднимать тему, если на поставленный вопрос ответ не был получен своевременно.

Общие положения:

– прежде чем создавать новые темы, обязательно воспользуйтесь ПОИСКОМ. FAQ. Возможно то, что Вы хотите спросить, уже обсуждалось на форуме. Так Вы сэкономите драгоценное время себе и другим;

– старайтесь писать грамотно. Проверяйте написанные сообщения, перед тем как их отправить;

– при написании сообщения избегайте излишнего цитирования. Это затрудняет чтение сообщения и излишне загружает тему;

– личная переписка в общей теме недопустима. Для личной переписки есть персональные сообщения;

– избегайте копирования объемных материалов каких-либо веб-страниц. Лучше публикуйте ссылки на эти материалы;

– если Вам нечего сказать – лучше ничего не говорить. Не надо писать сообщения только для того, чтобы отметиться.

Администрирование и модерирование:

– администраторы и модераторы имеют право редактировать, переносить, закрывать, а также удалять сообщения и темы, не удовлетворяющие правилам форума;

– администраторы и модераторы имеют право преимущественного трактования тех или иных пунктов правил форума в случае заявлений о наличии двойного смысла в таких пунктах со стороны пользователя;

– действия модератора можно обжаловать только в администрации форума и только посредством персональных сообщений;

– решение администрации форума является окончательным и обжалованию не подлежит.

4.4.3. Правила использования информационных стендов:

– ответственным за размещение информации на стендах является управление по работе с персоналом;

– информационные стенды размещаются во всех зданиях Компании, в том числе и в филиалах Компании;

– все стенды должны содержать одинаковую информацию и в едином дизайне, разработанном управлением по работе с персоналом и согласованном в заинтересованных подразделениях Компании;

– информация на стендах обновляется еженедельно;

– на стендах должна быть предусмотрена специальная область для размещения информации, предназначенной для сотрудников конкретного здания и филиала;

– сотрудники Компании не имеют права самостоятельно размещать информацию на стенде;

– в каждом здании (филиале) Компании должны быть сотрудники, отвечающие за размещение информации на стенде. На стенде должна содержаться контактная информация ответственных сотрудников.

4.4.4. Правила проведения опросов сотрудников

Для выяснения мнения сотрудников о различных аспектах внутренней жизни Компании и в целях их совершенствования в Компании регулярно проводятся опросы сотрудников:

– за проведение опросов отвечает ___;

– Компания гарантирует полную анонимность для участников опроса;

– опросы могут проводиться письменно или на портале Компании;

– ___ должно организовать поступление предложений по теме опросов и своевременно на них реагировать;

– ___ обязано своевременно обрабатывать результаты опросов и докладывать о них руководству Компании. После принятия необходимых решений необходимо информировать о них сотрудников.

4.4.5. Правила ведения телефонных переговоров:

– при первом звонке снимите трубку после второго гудка, поздоровайтесь, представьте компанию и себя (должность, имя);

– затем познакомьтесь с собеседником, после чего обращайтесь к нему по имени и отчеству;

– в контексте разговора следует позитивно высказываться («спасибо, что позвонили», «какой интересный вопрос», «мне приятна ваша осведомленность»), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений («я согласен с Вами», «мы оба так считаем»).

4.5. Правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами

4.5.1. В Компании оформление официальных бланков регламентируются нормативными документами и в первую очередь ГОСТ 6.330-2003.

4.5.2. В Компании используются два стандартных формата бланков документов – А4 (210 × 297 мм) и А5 (148 × 210 мм).

4.5.3. Каждый лист документа, оформленный как на бланке, так и не на нем, должен иметь поля не менее 20 мм – левое; 10 мм – правое; 20 мм – верхнее; 20 мм – нижнее.

4.5.4. Область заголовка

В этой части письма слева размещайте угловой штамп Компании с указанием наименования организации, ее почтовых и других реквизитов, а также регистрационный номер и дату регистрации письма как исходящего документа.

Если служебное письмо является письмом-ответом, то здесь же указывайте, на какой документ отвечает данное письмо. В правой части заголовка размещайте реквизиты адресата.

Ниже углового штампа размещайте заголовок к тексту документа, например «О поставке автомобилей».

4.5.5. Обращение

Обращение может начинаться со слов «Уважаемый + фамилия (имя, отчество)» или «Дорогой + имя и отчество (имя)».

Обращение на «ты» недопустимо.

Должность лица, которому адресован документ, указывают в дательном падеже, например:

______________________

__________________

______________

В случае если вы ставите сокращения «г-ну», «г-же», то вначале пишется фамилия респондента, после – инициалы.

Документ не должен содержать более четырех адресатов. Слово «Копия» перед вторым, третьим, четвертым адресатами не указывают. При большем числе адресатов составляют список рассылки документа.

При направлении письма в организацию указывают ее наименование, затем почтовый адрес.

При направлении документа физическому лицу указывают фамилию и инициалы получателя, затем почтовый адрес.

4.5.6. Текст письма

Текст служебного письма, как правило, должен касаться одного вопроса или нескольких вопросов, если они взаимосвязаны и будут рассматриваться в одном структурном подразделении.

Текст письма, как правило, состоит из двух частей. В первой части излагается причина, основание или обоснование составления письма, приводятся ссылки на документы, являющиеся основанием подготовки письма. Во второй части, начинающейся с абзаца, помещаются выводы, предложения, просьбы, решения и т. д.

4.5.7. Заключительная формула вежливости

Заканчивать письмо следует словами благодарности за сотрудничество. И затем перед вашей подписью ставится выражение: «С уважением, …» или «Искренне Ваш…».

4.5.8. Подпись

В состав реквизита «Подпись» входят наименование должности лица, подписавшего документ (полное, если документ оформлен не на бланке, и сокращенное – на документе, оформленном на официальном бланке компании); личная подпись; расшифровка подписи (инициалы, фамилия), например:

__________________________________________________

__________________________

или на бланке:

_________________________________________

4.5.9. Указание на приложение

Отметку о наличии приложения, названного в тексте письма, оформляют следующим образом:

____________________________

Если письмо имеет приложение, не названное в тексте, то указывают его наименование, число листов и число экземпляров; при наличии нескольких приложений их нумеруют, например:

___________

___________________________________________________

________________________________________________

Если приложения сброшюрованы, то число листов не указывают.

4.5.10. Указание на рассылку копий

Если приложение направляют не по всем указанным в документе адресам, то отметку о его наличии оформляют следующим образом:

___________________________________________________

4.6. Правила ведения электронной переписки

4.6.1. Правила ведения переписки с клиентами:

– в начале письма следует поприветствовать клиента, уместны фразы: «Добрый день (утро/вечер)»;

– при переписке с клиентами Компании следует придерживаться правил вежливого обращения, быть терпеливым и внимательным к вопросам (просьбам) клиентов, быть корректным;

– для окончания письма принята следующая форма:

С уважением,

наименование должности

Ф. И. О.

4.6.2. Требования к ведению офисной переписки:

– в Компании приняты определенные требования к ведению офисной переписки, которые призваны упорядочить проведение массовых почтовых рассылок и способствуют корректному изложению предоставляемой информации;

– для рассылки официальных сообщений, имеющих отношение ко всем сотрудникам Компании, используется специальная рассылка;

– проект информационной массовой рассылки официального или неофициального характера для предварительного согласования и дальнейшего ознакомления сотрудников Компании необходимо направлять в адрес Управления информационных технологий;

– текст подобных сообщений должен быть сформулирован стилистически грамотно и корректно, без вложений;

– сотрудник Компании не вправе самостоятельно и без согласования использовать массовые рассылки. Несоблюдение данного требования считается дисциплинарным нарушением;

– в форс-мажорных случаях без согласования могут рассылаться только срочные оповещения следующих отделов: бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление по работе с персоналом, отдел системной интеграции и технических средств. Подобные массовые рассылки могут содержать только темы:

– информация по административно-хозяйственным вопросам;

– информация по административно-техническим вопросам;

– информация по финансовым вопросам;

– информация по организационным вопросам;

– для сообщений личного характера о днях рождения, других юбилейных и значимых датах (рождение детей, свадьбы, защита дипломов и т. п.), предложений о купле-продаже, сдаче-съеме и т. п. использование массовых рассылок недопустимо;

– контроль за соблюдением сотрудниками Компании правил ведения офисной переписки возлагается на их непосредственных руководителей.

4.7. Порядок использования конфиденциальной и инсайдерской информации

Компания должным образом заботится о защите конфиденциальной информации, перечень которой определен соответствующими внутренними документами.

4.7.1. Компания в лице исполнительных органов предпринимает исчерпывающие меры по защите коммерческой и служебной информации, обеспечивает конфиденциальность и режим работы с такой информацией, устанавливает перечень такой информации, соблюдая разумный баланс между открытостью Компании и стремлением не нанести ущерб ее интересам.

4.7.2. В договор с должностными лицами и работниками Компании в обязательном порядке включаются условия о неразглашении конфиденциальной информации.

4.7.3. Исполнительные органы Компании обеспечивают соблюдение режима конфиденциальности в целях защиты деловой информации, служебной и коммерческой тайны, предотвращения возможного ущерба от разглашения или несанкционированной утечки деловой информации, исключения фактов незаконного использования этой информации любыми заинтересованными лицами.

4.7.4. Исполнительные органы Компании обеспечивают надежный механизм подготовки, согласования и контроля над содержанием и сроками раскрываемой информации, надлежащую систему хранения документов Компании, функциональность и сохранность информационных ресурсов.

4.7.5. Сотрудники Компании, уполномоченные осуществлять коммуникации с сотрудниками Компании в связи с исполнением служебных обязанностей, должны обеспечивать равную возможность всем заинтересованным лицам на одновременный доступ к раскрываемой существенной информации о деятельности Компании, а также должны принимать меры по опровержению недостоверной информации, если ее распространение влечет причинение ущерба Компании.

4.7.6. В случае нарушения действующего законодательства в области раскрытия информации, а также норм настоящих Правил, приведших к причинению ущерба Компании, виновные в таком нарушении лица, входящие в состав органов управления, и (или) должностные лица Компании могут быть привлечены соответственно к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

5. Оценка информационной деятельности
и повышение эффективности коммуникаций

5.1. Ежегодно ____________________________________ проводит внутренний информационный аудит Компании для оценки результатов ее корпоративной информационной деятельности.

Результаты таких аудиторских проверок передаются на рассмотрение _________________ и __________________. По итогам аудита готовятся управленческий анализ, выводы и рекомендации.

5.2. ___ следит за тем, чтобы работники Компании были всецело осведомлены о ее деятельности, знали о последних корпоративных событиях.

Для этого ___ организует регулярные информационные доклады, а также выборочно проверяет работников Компании на их информированность.

Работники Компании должны владеть базовой корпоративной информацией и правилами обращения с ней.

Их знания проверяются при прохождении аттестации.

6. Контроль и ответственность за исполнение настоящих Правил

6.1. ____________________________________________, руководители и сотрудники Компании несут ответственность за соблюдение настоящих Правил.

6.2. Каждый сотрудник Компании несет персональную ответственность за соблюдение настоящих Правил и за недоведение до сведения руководства Компании информации обо всех известных ему (ей) случаях нарушения требований настоящих Правил.

6.3. В случае нарушения действующего законодательства, норм и требований, а также норм настоящих Правил, приведших к причинению ущерба Компании, виновные в таком нарушении лица, входящие в состав органов управления, и (или) сотрудники Компании могут быть привлечены к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

Решение о привлечении к ответственности принимается в соответствии с порядком, установленным в Компании.

6.4. Контроль над соблюдением настоящих Правил несет __________________.

_________________________ вправе запрашивать информацию о соблюдении настоящих Правил у ________________________________________________________.

6.5. Настоящие Правила утверждается ___________________________.

6.6. Если в результате изменения законодательных и нормативных актов РФ отдельные статьи настоящих Правил вступают в противоречие с законодательными актами, они утрачивают силу и до момента внесения изменений в Правила действуют непосредственно нормы закона и нормативные акты РФ.