Корпоративная культура в организации (Организационно-экономическая характеристика ООО «Setters.me»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Вопрос понимания корпоративной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они только необходимы для поддержания конкурентоспособности. Высокая эффективность управления компаниями во многом зависит от того, в каком состоянии находится корпоративная культура организации. Формирование и развитие грамотной корпоративной культуры в компании, несомненно, поможет довольно в значительной форме уменьшить уровень конфликтных ситуаций (конфликтности) в коллективе организации, намного увеличит уровень самоорганизации коллектива, самоуправления, и, соответственно, увеличит результативность компании в целом, а также прибыльность компании. Реализовать указанные цели можно путем формирования и непрерывного улучшения, усовершенствования корпоративной культуры организации, которая ориентируется в своей деятельности на довольно высокое качество трудовой жизни персонала.

Объект исследования – ООО «Setters.me».

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры в организации.

Цель данной работы: проанализировать и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Setters.me».

Для достижения данной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

1) исследовать понятие и сущность корпоративной культуры организации;

2) рассмотреть элементы корпоративной культуры организации;

3) исследовать типы корпоративной культуры;

4) представить краткую характеристику ООО «Setters.me»;

5) провести исследование корпоративной культуры организации;

6) разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Setters.me».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

Основными методами исследования стали: методы анализа и синтеза, статистические методы, табличные.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры организации

Корпоративная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно. Чаще корпоративная культура закладывается самостоятельно, но на нее можно и нужно влиять, если она плохо отражается на образе компании^[1].

В понятии «культура» необходимо выделить три основных момента:

1) возможность передаваться, то есть культура составляет наследство или социальную традицию;

2) культуре можно обучиться, для этого она должна быть зафиксирована каким-либо способом;

3) культура должна быть общепринятая^[2].

Эти характеристики общего понятия «культура» целиком и полностью относятся и к понятию «корпоративная культура». Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо рассматривать как универсальное понятие. Она одновременно, можно сказать, один из инструментов управления компанией и продукт организационного развития организации. Корпоративную культуру принимают как философию управления, идеологию, основа которой - формируют верования, ценностные ориентации, а также нормы поведения работников^[3].

Составляющие корпоративной культуры можно увидеть на рисунке 1.

Системой ценностей являются идеи и философские положения, которые принимаются в фирме. Они, можно сказать, являются ядром культуры и определяют основные направление деятельности работников, с помощью которых обеспечивается достижение желаемого успеха. Ценности организации передаются далеко не при помощи формальных письменных процедур. Передаются они с помощью более тонких и глубоких методов, допустим, с помощью разных историй, метафор, мифов^[4].

Рисунок 1 - Структура корпоративной культуры^[5]

Организации, которые обладают сильной культурой, определенно имеют сложные и богатые системы ценностей, которые приняты всеми сотрудниками.

Герои – это люди, которые воплощают культурные ценности и служат примерами для подражания. Поэтому, организации с сильными культурами имеют довольно много героев, которые оказывают непосредственное заметное влияние на корпоративную культуру^[6].

Ритуалы и церемонии - это специальные мероприятия, которые включены в спланированную повседневную жизнь организации^[7]. В организациях, где корпоративная культура сильна, уделяется большое внимание разработке различных ритуалов, а работники должны неукоснительно их соблюдать.

Корпоративная культура обладает следующими свойствами:

1) всеобщность – она пронизывает все виды отношений внутри организации и при разных взаимоотношениях с внешней средой;

2) неформальность – иногда подменяет властные структуры; строится параллельно организационной структуре управления;

3) устойчивость - базируется на определенных традициях организации.

Корпоративная культура – это определенная деятельность по формированию так называемой «души» организации, ее созидательной энергии и позитивного духа. Отсюда вытекают следующие направления в построении корпоративной культуры компании^[8].

Первое: категоричное устранение всего, что уменьшает вдохновленность, воодушевление людей, то есть того, что можно смело отнести к стрессовым факторам труда^[9].

Второе: активизация и увеличение всего, что усиливает воодушевление персонала, самосознание людей, непередаваемое чувство ответственности за свою жизнь и работу, задачи, чувство оптимизма, уверенности и терпимости к неизбежным сложностям иногда.

Таким образом, корпоративная культура - это совокупность разнообразных элементов, включающих в себя: нормы, ценности, правила поведения, знаково-символическую систему (ритуалы, мифы, традиции, верования), философские убеждения. Корпоративная культура - это самый мощный фактор, который, несомненно, влияет на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации и эффективности деятельности, выполнения поставленных задач^[10].

1.2. Элементы корпоративной культуры организации

Элементы корпоративной культуры - это реальные символы, факты, можно сказать, определенные особенности, которые помогают определить, какие основы у существующей в компании корпоративной культуры имеются. Это можно проследить на рисунке 2.

Внешние элементы: поведение сотрудников в компании; внешний вид персонала; архитектура здания и дизайнерское решение в офисе; язык компании (как профессиональный сленг)^[11].

Структурирование пространства и времени: рабочее время сотрудников (реальное и назначаемое); определенные приоритеты организации при размещении отделов в офисе; конфигурация пространства по определенным правилам.

Правила и нормы: правила - неписаные и писаные, сотрудники должны быть осведомлены о них; определенная степень навязанности сверху этих правил; они должны быть выработаны совместно^[12].

Рисунок 2 – Элементы корпоративной культуры предприятия^[13]

Стратегия организации, её миссия и философия. Миссия организации - это своеобразная основа корпоративной культуры, ядро; также, это краткое выражение предназначения организации, которое она стремится осуществить в социуме. Собственно, это и описывает причину существования компании. Чем более уникальна компания, тем более она продуктивна и работоспособна. Миссия помогает понять то, что есть настоящее организации – это то, чем она располагает^[14].

Принятые традиции, обычаи. Система главных ценностей организации (это есть философия) - это очень подробное изложение деловых и морально- этических принципов, норм. Это, можно сказать, кредо (или кодекс правил), которым руководствуется персонал организации в поведении, которое задает основные направления деятельности организации, при принятии решений, стиль руководства, порядок разрешения конфликтов основные мотивации.

Система наказания и поощрения может позволить выявить определенные единые критерии оценки продуктивности работы людей в организациях.

Мифы, легенды, герои, антигерои – все это формируют отношение персонала к компании и к окружающей среде^[15].

Система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения.

Обычаи, ритуалы, символы используются как трансляция устоявшихся ценностей, традиций и одобряемых обстановок. Они всегда располагают действиями на бессознательном уровне, задают психическое состояние отдельных членов и организации в целом^[16].

Способы разрешения внешних и внутренних конфликтов. Запретные темы - это те темы, что не принято обсуждать в компании.

Ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников. Каждый сотрудник предприятия сам выбирает себе определенную модель поведения, опираясь при этом на ряд определенных устойчивых характеристик своей личности, своего характера, которые являются, можно сказать, критериальной основой поведения человека: отношение к группе людей, в которых он находится, к коллективу, задачам, которые нужно выполнять, к работе, мотивации в компании, руководящему составу компании, политике кадров; установки – это психологическая готовность личности реагировать определенным образом в определенных конкретных условиях определенным образом. Эти самые установки вырабатываются в течение всего процесса формирования и становления личности, ее социоадаптаци, а также лежат в основе формирования документа: кодекса поведения^[17].

Принадлежность к корпоративной культуре вырабатывает у персонала четкую установку «командный дух», «мы». По степени реакции людей в компании на критику их коллектива можно оценить успешность групповой деятельности и силу определенных установок в данной корпоративной культуре компании; ценности - социально обусловленное и устойчивое избирательное отношение персоны к денежным (материальным) ценностям, духовным и социальным благам (моральные нормы, общественные идеалы, этические нормы и так далее^[18].

1.3. Типы корпоративной культуры организации

Выделяют несколько типов корпоративной культуры.

1. Авторитарная или директивная корпоративная культура отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в довольно узком кругу близких^[19]. Преимущества: руководитель контролирует работу; четкая дисциплина; высокая эффективность в условиях кризиса. Недостатки: отрицательное влияние на морально-психологический климат; снижение инициативности; отсутствие обратной связи^[20].

2. Либеральная или попустительская Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно. Преимущества: отсутствие жесткого контроля; возможность самовыражения; подходит для творческих коллективов. Недостатки: слабый уровень дисциплины; низкая мотивация; негативный отклик при вмешательстве руководства^[21].

3. Демократическая или коллегиальная корпоративная культура. Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей. Преимущества: психологический комфорт; лояльность персонала; высокая ответственность работников^[22]. Недостатки: управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства; затягивание сроков принятия окончательных решений; неуместная фамильярность. Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная корпоративная культура постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций^[23].

4. Адаптивный тип корпоративной культуры. Адаптивный тип в большинстве случаев актуален в компаниях, которые вынуждены проводить свою работу в стрессе от внешней среды, когда нужно стремительно принимать решения и решать задачи, повышенный риск. Для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, руководители делают акцент на развитие у сотрудников качеств: умение принимать решения, самостоятельность, быстрота действий, быстрая реакция на изменения внешней среды. Наивысшей ценностью являются качества, которые взаимосвязаны с резким выявлением изменений внешней среды, сигналов, и трансляция соответственно этих сигналов внутрь компании. Есть компании, где на передний план выезжает деловая активность работников, умение заводить связи, контакты, и на первый план выходит сама личность человека, характер и характеристики^[24].

5. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры. Обычно такие компании действуют в среде, которая характеризуется не быстрой сменой условий, отсутствием гибкости. Соответственно, основная цель таких компаний – ориентация на результат, достижение какого-то определенного результата. Главные ценности: готовность много работать для достижения успеха, конкурентоспособность, инициативность, а также стремление к победе. В таких компаниях есть свой своеобразный тип выполнения задач, когда каждый сотрудник преследует одну общую цель, во благо компании. Весь коллектив планомерно движется к реализации этой цели. Со временем такая система проявляет сильную жизнеспособность за счет того, что результаты работ в команде становятся выше различий в статусе, выше приоритетов отдельной личности.

6. Клановый тип корпоративной культуры Этот тип еще называют «семейный» за счет внутренней направленности, стремления по максимуму вовлечь работников в работу в организации. Основные ценности в таких компаниях: кооперация, семейные отношения, атмосфера плотного взаимодействия членов коллектива и заботы. Есть одна интересная особенность у таких компаний - стремление учесть интересы сотрудников, клиентов, без акцента на статусе отдельных работников^[25].

7. Бюрократический тип корпоративной культуры Что характерно: акцент на соблюдении определенных устоявшихся ритуалов, правил, стабильность везде, рационализм, довольно упорядоченный подход к решению разного рода вопросов, как кадровых, так и финансовых^[26]. Здесь присутствует строгая иерархия должностных обязанностей и полномочий, четкая специализация структурных подразделений. Основные источники власти – это своды и правила внутренние, установленная иерархия, также способы разрешения конфликтов – все упорядочены и зафиксированы в правилах и инструкциях. Такая бюрократическая «культура роли» практически не восприимчива к новому, даже если это новое способно привнести много полезного компании. Тут приоритетность – стабильность производства, глубина специализации отдельных конкретных сотрудников. Практически отсутствует внедрение новых продуктов, новых правил и так далее. Очень часто корпоративная культура таких вот организация сложно адаптируется в новым изменениям внешней среды, да чего бы то ни было. Внутренняя гибкость и такие компании – два разных полюса. Компания скорее будет держать за старое, вместо того, чтобы внедрять прогрессивное новое. Компании такого типа напоминают больших неповоротливых животных^[27].

Выводы

Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему действий, отношений, фактов, которая проходит сквозь время и происходит становление понимания у всех участников коллектива определенную уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура подразумевает под собой систему убеждений, ценностей, представлений, верований, символов, ожиданий, еще, деловых моментов, традиций, норм поведения, ритуалов и так далее, которые сложились в компании или ее филиалах за время работы и которые разделяются большинством сотрудников. Основная задача корпоративной культуры заключается в том, чтобы помочь людям осуществлять свои обязанности во благо компании, во благо миссии и ценностям компании, если это будет – то компания будет более эффективна на рынке, более прогрессивна и сильна.

Для реализации корпоративной культуры необходимо оформить, проговорить, прописать, зафиксировать ценности, установки, установки личности, установки организации, отношения, и так далее. Это те самые правила, нормы, одной фразой – стандарты корпоративного (организационного) поведения.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры  ООО «Setters.me»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Setters.me» - коммуникационное агентство, предлагающее интегрированный подход к digital-маркетингу, smm, pr, организации мероприятий и работе с лидерами мнений.

Компания основана в 2003 г. в Санкт-Петербурге и является лидером на северо-западе Российской Федерации. По результатам 2016 г. на долю компании пришлось свыше 30% всех обращений по Санкт-Петербургу.

Услуги компании:

1. Комплексное продвижение бренда.

SMM: создание и ведение глобальных сообществ в социальных сетях, собирается вся общая целевая аудитория клиента в одном сообществе и генерируется целевой трафик на сайт клиента или лендинг.

Среда Digital: контекстная и поисковая реклама, RTB и медийная реклама, мобильная реклама и ретаргетинг.

PR: обзоры на тематических ресурсах, пресс релизы, статьи.

Управление репутацией: мониторинг комментариев и отзывов, формирование положительного имиджа, работа с негативом.

Кросс-платформенные коммуникации: взаимная поддержка offline и online активностей, определенное сопровождение BTL акций (below-the-lineв) в социальных сетях.

2. Комплексное ведение социальных сетей Компания разрабатывает и внедряет стратегию присутствия бренда клиентов в Instagram, Facebook, ВКонтакте и Одноклассниках. Для каждого проекта формируется команда, которая создает уникальный контент, продюсирует съёмки, обрабатывает и согласовывает полученные материалы, пишет тексты и занимается продвижением для целевой аудитории. Сюда включается:

Content Компания. Создает оригинальный контент, который вовлекает пользователей и увеличивает стоимость брендов и продуктов в их глазах.

Design. С помощью графического дизайна решаются самые разные задачи — от макетов для креативной рекламы до системы идентификации бренда в соцсетях.

Targeting. Будущее рекламы уже наступило, и сегодня компания показывает рекламу только тем людям, которым она может быть полезна, не растрачивая бюджеты впустую.

Strategy. В долгосрочной перспективе побеждают только те проекты, которые обладают четкой стратегией — поэтому стратеги продумывают каждый шаг продвижения компании клиента.

Event. Интернет плотно связан с реальной жизнью, поэтому компания работает также в оффлайн — организованные события гремят громче, чем рекламные кейсы.

Production. Компания готова взять на себя любую производственную задачу, от профессиональной съемки меню для ресторанов до рекламного видеоролика.

3. Setters Education (обучение). Это образовательное направление от агентства Setters. Проводятся лекции, воркшопы и целые курсы, которые помогают не только разобраться в SMM, но и прокачаться настолько, чтобы стать полноценным и грамотным специалистом в этой сфере.

Организационную структуру компании «Setters.me» можно увидеть на рисунке 3.

Главой организации является Генеральный директор, в свою очередь ему подчиняются все отделы и службы, преследуя принцип единоначалия. Есть дизайнерский отдел, отдел маркетинга, бухгалтерский, экономический, отдел персонала. В целом организационная структура построена правильно, но, как и в любой другой организации присутствуют неформальные лидеры. Здесь с ними не борются, наоборот руководство пытается выделить лидера, повышает этого человека по должности (если он того заслуживает). Данные меры хорошо сказывается на социальном климате всего коллектива.

Рисунок 3 - Организационная структура компании «Setters.me»

2.2. Анализ корпоративной культуры организации

Для исследования корпоративной культуры ООО «Setters.me» применялись социологические методы, в том числе: анкетирование на определение типа организационной культуры по С. Ханди; тест на определение типа корпоративной культуры.

Корпоративная культура ООО «Setters.me» - это состав определенных обычаев и ценностей, принципов, которые позволяют людям в компании развиваться в каком-то одном направлении и смотреть в одну сторону.

В ООО «Setters.me» разработаны корпоративные документы: Кодекс чести сотрудника фирмы; Миссия фирмы; Кодекс лидера; Кодекс ответственности работника фирмы; Декларация о принципах вознаграждения; Правила поощрения и наказания; Меморандум о принципах трудовой дисциплины; Меморандум о качестве; Правила и табу при внедрении инноваций; Меморандум карьерного роста; Кодекс о конфликтах и источниках производственных стрессов; Декларация о принципах контроля и оценивания.

Корпоративные ценности определены в Кодексе деловой этики Компании. Это: Эффективность - Персонал - Экологичность - Социальная ответственность - Партнерство - Нравственность. Успех в достижении этих ценностей зависит от каждого работника компании, и ожидается, что каждый работник, независимо от должности и профессии, будет обладать следующими корпоративными компетенциями: профессионализм; инновационность; лояльность; командность; ответственность; адаптивность.

Руководитель ООО «Setters.me» является собственником бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о сформированной культуре власти, по С. Ханди. Где практически все процессы в компании подчинены влиянию и контролю руководителя. Данную культуру С. Ханди сравнивал с паутиной, в центре которой паук, своими действиями приводящий систему в движение.

Рассмотрим личность руководителя ООО «Setters.me» - он по своему мировоззрению и образу жизни, сторонник традиций, по ряду вопросов достаточно консервативен и авторитарен, но в то же время в чем-то новатор и творческая личность. Хорошее инженерное образование позволяет ему быть экспертом в области маркетингового бизнеса. Сложная, тернистая трудовая деятельность оставила свой отпечаток в понимании организации и условий труда. В стиле управления можно выявить динамику изменения ориентиров с достижения целей на человека, с диктаторского авторитаризма в молодости на благосклонно-консультационный авторитаризм с элементами демократии, в зрелые годы. Бывают ситуации, когда руководитель не может настоять на правильности своего решения и его исполнении, что показательно для демократического стиля управления. Однако по ключевым производственным вопросам его решения является однозначным, требующим немедленного и четкого исполнения. Это право ему дает формальная власть и власть эксперта, основанная на большом опыте и низком уровне практической ошибочности.

Такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом.

Рассматривая условия труда в организации, можно выделить два принципа – качество работы и сплоченность коллектива. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего качества мест работы, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению задач самими подчиненными. Уровень сплоченность коллектива обеспечивается частыми планерками, выездами. Контроль над деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать».

Отношения в коллективе можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе.

Другая причина - нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например, должность «начальник маркетингового отдела» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является самим дизайнером. Такой своего рода хаос, приводит порой к неорганизованности.

Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Отношения в коллективе построены таким образом, что задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением. Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру. Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

По типологии Ф. Тромпенаарса, который более точно описал данные культуры, культура задачи – «Управляемая ракета», а культура роли – «Эйфелева башня». «Эйфелева башня» характеризуется разделением труда, контроль за которым осуществляется на высшем уровне иерархии, но при этом «Управляемая ракета» способствует наиболее полному выполнения поставленных целей.

В рамках предприятия было проведено исследование по определению наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким факторам можно отнести: размер предприятия, историю и форму собственности, используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и задачи предприятия. Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами являются люди, работающие в организации; культура и поведение людей в организации в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации.

Выводы

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Setters.me» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки: отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики; недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено: ввести корпоративную систему управления по компетенциям; разработать кодекс корпоративной этики.

Глава 3. Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Setters.me»

Анализируя состояние корпоративной культуры, было предложено актуализировать ценности и нормы предприятия, на которые стоит уделить большее внимание. Это такие ценности как:

1. клиентоориентированность - определение ценности для клиента по данной услуге, непрерывное стремление к повышению удовлетворенности клиента - это гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли компании;

2. безопасность - обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность компании;

3. ценность руководства – руководитель компании - это ее лицо. Руководитель – от человек в компании, который на основе своего опыта и знаний ведет бизнес;

4. делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал;

5. самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности;

6. культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудников-единомышленников;

7. приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней;

8. результативность и производительность труда - это те ценности, которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий.

Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Setters.me»: разработать кодекс Корпоративного поведения; улучшить социально-психологический климат в коллективе; проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников; внедрить новое программное обеспечение; создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Необходимо добиться такого результата, когда все заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.

Работа по созданию положения должна начаться с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании.

В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год (желательно не реже раза в полугодие и не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

Для решения задачи внедрения нового программного обеспечения руководству компании предлагается обратить внимание на описываемый ниже аспект. Предлагаемое на рынке кадровое программное обеспечение предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI, выпустив специальный Интернет-продукт. Система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководству организации необходимо выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре. Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия.

К специалисту по корпоративной культуре должны предъявляться следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «Setters.me», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ООО «Setters.me» должна заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей культурой.

Для достижения этой цели, по нашему мнению, необходимо внедрить корпоративную модель компетенций. Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию «бурного роста». Разработка и внедрение управления по компетенциям должно включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;

2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;

3. профилирование должностей, разработку методик профилирования;

4. разработку и адаптацию технологий оценки;

5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;

6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;

7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.

Система оценки персонала  – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.

Профиль должности, позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности, позиции. Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности, позиции.

Рассмотрим методы, которые должны быть использованы при разработке модели компетенций для ООО «Setters.me».

Анализ работ  – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. 

Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

1. Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.

2. Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.

3. Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании, подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджерами, так и с менеджерами среднего звена.

4. Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп.

5. Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы.

6. Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.

Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ООО «Setters.me», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае ООО «Setters.me». Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик. Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как следствие клиентов, растет производительность труда.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО «Setters.me» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Экономический эффект = дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия – затраты на осуществление мероприятий.

Сначала оценим затраты предприятия на реализацию указанных мероприятий и отобразим их в таблице.

Таблица 1

Затраты на реализацию мероприятий

Вид затрат	Сумма	Итого за год, тыс.руб.
Заработная плата сотрудника, принятого на должность специалиста по корпоративной культуре (со страховыми взносами)	23000 р.* 12 мес.	276
Затраты на подбор сотрудника (объявления в СМИ, затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника)	10000 руб.	10
Затраты на оборудование рабочего места специалиста по корпоративной культуре (покупка оргтехники)	25000 руб.	25
Затраты на приобретение и установку программного продукта 4П:ОфисМонитор	20000 руб.	20
Затраты на техническое обслуживание программного продукта 4П:ОфисМонитор	6000*2 раза в год	12
Годовой Бюджет на проведение новых корпоративных праздников	100000	100
ИТОГО		443

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 443 тыс. руб.

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий. Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях.

Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника.

Таблица 2

Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
1	2	3	4
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев	52*3*0,05	7,8
	При средней выработке в месяц 52 тыс.руб./чел.
Время на собеседование с увольняющимся, затраченное интервьюерами	1/2 часа Руководителя отдела (100 руб./час) и 1/2 часа специалиста (85 руб./час)	(100+85)/2	0,14
Документальное оформление	1/2 часа сотрудника (по средней ставке 85 руб./час)	85/2	0,043
Подача объявления	одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)		0,3
Проверка рекомендаций	2 часа	85*2	0,17
Собеседование с кандидатами	2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 час по ставке руководителя	2*85+100	0,27
Оформление личного дела	3 часа	3*85	0,255
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	1/2 часа	85/2	0,043
Расходы отдела кадров	10 час.		0,85
Обучение

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
Обучение на рабочем месте
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов	20*80	1,6
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 50 руб./час		0,5
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 50 руб./час		1
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 40% от нормативной в течение двух месяцев	52*2*0,4	41,6
ВСЕГО			52,97 тыс.руб.

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 53 тыс.руб., что является внушительной суммой. Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в среднем за три года, получим 18 человек * 53 тыс.руб. = 954 тыс.руб. Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%. В 2016 г. уровень текучести кадров составлял 30,7 %, значит снижение уровня текучести составит 25,7%. При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 78*5% = 4 чел. Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = (18-4)*53 тыс.руб. = 742 тыс.руб.

Затраты на реализацию предложенных мероприятий за три года составят 443 тыс. руб. + 388 тыс. руб. + 388 тыс. руб. = 1219 тыс. руб.

Экономия на затратах на найм рабочей силы в течени6 трех лет составит 742 тыс.руб. * 3 = 2 226 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит

Эк = 2 226 – 1 219 = 1 007 тыс.руб.

Выводы

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно. Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры компании.

Заключение

Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему действий, отношений, фактов, которая проходит сквозь время и происходит становление понимания у всех участников коллектива определенную уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура подразумевает под собой систему убеждений, ценностей, представлений, верований, символов, ожиданий, еще, деловых моментов, традиций, норм поведения, ритуалов и так далее, которые сложились в компании или ее филиалах за время работы и которые разделяются большинством сотрудников. Основная задача корпоративной культуры заключается в том, чтобы помочь людям осуществлять свои обязанности во благо компании, во благо миссии и ценностям компании, если это будет – то компания будет более эффективна на рынке, более прогрессивна и сильна.

Для реализации корпоративной культуры необходимо оформить, проговорить, прописать, зафиксировать ценности, установки, установки личности, установки организации, отношения, и так далее. Это те самые правила, нормы, одной фразой – стандарты корпоративного (организационного) поведения.

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Setters.me» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки: отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики; недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено: ввести корпоративную систему управления по компетенциям; разработать кодекс корпоративной этики.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список литературы

Алуханян А. А., Тумасов Р. А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404.

Бережная И. С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15.

1. Бордовская А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). – С. 64.
2. Веснин В. Р. Менеджмент. – М., 2015.

Гапонова О. С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О. С. Гапонова, Е. В. Закаблуковский, И. А. Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С. 113-121.

Жилина А. И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41.

1. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – М., 2015.
2. Олянич Д. Б. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

Омаркожаева А. Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124.

1. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – М., 2015. – С. 32. ↑

2. Олянич Д. Б. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

3. Веснин В. Р. Менеджмент. – М., 2015. – С. 122. ↑

4. Гапонова О. С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О. С. Гапонова, Е. В. Закаблуковский, И. А. Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С. 113-121. ↑

5. Жилина А. И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

6. Бережная И. С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

7. Алуханян А. А., Тумасов Р. А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

8. Омаркожаева А. Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

9. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – М., 2015. – С. 32. ↑

10. Гапонова О. С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О. С. Гапонова, Е. В. Закаблуковский, И. А. Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С. 113-121. ↑

11. Олянич Д. Б. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

12. Бережная И. С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

13. Омаркожаева А. Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

14. Жилина А. И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

15. Веснин В. Р. Менеджмент. – М., 2015. – С. 122. ↑

16. Алуханян А. А., Тумасов Р. А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

17. Бережная И. С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

18. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – М., 2015. – С. 32. ↑

19. Омаркожаева А. Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

20. Гапонова О. С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О. С. Гапонова, Е. В. Закаблуковский, И. А. Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С. 113-121. ↑

21. Олянич Д. Б. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

22. Алуханян А. А., Тумасов Р. А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

23. Бережная И. С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

24. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.а, 2015. – С. 122. ↑

25. Жилина А. И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

26. Алуханян А. А., Тумасов Р. А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

27. Бордовская А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). – С. 64. ↑