«Корпоративная культура в организации ООО НТЦ «Диатекс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена несколькими обстоятельствами.

Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой.

Во-вторых, компетентная разработка и внедрение корпоративной культуры способствует повышению конкурентоспособности организации.

В-третьих, корпоративная культура позволяет нам предать собственный уникальный имидж организации в глазах клиентов и партнеров, что является весьма важным фактором конкурентоспособности компании в современных рыночных условиях.

Любая организация должна иметь четко определенные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, и на основе последних формулируются основные задачи, которые необходимо достичь для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество ее деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно меняющихся условиях внешней среды, характеризующихся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и других свойств.

Руководство организации вынуждено искать наиболее рациональные управленческие решения, анализировать и систематизировать опыт прошлого, определять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры. Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями.

Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Таким образом, недостаточно высокий уровень культуры работников влечет за собой неоправданные расходы на оплату консультантов, увеличение административ ного аппарата, сложность «управляемости» предприятия в целом.

Целью работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере ООО НТЦ «Диатекс».

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

1) определить понятие и сущность корпоративной культуры;

2) выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

3) изучить процесс формирования корпоративной культуры;

4) охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ООО НТЦ «Диатекс»;

5) раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»;

6) разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных российских предприятий.

Объект исследования - фирма ООО НТЦ «Диатекс».

Предмет исследования - содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Теоретико-методологическая основа работы сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического материала, литературных источников. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение, 2 рисунка, 4 таблицы, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура, ее простое определение, является обычным способом поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник ведет себя в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регулировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которые формируются в группе, от ценностей, которые работник руководствуясь отношением сотрудника к определенным явлениям и концепциям, от некоторых «ритуалов». [5, с. 342].

Корпоративная культура поддерживается личными примерами управления, ее поддерживает система стимулов, подбор персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура также действует при сотрудничестве руководства компании с персоналом. «Руководство компании открыто и честно работает с сотрудниками, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д.» [7, с. 10].

Важным параметром «хорошей» (сильной, ориентированной на прибыль и благоприятной для поддержания дисциплины в компании) корпоративной культуры является также однородность и сила. «Компании с однородной культурой легче управлять, и в то же время меньше времени, денег и управленческих усилий расходуются на поиск разных подходов к сотрудникам, контроль и координацию их поведения». [10, с. 54].

Если в производственном отделе стабильность ассортимента ценна и нет недостатка в работе, а в отделе продаж главной ценностью является полное удовлетворение любых требований клиента, эта неоднородность культуры и даже несовместимость двух культур в одна организация, обязательно приведет к конфликтам между департаментами и потребует значительных дополнительных усилий по управлению. [12, с. 176].

Каждый новый человек «со стороны», если он с опытом работы, приходит в компанию со своей «уставом» - культурой и ведет себя так, как это принято в его культуре.

Более того, «каждый человек пытается изменить своих коллег, которые ведут себя по-другому от него». Если культура в компании, в которой появился новый человек, является сильной и однородной, очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит ее ценности, нормы, отношение. Или покиньте компанию.

Если культура слабая, с появлением нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой. [15, с. 123].

Таким образом, сильная культура означает, что незначительные потрясения, например, появление нового сотрудника с совершенно другой культурой, практически не изменят культуру, сложившуюся в организации. Рассмотрим несколько примеров «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры.

В 1970-х годах цели одной большой проблемы были сформулированы следующим образом: ежегодный рост оборота на 25%; ежегодное увеличение прибыли на 10%. В 80-е годы этой озабоченности больше не было. [8, с. 23].

Другой пример:

- экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого больше не существует сегодня, основывалась на следующих заявленных принципах: необходим экономический рост;

- необходимо высокое качество продукции;

- нужно спасать;

- необходима конкурентоспособность;

- открытость необходима;

- необходимо динамическое развитие.

Давайте рассмотрим примеры того, какие принципы управления могут принести успех предприятию:

1. принципы управления фирмы "Тойои Дойчланд ГмбХ";

2. подать пример для подчиненных;

3. не оставаться равнодушным к сотрудникам;

4. меньше критики, больше понимания,

5. кто хочет быть успешным, должен думать об успехе других;

6. требовать подчиненных и в то же время поощрять и хвалить их. [17, стр. 110].

Некоторые из 31 принципов руководство фирмы «ИКЕА» состоит в следующем:

1. мотивировать сотрудников и дать им возможность двигаться вперед;

2. удовлетворенность проделанной работой - лучшие снотворные;

3. большинство запланированных совершенное - это прекрасное будущее! [11, стр. 559]

4. Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

5. победа не означает чье-то поражение;

6. бюрократия препятствует быстрому и ясному решению проблем;

7. привилегия решительных людей;

8. нерешительность означает больше статистики, больше проверок, больше встреч, больше бюрократии, более рутинных;

9. простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

10. Ни один метод не может быть более эффективным, чем хороший пример. В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой он работает, личная культура сотрудников оптимальна, разумеется, можно рассматривать разные культуры.

Но в них одновременно есть общие элементы. «Ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство считается конструктивной» [13, стр. 76].

Но эта ориентация должна быть всеобъемлющей, т. е.

Все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать эту ориентацию. «Основой корпоративной культуры развитых стран является учреждение акционерного общества, которое обеспечивает достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, который непосредственно не участвует в управлении хозяйствующим субъектом, и на в то же время защищая его права, предоставляя возможность изменить менеджера, который является наемным работником.

Обе эти функции реализуются за счет разделения функций собственности (владельца инвестора) и руководства (наемного менеджера), что позволило сосредоточиться в единые управленческие ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц [22, стр. 19].

Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед владельцем играет ключевую роль, заставляя его добиваться прозрачности и эффективности [16, стр. 160].

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, потому что культура невидима, «бесплотная» и т. д., и поэтому она не может быть «измерена».

В то же время существует несколько способов косвенного анализа корпоративной культуры - посредством ее проявлений и результатов ее проявлений, а также путем анализа факторов, определяющих эту культуру. Чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (то есть, нужно ли ее менять), иногда бывает достаточно ориентироваться, то есть сравнивать финансовый успех компании с аналогичными компаний в отрасли.

Если компания является лидером или одним из лидеров в отрасли, нет причин менять корпоративную культуру. Однако важно учитывать, что бизнес меняется очень динамично: меняется окружающая среда, конкуренты и потребители. [10, с. 54].

То есть корпоративная культура также должна измениться. [23, с. 340].

Наука и практика разработали инструменты для изучения состояния корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и внедрения новой системы (Приложение 1).

Для дальнейшего анализа корпоративной культуры, понимания ее содержания и определения ее элементов необходимо проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые влияют на нее. Ниже такой анализ будет выполнен на примере ООО НТЦ «Диатекс». [26, с. 102]. Таким образом, любая компания, даже если она не объявлена, не объявлена во внутренних документах и не нарисована на плакатах на стенах, имеет свою специфическую культуру, дух, ценности, веру, убеждения. Независимо от того, заботится ли о них глава или нет, они оказывают определенное влияние на каждое принятое и выполняемое в компании решение, а также на поведение каждого сотрудника компании - от сторожа до директора.

1.2 СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, находящихся в компании и определяющих поведение каждого из ее сотрудников.

Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые объявлены и задокументирована, и неформальные - они нигде не записываются, но фактически принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что «хорошо», а что «плохо» для компании и для сотрудника. [28, с. 19].

Ценности - это «конкретные социальные определения объектов окружающего мира, которые раскрывают их положительное или отрицательное значение для человека и общества (добро, добро и зло, красиво и безобразно, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)».

Внешне ценностная ориентация человека проявляется как свойство объекта или явления, но оно присуще ему не по своей природе, не просто из-за внутренней структуры объекта в себе, а потому, что оно вовлечено в сферу человека социального бытия и стал носителем определенных социальных отношений. [30, с. 32].

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было положительным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника соответствовала системе ценностей компании.

Это может быть достигнуто комплексным образом с помощью надлежащего отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и сертификации сотрудника.

Верованиями и убеждениями являются определенные твердые мнения (которые не требуют проверки) персонала по следующим вопросам:

1. характер человека;

2. характер бизнеса;

3. продукты и услуги компании;

4. Рынок компании;

5. Клиенты (включая потребителей);

6. конкуренты;

7. деловые партнеры; [34, с. 160].

8. Владельцы или акционеры;

9. компания;

10. организация процессов в компании, подразделениях, командах;

11. пределы (ограничения) личной свободы принятия решений и ответственности;

12. Профессионализм в работе (знать или учиться?);

13. личная работа / задания;

14. стандарты качества; [27, с. 160].

15. руководство;

16. мотивация;

17. другие сотрудники;

18. сами (как сотрудники и личности). [43, с. 660].

Например, сотрудники Motorola считают, что качество должно и должно быть очень высоким (сигма составляет менее одного миллиона, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами своей страны).

Руководство большинства компаний, работающих в телекоммуникацион ном секторе, считает своих конкурентов другими компаниями, которые работают в таком бизнесе, редко воспринимая серьезную конкуренцию, возникающую в результате развития Интернета, что уже упрощает общение с компьютер, а не телефон, не оплачивая международные телефонные разговоры. [39, с. 176].

Стандарты поведения - это стандарты и подходы, с помощью которых сотрудник определяет, что и как это сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

- связь;

- получение или определение цели / цели;

- рабочий процесс;

- командная работа;

- использование рабочего времени;

- использование ресурсов (включая финансовые ресурсы) компаний;

- обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- составление отчетов; [5, с. 342].

- обучение и повышение квалификации;

- обмен информацией;

- получение, использование и предоставление обратной связи;

- Инициатива;

- Креативность;

- инновации, гибкость;

- активности или пассивности поведения.

В некоторых компаниях считается «нормальным» работать пассивно, то есть не проявлять инициативу, а не делать новые предложения, одним словом, «не торчать». В другой компании поведение человека, который не предлагает новых идей на групповых встречах, может быть «ненормальным» и не проявляет инициативы. [5, с. 342].

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регулируют индивидуальные действия работника, иногда превращая их в полностью регулируемые процедуры. Правилами могут быть те, которые необходимо выполнить, или те, которые дают свободу выбора. Неофициальные правила определяются самим персоналом или определяются группой. Неофициальные правила очень похожи на нормы.

В Макдональдсе формальное правило поведения сотрудников - улыбка для каждого клиента, а неофициальная - для открытия дополнительного кассира, за исключением одного или двух сотрудников, когда в очереди к кассиру более двух клиентов. Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Таким образом, для более старой компании это может быть традицией, провожая человека на пенсию, давая ему смешные подарки, сделанные его собственными руками.

Для маленькой и молодой компании традиция может быть совместным празднованием дня рождения каждого сотрудника.

Или традиция продавцов может заключаться в том, чтобы не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, чтобы не потерять удачу. [9, с. 239].

Менеджер должен знать традиции, разработанные в компании, и понимать, что попытка их устранения или изменения, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. [12, с. 176].

В то же время, в основном, традиции не наносят вреда организации, а, наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя в компании. [13, с. 76].

Ритуалы - это определенные действия, которые повторяются точно, когда в компании происходят определенные события. Например, прибытие нового сотрудника или продвижение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала компании, а иногда улучшают имидж компании при общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы в анализе корпоративной культуры могут быть сведены к нормам, поскольку все эти элементы «определенно» нормализуют поведение сотрудников. [14, с. 530].

Легенды подтверждены или неподтвержденные документированные истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение и т. Д. Многие компании рассказывают истории о ранних годах компании, о ценности ее основателей. Некоторые компании имеют некоторые преувеличен ные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компаний. [16, с. 160].

Герои - это люди, которые работают или работают на предприятии, и показали своим примером поведение, которое четко выражено и связано с укреплением основных ценностей компании.

Героев можно считать мастерами, которые перевыполнили план (с производственной ориентацией предприятия), бестселлерами (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть в ориентации на продажу), менеджеров, которые правильно определил, что именно, когда, по какой цене продавать (при ориентации конъюнктуры). В случае маркетинговой ориентации герои - это те, кто превысил ожидания клиента, обеспечил лучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т. д.

Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги «Правления чести», и считают, что это эффективный способ мотивации. Все элементы корпоративной культуры действуют систематически, укрепляя друг друга и способствуя достижению целей компании. [20, с. 62].

Список факторов, определяющих корпоративную культуру в компании, таков:

1. формальная корпоративная культура, то есть документированные, объявленные ценности, убеждения, стандарты компании и т. д. Влияние может быть совместной, но косвенной зависимостью неформальной культуры фирма из бумаги, формальный возможен. Коэффициент определения или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

2. Личная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

3. цели и методы измерения достижения целей или показателей;

4. личность лидеров;

5. стиль руководства в компании;

6. поведение менеджеров и сотрудников.

И связь между культурой и поведением напоминает песочные часы:

1. организационная структура компании (механическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т. д.); [24, с. 72].

2. система мотивации, стимулов и компенсации;

3. система продвижения / повышения квалификации персонала;

4. система подготовки и развития персонала;

5. информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политики и правила, процедуры, нормы и реальная практика); [26, с. 102].

6. распределение ресурсов в компании (формальные политики, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

7. Конфликты и разрешение конфликтов (официальная политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

8. Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование и т. Д.); 9. Социальная среда (вне общества). [5, с. 342]. В Приложении 2 к этой работе представлен список важнейших элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все эти факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании разные.

1.3 ПРОЦЕСС СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура создается постоянно, в течение довольно долгого времени, и она создается сотрудниками компании, которые ведут себя таким образом, а не иначе. Типичное поведение постоянно становится нормой, которой должны придерживаться все сотрудники и которые должны принять все новые сотрудники, которые приходят в компанию. [31, с. 104].

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации работниками является эта культура. Появление в этих организациях может быть совершенно одинаковым. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, иметь лозунги и лозунги, мифы и легенды. [35, с. 340].

Но в одной организации сотрудники - это то, что они говорят, а в другом - то, что они говорят и делают, подходит для них. Разница в корпоративной культуре заключается в том, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста. Такой процесс, который ведет только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, - это обучение. Но улучшить корпоративную культуру недостаточно.

Улучшение корпоративной культуры может происходить в таком процессе, когда участники процесса могут различать, воспринимать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовка, которая дает смысл, отличие контекста. И когда это различие формируется, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой. [40, с. 198].

В процессе психологической подготовки развивается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорить и слушать. Но это не происходит как объяснение, адресованное пониманию.

Это основано на приведении некоторых примеров, адресованных, скорее, подсознанию, что можно говорить по-разному о том же. Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) является определенной культурой речи и слуха.

Когда они говорят таким образом, что новое будущее рождается в разговоре, который не происходит, как что-то право (которое не содержит призыв к действию), а как приверженность этому будущему (призыв к действию). [5, с. 342].

Когда они слушают так, что они имеют дело с тем, что они говорят, а не с пониманием того, что они говорят. Это психологическая основа эффективности: благоприятная атмосфера, хорошие отношения, высокая производительность. [43, с. 660]. Такая корпоративная культура совершенствуется в процессе психологической подготовки, в ходе которой психологические различия в разговорах и слушаниях выделяются в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не в возможности, по сути, бесполезного понимания этих различий.

Когда формируется сама возможность эффективных действий (речь и слушание), а не только понимание того, как действовать эффективно. Когда речь и слушание становятся действиями. [45, с. 177].

Кодекс, основанный на положениях действующего законодательства, выполняет функцию уточнения и дополнения норм законодательства. Настоящий Кодекс является рекомендательным документом, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы его рекомендации были реализованы в практике российских компаний.

Те компании, которые выбрали политику соблюдения положений Кодекса, не лишены возможности подробно описывать их в своих кодексах корпоративного поведения с учетом характеристик их корпорации.

Кодекс создает предпосылки для такого усмотрения, так как включает в себя большое количество оценочных норм, а также требования к постоянному совершенствованию стандартов корпоративного поведения. [39, с. 177].

Когда вам нужно изменить культуру?

На этот вопрос есть два ответа: во-первых, когда персонал по какой-то причине не ведет себя лучше всего для целей организации.

И когда вам нужно следить, наказывать и далее стимулировать определенные действия сотрудников компании.

Это означает, что эффективное и эффективное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. [19, с. 70].

И второй ответ постоянный.

Культура не статична, она не формализована, она не может быть сформирована раз и навсегда », каждый новый человек, который приходит в организацию, приносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не влиять на поведение других сотрудников организация «.

Изменения на рынке, во внешней среде, любые действия влиятельных лиц (лидеров) также влияют на некоторые элементы существующей культуры. Это означает, что необходимо контролировать такое влияние на культуру и сознательно управлять ею, чтобы приблизиться к цели. Но важно понять, что и как оно должно измениться. [5, с. 342].

Чтобы изменить в правильном направлении и, более того, делать это правильно, эффективно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится перевести, разделить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры ", определяют для каждого элемента основные факторы, которые формируют или влияют на него, и определяют, как необходимо изменить этот фактор. [17, с. 110].

Результатом может быть только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, влияющих на элемент культуры. (См. Рис. 1).

Чтобы изменить корпоративную культуру определенным образом, необходимо действовать на факторы, которые ее определяют (см. Выше). Самым сильным фактором является поведение сотрудников и менеджеров.

Рис.1. Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании? [14, с. 530].

Фактически, этот фактор является естественным множителем (множителем) изменений. Если факторы, изменяющие поведение одной группы, меняются, это будет иметь определенное влияние на поведение других групп и отдельных лиц.

Изменение корпоративной культуры может быть только «сверху вниз». Прежде всего потому, что «рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, в основном находятся в руках руководства». [5, с. 342].

Что нельзя делать в процессе формирования и развития корпоративной культуры? Чтобы спешить и сделать поспешные выводы, отпраздновать или сдаться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, убеждения, нормы, и для их изменения требуется много времени.

В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько радикально ее хотели изменить, изменения могут продолжаться от трех месяцев до трех лет. [26, с. 102].

Большинство отечественных организаций имеют несвязанные системы корпоративной культуры и бизнес-деятельности, а успешное управление организацией и ее функционирование возможно с систематическим и универсальным управлением. В этом смысле использование определенных международных стандартов позволяет объединить эти системы в единое целое на основе принципов, разработанных стандартом.

Можно сделать вывод, что корпоративная культура формирует поведение сотрудников, т. е. культура определяется теми факторами, которые могут повлиять на поведение: прежде всего, личная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, стимулы и вознаграждение (сотрудник определяет, что ценно для компании и какие нормы поведения здесь приемлемы, исходя из того, что компания вознаграждает и за что она наказывает).

Очень сильными факторами, влияющими на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО НТЦ "ДИАТЕКС"

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Фирма ООО НТЦ «Диатекс», зарегистрированная Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Полное название: общество с ограниченной ответственностью «Научно-технический центр «Диатекс».

В своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Для достижения указанных целей ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет:

- высокопрофессиональное управление инновационным циклом;

- реализацию инновационных программ, определяющих процедуры предоставления кредитов и гарантий инвесторам;

- разработку алгоритмов создания институциональных структур информационного и технического содействия инновациям;

- снижение рисков в инновационной сфере.

Виды деятельности ООО НТЦ «Диатекс»:

1) проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях.

Инвентаризация осуществляется специалистами ООО НТЦ «Диатекс» с учетом требований законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете и отчетности, а также нормативных правовых актов о порядке проведения инвентаризации нематериальных активов организаций и включает дополнительно следующие мероприятия:

- осуществление научно-технического, правового и экономического анализа результатов научно-технической деятельности, в том числе отчетной научно-технической, проектной, конструкторской, технологической и другой документации, с целью выявления в них потенциально охраноспособных результатов, включая изобретения, промышленные образцы, полезные модели, а также секретов производства (ноу-хау) и результатов научно-технической деятельности, не являющихся объектами исключительных прав;

- идентификацию субъектов прав на выявленные результаты;

- разработку рекомендаций о получении (оформлении) правовой охраны на выявленные результаты и использование их в гражданском обороте;

2) выполнение представительских функций в подаче заявок на выдачу патентов (свидетельств) и приобретении исключительных прав на выявленные в результате инвентаризации изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения;

3) оказание консультационных услуг заказчикам по вопросам проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения;

4) по договорам с предприятиями - оказание помощи в процессе введения в хозяйственный оборот результатов научно-технической деятельности, т.е. реализация всех этапов "технологической цепочки": от "добычи" нового знания до его использования при решении технических задач и разработке новых технологий, т.е. от фундаментальной науки до производства конечной продукции. "Технологическую цепочку" можно представить весьма образно в следующем упрощенном виде: научный поиск ("добыча" новых знаний) -> разработка экспериментальных образцов новой техники или технологий -> развитие экспериментальной базы -> испытания (модельные и натурные) -> доводка и т.д.;

5) содействие (консультационное, организационное, представительское и т.п.) развитию малого предпринимательства в научно-технической сфере (создание малых наукоемких фирм инкубаторов бизнеса, инновационных, инжиниринговых центров и др.);

6) самостоятельная разработка высокоэффективных наукоемких проектов;

7) участие в разработке, проведении экспертизы, конкурсном отборе и реализации федеральных, отраслевых, региональных программ и проектов, обеспечивающих демонополизацию процесса создания и освоения новых технологий, насыщение рынка произведенными на их основе конкурентоспособными товарами;

8) освоение и внедрение новых технологий и "ноу-хау" с использованием патентов и лицензий;

9) создание временных творческих коллективов, в том числе с привлечением иностранных специалистов;

10) участие в научно-практических конференциях, симпозиумах, выставках и других мероприятиях, в том числе международных, связанных с основными направлениями деятельности ООО НТЦ «Диатекс»;

11) осуществление рекламно-издательской деятельности;

12) организация обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов;

13) разработка методических рекомендаций, необходимых для государственного учета результатов научно-технической деятельности;

14) взаимодействие с представителями предпринимательского сообщества в сфере развития промышленного и высокотехнологичного секторов экономики в области научной, научно-технической и инновационной деятельности;

15) выработка предложений по совершенствованию механизмов привлечения инвестиций, в том числе прямых;

16) определение механизмов стимулирования производства конкурентоспособной отечественной продукции и услуг;

17) подготовка предложений по развитию производственных мощностей в сфере промышленности, созданию интегрированных структур;

18) подготовка предложений по повышению результативности деятельности финансовых институтов, в том числе по совершенствованию механизмов поддержки лизинга;

19) организация трансферта технологий;

20) координация подготовки научных, инженерно-технических кадров как для собственных нужд, так и для высокотехнологичного сектора экономики;

21) ннформационно-аналитическое обеспечение деятельности (как собственной, так и по договорам);

22) участие в федеральной целевой программе "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2012 - 2017 годы";

23) содействие развитию исследовательской деятельности в высших учебных заведениях;

24) прогнозирование развития научно-технической сферы;

25) подготовка экспертных заключений на реализуемые проблемно-ориентированные поисковые исследования с оценкой соответствия их уровня и результатов прогнозу развития научно-технической сферы;

26) осуществление иной деятельности в соответствии со своими задачами.

При осуществлении своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» сотрудничает с самыми разнообразными организациями всех форм собственности. В качестве заказчика в ООО НТЦ «Диатекс» может обратиться любое предприятие. Так, в 2006 г. ООО НТЦ «Диатекс» были выполнены работы по договорам, заказчиками по которым являлись такие предприятия нашего региона, как Волгоградский тракторный завод, Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей, заводы «Эталон», «Ахтуба», «Аврора», и др.

Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления корпоративной культурой, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур (линейный, функциональный, матричный).

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей - структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц - с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Организационная структура ООО НТЦ «Диатекс» представлена в приложении 3.

Внутренние структурные подразделения в ООО НТЦ «Диатекс» называются по-разному: сектор, лаборатория, бюро, отделы, собственно подразделения. Таким образом, в ООО НТЦ «Диатекс» в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями. Каждое подразделение действует в рамках узкой предметной специализации. Нужно отметить отсутствие тесной технологической взаимосвязи научно-технических подразделений с такими подразделениями НТЦ, которые можно назвать «внутренними» (финансовый отдел, службу по персоналу, отдел маркетинга).

Для ООО НТЦ «Диатекс» характерен линейно-функциональный тип управления (основан на сочетании линейных и функциональных связей) с элементами матричной структуры: управление по проекту.

Функции подразделений таковы.

Все научно-технические подразделения (отдел интеллектуальной собственности, внедренческое бюро, сектор исследований и разработок, информационный отдел, юридический отдел, экспертная лаборатория) выполняют консультационные, представительские, организационные, методические, прогнозные, информационно-аналитические функции в своей сфере деятельности. Также все занимаются подготовкой кадров по своему направлению.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Основные направления финансовой работы на предприятии: финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа. Финансовая служба занимается анализом финансово-экономического состояния ООО НТЦ «Диатекс», организацией бухгалтерского учета.

Маркетинговая служба выполняет стратегическое планирование, планирование производства продукции, маркетинговые исследования, разработку программ маркетинговой деятельности, а также коммуникационные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественностью).

Служба по персоналу (кадровая служба) осуществляет управление персоналом: обучение и его развитие, мотивация, оценка, реализация социальных программ, корпоративная культура, здесь же учетная и административная функция.

Всего в ООО НТЦ «Диатекс» 54 сотрудника (см. табл. 1).

Общее руководство ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчинены коммерческий, исполнительный и технический директора.

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью: планово-экономической и финансовой работой; ему подчинена финансовая и маркетинговая службы.

Таблица 1. Сотрудники ООО НТЦ «Диатекс»^[1]

Должность	Чел.
Генеральный директор	1
Директора	3
Коммерческий	1
Исполнительный	1
Технический	1
Руководители подразделений	9
Специалисты подразделений, научные сотрудники	31
Научно-технических подразделений	24 (по 4 в каждой)
Обеспечивающих подразделений (служб: финансовой, маркетинга, кадровой)	6 (по 2 в каждой)
Психолог кадровой службы	1
Вспомогательный персонал	10
Лаборанты экспертной лаборатории	2
Секретари директоров	4
Водители	2
Уборщицы	2
Итого	54

Исполнительный директор руководит организационной работой на предприятии, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинена кадровая служба.

Технический директор руководит всей производственной деятельностью предприятия. В его ведении находятся вопросы организации производственных операций. Ему подчинены научно-технические подразделения.

Каждый из руководителей организует работу вверенного подразделения.

Непосредственное выполнение функций каждого из подразделений выполняют специалисты подразделений. Именно они выполняют основные задачи деятельности фирмы.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает помещение фирмы в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.

Источниками формирования имущества ООО НТЦ «Диатекс» в денежной и иных формах являются:

- регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);

- добровольные имущественные взносы и пожертвования;

- выручка от реализации товаров, работ, услуг;

- дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;

- доходы, получаемые от собственности организации;

- другие, не запрещенные законом поступления.

Результаты деятельности предприятия в 2015-2017 гг. представлены в табл. 2.

Таблица 2. Показатели эффективности деятельности ООО НТЦ «Диатекс» в 2015-2016 г.^[2]

Показатели	(2015)	(2016)	(2017)
Выручка (объем товарооборота), тыс. руб.	43 120	49 230	59 530
Трудовые ресурсы: а) среднесписочная численность персонала, чел.	50	52	54
б) оплата труда с начислениями, тыс. руб.	15 678	21 115	28 896
Материальные затраты, тыс. руб.	4 167	4 891	5 750
Себестоимость продаж, тыс. руб.	37 111	42 890	48 170
Издержки обращения, тыс. руб.	20 245	27 206	34 996
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6 009	6 340	11 360
Рентабельность капитала (основных и оборотных активов)	0,0173	0,0090	0,0128
Рентабельность продаж	0,0039	0,0019	0,0027
Рентабельность издержек обращения	0,0229	0,0121	0,0189
Прибыль на одного работника, тыс.руб./чел.	120,18	121,92	210,37
Средняя зарплата на одного работника, тыс. руб./чел.	313,56	406,06	535,11

В эту категорию входят лаборанты экспертной лаборатории, секретари директоров, уборщицы и водители.

Более подробно данные о заработной плате работников представлены в таблице 3.

Таблица 3. Заработная плата сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в 2015-2017 гг.^[3]

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Фонд заработной платы (тыс. руб.)	15 678	21 115	28 896
в том числе:
Генерального директора	749,32	998,58	1360,05
Директоров	1556,28	2087,98	2860,53
Руководителей подразделений	3631,32	4890,28	6690,68
Специалистов подразделений, научных сотрудников	8646,00	11659,10	15970,53
Психолога	172,92	216,44	290,52
Лаборантов	230,56	300,26	410,36
Секретарей	461,12	680,68	930,53
Уборщиц	115,28	142,63	190,40
Водителей	115,28	142,63	192,40

В ООО НТЦ «Диатекс» применяют как повременную (для всех директоров, психолога, лаборантов, секретарей, водителей, уборщиц), так и сдельную (для руководителей подразделений и специалистов) систему оплаты труда.

И сдельная, и повременная системы оплаты труда дополняются премиальной системой.

Итак, ООО НТЦ «Диатекс» - коммерческое юридическое лицо, которое осуществляет предпринимательскую деятельность в научно-технической сфере. Разделение труда работников ООО НТЦ «Диатекс» предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения целей организации, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

2.2 ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО НТЦ «ДИАТЕКС»

корпоративный культура коллективный творчество

Формирование корпоративной культуры организации началось с момента рождения компании. В ООО НТЦ «Диатекс» ведется постоянное развитие в следующем направлении: комплекс мер осуществляется для структурной перестройки производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен спектр дополнительных услуг (обучение инновационных менеджеров, консалтинг и т. д.).

Следующие факты (данные по состоянию на 1 июля 2017 года) свидетельствуют о высоком уровне корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

- количество (при высоком качестве) научно-исследовательских проектов, выполненных клиентами, в которых ООО НТЦ «Диатекс» была головной организацией - 114;

- количество завершенных НИОКР, в которых в качестве исполнителя принимало участие ООО НТЦ «Диатекс» - 87;

- количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности (получивших защищенные документы: патенты, свидетельства) - 21;

- количество разработок (с ведущей ролью ООО НТЦ «Диатекс»), проданных в промышленности - 32;

- количество диссертаций (кандидатов и докторантов), подготовленных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» - 18;

- количество ученых с высшей квалификацией (докторов и кандидатов наук), работающих в ООО НТЦ «Диатекс» в указанную дату - 12;

- количество книг, написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» - 12;

- количество научно-методических конференций, симпозиумов, ведущих ведущую роль НТЦ ООО НТЦ «Диатекс» - 14;

- количество независимых исследовательских учреждений, созданных на основе работ, выполненных в ООО НТЦ «Диатекс» - 3;

- количество выставок (международных и отечественных), в которых разрабатывается ООО НТЦ «Диатекс» - 28;

- число стран, которые покупают продукты, созданные на основе разработок ООО НТЦ «Диатекс» - 14.

Естественно, этот список частных индикаторов не является исчерпывающим для такой многогранной концепции, как корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс».

Кроме того, такие данные по ООО НТЦ «Диатекс», как количественные показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при определении обобщенного показателя его корпоративной культуры. Однако такие характеристики, как количество книг и статей, написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс», конференций и т. д.

Которые в прямой формулировке еще не пересчитаны в обобщенный показатель корпоративной культуры, в принципе могут быть использованы впоследствии в различных сравнительных оценках. Перечисленные показатели характеризуют деятельность ООО НТЦ «Диатекс» на определенный период с момента создания до даты рассмотрения вопроса об оценке корпоративной культуры (01.07.2017).

Анализируя вышеупомянутые частные индикаторы, можно отметить, что ООО НТЦ «Диатекс», в научном активе которого сотни исследований и клиентских работ, выполненных и принятых заказчиком, имеет более высокую корпоративную культуру по сравнению с новообразованным научного учреждения.

ООО НТЦ «Диатекс», в котором работает большее количество высококвалифицированных специалистов, в том числе кандидатов и докторов наук, естественно, должна иметь более высокую корпоративную культуру.

В этой связи один из вышеупомянутых частных индикаторов является наиболее информативным (с точки зрения решения проблемы, поставленной в настоящем документе): количество выполненных и принятых заказчиком проектов исследований и разработок, число ученых с самым высоким которые работают в ООО НТЦ «Диатекс» на дату оценки.

Эти частные индикаторы, помимо информации, содержащейся в них, косвенно в какой-то мере отражают некоторые другие характеристики из перечисленного выше списка.

Выделенные индикаторы имеют как количественную, так и качественную оценку, что позволяет их свертывать, то есть перейти к единому критерию оценки корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

В дополнение к вышесказанному, следующие неотъемлемые части корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

- Объявленные ценности («Желание научности является полностью естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знаний» ), стандарты компании (например, постановка высоких амбициозных целей для сотрудников фирмы, ориентация на передачу знаний, признание опасности уклонения от научной гордости, выраженная прежде всего в необоснованном отказе от простых объяснений мирового порядка , отказ от требования науки к недуховному пути развития);

- личная культура каждого сотрудника, а также их высокий уровень интеллекта. Компания все больше осознает необходимость рассматривать человека в его целостности, т. е. Не только как тело и душу, но и как духовное существо.

Нормой является морально-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость нарушителей норм и т. д.).

- Инструменты оценки персонала (технические и персональные), используемые в ООО НТЦ «Диатекс», представлены в Приложении 4.

Модель имитации - это гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не тонет в мелочной суете повседневной жизни, способен сделать свою жизнь интересной, содержате льной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты.

Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и действиях, умеет критически оценивать рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры. Эти качества особенно важны для сотрудников организации, работающих в научно-технической сфере.

Компания активно использует систему психологического консультирова ния (гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные отрасли классического психоанализа, гуманистическая психология) и текстовые исследования личности (см. Приложения 5 и 6).

Это открывает путь для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом проблема культурологического психологического консультирования становится особенно актуальной в развитии корпоративной культуры; личность лидеров и стиль лидерства в компании. Руководители компании (все ее подразделения, см. Приложение 3) имеют необходимый набор качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любопытство, ответствен ность, надежность, активность, энергию, здравый смысл, общительность и уверенность в себе.

Используемый стиль демократического лидерства: лидер децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также участвуют в принятии решений.

Подчиненные имеют достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах их работы. Инициатива с их стороны очень приветствуется. Глава вводит элементы коллективного я.

Основные элементы инновационного бюро по обслуживанию персонала и их отличия от соответствующей традиционной политики представлены в таблице 4 ниже (см. Приложение 7).

Таблица 4. Отличия инновационного от традиционного управления кадрами^[4]

Традиционная кадровая служба	Инновационная кадровая служба
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.
Цель - обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.
Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Таким образом, высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» характеризуется:

- положительным отношением к человеческой личности, ее важнейшими преимуществами;

- высокое чувство ответственности и обязанностей каждого сотрудника фирмы;

- Ответственное отношение к должностным обязанностям;

- сосредоточить внимание на приоритете не только собственных потребностей, но и потребностей общества, интересов страны.

2.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО НТЦ «ДИАТЕКС» И ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Учитывая, что корпоративная культура формирует поведение сотрудников, компания ООО НТЦ «Диатекс» уделяет большое внимание вновь набранным сотрудникам.

Выполняется не только их адаптация производства, но и их «надпись» в корпоративную культуру компании.

Задача этого этапа - предоставить новому сотруднику информацию о своей профессии, о компании ООО НТЦ «Диатекс», команде, ее задачах, перспективах и основных требованиях к новичку.

Для нового сотрудника его непосредственный руководитель помогает ориентироваться на предприятии, показывает отделы, доступные на предприятии.

Представляя другим сотрудникам, объясняя конкретные задачи производственного участка, где работает новичок, интересуется предыдущим опытом сотрудника, его склонностями.

Объясняет, что он ожидает от него. Затем они дают новичкам возможность рассказать команде о себе, о своей предыдущей работе. В течение первой недели менеджер должен убедиться, что данное лицо может сообщить ему или его ближайшим друзьям в неформальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и выразить свои пожелания.

В течение недели непосредственный руководитель проводит второй разговор о плане обновления навыков новичка.

В то же время выясняются проблемы, возникающие при включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

В течение двух месяцев после прихода нового сотрудника начинается управление предприятием.

В этом разговоре обсуждаются вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повышения квалификации, улучшения образования и т. д. Вышеприведенная схема, конечно, приблизительная. Она уделяет больше внимания социально-психологическим проблемам.

Для надлежащей организации процесса адаптации новоназначенный сотрудник из числа сотрудников структурного подразделения по предложению руководителя этого подразделения, координируемый с отделом профессиональ ного развития персонала, назначает наставника в распоряжение организации.

Задачи наставника включают профессиональную подготовку, которая способствует социальной адаптации вновь принятого работника.

Наставникам, управляющим адаптацией вновь нанятых работников, поручается коучинг для наставничества в соответствии с Положением о платеже и стимулировании труда.

Разработан наставник, отдел профессионального развития персонала и адаптируемая индивидуальная программа адаптационного периода, который утверждается заместителем генерального директора по кадрам.

Индивидуальная программа формируется из конкретных видов деятельности и включает в себя два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию.

Профессиональная адаптация включает в себя мастерство профессиона льных навыков, а также формирование профессионально необходимых личных качеств. Социальная и организационная адаптация включает ассимиляцию роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) и места разделения в общей организационной структуре общества, адаптации к ближайшей социальной среде в команде, стиля работы менеджеров и сотрудников, а также особенности межличностных отношений, которые сложились в команде.

Социально-психологическая адаптация работников, переведенных на более низкие должности в компании, требует особого внимания и надзора со стороны руководителя подразделения, куда переводится работник, и специалистов отдела профессионального развития персонала, поскольку от этого зависит наибольшее насколько новичок будет вписываться в корпоративную культуру ООО НТЦ «Диатекс». В целом процесс взаимного сближения сотрудника и команды постоянный. ООО НТЦ «Диатекс» имеет современное оборудование;

Используемая на нем технология, технологические процессы, организационные основы, социально-психологические структуры довольно сложны и, несмотря на определенную стандартизацию, являются многомерными. Эти функции позволяют новому сотруднику не испытывать затруднений при контакте, использовании оборудования, управлении им.

В целом, вся система управления адаптацией вновь принятых на работу сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» основана на системе «Внимание», разработанной при участии кафедры социологии и психологии управления Волгоградского государственного университета.

Объектом воздействия этой системы являются сотрудники всех профессий и различного стажа работы, вновь прибывшие на предприятие.

Эти работники находятся в сфере активного влияния системы в течение первого года работы. Субъектами этой системы являются руководители разных уровней и подразделений предприятия.

В соответствии с требованиями системы «Внимание» определяется объем задач и методов работы с вновь прибывшими. За относительно короткое время из-за системы «Внимание» в ООО НТЦ «Диатекс», оборот персонала резко сократился, а работа вновь прибывших работников стала более рациональной. Все это приводит к тому, что новички хорошо вписываются в существующую корпоративную культуру.

Чтобы обобщить результаты адаптации, руководитель отдела может обратиться в отдел профессионального развития персонала, чтобы организовать опрос сотрудников компании по успеху адаптированного.

В конце адаптационного периода, чтобы обобщить результаты адаптации и выяснить удовлетворенность сотрудника и руководителя структурного подразделения его результатами, заместитель генерального директора по кадрам проводит собеседование.

В целях создания мотивации для работы сотрудников и ознакомления с пополнением персонала генеральным директором организуются ежекварталь ные личные встречи генерального директора с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно адаптированные в организации.

Адаптация считается успешной, если сотрудник изучил и консолидировал основные профессиональные знания, навыки и навыки, принят командой, овладевает корпоративными ценностями компании.

Юридически компетентный дизайн кадровых документов можно считать одним из факторов корпоративной культуры. С первой секунды работник понимает, что в этой организации все законно.

Если рабочая книга случайно брошена в угол, трудовой договор не заключен, работник не знаком с внутренним расписанием труда, мерами безопасности на рабочем месте и т. д.

Каждый может заключить - здесь люди используются как " лимон ": сжал и выбросил. Квалифицированный сотрудник немедленно покинет такую компанию.

Администрация предприятия регулярно проводит опросы, опросные листы, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдение за поведением сотрудников. Распространение сотрудников по профилям, отделам и рабочим местам, ООО НТЦ «Диатекс»учитывает их личные психологические качества и «внутренний климат» того места, где они должны работать.

Эта позиция во многом исключает возможные конфликты, связанные с межличностными отношениями в процессе работы (см. Приложение 8).

Большинство сторонников корпоративного духа и культуры считают, что участие в праздновании коллективных праздников и торжеств имеет большой эффект в процессе адаптации. Это полностью учитывается руководством NTC ООО НТЦ «Диатекс».

Основная работа здесь назначается отделу кадров, который заранее готовит списки участников, формирует программу предстоящего отпуска, заказывает подарки (куртки, куртки, футболки с логотипом компании) - в целом решает все организационные вопросы.

Важным моментом является день рождения сотрудника, концентрация внимания на его лице в этот день.

Кадровое обслуживание ежемесячно с руководителями линейных отделов проводило занятия по основам педагогики и психологии личности и команды.

Все работники получают письменные материалы, изучение которых способствует усвоению факторов корпоративной культуры компании.

К таким материалам, в частности, относятся:

1) краткое описание истории организации;

2) организационная структура компании;

3) список руководителей структурных подразделений с их деловыми телефонами;

4) сформулированная философия фирмы или миссия компании;

5) политика качества компании в текущем году;

6) коллективный договор;

7) правила внутреннего трудового законодательства и другие местные правила, касающиеся трудовых функций руководителя (специалиста);

8) основные положения устава и местных правил организации, которые необходимы для понимания принципов работы организации, взаимоотношений с персоналом;

9) список информации, составляющей коммерческую тайну и относящийся к другой конфиденциальной информации компании.

Видимыми сигналами или факторами, посредством которых анализируется корпоративная культура компании ООО НТЦ «Диатекс», являются:

1. официально заявленная миссия, видение, ценности, убеждения, политика и другие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко знают сотрудники компании (регулярные интервью с сотрудниками, руководители персонала контролируют, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на его веб-сайте и т. д.);

2. используются доски объявлений, внутренние газеты, веб-сайт компании, внутренние информационные и директивные (поучительные) листы. Менеджеры персонала определяют, какие идеи актуальны и популярны в компании, каковы конфликты, как решаются проблемы, какая информация обменивается (делится) с руководством и персоналом, что им нужно, что вознаграждается;

3. интервью, опросы, фокус-группы и т. д.;

4. психолог компании анализирует поведение сотрудников компании, то точно, как и какие решения принимаются в компании. Это дает очень ценную информацию о ценностях и нормах компании. Для анализа корпоративной культуры руководство ООО НТЦ «Диатекс» разработало список вопросов, которые позволяют быстро и быстро структурировать и анализировать результаты собственных наблюдений: какие качества и характеристики должен быть идеальным претендентом на вакантную должность предприятия?

Какие качества помешали бы этому сотруднику работать в ООО НТЦ «Диатекс»? Что произойдет, если лидер не будет отсутствовать в течение четырех недель?

Что не понравилось бы в сегодняшней компании тем, кто ее основал? Почему заказчик делает заказ в этой компании? Почему стоит работать сверхурочно на этом предприятии?

Как можно назвать книгу об этой компании? Принимая во внимание специфику деятельности ООО НТЦ «Диатекс», в процессе совершенствования корпоративной культуры этой организации активно используются инновационные социальные технологии, которые включают в себя:

1. Новые формы электронной связи на основе использования Интернета: голосовая почта , видео-сообщения, например;

2. Управление корпоративными знаниями, которое представляет собой процесс, при котором индивидуальные знания отдельного сотрудника преобразуются в корпоративные знания.

В этом случае знание отдельного лица отчуждается от их перевозчика и становится нематериальным активом компании.

При разработке инновационных технологий управления знаниями компания ООО НТЦ «Диатекс» учитывает следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация необходима при разработке конкретного бизнес-процесса.

Следующим шагом будет создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. Эта инновационная технология реализуется почти в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп по конкретной проблеме. Важным этапом структурирования этих социальных технологий является определение носителей корпоративных знаний, которым должны быть назначены работники знаний.

Отличительными особенностями работников знаний являются:

- работники знаний полностью владеют собственными производствен ными объектами: интеллектом, опытом, навыками, навыками;

- Сотрудник по знаниям наиболее эффективно работает в команде.

«Работник знаний вовсе не одинокий ученый, а не уникальный создатель, он является обычным участником общего корпоративного бизнеса, продуктом которого является знание», - сказал П. Друкер;

- быстрое увеличение объема скрытых знаний. Первым и самым важным этапом в управлении корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т. е. письменная фиксация в форме бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, правил, рекомендаций.

Отчуждение (фиксация) знаний в ООО НТЦ «Диатекс» является систематическим, этическим, мотивированным.

Фиксирование знаний интеллектуальных работников в компании выделяется как новая функция, которую следует планировать, реализовывать и контролировать. Не всегда специалист по знаниям легко соглашается отчуждать свои знания. Процесс фиксации знаний может быть очень противоречивым, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивление процессу отчуждения со стороны сотрудника в ООО НТЦ «Диатекс» избегается принуждением, с помощью правильной мотивации работника для обогащения собственного интеллектуального капитала.

В ООО НТЦ «Диатекс» проводится оценка и анализ персонала на основе использования компьютерных экспертных систем. Экспертные системы понимаются как специальные компьютерные программы, которые имитируют действие эксперта, человека, при решении проблем в определенном домене на основе компиляции базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, которые накапливают знания конкретных специалистов по конкретным предметным областям и воспроизводят их для менее квалифицированных пользователей. Основное различие между поиском информации и экспертными системами заключается в том, что первые выполняют только поиск информации, доступной в базе данных, а вторая также является логической переработкой ее для получения новой информации.

Структура типичной экспертной системы ООО НТЦ «Диатекс» включает в себя:

- пользовательский интерфейс;

- подсистема логического вывода;

- база знаний;

- пояснительная подсистема;

- Интеллектуальный редактор базы данных. Ядром системы является база данных, которая представляет собой набор знаний в определенной области, записанных на компьютерном носителе. Для создания базы знаний в ООО НТЦ «Диатекс» используется участие экспертов, то есть высокопоставленных специалистов в своей области.

Современные базы знаний ООО НТЦ «Диатекс» используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен тысяч экспертов, и эти базы данных постоянно развиваются и дополняются. Получить знания у экспертов - целая научная направленность в области искусственного интеллекта, инженерии знаний, активно используемой в ООО НТЦ «Диатекс».

Специалист, представляющий эту область, выступает в качестве буфера между экспертом и базой знаний. Его основная задача - получить знания от эксперта, определить ключевые понятия, отношения и характеристики, структурировать эти знания и выбрать модель для последующего заполнения ядра системы.

Если предметная область велика, то она делится на субъекты, не нарушая логической структуры. В этом случае экспертная система будет состоять из нескольких блоков. Именно таким образом строятся персональные экспертные системы ООО НТЦ «Диатекс», поскольку как предметная область этой сферы деятельности, так и круг задач, которые предстоит решить, очень широки.

Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из:

- набора эмпирических правил для правды экспертных заключений по данному вопросу;

- набор эмпирических данных и описание проблем и решений. Таким образом, в ООО НТЦ «Диатекс» внимание к каждому сотруднику направлено на взаимную адаптацию сотрудника и организации на основе систематического изучения профессиональных знаний и навыков сотрудника, понимания социальных и организационных и экономических условий работы, ознакомления с корпоративная культура компании.

Одним из таких методов работы, активно используемых в ООО НТЦ «Диатекс», является организационная форма стратегического управления развитием организации на основе интеллектуальных моделей.

Технология перехода ООО НТЦ «Диатекс» на новый инновационный способ работы включает в себя реализацию ряда последовательных процессов:

- определение и утверждение четких целей деятельности в стратегических и тактических планах;

- анализ результатов работы по важнейшим параметрам научно-технического развития организации и конкурентов (в рамках маркетинговых исследований);

- определение факторов производства и реализации, которые препятствуют эффективному развитию организации, повышению уровня конкурентоспособности;

- разработка комплексных организационно-технических мероприятий, связанных с активизацией использования всех резервов и более полным вовлечением производственных подсистем в производство (техническая, технологическая, финансовая, информационная, организационная, управленчес кая структура и персонал);

- разработка конкретных планов действий по управлению ООО НТЦ «Диатекс» и консолидация специалистов для безусловной поддержки реализации запланированных программ и мероприятий;

- установление постоянного контроля за осуществлением запланирован ных мероприятий и мониторинг результатов их реализации.

При разработке таких мероприятий необходимо в первую очередь предусмотреть конкретные меры по их укомплектованию, учитывая все аспекты совершенствования корпоративной культуры.

Важнейшей частью деятельности в ООО НТЦ «Диатекс» являются меры, направленные на повышение творческой активности специалистов, в том числе: повышение общего уровня организационной культуры производства, улучшение воспитательной работы в команде, повышение квалификации сотрудников, мотивируя и стимулируя их работу, психологические и социально-экономические проблемы. Особое внимание в этой работе уделяется вопросам, связанным с улучшением микроклимата в группах, подразделениях, подразделениях.

Особое значение для повышения эффективности творческой работы в ООО НТЦ «Диатекс» имеют коллективные формы творчества.

Только команда, весь коллектив организации, культивировавший культ группового творчества в условиях рыночной интеграции, ожесточенную конкуренцию в производстве и продаже продукции, может решить сложную и масштабную задачу - обеспечить высокий уровень корпоративной культуры.

Можно сделать вывод, что основным направлением таких мер является совершенствование образования специалистов во всех его формах: повышение квалификации, подготовка, переподготовка, обучение, с учетом стратегического развития не только корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», но организация в целом.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО НТЦ «ДИАТЕКС»

Анализ существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» позволяет выявить следующие недостатки:

1) Стиль управления в ООО НТЦ «Диатекс» является либеральным. И этот стиль типичен для рассматриваемой компании на всех уровнях управления.

Этот стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством головы в действия группы. Лидер выступает только как посредник. Он предоставляет своим подчиненным информацию и материалы, необходимые для выполнения работы. Минимальное использование энергии. В общем, этот стиль пассивен или потворствует;

2) У компании практически нет традиций и ритуалов, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры;

3) Связь между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» является сильной, а между некоторыми она довольно слабой. Это негативно сказывается не только на корпоративной культуре, но и на результатах работы фирмы в цело;

4) ООО НТЦ «Диатекс» редко участвует в инвестиционных конкурсах;

5) Слабая ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще всего руководствуются более глобальными проблемами научно-технического развития;

6) Некоторые сотрудники слабо мотивированы в моральном смысле;

7) Не существует использования технологических и системных подходов к корпоративной культуре. Есть только отдельные элементы этих подходов;

8) В 2016 году было невысокое качество исполнения некоторых приказов (в третейском суде было подано 5 жалоб и последующее разбирательство);

9) В основном ООО НТЦ «Диатекс»владеет активами в форме результатов интеллектуальной деятельности (RID). Они включают проекты, техническую документацию, технические архивы, информационные базы и т. д.

В то же время эти МПОГ не регистрируются как объекты интеллектуальной собственности, отсутствуют документы безопасности (патенты, сертификаты для баз данных, зарегистрированных в установленном порядке и т. д.).

Можно сделать вывод, что ООО НТЦ «Диатекс», занимающаяся зарубежными МПОГ своей деятельностью, полностью «забыла» о своей собственной.

Принимая во внимание вышесказанное, можно определить несколько направлений для улучшения корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

1. Начать постоянное ведение реестра выполненных компанией работ. Данные реестра должны быть доступны для сотрудников компании, особенно тех, которые недавно были приняты. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании. Этот единый реестр ООО НТЦ «Диатекс» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - информация об отдельных признаках объектов учета (завершенные проекты, консультации, участие в выставках и т. д.);

Раздел 2 - информация об организациях, являющихся партнерами ООО НТЦ «Диатекс» (клиенты, консультанты, исполнители научно-исследовательс ких, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - информация о государственных заказчиках;

Раздел 4 - информация о причинах возникновения и объема прав ООО НТЦ «Диатекс» на объекты учета;

раздел 5 - информация об авторах - сотрудниках ООО НТЦ «Диатекс», которая, в соответствии с законодательством Российской Федерации, владеет авторскими правами на объекты бухгалтерского учета или их составные части;

Раздел 6 - информация о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от ООО НТЦ «Диатекс» результатов деятельности.

2. Необходимо внедрить систему управления качеством в соответствии с международными стандартами. Я думаю, что это будет способствовать явному росту корпоративной культуры, снижению рисков и повышению авторитета компании у кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как уже упоминалось выше, по результатам прошлого года были жалобы и требования клиентов к качеству выполненных заказов. Здесь, на мой взгляд, стоит отметить, что высококлассные профессионалы работают в ООО НТЦ «Диатекс», которые ориентированы на достижение.

Ценным в компании является профессиональное и личное развитие. Правило поведения - это постоянный поиск нового, развитие инновационных продуктов и услуг. Работники больше ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов через эти достижения. Поэтому на современном этапе только внедрение системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ООО НТЦ «Диатекс» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке на переднем крае; значительно сократит непроизводительные издержки при одновременном повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повышает ее эффективность; будет уделять больше внимания потребителям; мобилизует персонал для дисциплинирован ной деятельности, тем самым улучшая организационную культуру предприятия в целом (см. рисунок 2).

Рис. 2. Система управления качеством^[5]

Следует помнить, что все организации, в том числе, конечно, ООО НТЦ «Диатекс», зависят от своих клиентов и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять свои требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ООО НТЦ «Диатекс» «может рекомендовать дополнительно проводить регулярные анкеты между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

3. В процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» я считаю, что эффективное использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываются в середине 20-го века в США. Разработчиками этих систем могут считаться ученые Б. Сойера, Д. Форстер. В настоящее время уже существует пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они проявили себя замечательно, когда оценки личного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликта и стресса сотрудников, других кадровых технологий. За последнее десятилетие пятый поколение - так называемые прецедентные экспертные системы - создано.

Эти системы позволят сравнить личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов ООО НТЦ «Диатекс». Такие системы основаны на богатой основе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения в ООО НТЦ «Диатекс» будут производиться только на основе реальных наблюдений, основанных на реальных ситуациях, которые произошли в том или ином подразделении предприятия, в практике управления конкретный менеджер. Для ООО НТЦ «Диатекс», как для научного учреждения, особенно важно, чтобы эти экспертные системы использовали наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Я считаю необходимым использовать эти системы в области совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» для:

- оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа положительных или отрицательных тенденций развития и состояния персонала, анализ имиджа менеджера, характер его отношений с командой;

- определения для каждого сотрудника профессиональных, психологических, физиологических параметров, выявления и оценки его негативных проявлений, характеристик поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетентности, формирования различных текстовых характеристик для сотрудника;

- для общего и целевого профессионального обучения, профессиональной подготовки, найма, для сокращения персонала, сертификации, оценки профессиональной пригодности сотрудника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого сотрудника в конкретных условиях предприятия , создавая профили профессий, позиций, «негативных» профилей.

Вот несколько рекомендаций для кадровой службы ООО НТЦ «Диатекс» по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять экспортировать и импортировать информацию через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюдать принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкциони рованного доступа к данным, поскольку большая часть информации о персонале закрыта и защищена законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на конкретный масштаб деятельности организации (в Научно-техническом центре ООО НТЦ «Диатекс» это научно-техническая сфера), о рабочем опыте, характере, образовании.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, поскольку они учитывают национальную культуру, национальную идентичность систем управления.

4. Учитывая, что деятельность организационных подразделений организации тесно связана с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, я считаю, что новая ориентация отдела кадров может стать значительным ресурсом для улучшения корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

Кадровое обслуживание должно функционировать с упором на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый уровень качества или разработать новое направление деятельности. Кроме того, мы не должны забывать, что эффективность текущей деятельности в рамках реформы корпоративной культуры во многом определяется уровнем развития персонала ООО НТЦ «Диатекс».

Я предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности службы персонала. ООО НТЦ «Диатекс» в лице своего руководства должно четко определить определенные цели для улучшения собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям ООО НТЦ «Диатекс», и на основе этих целей сформулировать основные задачи для обслуживания человеческих ресурсов в достижении оптимальной корпоративной культуры.

Кроме того, я считаю, что именно эта формулировка проблемы обеспечит успех в бизнесе с минимальными затратами и в приемлемых условиях. Реализация этого зависит от многих факторов деятельности ООО НТЦ «Диатекс».

Среди них, на мой взгляд, можно выделить следующие основные моменты:

1) цель и характер задач организации в сфере корпоративной культуры;

2) Объем организации. ООО НТЦ «Диатекс» является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса неуместно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различного типа (например, с отделами, которые объединяются в отделы или службы, каждый из которых имеет свою собственную голову).

Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой корпоративной культуры.

Однако, как было показано выше, именно такая структура управления была создана в ООО НТЦ «Диатекс». Именно это требует реорганизации работы службы персонала. Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

3) Уровни лидерства. Зачастую руководитель ООО НТЦ «Диатекс» распределяет полномочия и вместе с ними области ответственности за назначенные рабочие места между их заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свои собственный «блок».

Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и вербовку сотрудников должна быть четко регламентирована в документах организации. До сих пор такое урегулирование в ООО НТЦ «Диатекс» отсутствует.

Также необходимо создать кадровый резерв компании от активных, творческих, целеустремленных людей, которые объективно представляют перспективы и возможности роста, которые сознательно решили работать в этой компании.

5. Важным направлением совершенствования корпоративной культуры является разработка системы мотивации для сотрудников. И, на мой взгляд, ООО НТЦ «Диатекс» требует радикальной реформы системы нематериальных стимулов. Материально, сотрудники ООО НТЦ «Диатекс» достаточно стимулируются, о чем свидетельствуют данные о их заработной плате, упомянутые выше.

Для сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» стабильность рабочего места и заработная плата не особенно ценны, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому наиболее необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в процессе творческого выполнения производственных задач, которые распределяются по-разному с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Изменения в системе мотивации должны проводиться с участием всех менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней.

Необходимо также применять следующие методы: гибкие рабочие графики, дополнительные отпуска, дипломы, расширение функций и изменение характера работы, обучение этому, продвижение по службе.

Кроме того ООО НТЦ «Диатекс» требует более активного участия сотрудников в управлении. С этой целью:

- вниманию каждого сотрудника, должен быть поставлен целый комплекс задач и ответственность за их исполнение, а не только их отдельные элементы, как в настоящее время;

- после того, как четко сформулированный план будет составлен через определенное время, задачи должны распределяться среди сотрудников в соответствии с их эффективностью и способностями;

- задачи и компетенции должны передаваться в течение длительного времени. Менеджер должен вмешиваться в обычную, известную работу только в исключительных случаях.

При выполнении других задач он может контролировать их в соответствии с установленными сроками, а также следить за ходом их выполнения и наличием прогресса в их работе.

Этот стиль руководства поможет обучать сотрудников в духе доверия и готовности взять на себя ответственность за эту задачу.

Самыми неблагоприятными моментами в процессе совместной деятельности являются ситуации, когда лидер не может контролировать свое настроение или выполнять работу, которую могут выполнять другие сотрудники;

- сотрудникам следует позволять иногда совершать ошибки, о которых они узнают в будущем. Это определяет успех системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, обрабатывает ее и предоставляет ее лицам, принимающим решения, для определенных выводов;

- если это необходимо, начальник может и должен давать совет. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех наиболее важных процессах на предприятии.

Все эти факторы будут служить достаточно мощным механизмом мотивации, поскольку они позволят каждому сотруднику определить их возможности и потребности в направлении продвижения персонала. В то же время карьера сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет ориентирована на стимулирование поведения, которое ценно для достижения целей ООО НТЦ «Диатекс».

Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уйдут, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останется, будут принимать и принимать новые ценности и новую культуру предприятия. Кроме того, в этом случае замена некоторых менеджеров приведет к лидерам компании, которые смогут приносить и продвигать новые ценности и нормы поведения, нанимать новых сотрудников с необходимой мотивацией и ценностями.

Таким образом, персонал ООО НТЦ «Диатекс» сможет быстро выучить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, обрести веру в компанию, в управлении, в возможности успеха командой, которая состоит из основных заинтересованных сторон процесса.

Изменения должны осуществляться на основе следующих принципов:

а) технологический подход. Желаемый результат достигается более эффективно, если мы управляем как факторами корпоративной культуры, так и связанной с ней деятельностью как единым процессом;

б) систематический подход. «Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными факторами корпоративной культуры как системы способствует повышению эффективности и эффективности организации в достижении ее целей»;

в) постоянное улучшение. «Непрерывное совершенствование организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель и как фактор роста корпоративной культуры». Я считаю, что из-за сложного подхода и использования целого ряда средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (через год) успешные изменения в корпоративной культуре компании станут реальностью.

Можно сделать вывод о том, что для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» должна оптимизировать концепцию управления, которая должна быть развернута по отношению к индивидууму - каждый без исключения сотрудник.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура - это своего рода культура в целом. Культура понимается как доминирующая система общества, разделяемая всеми ценностями, убеждениями, обычаями и преобладающими отношениями.

Каждое общество имеет свою собственную культуру, влияние которой влияет на стиль повседневной жизни. Чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо:

- «Выбрать - Информировать - Стимулировать - Управлять», то есть: - выбирать сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношениями, нормами поведения, которые были бы близки к корпоративной культуре, желательно в компании;

- эффективно информировать сотрудников о том, что ценно для компании, посредством программ нацеливания и адаптации новых сотрудников посредством обучения, формального обучения и наставничества посредством собственного примера поведения руководства через все доступные «средства массовой информации», такие как корпоративный веб-сайт, сообщение газетные компании, письма сотрудникам, презентации, встречи, встречи и т. д.;

- стимулировать то, что ценно, благодарить и отмечать поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцами для подражания, отмечать то, что является выдающимся, и его следует ценить;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно. Необходимо теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий для работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации.

Особенности восприятия элементов корпоративной культуры и лояльного отношения персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Совершенствование корпоративной культуры - сложная задача, на решение которой влияют пять групп экологических факторов: политическая, организационная, техническая, экономическая, культурная.

Он должен систематически адресоваться не только сотрудникам организации собственными силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления с использованием соответствующих финансовых, материальных, технических, энергетических, трудовых и других ресурсов.

Их объемы и источники должны определяться разработчиками инновационных проектов, инвесторов и подрядчиков. В дополнение к простейшим методам наблюдения методы социологического исследования также используются для проведения исследований в области корпоративной культуры: анкет, опросов и т. д.

По специально разработанным программам. Чтобы улучшить корпоративную культуру и добиться высоких результатов деятельности компании, руководителям необходимо:

- усилить продвижение гуманистических трудовых вопросов среди управленческого персонала всех уровней;

- выявлять и распространять положительный опыт в области обеспечения эстетических и психологических условий труда;

- на основе передового опыта и законодательства Российской Федерации регулярно совершенствовать условия труда работников в процессе работы;

- активизировать работу по предотвращению и предотвращению конфликтов в организации;

- усилить распространение знаний;

- повысить заинтересованность менеджеров на всех уровнях в использовании лучших практик и методов научной организации труда в создании здоровых и гуманных условий труда.

В этой работе автор рассмотрел корпоративную культуру ООО НТЦ «Диатекс» - предприятия, которое осуществляет высокопрофессиональное управление инновационным циклом.

Формирование корпоративной культуры организации началось с момента рождения компании. В настоящее время существует довольно высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», который, прежде всего, относится к высшему уровню (образовательному, интеллектуальному, культурному) своих сотрудников.

Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры организации делается на основе анализа характерных частных и общих показателей.

В то же время некоторые недостатки существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

В целом делается вывод о том, что для улучшения корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» необходимо оптимизировать концепцию управления, которая должна быть развернута по отношению к индивидууму - каждый без исключения сотрудник.

Таким образом, корпоративная культура существует на любом предприятии. И это постоянно и динамично меняется. Если вы не держите «руку на пульсе» и не активно управляете корпоративной культурой, вы можете быстро заявить, что она быстро изменилась и больше не отвечает потребностям компании. Поэтому управление оптимизацией корпоративной культуры - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2015.

2. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2015.

3. Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO 2015.

4. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М., 2014.

5. Алексеевский В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М., 2014. - 342 с.

6. Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2015. - 76 с.

7. Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2012. - с. 10.

8. Басаргин И. Личность превыше всего // Юрист. 2013. - с. 23.

9. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М., 2014. - с. 239

10. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2017. N 16. - с. 54

11. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М., 2016. - с. 559

12. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. М., 2013. - с. 176

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М., 2012. - с. 76

14. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №4. - с. 530

15. Жалило Б. "Операция на душе" - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2017. N1. - с. 123

16. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2014. №21. - с. 160

17. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 6. - с. 110

18. Климович Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N19. - с. 310

19. Королев В., Королев С. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист. 2014. №1. - с. 70

20. Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: // Кодекс корпоративного поведения, корпоративное поведение в России / Под общей ред. И.В. Костикова. М., 2013. - с. 62

21. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. М., 2015. - с. 140

22. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М., 2015. - с. 19

23. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2015. №7. - с. 340

24. Макаров А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом. 2014. №21. - с. 72

25. Меньшиков С.М. Анатомия российского капитализма. М., 2014. - с. 10

26. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2014. - с. 102

27. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2016. №1, 2. - с. 160

28. Мотылев А. Корпоративный сектор в экономике России // Российский экономический журнал. 2017. N8. - с. 19

29. Нефедов Ю.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. 2016. N17. - с. 16

30. Поляков А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2016. N1. - с. 32

31. Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. 2017. N4. - с. 104

32. Порфирьев Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений // Российский экономический журнал. 2014. №4. - с. 87

33. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2013. - с. 18

34. Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. 2017. N2. - с. 160

35. Сафаров С.М. Социокультурный подход к реформированию сферы управления ЖКХ // Научное и кадровое обеспечение деятельности организаций постиндустриального общества. Калуга, 2014. - с. 340

36. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб., 2012. - с. 167

37. Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 8. - с. 69

38. Токарский Д. Система оценки работы персонала страховой компании // Финансовый менеджмент в страховой компании. 2016. N1. - с. 180

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 3-е изд., переработ. и доп. М., 2017. - с. 176

40. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2012. - с. 198

41. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М., 2015. - с. 190

42. Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании // Управление персоналом. 2017. N12. - с. 460

43. Череповский А. Развивая коллективные формы творчества // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 7. - с. 660

44. Юрасов И. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. 2014. №18. - с. 180

45. Юрасов И.А. Инновационные технологии управления // Управление персоналом. 2016. N20. - с. 177

46. Режим доступа: Работа с персоналом фирмы http: //www. kiev-security.org.ua.

47. Режим доступа: http://www.novoemnenie.ru/rassl/248p.htm.

Приложение 1 - Методы изучения и построения корпоративной культуры

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы построения	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследования Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов функционально- стоимостного анализа	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирования функционально стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно- аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально- стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6 - 5 - 3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Приложение 2 - Критически важные элементы корпоративной культуры для современной компании

Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологичной компании Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.

Итак, среди прочих других для любой современной компании критически важными являются следующие элементы.

Ценности:

- рост и прибыльность компании;

- лидерство компании в своей отрасли;

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;

- гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;

высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- постоянное обучение;

- участие в управлении компанией.

Нормы поведения:

- бизнес-ориентированность всех действий (делать то, что важно для бизнеса компании, а не то, что написано в должностной инструкции);

- быстрое принятие решений;

- высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- свободный и открытый обмен информацией внутри компании;

- командная работа;

- инновационности и творческий подход к работе;

- мобильность внутри компании;

- обмен обратной связью;

- ответственное и инициативное поведение;

- принятие риска.

Поверья:

- рынок компании глобален;

- конкуренция глобальна;

- ключевой бизнес компании в будущем связан с Интернетом и электронной коммерцией;

- "я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять";

- профессионализм - это не знание чего-то, а способность и желание учиться (имеется в виду не столько формальное обучение, сколько модификация поведения).

Приложение 3

Приложение 4 - Средства оценки персонала (технические и личные), используемые в ООО НТЦ «Диатекс»

Личные средства оценки персонала

Анализ и оценка документов

Заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

Тестирование

Тест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.

Интервью-собеседование

Анализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.

Технические средства оценки персонала

Рабочий эксперимент (оценочный центр)

Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.

Графологическое заключение

Анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

Приложение 5 - Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуре

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

Приложение 6 - Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерам)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"! Успеха Вам!

Приложение 7 - Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приема на работу

Внешнее планирование	Внутреннее планирование
Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?	Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Приложение 8 - Функции организационного конфликта

Конструктивные	Деструктивные
Познавательная	Разрушение существующей совместной деятельности
Функция развития	Ухудшение или развал отношений
Инструментальная	Негативное самочувствие участников
Перестроечная	Низкая эффективность дальнейшего взаимодействия

1. Составлено автором [1,3,6,17,29] ↑

2. Составлено автором [1,3,6,17,29] ↑

3. Составлено автором [1,3,6,17,29] ↑

4. Составлено автором [1,3,6,17,29] ↑

5. Составлено автором [1,3,6,17,29] ↑