Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией)

Содержание:

Введение

Быстрое развитие научного и технического прогресса и сформировавшаяся в современном мире неустойчивость экономической, социальной и политической среды ставят руководителей перед необходимостью адаптации к изменяющимся условиям управленческой деятельности, увеличивают степень его личной ответственности за итоговые результаты деятельности компании и отдельных сотрудников. Увеличившаяся интенсивность труда руководителя в современных условиях, с одной стороны, и требования результативного функционирования организационной структуры предприятия, создания перспективных рабочих групп , с другой — требуют для управленческой деятельности в настоящих условиях прочной базы в виде новых компетенций. Чем результативнее наука включается в управленческую практику и работу самой организации, тем успешнее эта работа.

Имеющийся в современных условиях хозяйствования потенциал организации во многом раскрывается посредством развития корпоративной культуры: того, ради чего люди становятся ее сотрудниками; того, как строятся их взаимоотношения, какие методы и принципы выполнения работ применяются в её деятельности. Это определяет не только различие между современными предприятиями, но и обусловливает успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе. Ключевая цель корпоративной культуры как явления состоит в помощи работникам более результативно самореализовываться, получая от этого максимальное удовлетворение, которое будет способствовать повышению экономических показателей деятельности предприятия.

Проблемы создания, развития и управления корпоративной культурой, ее изучения ставятся во главе исследований многими современными учеными в области управления. Изучение трудов по вопросам корпоративной культуры и управления ею позволяет прийти к выводу, что в теории менеджмента на сегодняшний день не выработалось единого подхода трактовке корпоративной культуры. Это, на наш взгляд, объясняется сложностью и разносторонностью объекта изучения, требующего междисциплинарных подходов: управления персоналом, психологии, менеджмента, экономики. Категория «корпоративная культура» стала известна в XIX веке. Немецкий фельдмаршал Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке характеризовал таким образом взаимоотношения в среде офицеров.

В настоящее время в специализированной литературе насчитывается до 500 определений категории «корпоративная культура» (еще в 1980 г. на Международном философском конгрессе приводилось более 250 определений)

Максимальную сложность в определении категории «корпоративная культура» представляет ее частое отождествление с категорией «организационная культура» в трудах российских и зарубежных экономистов.

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура компании согласуется с её общей целью, становится важнейшим фактором эффективности организационной деятельности. В связи с этим современные исследователи в своих работах рассматривают культуру в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения фирмы и отдельных ее сотрудников на единые цели, мобилизовать инициативу персонал, обеспечить плодотворные взаимосвязи и взаимодействия. В итоге каждая организация ставит перед собой вопрос о соответствии её стратеги сформированной в организации корпоративной культуре.

Целью курсовой работы является выявление основных элементов и факторов формирования корпоративной культуры в организации.

В соответствии с поставленной целью, в процессе написания были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

1) Рассмотреть понятие, сущность, содержание корпоративной культуры, ее виды;

2) Проанализировать методы формирования и поддержания корпоративной культуры;

3) Определить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;

4) Изучить методы, инструменты, критерии оценки корпоративной культуры.

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предметом исследования является процесс формирования и оценки корпоративной культуры организации.

Методологическую основу исследования составили общенаучные и частно - научные методы: исторический, логический, системно-структурный и сравнительный.

1.Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией

1.1. Понятие и элементы корпоративной культуры организации

Корпоративная культура является одним из важных составляющих конкурентного преимущества предприятия. Поэтому предприятию необходимо создавать хорошо продуманную корпоративную культуру. Также необходимо ее поддерживать и развивать.

При эффективной корпоративной культуре работники будут чувствовать себя комфортно на предприятии. Соответственно будет увеличиваться рост производительности труда, качество выпускаемой продукции, и повышаться конкурентоспособность.

Цель работы заключается в изучении методов и подходов к исследованию корпоративной культуры.

Для достижения цели исследования решены следующие задачи:

-рассмотрена сущность корпоративной культуры;

-функции корпоративной культуры;

-элементы корпоративной культуры.

Рассмотрим существующие определения корпоративной культуры (Таблица1).

Терминологический анализ понятия корпоративная культура

Автор	Определение корпоративной культуры
М. Амсторг	Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации.
К. Голд	Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта.

Обобщая вышеприведенные точки зрения, авторы понимают под корпоративной культурой ценности и нормы, которые установились в организации.

Корпоративная культура создается под влиянием стихийных и направленных факторов. К первым факторам относится внешняя среда, в которой предприятие функционирует. Вторые факторы, это действия руководства и рядовых работников по формированию корпоративной культуры предприятия.

Существует множество типологий корпоративной культуры.

1-я модель организационной культуры — «родительская". Данную модель корпоративной культуры можно охарактеризовать патернализмом, эмоциональным единством, заботой о людях, решением их проблем. Главный смысловой конструкт -«забота о людях», структура - «семья».

2-я модель - «командная», характеризуется жесткостью, порядками, штрафами. Смысл его жизни и работы-это цель. Главный смысловой конструкт - «забота о», структура «армии».

3-я модель «Пастерка». Смысл цели-смысл жертвы, к которой люди пойдут. Главный смысловой конструкт - «забота об идее»

Только соединение всех 3 моделей корпоративной культуры позволяет компании быть успешной.

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

-Имиджевая она создает образ компании, который в последствие ей служит для привлечения новых клиентов и ценных сотрудников;

-Мотивационная она вдохновляет сотрудников компании для достижения поставленных целей;

-Вовлекающая определяет участие каждого сотрудника в жизни предприятия;

-Идентифицирующая характеризует самоидентификацию сотрудников в последствии развивается ощущение собственной ценности сотрудника;

-Адаптивная помогает новым сотрудникам влиться в коллектив;

-Управленческая характеризует нормы, правила в компании;

-Системообразующая делает работу подразделений компании упорядоченной, эффективной [3].

Элементы выступают как особенности, которые помогают определить корпоративную культуру на предприятии. [4].

Корпоративная культура предприятия складывается из ее элементов, которые создают прочную структуру. Если элементы не будут взаимосвязаны между собой, тогда не получится корпоративной культуры. Для каждого предприятия элемент корпоративной культуры является индивидуальным, потому что у всех своя специфика деятельности.

Элемент корпоративной культуры, который хочет использовать предприятие должно иметь четкое представление о цели его включения и об ожидаемом эффекте. Если не будет конкретной цели, предприятие затратит много ресурсов, но так и не достигнет поставленной задачи.

Анализ и наблюдение помогают определить ценности, которые являются основой корпоративной культуры предприятия. Рассмотрим элементы корпоративной культуры в (таблица 2)

Таблица 2.

Элементы корпоративной культуры

Элемент	Описание
Внешние элементы	Действие персонала в компании, внешний вид работников, дизайн офиса, здания, язык
Структурирование времени и пространства	Рабочее время, ценности компании при размещении отделов, структура места.
Нормы и правила	Писаные либо неписаные и информированность о них работников и степень их навязанности руководством.

Концепция основных ценностей компании – это описание норм и принципов. Данным кодексом правил придерживаются работники предприятия. Он также задает стиль управления, разрешение конфликтов, основные мотивации [5].

Существующая на предприятии система поощрения и наказания позволяет выявить оценку эффективности работников на предприятии.

Ритуалы, знаки применяются равно как передача обычаев, ценностей и одобряемых состояний. Они функционируют в неосознанной степени, задавая психологическое положение единичных участников и компании в целом.

В окружающей среде предприятия есть несколько факторов, которые влияют на формирование ценностей. На ценности предприятия влияют:

-тип корпоративной культуры предприятия;

-политические условия;

-общественные нормы и ценности;

-личные ценности каждого сотрудника в коллективе и их профессионализм;

-ценности региона и местности, где расположено предприятие,

-нормы и установки лидеров и сотрудников предприятия [9, 10].

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте.

Проведенное исследование позволило расширить представление о корпоративной культуре из чего она состоит и что на нее влияет.

При разработке и внедрении корпоративной культуры на предприятии необходимо чтобы принимали участие ключевые сотрудники предприятия и топ-менеджер.
 

1.2. Структура и этапы формирования корпоративной культуры организации

Сформировавшийся достаточно высокий уровень конкуренции среди организаций способствует формированию корпоративной культуры, ведь, скорее всего, потребитель отдаст предпочтение той организации, которая рассказывает о себе, своих целях.

Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

• представление о предназначении организации, цели и задачи, ее роль в обществе;

• стратегия поведения в различных ситуациях;

• ценностные установки, позволяющие оценивать поступки сотрудников;

• способы урегулирования конфликтных ситуаций;

• стиль общения между начальником и подчиненным;

• традиции и обычаи в коллективе;

• использование отличительной символики – корпоративный стиль;

• сами сотрудники, разделяющие корпоративные ценности компании.

Для того, чтобы достичь положительного результата, все вышеперечисленные элементы должны быть приняты во всем коллективе или в подавляющем его большинстве.

Формирование корпоративной культуры возможно двумя способами: она может складываться стихийно и целенаправленно.

В первом случае все происходит спонтанно, сотрудники сами выбирают стиль общения и модели коммуникаций. Полагаться на такую культуру довольно опасно, так как в будущем ее невозможно контролировать, и исправить ее недостатки будет достаточно трудно. Именно поэтому к процессу формирования внутренней культуры организации стоит отнестись серьезно, последовательно формировать ее и в случае необходимости вносить корректировки.

Процесс формирования корпоративной культуры можно разделить на 4 этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее часто применяются следующие технологии:

• обучающие семинары, которые настраивают персонал на более лояльное восприятие инноваций;

• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных особенностям планируемой культуры (такие тренинги направлены на лучшее понимание ситуации топ-менеджерами в организации и способствуют определению роли каждого в развитии инновационной корпоративной культуры);

• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);

• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура призвана объединить организацию. Тем не менее, в некоторых организациях можно встретить деление корпоративной культуры на доминирующую культуру и набор субкультур, в соответствии с которыми определяется поведение отдельных групп.

Изучая разные источники, можно встретить множество классификаций корпоративных культур. Это говорит о том, что в настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой из классификаций наблюдается определенный набор критериев, в соответствии с которым производится описание типа корпоративной культуры.

Любая культура имеет свою структуру, независимо от типа ее организации.

Так, американский психолог Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры:

• артефакты;

• провозглашаемые ценности;

• базовые представления.

Первый уровень характерен достаточной простотой в наблюдении, но анализ его может оказаться весьма затруднительным. К артефактам Шейн относит видимые продукты организации, такие как архитектура зданий, офисов, результаты деятельности, язык, одежда.

Второй уровень – провозглашаемые ценности и убеждения, которые подразумевают провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Третий уровень – базовые представления, по мнению автора данной типологии, являются настолько очевидными для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными. В результате сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и говорит о том, что он не только осознает корпоративные идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

2. Корпоративная культура в банковской сфере и ее влияние на эффективность деятельности

2.1 Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка

На современном этапе развития банковской системы и экономики в целом практически каждая кредитная организация сформировывает элементы своей корпоративной культуры. Потребность в этом процессе обусловлена тем, что банки постоянно находятся в сфере пристального внимания своих клиентов и конкурентов, их деятельность четко регламентируется нормативными и законодательными актами, регулярно и комплексно проводятся проверки органами надзора, и, кроме всего вышеперечисленного, конкурентная борьба создает необходимость совершенствовать все аспекты деятельности коммерческого банка [11].

Чтобы банк был успешен, его внутренняя корпоративная политика должна включать в себя ряд моментов: умеренный консерватизм в поведении, тесно переплетающийся с проявлением деловой инициативы и целевой направленностью на хороший итоговый результат, а главное – максимальное поощрение со стороны руководства кредитной организации. В процессе становления банка особое внимание необходимо уделять соблюдению профессиональной банковской этики, а так же стремиться к максимальной конкретике и прозрачности во взаимоотношениях со своими клиентами, так как это позволяет им в полном размере получать и использовать точную и подробную информацию об основных принципах деятельности банка [2]. Необходимо мотивировать персонал на достижение хорошего конечного результата, что может быть достигнуто только в том случае, если сотрудники знают, из чего складывается планируемый конечный результат. Существуют два прямо противоположных вида мотивации: материальная и нематериальная. Если каждый член коллектива не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, имея своей целью положительный итоговый результат, который заключается не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в принятии участия в процессе становления и роста банка, в чём должны быть задействованы все без исключения члены коллектива, то организация обречена на успех.

Существование корпоративной культуры обязательно в организации любого вида, размера и вне зависимости от сферы деятельности, в которой работает эта организация. Корпоративная культура должна содержать несколько факторов, к которым можно отнести: корпоративные ценности, систему отношений, которые складываются в процессе профессиональной деятельности, а так же поведенческие нормы, одобряемые её сотрудниками.[3]

В данном вопросе рассмотрены явления корпоративной культуры на примере следующих кредитных организаций: ПАО “Сбербанк” – крупнейший российский универсальный коммерческий банк, АО “Альфа-Банк” – крупнейший российский частный банк, а так же классический Швейцарский банк, в котором корпоративная культура построена на структуре деловой этики.

Корпоративная культура ПАО “Сбербанк” позиционируется следующим образом: культура Сбербанка – это особая внутренняя среда организации, позволяющая персоналу развивать свои лучшие качества с целью улучшения качества обслуживания клиентов, тем самым облегчая жизнь им и обществу в целом.

Можно выделить следующие инструменты, используемые в корпоративной культуре Сбербанка: 1. Предложения сотрудников по изменению атрибутов культуры.

2. Цели и приоритетные темы развития корпоративной культуры банка:

– ответственность и саморазвитие;

– доверие и открытость;

– единая команда банка;

– интересы клиента – в центре внимания.

3. Приоритетные темы для развития в каждой из ценностей:

– обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

– сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии банка;

– добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

– принести пользу обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

4. Существует большое количество очных и заочных курсов обучения, которые нацелены привить ценности и корпоративные компетенции банка.

Опорой для разработки программы обучения являются текущие цели и задачи бизнеса, соответственно запросам подразделений для каждой категории сотрудников, например:

– очные тренинги;

– лекционные занятия;

– дистанционные курсы;

– командообразующие мероприятия.

Чтобы обеспечить сотрудникам комфортное и регулярное обучение, графики занятий по повышению квалификации и освоению новых навыков пересматриваются и обновляются каждые 3 месяца, программы обучения реконструируются и адаптируются в зависимости от текущих приоритетов бизнеса и протекающих в экономике процессов. В процессе обучения применяются следующие инструменты проверки знаний: проверка начального уровня знаний, до получения дополнительных навыков, и проверка после обучения, проводимая для оценки эффективности образовательного курса и изменения качества знаний, которыми обладает сотрудник.

5. Программы обучения, применяемые для развития руководителей. Лидеры учат лидеров. Эта программа обучения обязательна для прохождения и ориентирована на развитие управленческих компетенций сотрудников.

6. Интернет инструменты. В ПАО Сбербанк запущен внутренний HR-портал, который занимается транслированием ценностей Банка и помогает развить корпоративные компетенции каждого сотрудника.

7. Деловая библиотека “Сбербанк”. Весь персонал имеет доступ к библиотеке, созданной в электронном формате, в которой находятся коллекционные издания книг и более 400 книг от Альпина Паблишерс.

8. Интерактивные экраны. Предназначены для ознакомления клиентов с историей развития и новостями банка [4].

Согласно миссии АО “Альфа-Банк”, вместе с повышением уровня корпоративного управления очень важную роль в банке играет развитие и совершенствование корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, которая задается непосредственно руководством и поддерживается на должном уровне всем коллективом банка, определяет принципы корпоративной этики. Соблюдение основных этических норм и верность главным ценностям формируют и сохраняют корпоративную культуру в Альфа-Банке. Эта кредитная организация воспитывает в своих сотрудниках нормы открытости и доверия, в рамках которых поощряется конкуренция и отстаивание своей точки зрения. Коллектив Альфа-Банка следует этим принципам в связи с тем, что они служат залогом доверия общества к кредитной организации.

В Альфа-Банке ежегодно осуществляется оценка деятельности, которая состоит из двух этапов: оценка деятельности за прошедший период и планирование на будущий период. Первая часть состоит из нескольких последовательных действий: сотрудник дает самооценку, затем высказывается руководитель, потом работник проходит собеседование, на котором его знакомят с результатами осуществленной им деятельности и выставляют итоговые оценки.

В процессе оценки деятельности сотрудник организации и его руководитель должны заполнить три формы:

– “Оценка работы” – включает в себя те проекты и задачи, которые сотрудник выполнял в течение года;

– “Оценка компетенций” – процесс, заключающийся в выставлении оценки, которая соответствует определенным базовым компетенциям, присущим работнику;

– “Общая оценка” – итоговые и обобщающие показатели, а так же отметка руководителя, свидетельствующая о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв.

В планах Альфа-банка на скорое будущее внедрение процесса оценки по методике “360°”, согласно которой информация о компетенциях сотрудника банка будет получена от людей, тесно с ним контактирующих во время рабочего процесса: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров.

Корпоративная культура в системе швейцарских банков строится на принципах трёхуровневой деловой этики:

1. Мировой уровень (гипернормы). Под этим термином понимаются нормы самого высокого уровня, основой которых являются общечеловеческие ценности и которые зафиксированы во всемирном этическом кодексе, который носит название “Принципы международного бизнеса” [6].

В этом кодексе кратко рассматриваются следующие принципы:

– социальная ответственность бизнеса;

– совершенствование технологий, производственных, маркетинговых и коммуникационных методов; – повышение доверия к бизнесу;

– следование правовым нормам и создание равных условий и возможностей в здоровой конкуренции;

– признание верховенства этических норм;

– поддержание свободы многосторонней торговли;

– бережное отношение к природе и окружающей среде в целом;

– отказ от участия в противозаконных действиях.

В особую группу выделены моральные обязательства организаций и предпринимателей в отношении:

– к покупателям – высокий уровень качества производимых товаров и услуг, честность в рекламе, а так же уважение по отношению к каждому клиенту;

– работникам – достойная заработная плата и хорошие условия труда, охрана здоровья, предоставление равных прав и возможностей касательно трудоустройства, вне зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности, и религиозных убеждений кандидата;

– владельцам и инвесторам – доверительные отношения, гарантия справедливой прибыли, получаемой от вложенных средств, свободный доступ к необходимой информации, который может быть ограничен законодательными актами и условиями конкуренции;

– поставщикам – объективные и честные отношения с ними, которые включают ценообразование, лицензирование, исключение принуждения в принятии решений, развитие долговременных и устойчивых отношений;

– конкурентам – взаимное уважение, гарантия развития открытых рынков товаров, услуг и капиталов, отрицание использования сомнительных средств, служащих методами достижения преимуществ перед конкурентами;

– к местному населению – гарантия поддержания мира и всеобщей безопасности, неуклонное соблюдение прав человека, а так же уважение культурной целостности местного населения [7].

Гипернормы занимают ведущее положение по отношению к остальным нормам, к которым относятся национальные, отраслевые и корпоративные этические кодексы и нормам.

2. Национальные нормы находятся на макроуровне, а именно, они оказывают свое влияние в масштабах отраслей или национальной экономики. Самыми важными нормативными кодексами являются: уважение частной собственности, уважение рыночной конкуренции, гарантия достоверности информации, отказ от несправедливой дискриминации, нередко наблюдаемой на рынке труда.

3. Корпоративный уровень находится на микроуровне, а именно, он проявляется в масштабе отдельной фирмы и её клиентов. Он заключается в наличии принципов доверия, в отказе от дискриминации в сфере деятельности поставщиков и покупателей, персонала и администрации, менеджеров и акционеров и т.д. [8].

Корпоративная культура – это комплекс существующих в компании ценностных представлений, образцов поведения и принятых норм, которые определяют смысл и модель деятельности персонала, вне зависимости от их должности и функциональных обязанностей [9].

Рассмотрев принципы построения корпоративной культуры на примере российских банков ПАО “Сбербанк” и АО “Альфа-банк”, можно сделать вывод, что для поддержания благоприятной атмосферы, располагающей для совместной работы, отечественные банки действительно предпочитают стиль руководства, соответствующий бюрократической культуре.

Цели и критерии успеха, принадлежащие этому стилю, ориентированы на развитие рыночной культуры, которая основана на стремлении побеждать и иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность [10]. Это подтверждается постоянным обучением, повышением квалификации и развитием личностных качеств сотрудников, что влечет за собой, в том числе, и внутреннюю конкуренцию в банке. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития его организационной культуры, по мнению сотрудников, должно быть клановое направление.

В швейцарских же банках было вычислено, что преобладает общинная (клановая) культура, ориентированная на высокую степень сплочённости коллектива, добрые чувства к потребителям, заботу о людях, преданность традициям, бригадную работу. Иными словами, отечественные банк находится лишь в начале того пути, который уже пройден иностранным банком. Это в значительной степени и объясняет результаты исследования.

2.2 Адаптация корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании (на примере коммерческого банка)

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учета особенностей её корпоративной культуры. Корпоративную культуру, можно охарактеризовать, как «душу» компании, определяющую определенные рычаги воздействия. На стадии реализации стратегии, многие компании сталкиваются с  проблемой необходимости приведения организационной культуры компании в  соответствии с  выбранной стратегией развития. Устаревшие корпоративные ценности могут тормозить стратегическое развитие компании в  условиях быстро меняющихся глобальных рыночных ситуациях. Руководству необходимо, начиная с этапа формирования стратегии, проанализировать её соответствие культуре организации и  учитывать необходимость трансформации корпоративной культуры в целях успешной её реализации, в данной статье данный процесс будет рассматриваться на примере ООО «Русфинанс Банка».

ООО  «Русфинанс Банк» — один из лидеров рынка, предлагающий наиболее полный спектр услуг в  сфере потребительского кредитования. Компания существует на рынке с  2004  года, на сегодняшний день представлена в  68 регионах РФ и насчитывает свыше 6000 сотрудников.

Русфинанс Банк входит в  ТОП‑3 ведущих банков в  сфере автокредитования в  России (Banki.ru) и входит в пятерку лидеров на рынке потребительского кредитования в  точках продаж.

Корпоративная культура ООО  «Русфинанс Банка» складывается на протяжении 14 лет и является достаточно развитой.

В основе корпоративной культуры лежат видение, миссия и ценности компании.

Видиние Русфинанс Банка 2020 — стать законодателем в  своих сегментах, всегда быть эталоном для партнеров и клиентов, имееть стабильные лидерские позиции в авто- и потребительском кредитовании (топ‑3).

В  самом центре корпоративной культуры банка находится миссия. Это главное конкурентное преимущество. ООО «Русфинанс Банк» стремится следовать миссии во всем: как в стратегии, так и в ежедневной работе.

Миссия банка — «Мы призваны способствовать повышению качества жизни российских граждан путем предоставления финансовых услуг мирового уровня на стабильной долгосрочной основе».

Вовлеченность, ответственность, инновации и  командный дух — вот четыре основные ценности, которые помогают банку соответствовать требованиям клиентов, предвосхищать их ожидания и потребности, предлагать эффективные решения. Внутренние предпосылки к  изменению корпоративной культуры банка начались еще в  2015 г., когда совет банка одобрил стратегию развития до 2020 г. Основные направления пре образований в  банке согласно стратегии включали:

• максимальную ориентацию на клиента и  превращение ООО  «Русфинанс Банка» в  сервисную компанию по обслуживанию физических лиц;

• технологическое обновление банка, автоматизацию систем и процессов;

• обеспечение эффективного взаимодействия и  обмена опытом между подразделениями банка, совершенствование процесса вовлечения сотрудников в работу.

Новая стратегия, принятая руководством, потребовала адаптации сложившейся корпоративной культуры под новые стандарты и ценности, возникла необходимость особого отношения к смыслу работы в организации со стороны персонала.

Анализ сложившийся корпоративной культуры ООО  «Русфинанс Банка», на основании опроса «Вовлеченности сотрудников», который проводится компанией с периодичностью 1 раз в  2  года показал, что в  компании есть конкретные зоны роста, которые необходимо усовершенствовать.

Главным образом, это касается следующих направлений: «Инновации и  клиент» — основной фокус должен быть направлен на Клиента. Сейчас недостаточно внимания уделяется удовлетворению и  предвосхищению ожиданий клиентов, а  также поддержанию высокого качества отношений с клиентами. Следует активнее внедрять инновации и  технологии, которые могли бы быть полезны в деятельности ООО  «Русфинанс Банка».

«Вовлеченность» — уровень удовлетворенности наших сотрудников своей работой требует укрепления, хотя показатель мотивации сотрудников текущими задачами значительно вырос по сравнению с 2016 годом.

«Командный дух» — следует улучшать качество командной работы и взаимодействия между подразделениями ООО «Русфинанс Банка».

Для более глубокого анализа и определения существующего и  желаемого типа корпоративной культуры, было проведено анкетирование по методике К. Камерона и Р. Куинна, в котором приняли участие 50 респондентов. На основании полученных данных был составлен профиль корпоративной культуры ООО «Русфинанс Банк» (рис. 1).

Расхождения между текущей и  предпочтительной организационными культурами свидетельствуют о том, что необходимо снизить клановую составляющую на предприятии и сделать чуть больший ориентир на рыночную составляющую, увеличить ориентацию на конкурентноспособность, так как для ООО  «Русфинанс Банка» поддержание лидерских позиций в  банковской отрасли является одним из приоритетных направлений деятельности.

Для реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры были определены инструменты, использование которых необходимо синхронизировать. Они были сгруппированы по блокам:

1. Конкретные примеры поведения менеджеров на уровне центрального аппарата и руководителей среднего звена. Если говорить о внутренних инструментах воздействия на корпоративную культуру, то ключевым среди них является поведение руководителей. Во-первых, руководители должны придерживаться четких приоритетов в  поведении и  стиле лидерства, они должны показывать пример, быть открытыми к коммуникациям с персоналом, позитивно стимулировать работников к  труду. Во-вторых, должен быть сформирован пул неформальных лидеров, которые могут выступить в роли агентов изменений.

2. Обучение персонала. Развитие корпоративной культуры, носителями которой являются работники банка, невозможно без обучения персонала. Уже сейчас в  банке разработана система наставничества, которая позволяет более эффективно транслировать корпоративные ценности от наставника к  обучаемым. Однако механизм наставничества требует определенной доработки: в  первую очередь рекомендуется разработать и  внедрить в  систему обучения «Дневник новичка», который будет заполнять новый сотрудник в  соответствии с  прохождением определенных блоков вхождения в  должность под руководством наставника. Также для эффективной адаптации новых сотрудников на ежеквартальной основе рекомендуется проводить вводный тренинг «Introductory day», целью которого является наиболее полное погружение новичка в  корпоративную жизнь.

Рекомендуется в оценочный показатель завершения адаптационного процесса включить первичную оценку вовлеченности нового сотрудника в  корпоративную культуру банка: оценивать знания истории компании, миссии, ценностей и фирменной символики банка.

3. Развитие системы коммуникаций в банке. Внутренние коммуникации влияют на культуру. Для повышения эффективности системы коммуникаций необходимо организовывать встречи работников с  высшим руководством банка на ежеквартальной основе, на которых сотрудники смогут задать любые, даже самые неудобные вопросы, а  руководители — обсудить с персоналом принимаемые решения. Это позволит сотрудникам чувствовать себя более комфортно, осознавать, что ТОП-менеджмент открыт для прямого взаимодействия и  новых предложений от персонала.

4. Изменения в  HR-процессах. С  учетом значимости данного блока было определено, что в него будут включены система кросс функционального найма и оценки руководителей банка, также целесообразно проводить интервьюирование кандидатов с  целью оценки их эмоционального интеллекта и соответствия ценностям банка. Для этого необходимо уже на этапе отбора кандидатов придерживаться «Лидерской модели» компании, которая позволит не только оценить кандидата на соответствие необходимых компетенций к занимаемой должности, но и оценить соответствие ценностей и установок человека к ценностям культуры компании. Применение данного инструмента в  hr-процессах позволит выявлять уровень лояльности кандидата к ценностям банка и прогнозировать более эффективное погружение и адаптацию новичка в рабочий процесс.

5. Усиление вовлеченности персонала. Управление вовлеченностью персонала с 2015 г. занимает важное место в  системе управления персоналом ООО  «Русфинанс Банка». На периодической основе проводится исследование уровня вовлеченности, по итогам которого формируется пул готовых решений для его повышения. Результаты ранее проводившихся опросов показывают, что корпоративная культура в компании имеет зоны для развития. Она по-прежнему дезинтегрирована, подразделения недостаточно эффективно взаимодействуют между собой. Перед руководителями банка в  ежегодную оценку «Evaluation» необходимо включить цель: повышение уровня вовлеченности вверенного им персонала на 2–3%. Также необходимо внести изменения в опрос вовлеченности, адаптировать его под конкретные департаменты и проводить в более краткосрочной перспективе, с целью постоянного мониторинга уровня вовлеченности и  удовлетворенности персонала корпоративной жизнью и условиями труда. Так как в  условиях динамично меняющейся внешней среды необходим постоянный мониторинг данных показателей и  отслеживание их динамики.

Предложенные рекомендации необходимо оформить в  нормативные документы и  положения с целью их исполнения на обязательной основе, что позволит успешно реализовать стратегию развития ООО  «Русфинанс Банка» в  соответствии с  меняющимися условиями рынка. Если оценить масштабность применения описанных инструментов, то можно сделать вывод: проект по совершенствованию корпоративной культуры банка ждет успех и  продуктивная реализация на практике, которая позволит привести сложившуюся корпоративную культуру к желаемому типу и усилить конкурентные позиции банка в данной отрасли.

3. Влияние международных коммуникаций на развитие корпоративной культуры российских организаций

В современном мире постоянно происходит политическая, экономическая и культурная интеграция. В первую очередь это связано с мировыми процессами глобализации. Как страны, так и народы, непрерывно взаимодействуют, и это касается всех сфер жизни, начиная с политики и экономики, и заканчивая культурой.

В определенном смысле весь процесс нашей жизни представляет собой межкультурное общение. Исходя из этого, в данном эссе планируется осветить вопросы того, что представляют собой международные коммуникации и как они влияют на развитие корпоративной культуры российских организаций. Естественно, Россия не осталась в стороне от процессов глобализации, которая охватила весь мир. В том числе это касается и российских организаций. В силу того, что многие наши предприятия и организации постоянно сотрудничают с зарубежными компаниями, участвуют в международных конференциях, привлекают иностранных специалистов, нельзя не учитывать специфику развития других стран при построении своей собственной культуры общения на деловом уровне.

По своей сути культура - это способ приспособиться к окружающей среде, передать нормы поведения, обычаи и традиции. За счет полученного межкультурного общения, удается более терпимо относиться к куль­ турным особенностям других людей. С точки зрения бизнеса, особую роль в этом плане приобретает корпоративная культура, становясь своеобразной формой проявления культуры всего общества.

Для России понятие корпоративной культуры относительно новое. В связи с этим оно подвержено влиянию национальной культуры и особенностей международных коммуникаций, оказываемых на поведение работников российских организаций. Корпоративная культура - это своего рода феномен, отражающий ценности, образ поведения сотрудников, нормы, присущие им [11].

Корпоративная культура всегда является частью организационной культуры, и наоборот.

Национальные культуры очень отличаются, и это мешает им функционировать без проблем. Однако, современный мир немыслим без межкультурного общения на всех возможных уровнях [12]. Особенно важным это становится в том случае, когда мы говорим о формировании корпоративной культуры российских организаций.

Основные причины возникновения трудностей в межкультурном общении, как правило, сводятся к трем факторам: отличающийся характер набора культурных ценностей в различных культурах; размытость границ социальных отношений; присутствие доминирующих идеологий в культурных группах [5].

Эти причины отражают культурные ценности определенной социальной группы. Люди склонны интерпретировать поведение других людей в зависимости от того, насколько оно может вписаться в наше представление о культурных нормах, связанных с социальными ролями.

Также на специфику развития корпоративной культуры существенное влияние оказывают стратегии разрешения конфликтов, присущие различным национальным культурам. Это может быть особенно важно для российских организаций с позиции оценки поведения сторон в сфере бизнеса [13]. Это может быть сотрудничество, уход от конфликта, уступчивость, либо компромисс. Этот аспект организационной культуры в наибольшей степени подвержен влиянию национальной культуры.

Особое место в формировании корпоративной культуры российских организаций занимает невербальное общение. В целом, все используемые невербальные жесты и сигналы в любой культуре можно разделить на три категории: разные значения одних и тех же жестов; жесты могут не иметь никакого смысла для человека, который его видит; всегда присутствуют жесты, которые имеют почти одинаковый смысл в различных культурах.

В настоящее время ни одна организация не в состоянии обойтись без корпоративной культуры, поскольку она формируется наряду с формированием самой организации, и существует до ее ликвидации [14]. Умение управлять корпоративной культурой дает возможность оказать влияние на функционирование бизнеса. Организация с качественной корпоративной культурой обладает большим авторитетом на рынке труда, является максимально привлекательной для партнеров, и потенциальных сотрудников.

Эффективным способом сплотить коллектив являются правила, ценности организации, запреты и нормы поведения. Для более качественного функционирования корпоративной культуры возможно введение внутренних кодексов, стандартов поведения, традиций и ритуалов, способных сплотить коллектив. Грамотное управление культурой организации дает возможность оказать положительный эффект на бизнес в целом. Компания приобретает больший авторитет как перед контрагентами, так и в глазах непосредственных сотрудников, потребителей и конкурентов. В связи с этим правила межкультурной коммуникации оказывают существенное влияние на корпоративную культуру.

Таким образом, можно сделать вывод, что правила, нормы и ценности одной страны (или нескольких стран, если речь идет о бизнесе), влияют и на корпоративную культуру российских организаций. Те нормы поведения, которые приняты в странах, которым Россия стремится подражать или с которыми она сотрудничает, в любом случае оказывают влияние и на специфику российской корпоративной культуры. Это связано с процессами глобализации, о которых говорилось выше. Для того чтобы полноценно существовать в современном мире, российским организациям приходится подстраиваться под принятые в европейском обществе принципы общения и ведения бизнеса.

В итоге в самой организации формируются группы на основе ряда признаков. При этом некоторые ценности европейского общества и особенности международных коммуникаций трансформируются с учетом российской специфики, некоторые остаются неизменными. В любом случае эти ценности находят свое отражение в идеологии российских организаций и служат руководством к действию в современном постоянно меняющемся мире.

Заключение

В настоящее время наблюдается повышенная заинтересованность к понятию «корпоративная культура». Это объясняется её прямым воздействием на все производственные показатели компании, оказывая содействие и неоспоримую помощь в определении и решении круга проблем, которые регулярно возникают в организациях. Умелое управление корпоративной культурой способно стать серьезным конкурентоспособным преимуществом предприятия, повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Корпоративная культура была описана в трудах западных ученых, которые первыми определили взаимное влияние составляющих культуры предприятия на его благополучное развитие.

Корпоративная культура - это совокупность правил, норм, процедур, предписаний самой деятельности, правил поведения, которая основана на существующей системе ценностей, традиций, принятая в компании, включая персонал и его руководство. Главное предназначение корпоративной культуры в том, чтобы согласовать интересы всех категорий персонала фирмы, достижение общего взаимопонимания и компромисса в определении эконо­мической стратегии организации, а также решения текущих производственных и организационных вопросов. Корпоративная культура должна, в том числе помогать и вырабатывать определённую линию поведения во внешней среде .

Представим основные элементы корпоративной культуры более обобщённо:

· поведенческие стереотипы. К ним относятся общий язык, который используется всеми членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях;

· групповые нормы. Нормы свойственны группам, они определяют поведение всего персонала компании;

· провозглашаемые ценности. Ценности являются ядром корпоративной культуры и определяют важность и значимость окружающих объектов для человека. Это совокупность ориентиров, направляющих деятельность человека и определяющих к чему стоит стремиться, что плохо, а что хорошо для органи­зации и работников. На основе ценностей формируются нормы поведения людей в организации .

Помимо этого, существуют ценности, которые имеют установочный характер, эти ценности – цели. Среди них выделяют: экономические, социальные, политические, общечеловеческие, эстетические, религиозные ценности. Формируя культуру, ценности – цели являются основой миссии организации;

· философия организации. Общие политические и идеологические принципы, которыми руководствуются сотрудники и руководство компании по отношению к своим клиентам или посредникам;

· правила игры. Определённые правила поведения на работе в компании; традиции и ограничения, которые должны знать все новички, для того, чтобы стать полноценным участником и членом организации;

· организационный климат. Это чувство, которое определяется физическим составом группы и степенью взаимодействия персонала в компании друг с другом и внешней средой;

· существующий практический опыт. Здесь имеется в виду различные методы и приёмы, которые используются всеми категориями персонала компании для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, возможность воплощать и реализовывать планы, стоящие перед менеджментом организации. Также немаловажным фактором является передача опыта новичкам от профес­сионалов, который передаётся и будет передаваться из поколения в поколение .

Мощная культура опосредует последовательность деятельности работников. Сотрудники четко осознают, какому поведению они обязаны следовать. Упорядоченность и последовательность работы на предприятии формируются посредством высокой формализации.

Методы, которые используются при формировании и развитии корпора­тивной культуры: эмпирический (наблюдение, сбор информации и т. д.); системный анализ, предполагающий использование синергетического подхода, теорий систем и общей теории организации; математическое и экономическое моделирование.

Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:

· определение миссии организации;

· определение основных ценностей;

· формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей;

· формирование традиций и разработка символики, отражающих все вышеперечисленное.

Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те ценности, на которых основывается идеальная корпоративная культура организации (ценности всего коллектива компании):

· осознание преимущества работа в этой организации

· сплоченный коллектив,

· осознание общего дела, сопричастность ему.

Ценности ближайшего окружения сотрудника:

· уверенность в руководстве и уважение к нему,

· командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.

Ценности работника:

· возможность самореализации,

· уверенность в завтрашнем дне,

· защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей на высшем, ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.

Именно ценности организации являются основой ее корпоративной культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к работе и клиентам компании. В понятии корпоративная культура отражаются не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды, фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее принципами и ценностями.

Носителями корпоративной культуры являются руководство организации и топ-менеджеры, которые доносят элементы корпоративной культуры до всех членов организации.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим базовым направлениям: основные ценности, традиции и символика; стандарты поведения; лидеры организации; восприятие бренда.

2. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены миссия, стратегические перспективы и основные направления развития компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение методов работы с работниками организации.

4. Реализация проектов.

5. Анализ изменений .

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации проводится по критериям общности интересов (большая часть сотрудников и руководителей компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От адаптивности культуры напрямую зависит восприимчивость организации к изменениям во внешней среде и способность эффективной работы в долгосрочной перспективе. Один из основных показателей успешной работы по формированию корпоративной культуры организации - это приверженность сотрудников. Она выражается в стремлении сотрудника работать и развиваться в своей организации, способствовать ее развитию, а также в отождествлении себя со своей компанией.

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры в организации:

1. Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы поведения в компании.

2. Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.

3. Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы, награды и привилегии.

4. Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.

5. Какие показатели, задачи и функции являются предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации .

Таким образом, корпоративная культура всегда создается и реализуется согласно законам проявления культуры общества. Как видно, корпоративная культура - это процесс, который широко используется в современном менеджменте и является одновременно «ценностным стержнем» жизнедеятель­ности любой организации. Культура организации обладает сложной структурой. Корпоративная культура представляет собой сложный многоуровневый феномен, который возникает на стыке различных областей общественной жизни - экономической, социальной, духовно-нравственной, религиозной и др.

Элементы и нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние, как на качество предоставляемых услуг, так и на конечный продукт. Корпоративная культура содействует сплочению коллектива и объединению компании в одно целое, что играет немаловажную роль в укреплении своих позиций перед конкурентами, а также способствует стабильному положению в условиях кризиса и сложного положения в стране.

Список использованной литературы

Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под науч.ред. И.В. Андреевой. Санкт-Петербург. 2015.

Карпикова М.О. Формирование корпоративной культуры организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XIII Междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(13). url: https://nauchforum.ru/archive/mnf_interdisciplinarity/12(13).pdf (дата обращения: 15.07.2019)

Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.

Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.

Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С.

Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.

Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.

Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.

Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.

Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.

Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Москва. 2016.

Сураева М.О., Жабин А.П. К вопросу об организации корпоративного управления в условиях формирования инновационной экономики// Вопросы экономики и права. 2015. № 2. C.88–92.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург. 2014.

Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.07.2019).

Приложение 1

Рис. 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия.