Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Значение корпоративной культуры в управлении и подходы к ее формированию)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Изученный зарубежный опыт, успешно используется российскими организациями при формировании и совершенствовании корпоративной культуры. Следовательно, все больше российских организаций стало уделять внимание развитию кадрового потенциала, сплочению трудового коллектива и социальной ответственности. Именно в условиях жесткой рыночной конкуренции корпоративная культура становится тем фактором, который сможет обеспечить успешное функционирование, дальнейшее развитие и достижение намеченных целей организацией. Таким образом, тема работы является актуальной и востребованной.

Объектом настоящего исследования являются общественные отношения, возникающие в процессе организации корпоративной культуры в организации.

Предметом исследования является научная литература, посвященная разработке проблемных вопросов корпоративной культуры в организации, а также практическая составляющая данного вопроса.

Целью исследования является изучение теоретических вопросов корпоративной культуры в организации.

Задачи исследования:

1. Изучить понятие и функции корпоративной культуры организации;

2. Рассмотреть типологию корпоративных культур;

3. Проанализировать значение корпоративной культуры в управлении и подходы к ее формированию;

4. Изучить взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления персоналом предприятия.

Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и функции корпоративной культуры организации

На современном этапе, вопросам, связанным с корпоративной культурой и ее феноменом, уделяется много внимания в самых разных научных исследования. При этом, существует множество терминов, в той или иной сфере, связанных с понятием корпоративная культура, например, деловая культура, культура фирмы и т.п.

Если говорить про культуру в общем смысле, то это ни что иное, как совокупность различных ценностей, норм и знаний, регулирующих жизнь конкретного общества с социальной точки зрения. Культуру можно условно разбить на подсистемы.

Среди множества форм жизнедеятельности можно отдельно выделить экономическую. В свою очередь наличие такой формы позволяет сделать вывод о существовании полноценной экономической культуры. Под данным термином можно понимать то, как именно конкретный индивидуум функционирует в экономике, как отдельной страны, так и мира в целом.

Также в научном сообществе под экономической культурой могут подразумевать определенные правила игры, которые должны беспрекословно выполняться всеми субъектами экономики.

Далее, с точки зрения общности, следует деловая культура, которую можно определить как культуру получения и распределения прибыли. Деловая культура предлагает нормы и ценности обмена труда, обмена деятельностью, а также включает в себя конкретные формы и методы взаимодействия людей в решении бизнес-задач, которые включают стратегии и тактики для достижения производственных целей, способы убеждения и влияния.

Деловая культура разделяется на корпоративные культуры компаний или культуры конкретных сообществ людей, которые организованы, то есть консолидированы в каком-то учреждении или социальном институте.

Исходя из вышесказанного, мы можем сказать, что деловая культура состоит из норм, ценностей, догм и т.д.:

- общечеловеческих;

- цивилизационных (например, цивилизации Востока и Запада);

- определенных социокультурных регионов;

- профессиональных^[1].

Другими словами, рассматривая деловую культуру, которая характерна на текущем этапе развития для нашей страны, стоит понимать, что на нее оказывает воздействие множество различных факторов, начиная от исторических особенностей России, заканчивая влиянием других стран.

Также стоит понимать, что несмотря на наличие определенных ценностей, далеко не каждый человек всегда будем беспрекословно им следовать. Очевидно, что большое значение имеет конкретная ситуация, с которой сталкивается от или иной человек. Если проецировать это на уровень компаний, то бывают случаи, когда принимаются такие решения, которые приносят выгоду, однако в долгосрочной перспективе имеют негативное влияние.

Также нельзя не отметить, что все большее значение с каждым годом приобретают различные этические нормы. Важно, что данные нормы являются в целом идентичными во всем мире. Начиная с середины 1990-х предпринимаются активные шаги, чтобы объединить существующие основы предпринимательской деятельности и корпоративной культуры западных стран и восточных. Это особенно актуально, т.к. современный мир переживает сильнейшее воздействие глобализации во всех сферах, начиная от экономической, заканчивая культурной. По сути, только такой подход позволяет гарантировать перспективы и высокую эффективность деятельности в условиях изменчивого современного мира.

Мораль (нравственность) – это совокупность норм, установок и предписаний, которые направляют людей в их поведении. Общие нормы морали выражаются в фиксированных представлениях о том, как действовать и что нельзя делать, что можно отнести к положительным и правильным поступкам, а что нет^[2].

Если говорить про этику, то под данным термином принято понимать комплекс различных правил, которым следует человек во время своей жизни и которые касаются его поведения.

В качестве базового аспекта этики можно выделить доверие. Можно отметить три фактора, которые оказывают прямое воздействие на то, как в конкретной компании развивается доверие:

- уровень компетентности сотрудников;

- то, насколько много внимания со стороны руководителей уделяется проблемам своих сотрудников;

- то, насколько взятые на себя обязательства менеджерами и руководителями выполняются на практике^[3].

Очевидно, что культура активно формируется и передается благодаря вербальной связи. Если говорить про деловую культуру, то очевидно, что она зависит в том числе от того, как между различными сотрудниками в рамках организации налажено общение и взаимодействие. Причем стоит понимать, что в данном аспекте большую роль играют различные стереотипы, независимо от того, какие присутствуют различия. Часто это связано с тем, что универсальные нормы и ценности как бы преувеличены, а национальные, социальные и индивидуальные недооценены.

Как отмечалось ранее, деловая культура состоит из корпоративных культур различных предприятий.

По сути, корпоративная культура – это совокупности различных норм и ценностей, которым следуют сотрудники конкретной компании во время выполнения своих профессиональных обязанностей. Важно отметить, что это могут быть, как официально закрепленные правила, в виде определенных документов, так и быть неофициально принятыми.

Помимо этого, в любой компании персонал можно разделить на субкультуры, исходя из занимаемого положения и имеющихся обязанностей. К примеру, можно выделить субкультуру конечных исполнителей или руководителей. При этом каждая субкультура, несмотря на свою специфику и особенности подчиняется корпоративной культуре, принятой в компании в целом. Большая роль в эффективности функционирования компании состоит в том, как налажено взаимодействие между разными субкультурами, а также как сотрудники воспринимают корпоративную культуру. По сути, это является ключевой сложностью создания корпоративной культуры предприятия, которая во многом связана с этическими вопросами^[4].

Исходя из особенностей изучения корпоративной культуры можно сформулировать четыре ключевых ее объекта:

- люди, являющиеся сотрудниками организации и имеющие свои представления о том, как она должна развиваться, какое место они должны в ней занимать, каких целей необходимо добиться;

- прочие люди, начиная от конечных потребителей, заканчивая поставщиками ресурсов;

- общество в целом, исходя их своих социально-экономических особенностей оказывающее сильное влияние на функционирование организации;

- окружающая среда и то, как деятельность организации ее затрагивает^[5].

Исходя из того, как в организации принято относиться к обозначенным объектам можно сделать однозначный вывод о особенностях развития корпоративной культуры. При этом, очевидно, что каждый объект можно детализировать на меньшие элементы, чтобы более точно понять особенности развития компании.

Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегию организации, персонал, структуру, стиль управления, систему координации.

Очевидно, что отношения между различными сотрудниками внутри организации можно назвать ключевым аспектом развития, как корпоративной культуры организации, так и всей компании в целом. В том случае, когда деятельность всех сотрудников организации, независимо от занимаемых постов и должностей соотносится с установленными ценностям в рамках корпоративной культуры, то можно говорить о эффективности ведения бизнеса.

Как правило, стандарты, согласно которым происходит управление компанией принимают форму различных политики и процедур, принятых руководством компании для обеспечения максимально эффективной деятельности. Данные политики охватывают все аспекты функционирования организации, в том числе такие вопросы, как взаимодействие между разными сотрудниками организации и взаимодействие на уровне различных подразделений.

Важно отметить, что частью корпоративной культуры выступают различные ритуалы. Среди таких можно выделить такие корпоративные мероприятия, как празднование юбилея или дня рождения компании, совместное празднование крупных государственных праздников и т.п. В некоторых фирмах в качестве таковых ритуалов может быть выборы работников месяца. Данные ритуалы, как правило нигде не закреплены на нормативном уровне, однако играют важную роль в развитии организации и формировании в ней эффективной корпоративной культуры.

Также стоит отметить, что прямое воздействие на любую корпоративную культуру оказывает то общество, в котором находится компания. По сути, от особенностей исторического и экономического развития конкретных регионов может зависеть множество серьезных различий.

При этом, бизнес имеет свои отличительные черты. К таковым относится система иерархического управления, когда достаточно четко можно выделить различные уровни с точки зрения иерархии.

И это несмотря на то, что в целом в обществе принято пропагандировать свободу и отсутствие какой-либо иерархической структуры по отношению к различным сферам.

Если говорить про кадровую деятельность организации, то очевидным является тот факт, что требуется принимать в расчет особенности корпоративной культуры в организации и впишется ли в нее потенциальный работник. Главной задачей является нахождение грамотных и профессиональных специалистов, которые будут разделять принципы и нормы, принятые в компании.

Предпринимательская сфера характеризуется достаточно активными изменениями в самых разных областях и сферах. Иногда, вносимые коррективы осуществляются на уровне руководства, в некоторых случаях происходят случайно под влиянием определенных факторов. Если происходит изменение корпоративной культуры, это может вызвать страх и недовольство у работников, уже привыкших к сложившемуся порядку^[6].

Нельзя не отметить такую важную функцию, как распределение имеющихся полномочий и статусов. В данном случае большое значение играет то, как конкретный руководитель установит взаимодействие со своими подчиненными. Очевидно, что необходимо найти баланс между строгостью и мягкостью. Главное добиться всех поставленных перед компанией целей. Помочь в этом может эффективное делегирование собственных полномочий подчиненным.

Ну и наконец нельзя не отметить выявление стандартов, принятых в компании в сфере взаимодействия между разными сотрудниками. В рамках данной функции подразумевается формирование таких задач, которые требуется достигнуть в процессе осуществления организацией своей профессиональной деятельностью.

1.2. Типология корпоративных культур

Корпоративная культура является в целом ключевым фактором развития организации и во многом определяет поведение сотрудников.

Инструментальная сущность этого фактора в процессе управления заключается в том, что корпоративная культура основана на выявлении типов культур и оценке их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности.

В настоящее время принято выделять множество разнообразных способов, позволяющих классифицировать корпоративную культуру. Наиболее логичным подходом можно назвать разделение существующие культуры, исходя из их влияния на положительные, нейтральные, либо отрицательные. Рассмотрим в чем состоят их особенности.

Говоря про положительные корпоративные культуры, нужно отметить, что в них работники компании воспринимаются со стороны руководства достаточно важной частью компании в целом. Оказывается, стимулирующее влияние на то, чтобы работники достигали поставленных целей. Важную роль играет взаимодействие между различными сотрудниками, подразделениями в рамках компании, что позволяет существенно увеличить эффективность.

Если говорить про нейтральные корпоративные культуры, то для них характерным является отсутствие вмешательства со стороны руководства. Нет прямой поддержки той деятельности, которой занимаются сотрудники, но при этом, нет и никакого противодействия.

Рассматривая отрицательные культуры, можно выделить тот факт, что в них сотрудники не могут ощущать себя комфортно. Им недостаточно той поддержки, которая оказывается со стороны руководства. Происходят постоянные изменения в разных аспектах, конфликтные ситуации не гасятся.

При описании типов корпоративной культуры наиболее проработанными являются классификации, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Эти подходы являются альтернативными в логике построения: первый - «формализованный с помощью матрицы», второй - «описательный», что не мешает использовать их вместе при описании корпоративной культуры конкретной организации^[7].

Группировка П.М. Сенге определяет три пары матриц, которые имеют понятную логику оппозиции. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

- демократия - авторитаризм;

- креативность - регулируется;

- открытость - закрытие^[8].

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер и является общепринятой в классическом западном менеджменте.

Дж. Сонненфельд утверждает, что хотя нет двух абсолютно одинаковых культур (нюансы слишком велики!), существуют определяющие характеристики, которые, как правило, помещают организационные культуры в одну из пяти категорий или типов Хотя ни одна культура не является лучшей или худшей из всех - у каждой есть свои плюсы и минусы - есть компании, которые попадают под одну из этих категорий.

Командная корпоративная культура или «товарищ».

Компания с корпоративной культурой, ориентированной на команду, делает удовлетворенность сотрудников своим главным приоритетом. Частые командные встречи, возможность обеспечить значимую обратную связь и гибкость, чтобы приспособить семейные жизни служащих, являются общими признаками культуры команды.

Примером компании, обладающей корпоративной культурой команды является Zappos, которая славится своей культурой веселья и заботы, а также отличным обслуживанием клиентов. Как однажды сказал их генеральный директор: «Zappos – это компания по обслуживанию клиентов, которая просто торгует обувью». И способ, благодаря которому сотрудники довольны своей работой, позволяет им не только выражать свои мысли, но и предоставляя сотрудникам автономию, чтобы помочь клиентам так, как они считают нужным, а не следовать строгим указаниям и сценариям. Клиенты компании ценят прямолинейный, представительный сервис^[9].

Недостатком данного типа культуры является то, что чем больше компания, тем сложнее поддерживать такой тип культуры.

Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники компании дружат;

- команда регулярно общается вне работы;

- присутствует обратная связь от сотрудников по рабочим вопросам;

- люди гордятся своим рабочим местом.

Элитная корпоративная культура или «спортивная команда».

Корпоративная культура элиты нанимает только лучших, потому что она всегда раздвигает границы и требует, чтобы сотрудники не просто не отставали, но и лидировали. Инновационные и иногда смелые компании с элитной культурой нанимают уверенных, способных и конкурентоспособных кандидатов. Результат - быстрый рост и большие всплески на рынке.

Компании с элитными культурами часто пытаются изменить мир непроверенными средствами. Их клиентами часто являются другие компании, которым нужна их продукция, чтобы она оставалась актуальной и способной работать в новых условиях, что часто является результатом создания элитарной компании.

SpaceX является ярким примером инновационной (и относительно молодой) компании, занимающейся крупными делами в аэрокосмическом производстве и космическом транспорте. Сотрудники сообщают, что они в восторге от вида деятельности компании, но ожидания чрезвычайно высоки, и 60-70часовая рабочая неделя является нормой. Тем не менее, знание того, что они делают значимую, историческую работу, мотивирует большинство сотрудников.

Недостатком данного типа культуры является то, что такая интенсивность может привести к жестокой конкуренции между сотрудниками.

Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники не боятся отмечать аспекты деятельности компании, которые можно улучшить;

- сотрудники делают работу своим главным приоритетом, часто работая сверхурочно;

- у компании есть много высококвалифицированных соискателей на выбор.

Горизонтальная корпоративная культура или «свободный дух»^[10].

Горизонтальная корпоративная культура распространена среди стартапов, потому что она обеспечивает совместное, всепроникающее мышление. Этими, как правило, молодыми компаниями предлагается продукт или услуга, которые они стремятся предоставить, но они более гибкие и могут меняться на основе исследований рынка или отзывов клиентов. Хотя меньший размер команды может ограничить их возможности обслуживания клиентов, они делают все возможное, чтобы клиент был доволен - от этого зависит их успех.

Должности не имеют большого значения в горизонтальных культурах, где общение между генеральным директором и помощником по работе в офисе обычно происходит посредством разговоров друг с другом за рабочим столом, а не через электронную почту или заметки.

Basecamp - прекрасный пример успешной компании, которая поддерживает образ мышления, свойственный стартапам.

Недостатком данного типа культуры является то, что горизонтальные культуры могут страдать от недостатка направленности и ответственности. Горизонтальная структура не должна означать отсутствие структуры.

Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники обсуждают новые идеи в комнате отдыха;

- каждый делает всего понемногу;

- генеральный директор общается со всеми сотрудниками напрямую.

Традиционная корпоративная культура^[11].

Традиционные компании имеют четко определенную иерархию, определенный дресс-код, подход, ориентированный на цифры, и принятие решений, не склонных к риску.

Недостатком данного типа культуры является то, что этот очень сложный подход оставляет мало места для вдохновения или экспериментов, что может привести к отсутствию эмоционального отзыва со стороны сотрудников по поводу микро-управления.

Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- для большинства отделов и должностей существуют строгие правила;

- люди в разных отделах обычно не общаются;

- основные решения принимаются на усмотрение генерального директора.

Прогрессивная корпоративная культура или «кочевник».

Слияния, поглощения или внезапные изменения на рынке могут способствовать прогрессивной культуре. Неопределенность является определяющей чертой прогрессивной культуры, потому что сотрудники часто не знают, чего ожидать дальше. Однако трансформация также может стать отличным шансом прояснить смещение целей или задач компании и ответить на самые насущные вопросы сотрудников. Управление ожиданиями и устранение слухов, возникающих благодаря постоянному общению, - это лучшее, что может сделать компания, чтобы не дать сотрудникам уйти из компании^[12].

Недостатком данного типа культуры является то, что прогрессивная культура может внушать страх сотрудникам по понятным причинам. Любые изменения в управлении или собственности - даже если это хорошо для компании - не всегда воспринимаются позитивно.

Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники открыто говорят о конкуренции и возможных слияниях;

- компания имеет высокую скорость оборота;

- изменения на рынке влияют на доход.

Типология С. Ханди также довольно распространена и широко используется. Он выделил следующие виды корпоративной культуры организации.

Культура власти. Центральным субъектом является лидер, в руках которого сосредоточены основные административные ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, которые нацелены на достижение высоких результатов, готовы рисковать, достигать цели и выживать в условиях жесткой конкуренции.

Культура роли. Организационная культура компаний основана на распределении ролей, а также на строгом своде правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и найма.

Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности заключается в совместной работе группы и профессионализме каждого участника процесса.

Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура, которая учитывает индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов работы компании^[13].

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980-х годов на основе результатов широкомасштабного исследования подразделений известной транснациональной корпорации IBM, расположенных на разных континентах и в разных странах (116 тысяч сотрудников были опрошены в 40 странах). Эта типология очень актуальна для российских менеджеров в свете проблем отечественного рынка труда, который характеризуется растущим наплывом низкоквалифицированной рабочей силы из-за рубежа, увеличением числа иностранных компаний, высокой текучестью кадров и низкой рабочей силой мотивация. Для отечественных компаний также важно выходить на международные рынки, где им придется сталкиваться с трудностями в преодолении культурных барьеров.

Чтобы изучить корпоративную культуру как основной фактор организационного поведения, Хофстед предложил использовать следующие параметры:

- индивидуализм - коллективизм;

- дистанция власти (степень участия в принятии решений относительно всех);

- приемлемость неопределенности;

- мужественность - женственность (мужественность - женственность);

- временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный)^[14].

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может повысить эффективность деятельности организации или замедлить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандируется руководством. Задача руководителя - создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет проходить в нужном направлении с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Проанализировав настоящий раздел, мы пришли к следующим выводам.

Корпоративная культура – это набор характеристик, которые определяют бизнес. Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-операции. Часто корпоративная культура не имеет четкого определения и со временем органически развивается из совокупных черт людей, которых нанимает компания. Культура компании отражается в ее дресс-коде, рабочих часах, оформлении офиса, вознаграждениях работникам, текучести кадров, решениях о найме, обращении с клиентами, удовлетворенности клиентов и во всех других аспектах деятельности.

К функциям корпоративной культуры относятся: создание общего языка, создание границ и критериев «свой-чужой», мотивация по ценностям конкретного человека и обеспечение приверженности, распределение полномочий и статусов, определение внутрикорпоративных стандартов поведения и построения отношений, подходов к выполнению работ.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ

2.1. Значение корпоративной культуры в управлении и подходы к ее формированию

Очевидным является то, что стратегические цели организации оказывают прямое воздействие на развитие корпоративной культуры. В том случае, если отсутствует эффективное управление, трудно сформировать эффективную корпоративную культуру, которая бы стимулировала компанию к развитию.

Система управления корпоративной культуры формируется из целого ряда определенных элементов. К таковым относится анализ сложившейся в организации культуры, формирование ключевых целей его дальнейшего развития, регулярное улучшение конкретных механизмов и процедур, связанных с управлением корпоративной культурой, увеличение уровня профессионализма руководителей в социально-психологическом аспекте, формирование документа, который бы объединял все нормы этического толка, принятые в организации, разработка и дальнейшее внедрение на практике механизмов, позволяющих добиться адаптации, как новых сотрудников к организации в целом, так и старых к происходящим изменениям^[15].

Основными условиями управления корпоративной культурой являются:

- уверенность персонала в управлении;

- личная культура лидера, которая формирует модель организационного поведения;

- мотивация.

Главным аспектом корпоративной культуры является формирование документов, в которых четко обозначены все особенности регулирования взаимоотношений. Среди базовых документов такого плана можно выделить Кодекс деловой этики. Он позволяет сделать следующее:

- максимально подробно и однозначно описать все те нормы, которые имеются в организации, что не позволит разным сотрудникам по-разному трактовать те или иные аспекты;

- сформировать полностью прозрачные и единообразные для всех правила поведения в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей;

- не допускать случаев, когда на практике происходит отступление от установленных в организации принципов;

- процесс адаптации новых работников максимально сокращается^[16].

Также нельзя не отметить тот факт, что корпоративная культура прямо воздействует на то, как эффективно осуществляют свою деятельность компания и ее сотрудники.

Очевидно, что чем более продуманной и грамотной является корпоративная культура, чем больше ее принимают сотрудники компании, тем более эффективна деятельность всей компании в целом, во всех аспектах своей деятельности.

При этом нельзя не отметить такую серьезную проблемы, как грамотное обоснование эффективности того потенциала корпоративной культуры, который используется для оказания позитивного воздействия на конечных результаты компании.

Много ученых и специалистов предлагают свои решения данной проблемы. Наиболее часто встречается оценка, основанная на том, насколько качественной является корпоративная культура в компании и способна ли она гибко и быстро реагировать на различные факторы, как внешние, так и внутренние.

В качестве возможного исправления проблемы является начисление баллов эффективности для каждой из существующих характеристик корпоративной культуры организации. При этом единая оценка потом будет выводиться из совокупности множества факторов и выражаться в виде стандартной оценки 5 балльной шкалы. Расчеты будут производиться по следующей формуле:

X I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

Рейтинговая оценка эффективности характеристик проводится в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

Квл = XI / 5 n

В результате, в том случае, если каждый взятый показатель получил оценку в 5 баллов, то коэффициент соответственно для корпоративной культуры получает оценку равную 1. Это позволит сделать выводы о высоком качестве корпоративной культуры, которая оказывает позитивное влияние на деятельность компании. В противоположном случае (оценка равная 0,2) можно говорить о том, что:

- работники не имеют полного представления о тех целях стратегического характера, которые стоят перед организацией, а также о тех мероприятиях, которые необходимо осуществить, чтобы все поставленные цели были достигнуты на практике;

- кадровая служба в компании слабая, что приводит к недостатку профессионалов во многих сферах;

- рядовые сотрудники недовольны отношением со стороны руководства, в том числе с точки зрения условий осуществления профессиональной

- деятельности;

- руководство практически не оказывает помощи при выполнении различных задач, отсутствует делегирование полномочий, при этом обязанностей у рядовых сотрудников чрезвычайно много;

- слабо проработаны критерии, которые позволяют оценить успешность функционирования компании, недостаточная мотивационная составляющая;

- отсутствует четкая взаимосвязь между различными процессами, которые протекают в компании и т. д.

Важно понимать, что в процессе диагностики корпоративной культуры, вполне возможна такая ситуация, когда потребуется ввести новый фактор, имеющий большое влияние на эффективность осуществляемой в компании деятельность. Безусловно, каждому аспекту уделить внимание во время анализа нереально, в связи с чем ниже представлены самые значительные:

- стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по реализации определенных действий для достижения целей;

- подбор, оценка персонала и его продвижение;

- стиль управления, который характеризует отношение к сотрудникам и определяет условия труда;

- структура или внутренний состав организации, отражающий разветвленность организации, иерархическое подчинение подразделений и распределение полномочий между ними;

- критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно поощряется и как оно соблюдается;

- процессы, происходящие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями, системы принятия решений, правила и процедуры управления и т. д.)^[17].

Обозначенный выше подход в целом является подходящим для того, чтобы тщательно проанализировать и представить информацию о культуре в рамках конкретного государства.

В связи с тем, что эффективность в общем виде является ничем иным, как отношением полученного в процессе деятельности результата и тех затрат, которые были понесены во время получения результата, то соответственно уровень воздействия культуры на степень эффективности функционирования компании выражается в рамках следующей формулы:

Э = Квл • Р / 3

Таким образом, система управления корпоративной культуры формируется из целого ряда определенных элементов. К таковым относится анализ сложившейся в организации культуры, формирование ключевых целей его дальнейшего развития, регулярное улучшение конкретных механизмов и процедур, связанных с управлением корпоративной культурой, увеличение уровня профессионализма руководителей в социально-психологическом аспекте, формирование документа, который бы объединял все нормы этического толка, принятые в организации, разработка и дальнейшее внедрение на практике механизмов, позволяющих добиться адаптации, как новых сотрудников к организации в целом, так и старых к происходящим изменениям.

2.2. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления персоналом предприятия

Исходя из свойств корпоративной культуры, выделяют три аспекта её влияния на управление персоналом:

- корпоративная культура является инструментом привлечения в организацию высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип «свой - чужой». Если человек видит, что цели, ценности организации, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения организации подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации;

- корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом;

- корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров^[18].

В современном мире существует заказ работодателей службам управления персоналом на формирование такой корпоративной культуры, которая бы в полной мере способствовала достижению бизнес - целей организации, в том числе и в условиях быстроменяющейся внешней и внутренней среды, в условиях реконструкции организации. Все это обусловливает необходимость корректировки модели корпоративной культуры в соответствии с новыми бизнес - целями.

Сегодня организации сталкиваются с постоянными переменами: новые технологии и процедуры, слияния, расширения, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования.

В этой ситуации, у управленцев существует несколько общих для всех задач в области управления персоналом организации:

- преодоление страха, связанного с процессами реорганизаций;

- изменение культуры организации, направление ее на поддержку бизнес-целей;

- оптимальный подбор персонала;

- программы развития лояльности и приверженности организации;

- учет изменяющихся потребностей сотрудников.

Так каково же влияние культуры организации на перемены и результаты изменений?

Число организаций, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет. Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний – это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.

В период больших организационных перемен, характерных для последнего времени для предприятий российской экономики, корпоративная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия корпоративной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха организацией как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Успешные организации рассматривают свою корпоративную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими своими стратегическими ресурсами.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура обладает свойствами, определяющими её взаимоотношение с другими элементами управления персоналом. Исходя из свойств корпоративной культуры, выделяют три аспекта её влияния на управление персоналом. Новые технологии и процедуры, слияние, расширение, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования толкают руководителей организаций на мысль и действия в отношении изменения существующих корпоративных культур для полного их соответствия современным требованиям ведения бизнеса. Многие успешные организации, как в России, так и за рубежом считают корпоративную культуру ресурсом организации и успешно управляют ею для достижения общеорганизационных целей.

Таким образом, изучив настоящий раздел, мы определили, что система управления корпоративной культуры формируется из целого ряда определенных элементов. К таковым относится анализ сложившейся в организации культуры, формирование ключевых целей его дальнейшего развития, регулярное улучшение конкретных механизмов и процедур, связанных с управлением корпоративной культурой, увеличение уровня профессионализма руководителей в социально-психологическом аспекте, формирование документа, который бы объединял все нормы этического толка, принятые в организации, разработка и дальнейшее внедрение на практике механизмов, позволяющих добиться адаптации, как новых сотрудников к организации в целом, так и старых к происходящим изменениям.

Создание корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики. Основными направлениями методики формирования корпоративной культуры выступают: поиск корпоративных ценностей и их закрепление. А эффективность корпоративной культуры должна поддерживаться различными методиками по работе с персоналом. Корпоративная культура обладает свойствами, определяющими её взаимоотношение с другими элементами управления персоналом. Под влиянием новшеств и технологий руководители организаций все чаще задумываются о совершенствовании корпоративной культуры и приведении её в соответствие с требованиями текущей реальности, считая её ресурсом организации, который можно использовать для достижения поставленных общеорганизационных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура обладает свойствами, определяющими её взаимоотношение с другими элементами управления персоналом. Исходя из свойств корпоративной культуры, выделяют три аспекта её влияния на управление персоналом. Новые технологии и процедуры, слияние, расширение, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования толкают руководителей организаций на мысль и действия в отношении изменения существующих корпоративных культур для полного их соответствия современным требованиям ведения бизнеса. Многие успешные организации, как в России, так и за рубежом считают корпоративную культуру ресурсом организации и успешно управляют ею для достижения общеорганизационных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) [Электронный ресурс] // Информационно-правовая система «Законодательство России». – Режим доступа : http://pravo.gov.ru/ (дата обращения 21.01.2020).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] // Информационно-правовая система «Законодательство России». – Режим доступа: http://pravo.gov.ru/ (дата обращения 21.01.2020).

II. Научная и учебная литература

3. Антонова В.Г. Корпоративное управление / В.Г. Антонова. – М.: Инфра-М, 2016. - 315 с.

4. Балашов А.П. Организационная культура / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2016. - 280 с.

5. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. - 304 с.

6. Балашов. А.П. Основы теории управления / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. - 288 с.

7. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. - 151 с.

8. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гудкова. – М.: Проспект, 2017. - 168 с.

9. Иванова С. И. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С. И. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. - 286 с.

10. Иванова С. И. 50 советов по нематериальной мотивации / С. И. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. - 156 с.

11. Иванова С. И. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / С. И. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. - 178 с.

12. Канаева О. А. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / О. А. Канаева. – СПБ.: СПбГу, 2016. - 364 с.

13. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – М.: Ленанд, 2017. - 248 с.

14. Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2017. - 256 с.

15. Панов М. М. Жизненный путь и цикл развития организации / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2016. - 98 с.

16. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Альфа, 2016. - 279 с.

17. Пригожин А. И. Организации. Системы и люди / А. И. Пригожин. – М.: Ленанд, 2015. - 176 с.

18. Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова. – М.: КДУ, 2015. - 194 с.

19. Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова. – М.: Юрайт, 2017. - 306 с.

20. Уильямс Р. Дизайн для недизайнеров / Р. Уильямс. – М.: Символ-Плюс, 2016. - 192 с.

21. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации/ С. А. Шапиро. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. -108 с.

22. Шейн Э. А. Организационная культура и лидерство. Учебное пособие / Э. А. Шейн. - М.: Инфра-М, 2015. - 415 с.

Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. - 151 с. ↑
Балашов А.П. Организационная культура / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2016. - 280 с. ↑
Балашов. А.П. Основы теории управления / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. - 288 с. ↑
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2017. - 256 с. ↑
Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – М.: Ленанд, 2017. - 248 с. ↑
Пригожин А. И. Организации. Системы и люди / А. И. Пригожин. – М.: Ленанд, 2015. - 176 с. ↑
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова. – М.: Юрайт, 2017. - 306 с. ↑
Шейн Э. А. Организационная культура и лидерство. Учебное пособие / Э. А. Шейн. - М.: Инфра-М, 2015. - 415 с. ↑
Пригожин А. И. Организации. Системы и люди / А. И. Пригожин. – М.: Ленанд, 2015. - 176 с. ↑
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова. – М.: Юрайт, 2017. - 306 с. ↑
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2017. - 256 с. ↑
Панов М. М. Жизненный путь и цикл развития организации / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2016. - 98 с. ↑
Балашов. А.П. Основы теории управления / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. - 288 с. ↑
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2017. - 256 с. ↑
Иванова С. И. 50 советов по нематериальной мотивации / С. И. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. - 156 с. ↑
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Альфа, 2016. - 279 с. ↑
Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – М.: Ленанд, 2017. - 248 с. ↑
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Альфа, 2016. - 279 с. ↑