Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры организации (которое является довольно близким к понятию «корпоративная культура») в нашей стране известно довольно давно, еще с советских времен. Однако, со временем, с приходом 90-х гг. XX в. кардинально изменились условия хозяйствования, что потребовало существенной трансформации систем управления фирм, изменений в методах и целях развития культуры. Все больше идеология организаций становилась ориентированной на удовлетворение потребностей покупателей, усиление конкурентоспособности и рыночной позиции в долгосрочной перспективе. Такие изменения потребовали трансформацию понятия «культура организации» в более богатый по своему содержанию термин «корпоративная культура».

Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях почти каждая уважаемая себя организация стремится разработать свой особый набор правил, которые регламентировали бы повседневное поведение сотрудников. По сути, пока новички не освоят все эти правила и нормы поведения, они не смогут (неформально) стать полноценными членами коллектива. Следование всем этим формальным и неформальным правилам, традициям и шаблонам поведения порой поощряется со стороны руководства соответствующими вознаграждениями и продвижением по карьерной лестнице. Корпоративная культура способствует сплочению коллектива, повышению производительности труда, уменьшает текучесть кадров и улучшает психологический климат в организации.

Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры на примере компании ООО «Атлант».

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

раскрыть сущность и содержание понятия «корпоративная культура», определить ее основные элементы., функции и типологию;
рассмотреть основные аспекты формирования корпоративной куль- туры в организации, а также ключевые факторы влияния на нее;
проанализировать особенности корпоративной культуры в компании ООО «Атлант»;
оценить эффективность корпоративной культуры в ООО «Атлант»;
разработать рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Атлант»;
предложить комплекс мероприятий по совершенствованию эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Атлант».

Объект работы: корпоративная культура и внутренние коммуникации в организации.

Предмет работы - теоретические основы формирования корпоративной культуры, анализ и методы воздействия на эффективность корпоративной культуры в организации, на примере ООО «Атлант».

Практическая значимость данной работы заключается в том, что внедрение в ООО «Атлант» предложенных рекомендаций должно способствовать положительным изменениям в корпоративной культуре организации, повышению ее эффективности в целом, улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Теоретической и методической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов, таких как И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, Э.А. Капитонов, В.В. Козлов, Т.А. Лапина, Э. Шейн и др., материалы периодических изданий, интернет - источники.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Корпоративная культура: сущность, структура и функции

Термин «корпоративная культура» многими воспринимается как некая система общего мнения., комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.

Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры. целесообразно рассмотреть два основных подхода к определению данного понятия:

1. Корпоративная культура - это совокупность различных элементов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).

2. Корпоративная культура - процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения^[1].

Довольно часто корпоративная культура рассматривается как некая идеология, философия управления, которая основывается на ценностных ориентациях, верованиях и нормах поведения. Основные элементы корпоративной культуры проиллюстрированы на рис. 1.

Раскроем содержание каждого из элементов корпоративной культуры.

Система ценностей – это основные философские идеи и положения, которые приняты в организации. Они составляют ядро культуры и определяют направления деятельности работников, что в итоге обеспечивает достижение успеха. Как правило, ценности передаются не посредством формальных письменных процедур, а более тонкими методами, к примеру, с помощью историй, метафор, мифов. Организациям с сильной и многолетней культурой, как правило, имманентны богатые и сложные системы ценностей, которые принимаются подавляющим большинством сотрудников.

Герои - это люди, которые воплощают культурные ценности и служат примером для подражания. Как правило, у компаний с сильной культурой есть немало героев, оказывающих существенное влияние на корпоративную культуру.

Рисунок 1 – Элементы корпоративной культуры

Церемонии и ритуалы - это символические мероприятия., которые включаются б спланированную повседневную жизнь компании. Большинство современных организаций, обладающих сильной культурой уделяют значительное внимание разработке ритуалов, требуя от персонала их соблюдения. Все эти церемонии и ритуалы отражают уникальность культуры каждой компании, особенности ее внутрифирменного управления и т. д. В то же время, церемонии и ритуалы - явление индивидуальное, а потому эффективно действующие в одной компании, они могут быть вовсе неэффективными в другой.

Под культурной сетью организации понимается латентная иерархия власти в компании, которая в принципе независима от должностей и титулов - он состоит из ролей, которые выполняют сотрудники данной организации. В ка-кой-то мере ее можно идентифицировать с неформальной структурой организации. Также культурную сеть организации можно рассматривать как неофициальное средством связи внутри организации и своеобразный носитель системы ценностей и мифологии.

Существует огромное многообразие самых различных подходов к выделению атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на микро- и на макроуровне. К примеру, С.П. Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на базе десяти характеристик, которые больше всего ценятся в любой организации (таблица 1).

Таблица 1

Характеристики организационной культуры

Характеристика культуры	Значение характеристики
личная инициатива	степень ответственности, независимости и свободы, которой обладает человек в компании
степень риска	склонность работника организации пойти на риск и его готовность к нему
направленность действий	компания устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты;
согласованность действий	положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют
управленческая поддержка	обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчиненным со стороны служб управления
контроль	перечень инструкций и правил, которые применяются для контроля и наблюдения за поведением персонала
идентичность	степень отождествления каждого члена коллектива с организацией
система вознаграждений	организация системы поощрений, а также степень учета исполнения работ
конфликтность	готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт и т. д.
модели взаимодействия	степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражается в подчиненности и формальной иерархии

Оценивая любую компанию по этим 10 характеристикам, предложенным Роббинсом, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой строится общее представление сотрудников об этой компании.

Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, таких как:

формирование определенного имиджа организации, который отличает ее от любой другой;
формирование чувства общности членов организации;
корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела организации и преданность ей;
усиливает социальную стабильность в организации (другими словами, организационная культура - это мощный консолидирующий компонент, своеобразный «социальный клей», способствующий сплочению коллектива организации, обеспечивая, при этом, присущие для нее стандарты поведения);
это средство, при помощи которого формируются и контролируются формы восприятия и поведения, являющиеся целесообразными с точки зрения данной организации^[2].

1.2 Процесс создания корпоративной культуры

Зарождение корпоративной культуры, как правило, происходит с возникновением нового субъекта хозяйствования. На данной стадии к еще только формирующейся культуре доминирует в основном пассивноснисходительное, или же отрицательное отношение. Тем не менее, именно новая культура теперь начинает служить основной базой для формирования предпосылок долгосрочного развития организации, ее культуры, системы ценностей, социально-психологического климата, и, в конечном итоге, конкурентоспособности.

Стабилизацию корпоративной культуры можно констатировать тогда, когда ее придерживается большинство сотрудников, то есть, когда она становится органичной средой существования и развития коллектива. Причем, речь идет как о внешнем проявлении этой культуры (одежде, символике, досуге, церемониях и т. д.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, мотивах, предпочтениях и т. д.).

Корпоративная культура, которая складывается на протяжении многих лет является стабильным консолидирующим элементом организации. В то же время, в процессе своей эволюции, корпоративная культура может переживать значительные изменения.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации коллектива. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют положительный социально – психологический климат коллектива.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают^[3]:

система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на социально – психологический климат организации выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение положительного психологического климата.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Культура и социально – психологический климат взаимно влияют друга на друга;
Культура влияет на процесс достижения результатов.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.

Поскольку основная цель – способствование формированию положительного психологического климата организации, корпоративная культура должна развиваться вместе с ним и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов.

Для каждого предприятия очень значимой является та психологическая обстановка, которая определяется руководителем. Успех предприятия и результативность его деятельности зависят от того, как он взаимодействует со своими работниками. А продуктивный результат работы влияет на психологический климат. В итоге можно наблюдать взаимосвязь процессов: руководство – эффективность – психологический климат. Невозможно выделить самое важное в этом ряду о определить очередность.

При рассмотрении факторов, оказывающих влияние на психологическую обстановку в группе, нужно принимать во внимание как специфические черты формальной и неформальной организационных структур, взятых обособленно, так и их конкретное соотношение. Чем выше степень единства этих структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат группы.

Характер, стиль руководящих работников, отражающийся в любом стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичной трудовой группы и остальными ее членами, тоже влияет на социально- психологический климат. Демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата.

Еще одним фактором, влияющим на климат группы, являются индивидуальные психологические особенности ее членов. Про любого человека можно сказать, что он особенный и отличается от других. Его психический склад представляет собой сочетание личностных черт и свойств, создающее своеобразие характера в целом.

Следовательно, при формировании любого социально-психологического климата группы большую роль играют личностные особенности ее участников, а также эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов группы также является фактором, обусловливающим в значительной степени ее климат – это психологическое единство (общность потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровень конфликтности, характер критики и самокритики).

Можно сделать вывод о том, что процесс формирования и развития корпоративной культуры очень сложный и требует усилий. Для содействия формированию корпоративной культуры менеджер должен обладать рядом качеств, таких как упорство, терпимость, харизма и т. п. Немаловажными являются и лидерские наклонности.

Следует заметить, что, выбирая какую- либо модель корпоративной культуры, необходимо относится к этому серьезно и ответственно, так как наряду с культурами, способствующими процветанию предприятия, есть такие, которые мешают этому.

Трансформация корпоративных культур требует времени, но очень важно добиться сильной корпоративной культуры в организации. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние^[4]:

цели и миссия компании;
стратегия развития;
содержание и характер труда;
образование, квалификация, общий уровень культуры персонала;
личность руководителя, его харизма, видение развития организации, принципы, стиль управления, система ценностей и т. д.

Помимо всего прочего, на корпоративную культуру заметное влияние оказывает внешнее окружение:

экономическая и политическая ситуация в стране и в мире;
национальные особенности, культура и традиции;
этнические и классовые особенности;
деловая среда.

Действующие обычаи и традиции в компании, имидж и стиль управления во многом формируются на базе прошлого опыта, следовательно важнейшим источником формирования организационной культуры являются основатели организации. По традиции именно они оказывают самое существенное влияние при становлении первоначальной корпоративной культуры.

«Следуя за мечтой», основатели компании стремятся создать идеальный образ будущей организации. Из привлекательной идеи, оказывающей значительное влияние на окружающих, они создают сплоченную фирму с сильной культурой.

Таким образом, для успешной работы организация должна сильной корпоративной культурой. На ее формирование существенно влияют много факторов. Для правильного ее формирования в нужном русле, следует выяснить многие аспекты и особенности, оценить корпоративную культуру на данном этапе и т. д.

1.3 Управление корпоративной культурой организации

Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью проведения необходимых изменений на соответствующих уровнях. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

а) видение перспективного будущего организации, которое должно вызывать энтузиазм у большинства её членов. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

б) акцентирование внимания на деталях реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации^[5].

Известно, что ряд руководителей придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению (т.е. использовать все инструменты формирования корпоративной культуры) можно, чаще всего, с проповедованием устанавливаемых ценностей. Ценности не должны являться секретом.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень для изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, так как он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Для действительно эффективного управления корпоративными ценностями необходимо выполнять обязательные требования, в т.ч.^[6]:

учет мнения большинства сотрудников и соответствовать специфике организации;
обеспечение поддержания постоянного уровня информированности сотрудников о проводимых в организации изменениях;
проекты, рассчитанные на долгий срок, быстро устаревают;
корпоративный кодекс должен иметь одинаковую силу действия для всех подразделений организации;
если организация многонациональная, то необходимо в корпоративной культуре учитывать по возможности, все особенности и ценности представителей различных культур и верований, без игнорирования или ущемления ценностей какой-либо из национальных культур.

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных объектах и процессах организации – стратегии, персонале, операциях, качестве, финансах и т.д. Наконец, нужно запастись терпением, так как развитие корпоративной культуры – процесс долгий и болезненный. Руководство организации должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процессы введения, поддержания и развития элементов культуры до конца. Особенно это важно тогда, когда ставиться значимая цель повысить конкурентоспособность организации на непрерывно меняющем рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ООО «АТЛАНТ»

2.1. Особенности корпоративной культуры ООО «Атлант»

ООО «Атлант» - это фирма, занимающаяся ремонтом бытовой, аудио- и видеотехники, продажей запчастей для техники, а также ее установкой и подключением. Процесс становления этого сервисного центра начался в 2004 году. Внутри торговой компании образовался отдел, в составе которого было всего 3 сотрудника. Спустя 5 лет произошла его трансформация в автономное предприятие, на базе которого образовался центр сервиса.

В течение всех лет своего функционирования ООО «Атлант» динамично развивалось. Число пользователей услугами увеличивалось с каждым месяцем. На старте своей деятельности центр обрабатывал 30 заявок в день, сейчас это число больше в 15 раз. Значительно увеличилось и число обращений по вопросам ремонта (было 30, сейчас 270). В настоящее время у ООО «Атлант» заключено 82 контракта с изготовителями техники на сервисное обслуживание. Среди них компании, популярные во всем мире: Zanussi, Indesit, Electrolux, AEG, Gorenje, Candy, TCL, EWT, и др. Когда центр только образовался, таких контрактов было всего 3.

Кроме того, компания ООО «Атлант» с 2009 г. занимается продажей запчастей. Ежемесячная прибыль от платных услуг достигла отметки 1 млн. 113 тыс. рублей, а от продажи запчастей - 1 млн. 179 тыс. рублей.

Численность персонала в настоящий момент - 25 человек, из них рабочих специальностей - 12 чел., а служащих - 13 чел.

В компании ООО «Атлант» было проведено исследование по изучению эффективности корпоративной культуры. Большинство опрошенных составляли мужчины в возрасте от 25-30 лет. У большинства работников есть высшее образование. У 75%, то есть у подавляющего большинства, стаж работы - более 2 лет, что свидетельствует о низкой текучести кадров. Из 20 опрошенных 10 трудятся на рабочих специальностях, и 10 - служащие.

Основными факторами, которые побудили сотрудников прийти на работу именно в компанию ООО «Атлант» являются, в первую очередь, высокая зарплата (25%), уверенность в будущем и стабильность (40%). Эти же факторы определяют работу сотрудников компании и в настоящее время:

высокая заработная плата (40%);
стабильность и уверенность в будущем (30%);
стремление максимально реализовать свой потенциал (15%) (рисунок 2).

Рисунок 2 – Факторы, определяющие работу сотрудников в компании

По мнению сотрудников, факторами, которые отрицательно влияют на условия труда в коллективе, являются:

невысокий уровень материально-технического обеспечения рабочих мест (15%);
организация труда (5%).

В то же время, большая часть сотрудников (75%) уверены, что организация труда, материально-техническое обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе оказывают положительное влияние на условия труда (рисунок 3).

Рисунок 3 – Факторы, негативно влияющие на условия труда
в коллективе

Большая часть опрошенных считают, что определяющим фактором продвижения по карьерной лестнице является уровень квалификации, а также объем и качество выполняемой работы.

Большинство респондентов подтвердили, что при организации выполнения решений руководитель самостоятельно определяет своим подчиненным средства и методы выполнения решений (55%); при осуществлении контроля за работой руководитель стремится развивать взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и мотивировании подчиненных руководитель отдает предпочтение таким средствам как совет, просьба, предложение (80%); при стимулировании подчиненных применяет в равной мере и поощрение, и критику (50%); в отношениях с подчиненными стремится поддерживать и развивать хорошие личные отношения (45%).

На рисунке 4 продемонстрированы причины, по которым у работников организации возникают конфликты с руководителями и различные недоразумения. Чаще всего конфликты возникают из-за необоснованных изменений функциональных обязанностей сотрудников., а также возложения дополнительных (30 %); вследствие невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (20%).

Рисунок 4 – Причины возникновения конфликтов с
руководителем

В данном разделе бьши проанализированы особенности корпоративной культуры компании ООО «Атлант». Для более точного анализа следует оценить эффективность корпоративной культуры в данной фирме.

2.2 Оценка эффективности корпоративной культуры компании
ООО «Атлант»

Эффективность корпоративной культуры является очень важным фактором, который в значительной мере влияет на успех организации. В данном разделе произведен анализ того, как оценивают сотрудники ООО «Атлант» эффективность корпоративной культуры.

70% опрошенных высказали удовлетворение своей работой, 5% ее не удовлетворены, 15% удовлетворены частично, и 10% затруднились ответить.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не совсем.

На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.

Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рисунок 5).

Рисунок 5 – Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили., что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много.

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.

Для сотрудников ООО «Атлант» проводятся корпоративные мероприятия, такие как День торговли. Отмечают и день рождения компании, это способствует сплочению работников и создает «корпоративный дух». В семьях большинства сотрудников есть несовершеннолетние дети, для которых организуются детские мероприятия. Это способствует «общению семьями» и делает атмосферу в коллективе больше чем деловой, а именно дружеской и товарищеской. Кроме того, проводятся соревнования среди сотрудников: 1 раз в 3 месяца выдают премию сотрудникам, имеющим наилучшие результаты работы.

В данном разделе была оценена эффективность корпоративной культуры компании ООО «Атлант». В ходе проведенного анализа было выяснено, что:

основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в ООО «Атлант» и определяющими работу сотрудников организации в настоящее время являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в будущем;
сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных мероприятий;
в целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления в организации;
у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ООО «Атлант» находится на достаточно высоком уровне. Стоит отметить, что высокий уровень организационной культуры в компании достигнут благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако существуют причины, по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями, многие сотрудники не удовлетворены решением социальных проблем. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Атлант», которые будут представлены далее.

2.3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «Атлант»

Анализ полученных после опроса сотрудников ООО «Атлант» данных показал, что коллеги удовлетворены своей работой, сплоченностью коллектива и деятельностью руководителя. Это связано с высоким уровнем корпоративной культуры, которого руководству удалось достичь за счет проведения корпоративных мероприятий.

Проведенное анкетирование сотрудников организации ООО «Атлант» позволило выяснить ряд проблем формирования корпоративной культуры:

1) причины возникновения конфликтов с руководителем (необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, переработка);

2) причины неудовлетворения сотрудниками социальных проблем (оплата труда, медицинское обслуживание, организация труда, система предоставления услуг, система управления в организации).

Для популяризации корпоративных ценностей компании ООО «Атлант» можно предложить несколько мероприятий.

1. Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.

2. Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.

3. Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них — на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй — на знание норм поведения в компании; третий — на всю систему' корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших «испытания», следует поощрить.

4. Проведение корпоративных мероприятий, акцентированных на нормах и принципах корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тим-билдинг, забавные конкурсы и пр.

5. Разработка системы решения социальных проблем, таких как медицинское обслуживание, организация труда, система предоставления услуг, система управления в организации.

Нужно выносить на обсуждение организационные моменты, касающиеся текущей культуры организации, поддерживать здоровое общение с командой, предоставлять сотрудникам информацию об управлении компанией и стратегиях, принятых для создания более привлекательной культуры в компании. Конфликтные ситуации присутствуют в любой организации и имеют непосредственную связь со здоровьем своей культуры. Разрешать их должен руководящий состав, причем этот процесс не должен затягиваться.

Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов имеет огромное значение для повышения эффективности корпоративной культуры. Позитивная культура компании может делать чудеса для бизнеса, превращая обычных сотрудников в высокоэффективных работников.

Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа выполнялась в рамках актуальной в настоящее время проблемы эффективности корпоративной культуры в компании. В ходе исследования этой проблемы, были рассмотрены основные понятия, элементы, типологии и функции корпоративной культуры, изучены способы формирования и методы изучения организационной культуры. Также был проведен анализ особенностей и эффективности корпоративной культуры на примере компании ООО «Атлант».

Обобщая полученные в исследовании результаты, можно сформулировать основные выводы:

1. Определено понятие корпоративной культуры, установлены ее элементы, характеристики, также приведена типология корпоративных культур и описаны их функции.

2. Выявлено, что для успешного функционирования организации очень важно иметь сильную корпоративную культуру, и для правильного ее формирования необходимо выяснить особенности и дать оценку корпоративной культуры на данном этапе.

3. Рассмотрены методические основы исследования проблемы эффективности корпоративной культуры, составлена анкета для изучения особенностей и оценки эффективности деятельности корпоративной культуры компании ООО «Атлант».

4. В ходе проведенного анализа было выяснено, что организационная культура в сервисном центре достаточно эффективна, чего удалось достичь благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако у сотрудников неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления в организации; возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

5. Разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры компании ООО «Атлант», предложены мероприятия, популяризирующие корпоративные ценности.

6. Разработаны методы по совершенствованию эффективности корпоративной культуры, описана их значимость, способы донесения до сотрудников корпоративных ценностей.

Корпоративная культура крайне важна для успешного развития организации, ее эффективность влияет на эффективность труда. Поэтому для любой организации Бажно повышать уровень корпоративной культуры, для этого необходимо проанализировать уровень культуры организации разработать комплекс мероприятий по улучшению ее эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. - № 6. – С. 24-31
Герасимов Б. Функции управления: состав, содержание, параметры // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - №7. – С. 91-100
Герасимов Б.Н. Реинжиниринг процессов организации. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016
Данила Демин. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишер, 2016
Колесников А.В., Рыженкова И.С. Корпоративная культура организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2019. - № 1. – С. 34-39
Кочнев В. А., Тарасов А. В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. № 6 (31). – С. 52
Маточка Д.Ю. Влияние глобализации на корпоративную культуру и связи в коллективе // Молодежь и научно-технический прогресс. – 2017. - № 395-397
Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2015
Тонян М.Н. Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества // Аллея науки. – 2018. - № 9 (25). – Т.2. – С. 219-222
Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой // Белгородский экономический вестник. – 2017. - № 4 (88). – С. 88-91
Бунтовский С. Ю. К вопросу о корпоративном пиаре как важнейшей функции системы управления персоналом / С. Ю. Бунтовский // Политическое и социально-экономическое развитие Юга России: история, современность, перспективы развития: сборник научных статей международной научнопрактической конференции / под ред. В.П. Басенко, В.П. Зайкова. [Электронное издание]. Моск. ун-т им. С. Ю. Витте; ф-л Моск. ун-та им. С. Ю. Витте в г. Краснодаре. М.: изд. ЧОУВО «МУ им. С. Ю. Витте», 2015
Энциклопедия экономиста: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ://www.grandars.
Административно-управленческий портал [Электронный ]. - Режим доступа: http://.aup.ru
Научная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим : http://cyberleninka.
Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим : http://www..ru
Научная электронная [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ://www.alleng.
Справочник для экономистов [Электронный ]. - Режим доступа: http://.catback.ru

Тонян М.Н. Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества // Аллея науки. – 2018. - № 9 (25). – Т.2. – С. 219-222 ↑
Герасимов Б. Функции управления: состав, содержание, параметры // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - №7. – С. 91-100 ↑
Данила Демин. Корпоративная культура. 10 самых распространен-ных заблуждений. – М.: Альпина Паблишер, 2016 ↑
Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2015 ↑
Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2016. - №4. – С. 121-128 ↑
Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. – Самара: СНЦ РАН, 2014 ↑