Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Представленная работа посвящена изучению корпоративной культуры в рамках мотивационного аспекта внутри компании, а также уточнению взаимосвязи между данными показателями по определенным составляющим. Сопоставление вышеперечисленных факторов является интересным полем для исследования, поскольку с помощью этого руководство компании смогло бы проанализировать внутреннюю структуру организации и понять, каким способом возможно улучшить мотивацию через корпоративную культуру. Именно это исследование способно внести вклад в увеличение эмпирических знаний на эту тему и предоставить доказательства о взаимосвязи корпоративной культуры и нематериальной мотивации.

Актуальностью данного исследования можно обозначить тот факт, что в современных реалиях наличие корпоративной культуры является неотъемлемой частью любой организации. И, безусловно, в каждой компании, так или иначе, существует определенная система мотивации персонала, которая с помощью различных методов способна побуждать сотрудников к выполнению поставленных задач. Именно корпоративная культура способна заложить определенные ценности и убеждения, которые формируют мотивационные стимулы у сотрудников через различные свои проявления. Более того, все больше исследователей отмечают тот факт, что материальная мотивация в настоящее время отстает по эффективности от нематериальных стимулов. Действительно, для некоторых типов сотрудников такие факторы как престиж компании, благоприятный психологический климат внутри организации, осознание своей важности на рабочем месте и удовлетворение от выполненной работы являются весомыми аргументами при реализации рабочих задач.

Результаты данного исследования позволят подтвердить или опровергнуть следующие гипотезы:

1. Корпоративная культура взаимосвязана с системой мотивации персонала через определенные компоненты культуры, которые в свою очередь способны выступить мотивационным стимулом для сотрудников.
2. Ценностные ориентиры и миссия организации обладают наибольшим мотивационным воздействием на сотрудников.

Теоретико-методологическими предпосылками данных гипотез послужили работы Э.Шейна об уровнях корпоративной культуры и Т. Ветошкиной. Она описала корпоративную систему мотивации неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и миссии компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

Главной целью работы является предоставление рекомендаций компании «ПрестижСервис» по улучшению мотивации среди сотрудников посредством элементов корпоративной культуры.

Для того, чтобы достигнуть главной цели, необходимо выполнить ряд задач, таких как:

1. Ознакомление с теоретической литературой, связанной с корпоративной культурой и нематериальной мотивацией в организации.
2. Изучение корпоративной культуры в компании «ПрестижСеривс».
3. Анализ мотивационных факторов к компании «ПрестижСеривс»..
4. Выявление взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и системы мотивации в компании.
5. Анализ наиболее значимых связей между корпоративной культурой и мотивацией сотрудников.
6. Разработка рекомендаций на основе сопоставления корпоративной культуры и мотивационной системы.

Объектом исследования является корпоративная культура и система мотивации в компании «ПрестижСеривс». Предмет исследования – взаимосвязь факторов корпоративной культуры и мотивационной системы.

Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе представлен теоритический обзор литературы отечественных и зарубежных авторов, касаемый терминов корпоративной культуры и мотивации сотрудников в организации.

Вторая глава содержит информацию об эмпирическом исследовании и методологии, используемой в анализе корпоративной культуры и мотивации сотрудников в компании «ПрестижСеривс». Разрабатывается план рекомендаций по улучшению использования элементов корпоративной культуры с целью увеличить эффективность мотивационных факторов.

В заключении подводятся основные итоги проведенного исследования, и описывается практическая значимость. В приложениях представлены анкеты и результаты опросов.

Эмпирической базой выступили методики зарубежных авторов – опросник для анализа корпоративной культуры Д.Дэнисона [Фей, Денисон, 2005, с. 62] и анкета для определения мотивирующих факторов Дж. Барбуто и Р. Сколла [Barbuto, Scholl, 1998, p. 1014]. Данные были обработаны с помощью специализированной программы для диагностики статистических данных SPSS Statistics 22.0. Кроме того было проведено стандартизированное интервью с директором компании.

В качестве респондентов для проведения опросов выступили все сотрудники компании «ПрестижСеривс» в количестве 24 человек.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Подходы к пониманию термина «корпоративная культура»

Современные жесткие реалии индустрии бизнеса диктуют свои правила для каждой организации. Это подразумевает под собой наличие у компаний гибкости, быстрой реакции к изменениям и умения приспосабливаться к любым возникающим ситуациям на рынке. Все эти перемены сказываются на внутренней структуре компании и на всех ее рабочих процессах. Кроме того, стоит отметить, что любая организация представляет собой сложный комплекс совокупности таких факторов, как персонал, рабочая деятельность, материальная и техническая база. Но прежде всего, организация – это именно люди, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Ответом на вопрос о том, чем обусловлено данное взаимодействие, является объяснение термина корпоративной культуры.

Данная концепция корпоративной культуры - это относительно новая область знаний, которая появилась во второй половине 20 века [Azam, Arezo, 2016, p. 51] и изначально рассматривалась как организационная культура. В большинстве теорий корпоративная культура концептуализируется как признаки или черты организации [Shweder, 1977, p. 637].

Данный термин имеет множество трактовок у различных авторов. Например, Крепс определил корпоративную культуру как общие нерегламентированные правила, ценности и убеждения, которые организуют поведение сотрудников внутри компании [Kreps, 1990, p. 24].

Чернец Е. описала корпоративную культуру как особый тип поведения, образ жизни, мышления, совокупность норм и профессиональных ролей в компании [Чернец, 2009, c. 160].

Коновалова В. описывает корпоративную культуру как исключительный комплекс формальных и неформальных правил, ценностных установок и норм поведения, которые определяют отношения сотрудников компании к начальству, коллегам, поставщикам и к организации в целом. Именно корпоративная культура является связующим звеном персонала и в какой-то степени мотивирует их на работу [Коновалова, 2009, с.27].

Лебедева Л.А и Никитченко М.И дают краткое определение корпоративной культуры, называя ее самопредставлением компании, которая прошла долгий путь для ее становления, однако базовые принципы корпоративной культуры закладываются еще на стадии зарождения организации [Лебедева, Никитченко, 2010, с. 17].

Другие авторы рассматривают подход к корпоративной культуре как к образцу общих ценностей и убеждений, помогающих людям в компании понять организационное функционирование внутри фирмы [Guiso et al., 2015; Pablo, Jyh-Ming, 2016; Pacelli, 2018].

Э. Шейн характеризует корпоративную культуру как совокупность основных представлений, которые коллектив приобретает в условиях решения проблем адаптации к изменчивой внешней среде и внутренней интеграции. Более того, эффективность этого комплекса считается достаточной для того, чтобы в коллективе он имел ценность и передавался новым сотрудникам в качестве единственно верной модели восприятия и рассмотрения возникающих проблем.

Также автор выделил 3 уровня корпоративной культуры по степени их влияния на поведенческую деятельность всех сотрудников компании. Шейн визуализировал данные уровни, изобразив их в виде пирамиды:

Рис.1. Уровни корпоративной культуры по Шейну*

*И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

Первый уровень - артефакты. Это самый элементарный уровень культуры, то есть это все поверхностные и наблюдаемые ее проявления, например, заметные поведенческие проявления персонала компании, стиль общения, технологии производства, корпоративный одежда, дресс-код и т.д.

Вторым уровнем Шейн обозначил провозглашаемые ценности. Они представляют собой формальные регламентированные нормы поведения и ценности организации, которые могут быть учреждены специальными документами и которые выступают в качестве практического путеводителя для персонала при выполнении их обязанностей в компании. На этом уровне обычно находятся цель, миссия и видение предприятия.

Третий уровень состоит из базовых предположений, которых придерживаются в организации. Это является сердцем корпоративной культуры, такие предположения обычно даже не осознаваемы и не требуют никаких доказательств. Они представляют собой уникальные и единственные в своем роде неоспоримые правила, основы и нормы существования для людей в компании, а также для самой организации в рамках деятельности во внешней среде.

Более того существует популярная классификация корпоративных культур в организации согласно Кэмерону и Куину. В 1999 году авторы предложили выделить такие виды культур как клановая, адхоратическая, рыночная и иерархическая [Cameron, Quinn, 1999]. Данная классификация была основана на 4 ключевых факторах:

1. Гибкость и дискретность
2. Ориентация на внешний мир, соперничество и дифференциация
3. Ориентация на внутреннее состояние, единство и взаимодействие
4. Постоянство, контроль и порядок

Рис. 2. Виды корпоративной культуры по Кэмерону и Куину*

*Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2001 г. - 311 с.

Каждый тип корпоративной культуры отличается особенными характеристиками. Так, например клановая корпоративная культура стремится к внутреннему контролю, но с гибкостью. Коллектив в такой организации довольно сплоченный и напоминает семью, где высшее руководство расценивается сотрудниками как родители. Топ-менеджмент индивидуально заботится о каждом сотруднике. Атмосфера среди персонала дружелюбная и открытая, где лояльность к компании и взаимное доверие являются доминирующими ценностями. Эта культура ценит командную работу, инициативность и консенсус.

Адхократическая корпоративная культура ориентирована на внешние аспекты, и стремится к высокой степени гибкости и инноваций. Большинство сотрудников воспринимают компанию с таким типом культуры как динамичное и предприимчивое место, где особое внимание уделяется инновациям и прогрессу. Сотрудники не боятся пожертвовать личными интересами ради достижения общей цели. Высшее руководство, как правило, представлено инициативными новаторами, которые не боятся идти на риск.

Рыночная корпоративная культура появляется в организациях, которые ориентированы на внешнюю среду и нуждаются в больших достижениях. Сотрудников в такой компании объединяет то, что руководство придает большое значение успеху и достижению целей, прививая сотрудникам акцент на конкуренцию и четкие цели. Персонал является целеустремленным, и постоянно готов к соперничеству внутри коллектива.

Иерархическая корпоративная культура фокусируется на внутренних аспектах, требующих жесткого контроля и стабильности. Сотрудники воспринимают свою компанию как очень структурированное и контролируемое место с обязательными формальными процедурами, обычно определяющими управленческие решения. Руководители в таких компаниях сконцентрированы и рациональны, имеют долгосрочный ориентир на будущие результаты.

Ананьин М. в своих работах отметил задачи корпоративной культуры как обеспечение единства коллектива, его интеграции в рабочий процесс, формирование негласных правил поведения и развитие системы мотивации и поощрений за достижение выдающихся результатов [Ананьин, 2005, с. 193].

Подробнее о системе мотиваций, включенной в корпоративную культуру, также упоминал Ананьин М.. Он выделил четыре вида мотивации через корпоративную культуру. Первый вид – косвенная мотивация, то есть предоставление социального пакета, гибких условий рабочего графика. Второй вид – организационная мотивация, которая выражается в модели поведения и общения с коллегами, возможность делегирования полномочий. Третья мотивация - моральная. Именно эта мотивация основана на индивидууме, то есть здесь рассматривается психологическая атмосфера в коллективе, возможность карьерного роста, наличие социального статуса и публичное признание заслуг. Последний вид мотивации – материальная, то есть это всевозможные выплаты и льготы.

Более того существуют определенные мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры и ее поддержание в рамках организационной деятельности. К таким процедурам относятся создание комплекса систем поощрения, стимулирования и наказания, разработка кадровой политики и распространение по всей организации корпоративной символики, а также закрепление традиций компании, например введение дресс-кода, установление распорядка рабочего дня и другие [Асаул и др., 2006, с. 216].

Стоит отметить, что феномен корпоративной культуры существует абсолютно в каждой организации даже , если она никак не провозглашается. Так или иначе люди коммуницируют в определенной среде с конкретными убеждениями и ценностями.

Корпоративная культура зависит от
многих факторов, в том числе от возраста организации, ее
рынка, географического положения, истории и предпочтений руководителя и топ-менеджмента. Организации, которые работают в динамичной среде, в которой быстро меняются предпочтения потребителей, часто происходят технологические разработки и интенсивная конкуренция, уделяют большое внимание творчеству, инновациям и адаптируемости. Однако в правительственных департаментах, больницах, учреждениях социального обеспечения и т.д. стабильность, предсказуемость и правильное решение любой ценой могут быть более подходящими. Следовательно, виды корпоративных культур у таких учреждений значительно различаются между собой.

В целом, как случайные, так и эмпирические данные показывают важную роль, которую корпоративная культура играет в корпоративном поведении и работе фирмы.

Изучение корпоративной культуры внесло ценный вклад в изучение организаций. Корпоративная культура состоит из ценностей, норм, чувств, стремлений, которые скрыты от взглядов, но отчетливо узнаваемы менеджером. Это определенный стимул, который придает некий «смысл жизни» для людей в компании, уменьшает неопределенность и создает стабильность рабочего процесса. Важно, чтобы менеджеры знали о корпоративной культуре и могли оперировать ее изменениями. Становясь более осведомленными о элементах культуры, то есть овладевая более глубокими знаниями, которые поддерживают ее предположения, руководителям легче справляться с культурными изменениями.

• 1. Взаимосвязь факторов нематериальной мотивации и корпоративной культуры

Как уже было сказано ранее корпоративная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание корпоративной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Мотивационная система в свою очередь представлена комплексом разнообразных форм. Например, моральная мотивация, которая обусловлена психологической атмосферой, коммуникационным климатом, общественным признанием заслуг, возможностями карьерного роста. Следующий тип – материальная мотивация, которая состоит из всевозможных выплат, премий и льгот. Косвенная мотивация способна мотивировать сотрудника с помощью предоставления со стороны работодателя оплачиваемых отпусков, гибкого рабочего графика и социального пакета. Организационная мотивация представляет собой расширение спектра должностных полномочий, стиль руководства и общения в коллективе [Кибанов, 2001, с. 126].

Среди мероприятий, направленных на поддержание корпоративной культуры были выделены следующие – введение корпоративной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративных ценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться. При правильном формировании корпоративной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от корпоративной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

Таким образом, данная теория описывает мотивационный эффект корпоративной культуры через ее составляющие компоненты. В качестве примера мотивационных элементов, которые побуждают сотрудников компании к интенсивной рабочей деятельности, можно отнести чувство гордости из-за принадлежности к компании, разделение целей и мисси организации, безопасные условия труда, корпоративный дух, возможность подъема по карьерной лестнице и другие.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы корпоративной мотивации [Ветошкина, 2008, с. 23]:

1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
2. Создание стратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.
3. Разработка и внедрение корпоративной культуры и ее ценностей.
4. Организация корпоративной системы мотивации сотрудников на базе ключевых компонентов корпоративной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты корпоративной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности корпоративной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.

Для того, чтобы проанализировать влияние корпоративной культуры на нематериальную мотивацию сотрудников, можно провести анализ корпоративной культуры по ее уровням. Как описывалось ранее, согласно теории Шейна культура имеет три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний уровень представляет из себя так называемое сердце или основу корпоративной культуры. Базовые представления позволяют формировать основные ценности сотрудников, прогнозировать их поведение и создавать условия для внутренней мотивации. То есть при таких условиях, сотрудники принимают нормы поведения в компании не просто как обязанность, а как единственно верные.

Вторым уровнем корпоративной культуры Шейн обозначил провозглашаемые ценности, которые представляют собой ценности и нормы поведения, которые регламентированы определенной документацией и корпоративными актами компании. Эти ценности могут быть расценены как вид нематериальной мотивации. Они стимулируют персонал действовать определенным образом и выполнять свою работу на соответствующем уровне, потому что заведомо предполагается, что все эти ценности распространены среди всех сотрудников и единодушно поддерживаются. Кроме того провозглашаемые ценности могут определяться как внешняя форма мотивации, т.е стимулирование со стороны компании и работодателя.

Последний уровень корпоративной культуры – артефакты. Это поверхностный уровень и он не проявляет сильного мотивационного воздействия. Однако, если рассматривать некоторые артефакты такие как, видимое поведение сотрудников или дресс-код, из-за психологических и социальных особенностей человека, они могут повлиять на формирование определенных мотивов и изменить его поведение.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые корпоративной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты корпоративной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную роль в мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основном может повлиять на выбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала. Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Королева И.В. в своей статье «Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала», обозначила корпоративную культуру как самый важный элемент нематериальной мотивации сотрудников. Поскольку она помогает руководителю воздействовать на персонал не напрямую, а с помощью использования корпоративных норм поведения и ценностей. Суть ее теории заключается в том, что руководитель таким образом дает понять персоналу, что существует определенная система норм, против которой нельзя пойти, потому что она способна отрицательно отреагировать, в то время как, если сотрудник добровольно подчинится, будет вознагражден. При таком подходе нет субъективизма, однако требуются четкие правила, нормы и стандарты, которые могут регламентировать деятельность каждого отдела и отдельного сотрудника [Королева, 2009,с. 42].

Так что же именно способно мотивировать сотрудников через призму корпоративной культуры? Такие факторы наблюдаются в организации, где корпоративная культура обеспечивает:

- гордость за принадлежность к компании;

-восприятие престижа, хорошей репутации и авторитета компании как личные характеристики;

- единство всех сотрудников;

- осмысление миссия организации через индивидуальные цели рабочей деятельности;

- сопоставление и анализ личных ценностных установок сотрудника через призму корпоративных норм поведения;

- приобретение навыков коммуникационной деятельности в коллективе;

- гарантию безопасность рабочего процесса;

- реализацию творческого потенциала в инновационной деятельности;

- возможность для профессионального развития и карьерного роста.

Можно рассмотреть мотивацию на примере теории Р.Рюттингера, который рассматривал все процессы в компании через призму корпоративной культуры. Он выделил четыре типа культуры: культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура и инвестиционная культура.

Первый тип торговой корпоративной культуры характеризуется оперативной обратной связью и низким уровнем рисков. Превалирует в организациях занимающихся торговой и сбытовой деятельностью. Эффективность деятельности компаний с такой культурой измеряется количеством контрактов, заключенными с покупателями и настойчивостью сотрудников, которые организовывают сделки. Персонал, как правило, в таких организациях относительно молодой и активный, который готов идти на эксперименты и открыт к инновациям. Такие сотрудники дружелюбны и открыты, без особых духовных запросов, красноречивы. Так как они большую часть времени проводят, общаясь с людьми, для них важна поддержка коллектива. Коллективная игра для сотрудников корпоративной культуры торговли дается легко. Персонал готов принимать быстрые и несложные решения. У таких сотрудников большой потенциал к незамедлительным действиям.

Индивидуальные победы празднуются. В таких условиях денежные вознаграждения не во всех случаях играют главную роль, а вот такие стимулы как ощущение себя в команде, которая добивается больших успехов, очень важна для сотрудников с таким типом корпоративной культуры.

Следующий тип корпоративной культуры Рюттингер описал как культуру выгодных сделок или по-другому спекулятивная культура. Она так же обладает быстрой обратной связью, но уже высокими рисками. Встречается везде, где происходят операции, требующие быстрых контрактов. Персонал в такой корпоративной культуре так же молод, азартный, иногда агрессивный, всегда готовый пойти на риск и конкурировать в жесткой борьбе. Основным стимулом в такой компании является быстрое получение прибыли. Однако здесь вознаграждение может выражаться не только в материальном вознаграждении. В компании со спекулятивной корпоративной культурой сотрудникам очень важно общественное признание и получение различных титулов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы – получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

Последний тип корпоративной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте. Именно завоевание авторитета и подъем по карьерной лестнице являются мощнейшими мотиваторами при ведении трудовой деятельности.

Из вышесказанного следует, что у каждой корпоративной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами. То есть, продвигаемая корпоративная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение корпоративной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.

Так, например, исследование предприятий в Словении, проведенное в 2012 году, показало, что организационная культура компаний наряду с вознаграждениями повышает мотивацию членов команды и, следовательно, уменьшает задержки проектов и перерасход средств. [Stare, 2012, p.44]

Более того некоторые авторы отмечают, что благоприятная социальная обстановка внутри компании, признание и развитая система обратной связи способствуют поддержанию внутренней мотивации среди сотрудников, в то время как материальные награды отходят на второй план [Gagné, 2010, p.331].

Также существует такое мнение, что развитие такой черты корпоративной культуры как «ориентация на командную работу» [Фей, Денисон, 2005, с. 62] способствует повышению уровня мотивации среди сотрудников, поскольку они чувствуют себя причастными к чему-то общему и стараются работать на всеобщее благо [Lazear ,2018, p. 195].

Другие авторы отмечают, что наличие корпоративных ценностей влияет на мотивацию и производительность труда в целом [Zeljko, 2018, p. 18], более того опрос 811 менеджеров в Финляндии показал, что инвестирование в корпоративную культуру может способствовать достижению целей личной работы менеджеров, что также приносит пользу организации [Huhtala, 2013, p. 265]

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что корпоративная культура определяет ценности, кадровую политику, корпоративную этику, выстраивает образ компании. Корпоративная культура - обязательное условие для гармоничного существования людей в коллективе. Она генерирует основные мотивы и стимулы, вдохновляет персонал, увеличивает уровень инициативности и вовлеченности сотрудников, дает возможность держать верный курс на эффективное достижение результатов и целей всей компании.

Проанализировав русскую и зарубежную литературу, которая базируется на предоставлении как теоретической, так и эмпирической информации по теме корпоративной культуры и нематериальной мотивации, можно сделать следующие выводы:

1. Существуют множество подходов к определению корпоративной культуры, единственно универсального – нет. Однако большинство подходов имеют такие общие составляющие как система ценностей, взглядов и убеждений внутри компании.
2. Корпоративная культура присутствует абсолютно в каждой организации и характеризуется определенными признаками и артефактами, такими как дресс-код, модель поведения и др.
3. Корпоративная культура помогает сотрудникам взаимодействовать друг с другом и, таким образом, повышает эффективность обмена информацией внутри фирмы.
4. Подходов к термину «мотивация» в литературе множество и каждый подход предусматривает свою классификацию. Например, наиболее распространенный вариант трактовки мотивации - побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
5. В настоящее время материальная мотивация не всегда является основополагающим фактором к действию среди сотрудников компаний. Силу приобретают нематериальные мотиваторы, например такие как гордость за принадлежность к организации или чувство нужности в определенной сфере деятельности.
6. Корпоративная культура имеет большое значение в организации поскольку она мотивирует сотрудников стремиться к общим целям, дополняя традиционные системы стимулирования

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЗАИМОСВЯЗИ С НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ПРЕСТИЖСЕРИВС»

Деятельность организации

Исследование проводилось в Пермской компании «ПретижСервис», которая является крупнейшим дистрибьютором здорового и спортивного питания в Перми и Пермском крае. Компания существует на рынке с 2013 года и имеет более 22 контрактов с поставщиками здорового питания по всей России и в Европе (Германия, Италия, Польша), например с такими известными производителями как «BOMBBAR»(г. Тольятти), «Bite» (г.Москва), «Di&Di» (г.Санкт-Петербург) и «BALVITEN» (Польша). Кроме того «ПрестижСервис» осуществляет дистрибьюторскую деятельность по всему Пермскому краю и поставляет в такие города как Губаха, Соликамск, Кунгур, Лысьва, Чусовой, Большая Соснова и другие. Более того, недавно был заключен контракт на поставку продукции в Казахстан.

Компания «ПрестижСервис» поставляет продукцию в магазины крупной розничной сети «Семья», мелкие розничные магазины, в аптеки («Планета здоровья» и др), в фитнес-залы (наиболее известные «AlexFitness», «Олимпия», «LemonGYM»), в кофейни, специализированные магазины здорового питания («Лакшми», «Амбар») , в санатории и кафе города Пермь ( «Лакшми-кафе), «Крапива» и другие). Всего компания имеет более 300 клиентов. Более того компания осуществляет не только оптовую продажу, но и торгует продукцией в розницу напрямую со склада.

Компания осуществляет реализацию более 500 наименований продукции, начиная от диетических батончиков и добавок в чай, заканчивая крупами, печеньем и безалкогольным шампанским. «ПрестижСервис» регулярно принимает участие в различных выставка и ярмарках здорового образа жизни по всему Пермскому краю, а также является участником всероссийских форумов здорового питания.

Вся продукция компании ориентирована на людей, следящих за здоровьем и питанием, аллергиков и спортсменов.

Более того компания «ПрестижСервис» планирует развиваться, расширять ассортимент и выходить на региональный уровень.

Компания имеет собственный офис, автопарк и складское помещение. Штат организации насчитывает 24 человека и имеет следующую иерархическую структуру:

Рис. 3. Организационная структура ООО «ПрестижСервис»

График работы для всех сотрудников, включая директора, является стандартным – пятидневная рабочая неделя по 9 часов ежедневно с 9:00 до 18:00. Так же в компании регламентированы стандартные праздничные выходные дни согласно статье 112 ТК РФ, такие как 23 февраля, 8 марта, Новый год и другие. Кроме того в организации регулярно отмечаются эти праздники выездами на базу отдыха, в кафе или рестораны. Более того в компании празднуют Дни рождения каждого сотрудника, инициатором данной политики выступает директор компании «ПрестижСервис».

Что касается атрибутов организации то, компания имеет собственный логотип и символику (Рис.4). Дресс-коду особое внимание не уделяется, офисным работникам разрешено приходить в любой удобной для них одежде.

Рис.4. Логотип компании «ПрестижСервис»

2.2 Методики и программа исследования

В первую очередь было проведено стандартизированное интервью с директором компании «ПрестижСервис», который ответил на основные вопросы, касающиеся миссии компании, корпоративной культуры и мотивации сотрудников. Интервью было разработано автором согласно структуре исследования и содержало порядка 6 основных вопросов, касающихся основной темы работы (Приложение 1). Данное интервью позволило узнать мнение непосредственного руководителя о внутренней ситуации компании, более подробно познакомиться с существующим порядком в организации.

После проведения интервью с директором всем сотрудникам компании «ПрестижСервис» в количестве 24 человек был предоставлен опрос в печатном виде, направленный на изучение корпоративной культуры и мотивации персонала.

Первая часть опроса основана на методике Дэниэля Дэнисона и состоит из 60 утверждений, с которыми можно согласиться или не согласиться по шкале от 1 до 5. Данная методика была разработана автором в 1993 году и получила название «Опросник организационной культуры» [Фей, Денисон, 2005, с. 62]. Здесь автор уделяет особое внимание взаимосвязи организационной эффективности и уникальных для каждой компании характеристик корпоративной культуры. С помощью данной методики можно выявить особенности корпоративной культуры разных предприятий. (Приложение 2)

В представленной методике Дэнисон выделил четыре ключевые характеристики корпоративной культуры организации, которые способны повлиять на результативность компании. Каждая из этих четырех характеристик дополнительно делится на три индикатора, которые в свою очередь сопоставляются с факторами, оказывающими на них влияние.

Первая характеристика – миссия. Это означает, что все сотрудники организации разделяют миссию и ценности компании, добровольно придерживаются всех установленных норм. Более того каждый сотрудник идентифицирует себя в соответствии с миссией компании и ее целями. Данная характеристика делится на следующие индикаторы:

- стратегическое направление компании; то есть четкое отображение будущих целей; каждый сотрудник может прослеживать свою причастность и внесение вклада в общую цель компании;

- цели и задачи; то есть это некий комплекс, который дает ясное и понятное для каждого видение руководства к действию;

- видение; то есть сотрудники имеют представление о том, какой будет их компания в будущем, имеют образ дальнейшей перспективы развития.

Вторая характеристика – это способность адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Это означает, что компания способна трансформировать сигналы внешней среды в свое внутреннее поведение с целью приспособления к возникающим новым условиям для того, чтобы выжить на рынке и стать успешнее. В рамках этой характеристики определяются следующие индикаторы:

- ориентация на изменения; то есть компания открыта к инновациям и новым тенденциям;

- ориентация на клиентов; то есть компания способна вовремя оценить нужды своих клиентов и откликнуться на них, понять потребности и предоставить клиенту необходимую услугу.

-ориентация на обучение; то есть этот индикатор определяет степень обучаемости сотрудников компании на всех уровнях, их желание открыться инновационным методикам и улучшить квалификацию.

Третья характеристика – это согласованность или взаимодействие. Эта характеристика подразумевает способность руководства эффективно скоординировать рабочий процесс и организовать неформальную систему управления. Это помогает создать взаимопонимание между сотрудниками разных подразделений для того, чтобы быстро достигать поставленных целей. Эта характеристика разделяется на следующие индикаторы:

- координация и интеграция; это степень, в которой разные подразделения и сотрудники способны объединяться для достижения общих целей;

- способность находить компромисс; то есть этот индикатор измеряет, насколько сотрудники способны приходить к согласию и примиряться с возникающими спорами;

-разделение ценностей; этот показатель измеряет, насколько сотрудники разделяют общую систему ценностей и их готовность следовать им, общее единство коллектива.

Последняя характеристика – это вовлеченность сотрудников. Под этим критерием подразумевается степень участия сотрудников в различной деятельности компании. Их осознание связи между личными целями и организационными задачами. Данная характеристика обусловлена следующими рассчитываемыми индикаторами:

- развитие способностей; то есть насколько компания готова инвестировать в развитие своих сотрудников; возможность карьерного роста в компании;

- полномочия; это ситуация, когда сотрудники проявляют максимальную инициативу, при условии, что они имеют возможность оказать воздействие на ту или иную рабочую ситуацию;

- ориентир на работу в команде; это означает, что сотрудники при совместной работе стремятся к эффективному сотрудничеству, а не к конкуренции и соперничеству.

Все эти 4 характеристики рассчитываются на основе анализа анкет сотрудников с ответами на 60 утверждений, с которыми они соглашаются или не соглашаются. Есть шкала от 1 до 5, где 1 означает «абсолютно не согласен», а 5 – «абсолютно согласен», за исключением некоторых вопросов, где шкала меняет полюс и -1 означает «абсолютно согласен», а -5 - «абсолютно не согласен».

Кроме того для полного анализа результатов следует рассчитать и 12 индикаторов, содержащихся в этих характеристиках. Они рассчитываются как среднее значение ответов по всем содержащимся внутри одного фактора утверждениям. Все показатели можно представить баллами, где максимум 5, либо в процентном соотношении, где максимум 100%.

Основываясь на данной методике, можно сконструировать круговую модель корпоративной культуры, которая поделена на четыре сектора, каждый из которых обозначает определенную характеристику корпоративной культуры. Вертикальная ось обозначает ориентированность на внешний либо внутренний фокус. Следовательно, такие характеристики как адаптивность и миссия относятся к внешнему фокусу, а вовлеченность и согласованность к внутреннему. Горизонтальная ось в свою очередь определяет гибкость и стабильность компании. Характеристика «вовлеченность» является важным элементом в осуществлении изменений в компании и помогает ей быть гибкой. Миссия в свою очередь является индикатором стабильности и устойчивости. После получения необходимых данных, строится круговая модель, в которую записываются все индикаторы. (Рис.5)

Рис.5. Круговая модель Д.Дэнисона

После построения данной модели можно проанализировать влияние корпоративной культуры на основные показатели эффективности организации. С помощью такой методики можно понять их взаимодействие, и следовательно составить план развития на будущее для того, чтобы увеличить уровень эффективности внутри компании.

Для исследования корпоративной культуры была выбрана именно эта методика, потому что данный опросник позволяет провести всесторонний анализ характеристик корпоративной культуры в компании, и более того он способен оказать помощь в определении типа корпоративной культуры и в его подробном описании.

Вторая часть опросника для сотрудников компании «ПрестижСервис» ориентирована на изучение мотивации в компании. Данная часть вопросов основана на методике Джона Барбуто и Ричарда Сколла - Motivation Sources Inventory (MSI) (Приложение 3). Это методика является опросником для выявления мотивационных источников в организации и состоит из 30 вопросов. Ответы на эти вопросы послужат определением системы мотивации в компании и уровня соответствия этой системы ожиданиям и потребностям сотрудников, т.е их удовлетворенность существующей мотивацией [Barbuto, Scholl, 1998, p. 1014].

Авторы создали достаточно информативную модель мотивации и сосредоточились на взаимосвязи отношений человека и организации. Д.Барбуто и Р.Сколл отмечают динамичность самой системы мотивации и ставят акценты на пяти ключевых источниках мотивации сотрудников: внутренний процесс, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я, внутренняя концепция Я и интернализация цели.

Первый источник - внутренние процессы, т. е это когда рабочая деятельность приносит удовольствие и в некоторой степени наслаждение сотруднику; сам рабочий процесс является мотивирующим фактором. Инструментальная мотивация обозначает тот факт, что сотрудники выполняют свою работу только с целью получения осязаемой выгоды, например заработная плата, премия или продвижение по карьерной лестнице. С помощью анализа этого источника можно проследить значимость роли материального вознаграждения среди сотрудников. Третий источник мотивации - внешняя концепция Я. Это стремление сотрудника соответствовать ожиданиям других, например, своих коллег или начальства, то есть сотрудник мотивирован тем, чтобы его работу по достоинству оценили другие. Следующий источник – внутренняя концепция Я. При проявлении такой мотивации сотрудник сам для себя ставит определенные стандарты и стремится к ним, пытается стать идеалом для самого себя. Последний источник – это интернализация цели. То есть сотрудник принимает общие цели и ценности компании, отождествляет их с собственными и поэтому он мотивирован на достижение коллективной цели, цели компании.

После того как изучены основные источники мотивации у каждого сотрудника можно составить его мотивационный профиль, у каждого он индивидуален. У группы сотрудников можно будет выявить ключевые источники мотивирования и степень их проявления будет разной. После проведенного анализа можно будет составить план развития и разработки комплекса мероприятий, направленного на улучшение мотивационного климата в компании. Кроме того, уровень удовлетворенности мотивацией может отличаться в зависимости от текущего финансового положения, свободного времени, корпоративной культуры организации и других показателей.

Что касается структуры второй части опросника про мотивацию, он состоит из 30 утверждений, по 6 на каждую категорию источников мотивации. С каждым утверждением можно согласиться или не согласиться:: «полностью не согласен», «не согласен», «Скорее не согласен», «Не знаю», «Скорее согласен», «согласен», «Полностью согласен».

Более того все вопросы анкеты расположены в хаотичном порядке для того, чтобы респонденты не обратили внимание на схожесть некоторых вопросов. Таким образом, к внутренним процессам относятся вопросы (1,6,11,16,21,26), к инструментальной мотивация (2,7,12,17,22,27), к внешней концепции «Я» (3,8,13,18,23,28), к внутренней концепция «Я» (4,9,14,19,24,29) и к интернализации цели (5,10,15,20,25,30).

Каждый ответ респондента на данные вопросы можно обозначить определенным количеством баллов: «полностью не согласен» равен 3 баллам, «е согласен» -2 балла, «скорее не согласен» -1 балл, «не знаю» - 0 баллов, «скорее согласен» равен 1 баллу, «согласен» - 2 баллаа, «полностью согласен» - 3 балла. После подсчета ответов каждого респондента высчитывается среднее значение по всем сотрудникам организации. Применив данные методики можно со всех сторон оценить как состояние корпоративной культуры в компании так и мотивационный климат.

После всех подсчетов и вычисления средних значений будет использован метод корреляционного анализа Спирмена, с помощью которого можно проследить взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и мотивационной системы. Более того, результаты данного статистического анализа позволят подтвердить или опровергнуть поставленные в работе гипотезы о взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации и о значительном влиянии ценностей и миссии компании на мотивацию сотрудников.

Все статистические данные и информация, полученная из интервью с директором компании, позволят всесторонне проанализировать текущую ситуацию в организации и разработать комплекс рекомендаций для улучшения корпоративной культуры как нематериального мотивационного фактора.

2.3 Результаты исследования корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры компании «ПрестижСервсис» проводился с помощью специального опросника Дэниэля Дэнисона, который содержал 60 вопросов, ориентированных на выявление 4 характеристик корпоративной культуры. По всем характеристикам были выявлены индикаторы, которые в той или иной степени могут влиять на корпоративную культуру. Все полученные данные отображены в Таблице 1. С более подробными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 4.

Таблица 1

Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Характеристики культуры	Индикаторы	Оценка, баллы	Оценка, %
Миссия	Стратегия	4,33	86%
	Цели и задачи	4,52	90%
	Видение	3,92	78%
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,76	75%
	Ориентация на клиентов	3,67	73%
	Ориентация на обучение	3,42	68%
Согласованность	Координация и интеграция	3,91	78%
	Нахождение компромиссов	3,94	78%
	Разделение ценностей	3,93	78%
Вовлеченность	Развитие способностей	3,35	67%
	Полномочия	4,45	89%
	Ориентация на работу в команде	4,5	90%

После расчетов всех индикаторов, была построена круговая модель корпоративной культуры, которая наглядно отражает все ее характеристики. Данная схема иллюстрирует степень выраженности всех показателей корпоративной культуры, которые присутствуют в компании «ПрестижСервис» (Рис.6)

Рис.6. Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Результаты показывают, что все характеристики корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» достаточно выражены и варьируются от 67% до 90%. Это означает, что все упомянутые показатели корпоративной культуры имеют воздействие на организацию.

Как следует из графика, наиболее выраженными характеристиками являются миссия и вовлеченность. Высокие показатели постановки целей говорит о том, что в компании существуют четко поставленные цели, о которых осведомлены все сотрудники, более того, персонал ясно осознает направленность своей работы и отождествляет личностные цели с целями компании. Высокий уровень стратегического планирования также свидетельствует о том, что ООО «ПрестижСервис» имеет долгосрочные цели и четкий план своей деятельности. Этот показатель также подтверждается словами директора компании из интервью: «…мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству...».

Результаты показывают, что вовлеченность персонала достаточно высока: сотрудники ценят работу в команде, чувствуют ответственность за достижение групповых результатов, более того в существующих условиях сотрудники компании «ПрестижСервис» чувствуют друг друга партнерами, а не конкурентами, что показывает высокую степень лояльности к коллективу. Кроме того, такой индикатор вовлеченности как «полномочия» находится на высоком уровне. Это свидетельствует о том, что сотрудники компании довольно инициативны и стремятся работать в полную силу, зная, что их усилия способны повлиять на результаты компании в целом. Более того высокие показатели характеристики «вовлеченность говорят о том, что все инициативы в компании происходят на добровольной основе и сотрудники работают в благоприятных условиях непринужденности и заботятся об общем благополучии.

Если обратить внимание на такой фактор корпоративной культуры как взаимодействие, то все три индикатора находятся на одном уровне – 78%. Это неплохие показатели, которые отражают ситуацию, при которой все действия разных отделов компании «ПрестижСервис» начиная от склада заканчивая главным офисом и логистикой, достаточно скоординированы. Сотрудники всех уровней способны эффективно взаимодействовать, оперативно решать возникающие конфликтные ситуации, а также разделяют общие ценности и правила организации.

Самыми низкими показателями оказались «развитие способностей» (67%) и «ориентация на обучение» (68%). Это может быть доказательством, того, что компания не уделяет должного внимания обучению персонала и инвестированию в развитие сотрудников. Кроме того, низкий по отношению к другим показатель «ориентации на обучение» может говорить о том, что в компании не часто появляется отклик на изменения рынка, и компания не принимает мер по трансформации своей стратегии согласно данным изменениям.

Индикаторы адаптивности «ориентация на изменения» и «ориентация на клиентов» находятся на одном уровне – 78%. Это неплохой показатель, который говорит о том, что компания «ПрестижСервис» в равной степени уделяет внимание потребностям потребителей и может при необходимости учиться на собственных ошибках.

Удивителен тот факт, что по результатам опроса сотрудников характеристика «Миссия» имеет достаточно высокие показатели, ведь миссии как таковой в компании «ПрестижСервис» нет. Как доказательство отсутствия формализованной и провозглашенной миссии можно привести слова директора компании из интервью: «…миссия? Я не думал о ней…». То есть официально регламентированной миссии и ценностей организация не имеет, и вопрос остается открытым, поскольку эти артефакты являются важными составляющими корпоративной культуры. Возможно, сотрудники компании внутренне осознают общую стратегическую цель и подразумевают некую миссию компании, а также внутренне определяют для себя ценности компании и стараются их придерживаться.

Резюмируя выводы по представленным результатам можно отметить тот факт что компания «ПрестижСервис» в большей степени ориентирована на внешнюю среду, то есть делает упор на долгосрочные цели и перспективы. Кроме того компания ценит стабильность бизнеса и стремится к сохранению своих позиций на рынке. Корпоративная культура компании «ПрестижСервис» направлена на удержание стабильности и одновременно на будущие перспективы. В целом все характеристики корпоративной культуры достаточно развиты, однако есть к чему стремиться, например повышение таких показателей как адаптивность и взаимодействие.

Таким образом, в компании «ПрестижСнрвис» развиты следующие черты корпоративной культуры:

- четкая постановка целей и задач компании (миссия); то есть все сотрудники активно участвуют в рабочем процессе, поскольку они осведомлены о главных целях компании и знают, ради чего работают; директор подробно озвучивает цели компании;

- стратегическое планирование (миссия); то есть у компании действительно есть долгосрочная цель, для достижения которой каждый сотрудник старается приложить максимум усилий;

- работа в команде (вовлеченность); то есть в компании поощряется командная работа и сотрудники воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников по общему делу; сотрудники ощущают себя непосредственной частью организации;

-ответственность и полномочия (вовлеченность); сотрудники компании «ПрестижСервис» достаточно инициативны и имеют высокую степень личной ответственности за достижение общих результатов.

- высокий уровень взаимодействия, то есть все сотрудники легко общаются между собой, оперативно кооперируются в рабочем процессе, разделяют общие взгляды и интересы, касающиеся рабочих вопросов, а также способны быстро разрешать конфликты.

На основе этого можно предположить, что данный тип культуры принадлежит культуре торговли согласно классификации Рюттингера (1992) т.к все сотрудники молоды и активны, уважают работу в команде, взаимодействуют друг с другом и основными KPI для ключевых сотрудников является количество заключенных сделок и подписанных контрактов. Полученные результаты неудивительны, поскольку именно так Рюттингер описывал компании занимающиеся продажей товаров и дистрибуцией.

Более того, на основе полученной информации можно разложить корпоративную культуру по имеющимся компонентам согласно модели Эдгара Шейна:

Артефакты	Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ);
Провозглашенные ценности	Стратегия; Рабочая этика;
Базовые представления	Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания.

Результаты исследования системы мотивации

Источником информации о существующем мотивационном климате в организации «ПрестижСервис» послужили беседы с сотрудниками, интервью с директором компании и опрос персонала по методике Дж. Барбуто и Р.Сколла.

Как выяснилось из личных бесед с сотрудниками и из интервью, руководитель организации использует как прямую, так и косвенную материальную мотивацию.

К прямой материальной мотивации относится:

• заработная плата,
• премии,
• оплата сверхурочной работы.

Косвенная материальная мотивация подразумевает:

-оплату ГСМ (горюче-смазочные материалы),

-компенсацию телефонной связи,

-предоставление 10% скидки на товары компании,

-оплату такси до дома при необходимости,

-еженедельные дегустации новой продукции.

В качестве нематериальной мотивации директор компании «ПрестижСервис» отметил устные поощрения сотрудников перед коллективом: «..какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника..». Также руководитель организации заявил о том, что корпоративная культура выступает в качестве нематериального стимула, поскольку она создает определенную атмосферу в коллективе: «Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность».

Более того сотрудники при разговоре упоминали возможность высказаться на организационных совещаниях и быть услышанными своим непосредственным начальником. Это является еще одной чертой нематериальной мотивации.

Что касается проведения опроса и анализа данных, то все сотрудникам был предоставлен опрос о мотивации в компании, состоящий из 30 утверждений. Все они ориентированы на 5 факторов мотивации согласно методике Д. Барбуто и Р. Сколла. В таблице 2 представлены результаты опроса по всем факторам: внутренние процессы, инструментальная мотивация, внешняя концепция «Я», внутренняя концепция «Я» и интернализация цели. С детальными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 5.

Таблица 2

Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла

Артефакты	Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ);
Провозглашенные ценности	Стратегия; Рабочая этика;
Базовые представления	Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания.

После составления таблицы была построена диаграмма (Рис.7), на которой наглядно отображены показатели мотивации в компании «ПрестижСервис».

Рис.7. Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла

Полученные данные свидетельствуют о том, что материальная мотивация в компании «ПрестижСервис» занимает последнее место в системе мотивации поскольку среднее значение ее показателей равно - 0,1. Отрицательный показатель говорит о том, что инструментальная мотивация воспринимается сотрудниками компании как должное и не играет особую роль при стимулировании персонала. Ни один сотрудник не согласился с утверждением о том, что день зарплаты их любимый день на работе. На утверждение «я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату» ответили «нет» и «скорее нет» 19 из 24 человек. Таким образом, можно утверждать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» могут быть более мотивированы нематериальными стимулами, чем материальными вознаграждениями.

Второй отрицательный показатель это внутренние процессы. Можно предположить, что сотрудникам, не важно, удовлетворяет ли их собственная работа. Они не считают, что их деятельность обязательно должна им нравиться; у них есть цель и рабочие задачи, и они обязательно их выполняют, никогда не бросают начатое дело, если им что-то не нравится. Так, например, на утверждения «Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу» и «Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным» все сотрудники ответили отрицательно, то есть эффективность рабочего процесса не обусловлена получением удовольствия от работы. Такой фактор как получение наслаждения от рабочего процесса не играет никакой роли в компании «ПрестижСервис».

Показатель «внешняя концепция Я» стремится к значению единицы – 0,8. Это говорит о том, что в компании сотрудники недостаточно мотивированы получением одобрения по результатам своей деятельности среди своих коллег и руководства. То есть для них не имеет особого значения тот факт, что их работа будет оценена окружающими.

Противоположный показатель «внутренней концепции Я» наоборот имеет самый высокий уровень – 1,8. В отличие от внешней концепции я , данный показатель отображает стремление сотрудников стать идеальным работником для самого себя и в то же время соответствовать собственным стандартам. В такой ситуации сотрудник максимально мотивирован личными установками и целями. И чем больше его цели будут соответствовать целям и задачам компании, тем эффективнее будет деятельность всей организации.

В интервью директор отмечает, что сотрудник его компании должен иметь понимание «где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает.». То есть у персонала должно быть четкое внутреннее видение и осознание того, к чему необходимо стремиться.

Исходя из данной информации становится ясно, почему последний фактор мотивации как интернализация цели также находится на достаточно высоком уровне и имеет значение 1.4. Согласно интервью директор поддерживает точку зрения, что всем сотрудникам необходимо понимать для чего они работают и из данных опроса, можно отметить, что сотрудники знают для какой цели они прикладывают усилия. Например, на утверждения «я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями» и «для того, чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими» большинство сотрудников ответили «да» и «скорее да». То есть можно утверждать, что сотрудники полагают, что их личные цели и цели компании совпадают, что позволяет им работать упорнее.

Таким образом, можно резюмировать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» в основном мотивированы личными установками и внутренними притязаниями к своей деятельности, что говорит об их дисциплинированности и высоком уровне ответственности за свою работу. Кроме того, персонал организации отождествляет личные ценности, убеждения и цели компании со своими, это дает осознание единства с компанией, понимание того, что каждый сотрудник способен внести свой личный вклад в достижении общей цели.

Более того, полученные результаты показали, что материальные вознаграждения не играют особой мотивационной роли в компании и воспринимаются как нечто должное, поэтому руководству компании следует мотивировать своих сотрудников через нематериальные инструменты мотивации.

Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации

После подсчетов всех результатов опроса необходимо проанализировать взаимосвязь компонентов мотивационной системы и корпоративной культуры компании «ПрестижСервис». Статистическое исследование проведено с помощью корреляционного анализа в программе SPSS при помощи коэффициента Пирсона. Все полученные данные представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты корреляционного анализа по методу Пирсона

	Внутренние процессы	Инструмент. Мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Цель
Полномочия	0,499*	-0,374	0,264	0,477**	0,439*
Команда	0,325	-0,001*	-0,289*	0,284	0,378
Способности	-0,070	0,114	0,036	0,309	0,218
Ценности	0,157	0,433	0,407*	-0,157	-0,082
Согласие	-0,369	-0,316*	0,156	-0,401	0,366
Координация	-0,064	-0,226	0,307	-0,483*	-0,404
Изменения	-0,097	-0,587	0,084	0,374	-0,457*
Потребитель	0,010	-0, 083	-0,020	0,257	0,011
Обучение	0,364	0,036	-0,458*	0,440*	0,467*
Стратегия	0,034**	-0,379	0,206	0,042**	0,104
Цели и задачи	-0,219	0,015	0,379	0,013	0,264
Видение	0,281	-0,0202	-0,079	-0,223*	0,239*

Как правило, корреляция показывает зависимость случайных факторов и дает возможность предположить некоторые выводы. Так, например, обнаружена положительная взаимосвязь мотивационных факторов внутренней концепции «я» и интернализации с фактором корпоративной культуры «полномочия». Из этого следует, что мотивация, исходящая из постановки внутренних стандартов подкрепляется возможностью реализовывать себя на рабочем месте, проявлять инициативу с уверенностью в том, что будет внесен весомый вклад в общую цель. То же самое можно сказать и о интернализации цели и факторе «полномочия» – отождествление личных ценностей и целей с целями компании, доверие этим ценностям взаимосвязаны с предоставляемыми правами и возможностью самостоятельно организовывать рабочий процесс. Можно сказать, что характеристика корпоративной культуры «вовлеченность» взаимосвязана с мотивацией сотрудников компании «ПрестижСервис», то есть повышая вовлеченность через корпоративную культуру можно увеличить уровень мотивации среди персонала.

Напротив, отрицательная взаимосвязь фактора «внутренней концепции я» и фактора корпоративной культуры «координация» говорит о том, что при увеличении уровня координирования межу сотрудниками может негативно сказаться на внутренней мотивации, поскольку постоянное взаимодействие и интеграция с другими сотрудниками может изменить полюс с внутренней ориентации на «внешнюю концепцию я» и сотрудники начнут искать одобрение со стороны окружающих, подстраиваться под их мнение. И наоборот усиление внутренней мотивации и стремления к достижению собственных стандартов может снизить уровень координации сотрудников т. К у сотрудников просто не будет необходимости взаимодействовать с другими сотрудникам, поскольку личные приоритеты буду главенствовать.

Фактор внешней концепции «я» отрицательно связан с такими показателями как работа в команде и обучение. Это неудивительно, поскольку из результатов опроса про мотивацию стало известно, что сотрудники компании не уделяют особое внимание мнению коллег и руководителей, они работают не ради одобрения со стороны, поэтому работа в команде не является для них мотивирующим фактором также как и обучение. Стоит отметить, что под обучением в организации подразумевается закрепление за сотрудником более опытного работника, который помогает и обучает, что также подразумевает под собой взаимодействие с коллегой, а значит возможное одобрение или неодобрение с его стороны, которое не имеет значение для большего числа сотрудников. То есть отрицательная корреляционная связь говорит о том, что повышение факторов «ориентация на командную работу» и «ориентация на обучение» негативно скажется на факторе мотивации внешняя концепция «я».

Что касается материальной мотивации, то она отрицательно взаимосвязана с двумя факторами корпоративной культуры – работа в команде и согласие. Можно предположить что, если руководитель компании начнет активно стимулировать отдельных сотрудников через материальные поощрения, то корпоративная культура снизится по этим двум факторам, т.е ухудшится состояние в коллективе и сотрудники начнут воспринимать друг-друга как соперников, и возможно появление конфликтных ситуаций.

Индикаторы корпоративной культуры «стратегия» и «видение» имеют положительную корреляционную связь с внутренними процессами и внутренней концепцией я, то есть наличие миссии, провозглашенных целей и ценностей способно замотивировать сотрудников компании «ПрестижСервис» через создание у персонала внутренней удовлетворенности от работы, получение удовольствия от рабочей деятельности, поскольку сотрудники могут осознавать основную цель и миссию компании и работать в полную силу для достижения больших результатов, кроме того наличие стратегической миссии и ценностей способно сформировать определенные внутренние стандарты у работников, тем самым повышая уровень их мотивации.

Также фактор мотивации «внутренние процессы» положительно взаимосвязан с характеристикой вовлеченности, а именно индикатором «полномочия». То есть можно предположить, что предоставив сотрудникам больше полномочий и возможностей для проявления добровольной инициативы можно увеличить уровень мотивации через внутренние процессы, а именно позволить им чувствовать себя свободнее и получать удовлетворение от того, что они вносят больший вклад в работу целой компании.

Индикатор «ценности» положительно коррелирует с фактором мотивации «внешней концепции я». Это неудивительно, поскольку показатель «ценности» говорит о том, насколько все сотрудники разделяют общие ценности, устои и традиции и в какой степени они готовы им подчиняться. Этот показатель создает дух единства и некий комплекс взаимных ожиданий, что приводит к взаимосвязи с «внешней концепцией я», ведь это в первую очередь взаимозависимость людей в коллективе. Как следует из результатов опроса, показатель «внутренней концепции я» находится на среднем уровне, возможно, это из-за того, что в компании нет традиционной системы ценностей и миссии. Поэтому можно предположить, что с созданием комплекса внутриорганизационных ценностей в компании повысится уровень мотивации.

Последней значимой взаимосвязью выделена связь характеристики адаптивности и «внутренней концепции я» и «интернализации», а именно индикатор «обучаемости организации». Это говорит о том, что при повышении инвестиций в обучаемость персонала можно достичь повышения уровня мотивации через отождествление целей и формирование новых внутренних стандартов. То есть при обучении персонала, повышаются их навыки и квалификация, вместе с тем сотрудники ставят для себя новые стандарты и цели, к которым они стремятся, и чувствуют удовлетворенность от их достижения. Кроме того, можно предположить, что с повышением квалификации сотрудник будет осознавать, что он развивается вместе со своей компанией и будет также отождествлять личные цели с целями организации, что будет в большей степени его мотивировать.

Итак, в ходе анализа корпоративной культуры и мотивации сотрудников в компании «ПрестижСервис» были обнаружены значимые взаимосвязи между показателями вовлеченности, а именно фактором «полномочия» и индикаторами внутренних стандартов и интернализации цели. То есть это говорит о том, что предоставление свободы и большого спектра полномочий может мотивировать сотрудников. Кроме того обнаружена связь миссии и ценностей компании с мотивацией персонала, что означает, что сотрудников действительно способно мотивировать четкое видение миссии. Также отрицательная связь обнаружена между мотивацией материальной и корпоративной культурой, что еще раз подтверждает, что денежные вознаграждения не играют первостепенной роли в компании «ПрестижСервис»

Таким образом, с помощью корреляционного анализа были выявлены значительные взаимосвязи корпоративной культуры с мотивирующими факторами в компании «ПрестижСервис» и следовательно доказана первая гипотеза о наличии данной взаимосвязи. Вторая гипотеза о наибольшем мотивационном эффекте миссии и ценностей компании также была доказана, поскольку характеристика миссии имеет наиболее выраженные черты в компании «ПрестижСервис»

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ «ПРЕСТИЖСЕРВИС» ЧЕРЕЗ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

После анализа всей полученной информации выявлены некоторые пробелы в формировании корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис». Как выяснилось, директор компании связывает существование корпоративной культуры в основном с проведением корпоративных праздников, однако единственное их наличие не определяет сильный уровень корпоративной культуры. В интервью руководитель компании отметил, что официальной миссии и ценностей в организации нет, и они работают, основываясь на простой цели – расширение ассортимента товаров и клиентской базы. В то же время, ответы сотрудников на утверждения про миссию и ценности компании оказались на высоком уровне, что приводит к предположению о том, что сотрудники на подсознательном уровне определяют миссию и ценности компании и соглашаются с ними.

Основываясь на этих данных и взаимосвязи факторов корпоративной культуры (миссия) и факторов мотивации (внутренняя концепция «я» и интернализаци цели), первой рекомендацией для компании «ПрестижСервис» по усилению мотивации сотрудников через корпоративную культуру будет являться разработка миссии и корпоративных ценностей компании.

Поскольку именно миссия компании является основой корпоративной культуры, отражает не только ее стратегические цели, но и основные ценности и философию, необходимо проанализировать деятельность компании и выделить ключевые ценности, на основе которых можно было бы сформировать миссию. [Мирославская и др., 2018, с. 100]

Учитывая специфику деятельности компании, совместно с экспертом, в качестве которого выступил директор компании «ПрестижСервис» , в ходе личной беседы были разработаны следующие ценности:

1. Социальные ценности: поддержание здоровья потребителей, забота об окружающей среде;
2. Этические ценности: взаимное уважение и доверие, командная работа, честность, единство коллектива;
3. Стратегические ценности: ориентация на клиента, инициативность, процветание компании;
4. Операционные ценности: качество продукции.

Разделение социальных ценностей компании дает осознание того, что компания имеет непосредственное отношение к состоянию здоровья своих клиентов, поскольку именно она является посредником между производителем здоровой продукции и конечным потребителем. А это значит, что мысль о том, что благодаря их работе человек, например, с аллергией или сахарным диабетом приобретет необходимый ему продукт питания, позволит чувствовать себя действительно важным элементом в этой организации. Кроме того, компания «ПрестижСервис» отдает на переработку все сырьевые отходы от поставщиков, такие как картонные коробки и целлофановые пленки от продукции. То есть на основании этого, ключевой социальной ценностью можно определить заботу об окружающей среде, поскольку отходы не выбрасываются.

Этические ценности подразумевают взаимное уважение сотрудников друг другу, высокую кооперацию и эффективное взаимодействие на всех уровнях организации. Кроме того, в интервью директор дал понять, что он старается создать благоприятную атмосферу и единство коллектива. То есть это можно использовать как корпоративную ценность.

В качестве стратегических ценностей, прежде всего, стоит отметить клиентоориентированность, поскольку деятельность напрямую связана с потребительскими запросами. Не только торговые представители должны быть доброжелательными и общительными во время переговоров с клиентами, но и прочий персонал, например операторы, которые отвечают на звонки и само руководство компании. Они должны следить за трендами в сфере здорового образа жизни и натурального продовольствия для того, чтобы вовремя откликаться на внешние сигналы рынка.

Такие ценности как инициативность, безусловно, должны поощряться, поскольку, как выяснилось из опроса, именно фактор полномочий и «внутренней концепции я» является очень важным для сотрудников компании «ПрестижСервис». Более того всем сотрудникам необходимо работать для процветания своей организации, поскольку поддержание этой ценности позволит следовать главной миссии компании.

Такая ценность как качество продукции должна присутствовать в компании, поскольку она занимается деятельностью связанной с дистрибуцией продуктов питания, что требует специальных стандартов и ГОСТов. Все сотрудники должны следить за тем, чтобы их продукция соответствовала всем стандартам, начиная от операторов, принимающих звонки, поскольку они могут запрашивать сертификаты качества и различных лабораторных проверок каждого продукта, заканчивая складскими работниками, которые следят за герметичностью упаковок и состоянием складского помещения, поддержанием в нем соответствующих температур и так далее.

После создания перечня корпоративных ценностей компании, всем сотрудникам был предоставлен этот список для ознакомления и для возможности оценить эти ценности по степени значимости для каждого сотрудника. Шкала оценивания от 1 до 5. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты оценки предложенных ценностей

Ценности		Средний балл
Социальные	Здоровье потребителя	4
	Окружающая среда	3
Этические	Уважение и доверие	3
	Командная работа	3
	Честность	4
	Единство коллектива	3
Стратегические	Ориентация на клиента	5
	Инициативность	4
	Процветание компании	5
Операционные	Качество продукции	5

Максимальный балл набрали стратегические ценности и операционные, так же высокий балл набрали ценности «здоровье потребителя» и «честность внутри компании».

Основываясь на этих данных и специфике предприятия «ПрестижСервис», совместно с директором компании был разработан следующий вариант миссии - «Наша миссия – предоставление максимально широкого ассортимента здоровой продукции высокого качества для всех категорий потребителей, начиная с людей, страдающих сахарным диабетом, заканчивая профессиональными спортсменами». Данная миссия способна отразить ключевую стратегическую цель компании, которая основывается на масштабировании бизнеса, получении новых контрактов и клиентов. Кроме того данная миссия позволит создать имидж компании и еще больше замотивировать сотрудников (т.к именно сотрудники высоко оценили те ценности, на которых основана миссия).

После разработки комплекса ценностей и основной миссии для компании «ПрестижСервис», их регламентации и провозглашения возможно создание условий для увеличения уровня мотивации среди сотрудников, поскольку была обнаружена положительная корреляция между показателями миссии и ценностей и факторами мотивации.

Следующей рекомендацией по усилению мотивации среди сотрудников компании «ПрестижСервис», основанной на взаимосвязи индикатора обучение (корпоративная культура) и внутренней концепцией я и интернализации цели можно предложить уделять больше внимания обучающим мероприятий среди сотрудников. Поскольку это повысит их компетентность и тем самым повысит уровень личных притязаний и как следствие увеличит уровень мотивации. Например, для торговых представителей в качестве обучающего мероприятия проводить дегустации всех новинок продукции, поскольку именно они напрямую взаимодействуют с клиентами и им следует знать, что предлагать клиенту. Более того, им необходимо разбираться в составах продукции, поэтому торговым представителям можно предложить детально разбираться в составе продуктов, возможно, смотреть специальные видео и проходить онлайн-курсы по питанию.

Кроме того, можно предложить директору компании проводить собрания по ключевым показателям финансовой эффективности за определенный период. На этих собраниях подробно разбирать результативность компании, достижения каждого сотрудника. С помощью этих собраний все сотрудники смогут наблюдать динамику развития компании и сопоставлять свой индивидуальный вклад со стратегией организации. Поскольку данные собрания будут носить информационный характер о соответствии текущей ситуации стратегии компании, будет усиляться такая характеристика корпоративной культуры как «стратегия», а значит возможно повышение внутренних мотивационных процессов и развитие у сотрудников внутренней концепции «я» (Таблица 3).

Более того можно подкреплять ценности компании не просто корпоративами, а например участием коллектива в различных городских мероприятиях, посвященных здоровому образу жизни (эстафеты, спортивные конкурсы, специализированные форумы) или продовольствию (например Red Market). Это не только подкрепляет ценности, принадлежность компании к чему-то благому, но и усилит командный дух и как следствие повысит мотивацию.

В качестве дополнительного стимулирования благоприятной атмосферы в компании и поддержания ценности ЗОЖ, можно устраивать мини-розыгрыши, призом в которых будет продукция компании. Например, раз в неделю руководитель компании присваивает каждому сотруднику порядковый номер и в конце рабочего дня с помощью специального приложения определится победитель, которому достанется, например, протеиновый батончик.

Для усиления командного духа и единства с компанией, каждому сотруднику можно подарить небольшой предмет с логотипом компании, который работник всегда может носить с собой, например брелок на ключи или блокнот. Такие мелочи на подсознательном уровне будут усилять лояльность персонала. Более того, директору организации можно предложить чаще посещать склад и принимать участие в учете товара, такая процедура поможет сотрудникам нижнего звена почувствовать себя на равных позициях с руководством и осознать, что их работа является значимой и замеченной руководством.

Как еще одну рекомендацию можно предложить сотрудникам поучаствовать в создании контента на рабочей странице «ПрестижСервис» в Инстаграм. Таким образом, у сотрудников возрастет такой фактор как полномочия и ответственность. Например, сотрудники могут записывать видео или публикации, содержащие информацию о качестве продукта или об их опыте дегустации товара. Тем более, что сегодня социальная сеть Инстаграм является очень популярной среди пользователей Интернета. Посредством участия в онлайн жизни своей компании, сотрудники смогут рассказывать об этом друзьям и знакомым, которые также могут просматривать публикации на официальной странице «ПрестижСервиса». Это может повысить гордость сотрудников за принадлежность к компании, а также увеличить осведомленность потребителей об организации, что увеличит число потенциальных клиентов, что напрямую связано со стратегией компании. Это не только повысит вовлеченность персонала, но и поднимет уровень их лояльности и мотивации.

Таким образом, был предложен ряд рекомендаций, основанных на результатах опроса и интервью с директором компании «ПрестижСервис». После внедрения определенных мероприятий связанных с факторами корпоративной культуры «ПрестижСервис» имеет возможность повысить уровень мотивации среди сотрудников, а значит, и увеличить эффективность всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является фундаментом для существования компании, и ее развитие способствует улучшению эффективности целой организации. Это развитие обусловлено установлением корпоративных норм и правил, которые определяют поведение сотрудников на рабочем месте. Более того, корпоративная культура раскрывается с мотивационной стороны, обеспечивая сотрудникам дополнительные стимулы к достижению организационных результатов. Таким образом, если компания будет уделять больше внимания мотивационному эффекту корпоративной культуры, она сможет стимулировать сотрудников через определенные компоненты организационной культуры.

Целью данной работы было изучение корпоративной культуры и мотивации в компании «ПрестижСервис», а также выявление уровня их взаимосвязи. Более того были выдвинуты гипотезы о существовании связи между культурой и мотивацией, а также о наибольшем мотивационном эффекте миссии и целей организации.

Для достижения главной цели были проведены следующие мероприятия:

– ознакомление с теоритическими аспектами, касающимися корпоративной культуры и мотивации в компании;

- проведено интервью с директором компании;

-анализ корпоративной культуры и мотивации сотрудников в компании «ПрестижСервис»;

- обнаружена взаимосвязь факторов корпоративной культуры с индикаторами мотивации; проанализированы наиболее значимые взаимосвязи;

-разработан комплекс рекомендаций для повышения мотивации через корпоративную культуру.

Так же были доказаны обе гипотезы с помощью статистического анализа, а именно анализ корреляционных связей в программе SPSS.

В ходе исследования корпоративной культуры использовалась методика Д.Дэнисона, которая позволила узнать, что в компании «ПрестижСервис» присутствуют следующие характеристики культуры:

-сотрудники ценят работу в команде и воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников;

-персонал вовлечен в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу;

-сотрудники разделяют ценностные установки и внутренние правила компании;

-стратегическая цель понятна и ясна для каждого сотрудника, более того в компании присутствует определенное видение организации в будущем.

В качестве основной методики для исследования мотивации в компании «ПрестижСервис» был использован мотивационный опросник Д.Барбутто и Р.Сколла (MSI), который позволил выяснить следующие особенности мотивации сотрудников:

-материальное вознаграждение в компании «ПрестижСервис» занимает последнее место в мотивационном аспекте;

-сотрудники компании ориентированы на мотивацию через внутренние стандарты и установки, которые они сами для себя ставят;

-персонал «ПрестижСервиса» мотивирован тем, что отождествляет личностные цели с целями компании и стремиться к их достижению.

Также была обнаружена сильная взаимосвязь миссии и ценностей компании с такими мотивационными аспектами как «интернализация цели» и «внутренняя концепция я», то есть наличие мотивационного эффекта корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» было доказано.

Ряд предложенных рекомендаций содержит разработку миссии и ценностей для компании «ПрестижСервис», что позволит увеличить уровень мотивации, а так же как дополнение к разработанным ценностям, был предложен комплекс мероприятий для сотрудников, который также поможет улучшить корпоративный дух на ряду с уже имеющимися организационными мероприятиями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ананьин М. С. Личность в корпоративной культуре. Дис. канд. культурологических наук - М., 2005. - С. 193.
2. Антосенков, Е.Г. Эффективное управление персоналом на малых и средних предприятиях: проблемы, опыт решения. Труд и социальные отношения - 2014. - № 2. - С. 48-60.
3. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления // СПб.: «Гуманистика». - 2006. - С. 216.
4. Базык, Е.Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2014. - № 8.- С. 95-107.
5. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2008. - № 9. - С. 23.
6. И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА. – № 200. - С. 88
7. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. - М.: Организационная культура. - 2009
8. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ.// СПб.: Питер. - 2001. - С. 311.
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации /. – М.:ИНФРА-М. - 2001. - С. 126.
10. Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // "Кадровик. Кадровый менеджмент". - 2009. - № 7. - С. 18-26.
11. Королева И.В. «Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала» // Управление персоналом. – 2009 .- №3. - С. 27-39.
12. Лебедева Л.А и Никитченко М.И Подходы к разрешению проблемы лидерства в организации как элемента корпоративной культуры в условиях экономического кризиса // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2010. - №156. - С. 56.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 1992. - С. 359.
14. Мирославская М.В., Кучина А.О., Хайрутдинова Л.И. Акутальноые вопросы формирования миссии в рамках стратегического управления крупными промышленными компаниями // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 10-2. - С. 100-104.
15. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 9. С. 30-33.
16. Рольф Рюттингер. Культура предпринимательства / ЭКОМ. - 1992.
17. Спивак В.А - М.: Организационное поведение, Эксмо. – 2009.
18. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2005. - №4. - С. 62.
19. Чернец Е. В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета. - 2009. - № 27. – С. 160–163.
20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер. – 2002. - С. 35.
21. Alderfer, C. P. A critique of Salancik and Pfeffer's examination of need satisfaction theories // Administrative Science Quarterly. – 1977.- No. 22. - P. 658-66.
22. Arezo A, Azam J. Corporate Ethical Culture: Review of Literature and Introducing PP Model // Procedia Economics and Finance. – 2016 - No. 36/ - P. 51-61.
23. Ferris, G. R., Beehr, T. A., & Gilmore, D. C. Social facilitation: A review and alternative conceptual model // Academy of Management Review/ - 1978. - No. 3 - P. 338-348.
24. Gagné, Marylène, Edward L. Self-Determination Theory and Work Motivation // Journal of Organizational Behavior. – 2010. - Vol. 26. - No. 4. - P. 331-362.
25. Gorman L. Corporate Culture // Management Decision. - 1989. - No. 27 - Issue: 1.
26. Guiso, L., Sapienza, P., Zingales, L.The value of corporate culture. // J. Financ. Econ. – 2015. - No. 117. P. 60–76.
27. Hailin Zhao. Haimeng Teng .Qiang Wu. The effect of corporate culture on firm performance: Evidence from China //China Journal of Accounting Research. – 2018. - No11. - Issue 1. - P. 1-19.

1. Hendry Ferreira Chame. Fernanda Pinto Mota Silvia Silva da Costa Botelho. A dynamic computational model of motivation based on self-determination theory and CANN // Information Sciences. – 2019. - No. 476. - P. 319-334.
2. Hermalin, B.E.Economics and corporate culture. - 1999.
3. Herzberg, F. Work and the Nature of Man // World Book Publishing. - Co.,Cleveland, Ohio 1966.
4. Howard J., Marylène Gagné,Alexandre J.S.Morin, Anja Van den Broeck. Motivation profiles at work: A self-determination theory approach // Journal of Vocational Behavior. – 2016. - No. 95–96. P. 74-89.
5. Hua Li Fuli Li.Tingting Chen A motivational–cognitive model of creativity and the role of autonomy // Journal of Business Research. - 2018. - No. 92. - P. 179-188.
6. Huhtala M, Taru Feldt, Katriina Hyvönen,, Saija Mauno . Ethical Organisational Culture as a Context for Managers' Personal Work Goals // Journal of Business Ethics. - 2013. - Vol. 114. - No. 2. - P. 265-282.
7. J.R. Graham, C.R. Harvey, J. Popadak, S. Rajgopal Corporate culture: evidence from the field // Natl. Bureau Econ. Res. – 2017. - No. w23255.
8. John E. Barbuto, Richard W. Scholl. «Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation» // Psychological Reports. - 1998. - No. 82. - P. 1011-1022.
9. K.S. Cameron, R.E. Quinn Diagnosing and Changing Organizational Culture Addison. - Wesley, New York, NY. – 1999.
10. Kreps, D.M., 1990. Corporate Culture and Economic theory: Perspectives On Positive Political Economy. - Cambridge University Press, New York, N.Y. -P.24-49.
11. Lazear E.P..Compensation and Incentives in the Workplace // The Journal of Economic Perspectives,. - 2018. - Vol. 32. - No. 3. - P. 195-214.
12. Locke, E. A., & Latham, G. P. What should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty first century // Academy of Management Review. – 2004. - No. 29. - P. 388-403.
13. March, J. G., & Simon, H. A. Organizations. New York: Wiley. – 1958.
14. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Book Co.,New York. – 1960.
15. Mehmet Akif Demircioglu,Chung-An Chen. Public employees' use of social media: Its impact on need satisfaction and intrinsic work motivation. Government Information Quarterly. – 2018.
16. Oguz A.Acar. Motivations and solution appropriateness in crowdsourcing challenges for innovation // Research Policy. – 2018.
17. Ouchi, W. G. and A. L. Wilkins. 'Efficient cultures: exploring the relationship between culture and organizational performance' // Administrative Science Quarterly,. – 1983. - No. 28. - P. 468-481.
18. Pablo Zoghbi-Manrique-de-Lara, Jyh-Ming Ting-Ding. The influence of corporate culture and workplace relationship quality on the outsourcing success in hotel firms // International Journal of Hospitality Management.- 2016. - No. 56/ - P. 66-77.
19. Pacelli Joseph .Corporate culture and analyst catering // Journal of Accounting and Economics, In press, corrected proof. - 2018.
20. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership / Jossey-Bass, San Francisco, CA. - 1985.
21. Shweder, Richard A. 'Likeness and likelihood in everyday thought: magical thinking in judgments about personality' // Current Anthropology. – 1977. - No. 18. - P. 637-648.
22. Stare A. The impact of a project organisational culture and team rewarding on project performance // Journal of East European Management Studies. – 2012. - Vol. 17. - No. 1. - P. 40-67.
23. Steffen Strese, Daniel R. Adams, Tessa C. Flatten, Malte Brettel Corporate culture and absorptive capacity: The moderating role of national culture dimensions on innovation management // International Business Review. – 2016. - No. 25, Issue 5. - P. 1149-1168.
24. Terence R. Mitchell. Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice // The Academy of Management Review. - 1982. - No. 7. P. 80-88.
25. Tommi Mahlamäki, Timo Rintamäki Edwin Rajah. The role of personality and motivation on key account manager job performance // Industrial Marketing Management. – 2018.
26. Zeljko P, Seric, Ivana, Sain, Marija. Ethical culture as predictor of work motivation: an application of the CEV model // Society and Economy. – 2018. - Vol. 40. - Issue 1.- P. 125, P. 17.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Транскрипт интервью

-Добрый день! Меня зовут Андреева Татьяна, я являюсь студенткой НИУ ВШЭ Пермь и провожу исследование на тему формирования корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации. Не могли бы Вы уделить мне несколько минут для ответов на вопросы про Вашу организацию?

-Добрый день. Да, конечно.

-Пожалуйста, представьтесь и кратко расскажите о вашей компании.

-Кратко, это как? Ха-ха. Фролов Артем Вячеславович – директор компании «ПрестижСервис». Компания занимается с 2013 года дистрибуцией здорового питания в Перми и крае. Основные контракты направлены на ЗОЖ. Мы работаем с федеральными, региональными клиентами. Покупаем всё в России и за рубежом немного, вкратце вот так.

-Интересно, есть ли у Вашей компании какие-то стратегические цели, миссия может быть?

-Ну да, конечно. У всех, мне кажется, компаний есть такие цели. Мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству. Больше не расскажу, тайна (смех). Миссия? Я не думал о ней. Ну, наверно можно сказать, что помимо зарабатывания денег, мы хотим предоставить людям широкий выбор здоровой продукции. Так наверно. Для модников, знаешь, для спортсменов, аллергиков, для тех, кто не равнодушен к тому, что он ест.

-Отлично. А что Вы можете сказать о корпоративной культуре? Как Вы понимаете это словосочетание?

-Корпоративная культура? Ну, я так понимаю, что это объединение людей в рабочих моментах, в рабочей этике, также это досуги либо какие-то корпоративные моменты, связанные с установками в рабочее время, в рабочем режиме, корпоративные какие-то мероприятия.. эм, девизы, обращения. Ну, наверное, всё, вплоть до формы и символики в фирменном стиле.

-Хорошо. А уделяете ли Вы как директор компании «ПрестижСервис» внимание этому феномену, корпоративная культура?

-Ну, я считаю, что уделяю. Мы проводим корпоративы, разные мероприятия, обучение, дегустации. Еще проводим акции, собираемся на все праздники, ну также имеем какую-то атрибутику, символику, там, не знаю, элементарно ручки, какие-то футболки, флаги и так далее.

-А как Вы считаете, корпоративная культура способна мотивировать Ваших сотрудников?

-Я думаю, что обязательно способна. Она должна это делать. Либо человек просто сидит в рамках своего рабочего времени и нет у него какого-то понимания вообще, где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает. Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность. Поэтому, я думаю да, мотивирует. Это и какие-то праздничные премии, и какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника и компании в обществе, ну вот согласно корпоративной культуре.

-Отлично, можно еще поподробнее о мотивационных рычагах в компании, то есть, как Вы вообще мотивируете своих сотрудников работать?

-Ну мотивация.. мотивация она вообще у каждого индивидуальная. То есть каждый сотрудник работает со своей мотивацией. У кого-то это процент с продаж, у кого-то это окладная часть, у кого-то это сделка, кто-то работает по времени, кто-то, там, работает по дням, по сменам и так далее. Но как таковые рычаги.. здесь мы стараемся наоборот поддержать, то есть компенсация допустим ГСМ, телефонной связи, какие-то оплачиваемые дни дополнительные переработки, или еще какие-то такие моменты. Ну как рычаги наверно… Рычаги я знаю только давления (смех), а рычаги помогающие, как бы стимулирующие, это что-то наверное немножко другое, ну, да пускай это будет рычагом (смех). Дополнительная мотивация, она и к переработке и больше как бы к сложным задачам. Как-то так.

-Дальше я хотела бы спросить, через какие мероприятия Вы пытаетесь улучшить атмосферу в коллективе. Как вообще это происходит? Ну вот Вы уже отметили корпоративы. Может что-нибудь еще?

-Да вот например ближайшие события, 1 мая мы пойдем на парад с последующим корпоративом. Далее 9 мая будет также сбор общий и сотрудников и в том числе друзей и родственников, семьями все соберемся. А как улучшать атмосферу? Премировать (смех).

-Отлично! Спасибо большое за Ваши ответы и уделенное время! Очень приятно было пообщаться.

-Спасибо Вам, взаимно.

Приложение 2

Анкета исследования корпоративной культуры

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. *
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. *
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.*
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. *
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Приложение 3

Анкета исследования мотивации по методике Барбутто и Сколла

№	Утверждение	Выбор
		Полное НЕТ	НЕТ	Скорее НЕТ	Не знаю	Скорее ДА	ДА	Полное ДА
1	Я люблю делать только то, что доставляет мне удовольствие
2	Объем моих усилий в процессе работы определяется требованиями этой работы
3	Для меня важно, чтобы другие одобряли мое поведение
4	Мои решения обычно отражают те высокие стандарты, которые я сам для себя установил
5	Я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями
6	Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу
7	Каждый час работы должен быть оплачен
8	Я часто принимаю решение на основании того, что подумают другие
9	Для меня важно работать в такой организации, которая позволяла бы мне использовать мои способности и опыт
10	Я должен поверить в идею, прежде чем начать работать над ее воплощением
11	Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным
12	Я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату моих усилий
13	Я упорно работаю над задачей, если ее выполнение связано с общественным признанием
14	Я стараюсь добиваться того, чтобы мои решения соответствовали моим личным стандартам поведения
15	Пока я не поверю в идею, я не могу работать по-настоящему упорно
16	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, которая кажется мне наиболее интересной
17	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, где больше платят
18	Если я выбираю работу, то ищу такую, в которой успех принесет мне признание
19	Я считаю себя человеком, который сам себя мотивирует
20	Когда я выбираю компанию, то ищу ту, которая поддерживала бы мои убеждения и ценности
21	Я провожу свое время с теми людьми, с которыми мне интереснее всего
22	Мой любимый день на работе — день зарплаты
23	Те люди, у кого больше друзей, живут более полной жизнью
24	Мне нравится делать то, что дает ощущение личного достижения
25	Для того чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими ценностями
26	Если выбирать между двумя работами, то критерием для меня будет: «А какая из них интереснее?»
27	Нужно всегда «держать глаза и уши открытыми», чтобы получать информацию о лучших местах работы
28	Я прилагаю максимальные усилия, если мне известно, что это будет замечено наиболее влиятельными людьми в организации
29	Мне нужно знать, что своими умениями и ценностями я вношу вклад в успех организации
30	Если я разделяю цели компании, то не имеет значения, я ли добился успеха

Ключи:

Внутренние процессы	1, 6, 11, 16, 21, 26
Инструментальная мотивация	2, 7, 12, 17, 22, 27
Внешняя концепция я	3, 8, 13, 18, 23, 28
Внутренняя концепция я	4, 9, 14, 19, 24, 29
Интернализация цели	5, 10, 15, 20, 25, 30

Приложение 4

Результаты анализа корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис»

	Вовлеченность			Согласованность			Адаптивность			Миссия
	Полномочия	Команда	Способности	Ценности	Согласие	Координация	Изменения	Потребитель	Обучение	Стратегия	Цели и задачи	Видение
Директор	5	4,8	3,8	3,6	3	2	3	2,8	3,8	3,8	5	3
Зам.директора	4	4,8	3	2,6	4,4	4	4,4	4,4	3,8	5	3,6	3,8
Бухгалтер	4,8	4	3,75	4,4	3,4	4	3,6	3,8	3,4	4	4	4,2
Логист	4	4,8	3,75	4	4,4	2	3	4	3,8	4,4	4	4
Маркетинг	5	5	2,8	4,6	3,6	4,8	4	4,8	4,2	4,4	5	4
Секретарь	4	4	2,8	4,8	4,4	4,8	3,6	3,8	3	3,8	4	4
Склад 1	4,2	4	4	3,8	4,2	4	4	3,8	4,6	5	4,8	4
Склад 2	4	3,8	3,8	3	4	4	4	3	2	4	5	5
Склад 3	4	5	3	4,8	5	5	4	4,8	3	4,4	4,8	4
Водитель1	5	4	2,8	3,8	4	4	4,6	4,8	3	3,8	5	5
Водитель2	4	4,8	3	4,8	4	5	4,2	2	2,6	4,4	4,8	4
Водитель3	4,2	4	3,2	4	5	5	3,8	3,8	2,8	4	5	3,6
Водитель4	3,8	4	3	4	3,8	4	4	4	3	3,8	4	3,8
Оператор1	5	4	3,8	3,8	3	3	3	5	3,2	3,6	4,6	4
Оператор2	4	4,6	3,6	4	4,6	4,2	4	4	3,6	5	5	5
Супервайзер	4,8	4,2	3,2	3,2	4	4,6	3,6	3	4	4	4,8	3,2
Мерчендайзер 1	5	4,8	3	4	4,6	4	3	3,8	3,4	5	3,6	3
Мерчендайзер 2	4	5	3	3,8	4,2	4	4	3,6	3,6	4,6	4,8	3,4
Мерчендайзер 3	4,6	4,2	3,2	3,6	2,8	4,8	3,8	3	3,2	4,4	3,8	3,6
Торговый представитель 1	4,8	5	3,8	4	3	4,2	3,2	4	4	5	4,2	4,2
Торговый представитель 2	5	4,8	2,6	4,2	3,8	3,8	4	2	3,2	4,8	4	4
Торговый представитель 3	4,6	4,6	4	4	4,2	3,6	4,2	4	3	4	5	3
Торговый представитель 4	4,2	5	3,8	4,8	3,8	3	3,6	3	4	4,8	5	4,2
Торговый представитель 5	5	5	3,8	2,8	3,4	2,2	3,8	3	4	4	4,8	4,3
Среднее значение	4,4583	4,5083	3,3541	3,933	3,9417	3,91667	3,766	3,675	3,425	4,3333	4,525	3,929
Стандартное отклонение	0,425	0,4069	0,4170	0,4444	0,484	0,6519	0,35	0,6395	0,477	0,405	0,460	0,4134
Дисперсия	0,2068	0,19471	0,204	0,371	0,37731	0,8101	0,2040	0,667173	0,345	0,2212	0,261	0,325

Приложение 5

Результаты анализа мотивации сотрудников «ПрестижСервис»

	Внутренние процессы	Инструментальная мотивация	Внешняя концепция я	Внутренняя концепция я	Цель
Директор	-0,1667	0,33333	0,83333	3	1,66667
Зам. директора	-0,1667	-1,5	0	1,5	1,83333
Бухгалтер	0,16667	0,16667	0,5	2,66667	2,16667
Логист	-0,1667	0,33333	0,66667	2,66667	2
Маркетинг	0,5	0,33333	0,83333	2	2,16667
Секретарь	0,16667	0,33333	0,83333	0,83333	2
Склад 1	-0,1667	-0,8333	1,16667	1,5	0
Склад 2	-0,3333	-0,6667	1,16667	1,33333	0,16667
Склад 3	-0,1667	-0,6667	1	1,33333	0
Водитель1	-0,1667	-0,5	0,83333	1,33333	0,16667
Водитель2	-0,3333	-0,1667	1,16667	1,16667	0
Водитель3	-0,3333	0	1,16667	1,16667	0,33333
Водитель4	0	0,33333	1,16667	1	0,16667
Оператор1	-0,1667	0,33333	0,83333	1,66667	2
Оператор2	-0,3333	-0,1667	0,66667	2	1,83333
Супервайзер	0	0,16667	0,5	2,66667	1,83333
Мерчендайзер 1	0,16667	0	0,83333	1,33333	1,83333
Мерчендайзер 2	0	-0,6667	1	1,83333	1,5
Мерчендайзер 3	0,16667	-0,5	0,83333	1,83333	1,66667
Торговый представитель 1	0,16667	0,33333	0,83333	2	2
Торговый представитель 2	0,16667	0,16667	0,66667	2,66667	1,66667
Торговый представитель 3	0,33333	0,16667	1,16667	2	2,16667
Торговый представитель 4	0,16667	0	0,66667	1,66667	2,16667
Торговый представитель 5	0,33333	-0,1667	0,33333	1,83333	2,33333
Среднее значение	-0,0069	-0,1181	0,81944	1,79167	1,40278
Стандартное отклонение	0,202	0,38773	0,21296	0,47222	0,7488
Дисперсия	0,05671	0,23546	0,08676	0,35085	0,74859