Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начиная говорить о корпоративной культуре организации, стоит обратиться к истории и понять саму суть этого понятия. Само явление корпоративной культуры существовало всегда. Параллельно с появлением организации складывался и определенный тип отношений внутри компании, то есть та самая «корпоративная культура», однако изучать это явление стали намного позже.

Предпосылками к возникновению «корпоративной культуры» как отдельного объекта для изучения стала растущая конкуренция в современных рыночных условиях, а также острая необходимость эффективного управления кадрами внутри организации. Текучка кадров, недостаток квалифицированного персонала, подбор и удержание сотрудников – все эти проблемы легли в основу корпоративной культуры.

Корпоративная культура стала эффективным инструментом конкуренции и не менее эффективным способом получения прибыли. Отсутствие корпоративной культуры в организации либо ее несовершенство зачастую приводит к неуправляемости коллективом и падению эффективности работы.

Корпоративная культура — это жизненный потенциал любой организации. Ее носителями являются люди, их взаимоотношения друг с другом (в коллективе) и их отношение к выполнению рабочих задач. Принятые в организации нормы поведения и внутренняя политика определяют успех работы организации, слаженность и бесперебойное достижение поставленных целей.

Актуальность исследования корпоративной культуры обусловлена особенностью управления современной компанией как социальной системой. Это постоянный поиск компромисса между интересами компании и интересами человека.

Целью работы является исследование феномена «корпоративная культура» и ее влияние на бизнес-процессы в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие корпоративной культуры;
изучить процесс формирования корпоративной культуры;
определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом.

Понятие и сущность корпоративной культуры

1. История изучения понятия «корпоративная культура»

Исследованию понятия корпоративной культуры посвящено множество научных трудов. В целом, материал изложенный в учебной литературе, носит обобщающий характер, а в многочисленных монографиях по данному вопросу даны более узкие разъяснения. Каждый исследователь, высказывая свою точку зрения, добавляет что-то новое в методический инструментарий, от чего тот периодически пересматривается. В подходах разных авторов имеются существенные противоречия, свидетельствующие о сложности и многогранности проблемы. Поэтому, будет разумно, разобравшись в существующих точках зрения и систематизировав их, составить наиболее полное и объективное представление о содержании корпоративной культуры.

По мнению большинства исследователей, пионерами в исследовании корпоративной культуры является Э. Мэйо, проводивший в 1927-1932 гг. эксперимент с целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Его выводы о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей положили начало дальнейшему изучению этой отрасли теории менеджмента. В 50-е гг. этой проблемой занимались Тавистокский университет в Великобритании и социолог М. Далтон, написавший книгу «Человек, который управляет», в 1969 г. вышла книга Х. Трайса посвященная различным производственным традициям и обрядам, и лишь на рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В этот период было выпущено большое количество популярных и основательных исследований по этой теме: «Теория Z» У. Оучи, «В поисках эффективного управления» А. Питерса и Р. Уотермана, книги М. Армстронга, Р. Акоффа, Т.И. Дила, А.А. Кеннеди, С. Ханди, Г. Ховстеде,. Э. Шейна. Проблемой заинтересовались западные институты, стали организовываться и проводиться конференции. Популяризация темы корпоративной культуры была обусловлена во-первых, тем, что в 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой, как следствие стали проводиться исследования с целью определения причин такой успешности; во-вторых, в развитых странах уже прошло время, когда труд был лишь средством выживания, бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы нечто большее, чем просто зарплату.

В отечественной науке тема корпоративного права разрабатывается не так давно, изучаются преимущественно частные аспекты проблемы и основываясь на базе, разработанной западными учёными. Тем не менее, в современной России существует ряд исследователей: О.С. Виханский, Р.В. Гордеев, Г.А. Кононова, Н.В. Михайловская, С.П. Мясоедов, М.А. Павлова, А.А. Радугин, В.А. Спивак, В.В. Томилов, П.Н. Шихирев, и др.

Говоря о степени изученности проблемы, стоит упомянуть, что многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Только в течение последних 30 лет объём разрозненных данных и исследований были систематизированы и собраны в рамках понятия организационная культура.

Понятие «корпоративная культура»

Многие ученые и авторы сходятся на том, что корпоративная культура представляет собой сложную композицию разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия людей между собой и с руководством и влияют на их поведение, выбор символических средств духовного и материального общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка [1]. Мануйлова Ю. и Коломыц О. Н. указывают, что корпоративная культура связана с достижением лучших показателей социально психологических условий в организации, таких как: создание условий для творческого труда, устройство условий для социального мира и партнерства, формирование интересов общества и государства [2]. По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации» [3]. Н.С. Злобин считает, что «организационная культура – это творческая созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций» [4].

Но так или иначе все определения «корпоративной культуры» сводятся к четкому применению «культуры» в «организации». С одной стороны, культура в организации - это различные формы деятельности человека, их совокупность и коммуникация людей друг с другом и с компанией, без которых невозможно эффективная деятельность. С другой стороны, культура - это среда существования индивида. Она оказывает влияние на все ступени человеческой жизни, а также от уровня культуры зависит управляемость и работа организации.

Корпоративная культура — это не спонтанное явление, а разработанная специалистами схема работы организации, другими словами внутренняя политика компании.

Корпоративная культура напрямую влияет на формирование репутации и имиджа компании, помогает руководителям грамотно и четко доносить до сотрудников административные решения, упрощает управление компанией, облегчает адаптацию новых сотрудников, облегчает выполнение поставленных целей и увеличивает осознание ответственности. Кроме того, корпоративная культура устанавливает четкие внутренние правила и распорядок.

Корпоративная культура носит достаточно абстрактный характер - мы не можем оценить ее визуально, она не ощутима тактильно, но она есть и распространяется.

Выделяют три подхода к понятию корпоративной культуры и ее природы:

Корпоративная культура, как продукт «естественного развития» организации, корпоративная культура в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.
Корпоративная культура - это «искусственное» изобретение, созданный человеком результат рационального выбора.
Корпоративная культура- это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [5].

Независимо от того как формируется корпоративная культура в организации, сознательно или самобытно, но она не может быть заимствована. Заимствовать можно отдельные механизмы и ньансы в управлении, но не корпоративную культуру в целом. Именно этим и обусловлен такой интерес к явлению «корпоративная культура», так как в каждой компании она уникальна и неповторима.

Сущность «корпоративной культуры»

Сущность корпоративной культуры сводится к ценностям и нормам, принятым в организации, они в свою очередь, могут состоять из следующих аспектов:

«лицо» компании – уровень применяемых технологий, позиция занимаемая в отрасли, передовые методики управления и т.д.;
иерархия - четкое разделение полномочий между руководителями, уважение сотрудников к руководству, приоритет старшинства;
ролевое значение руководящих постов и функций – важность и необходимость руководящих должностей;
отношения руководителей к сотрудникам и в коллективе – забота о сотрудниках, интерес к их нуждам, система привилегий, возможность обучения и карьерного роста, справедливая и достойная оплата труда, мотивация;
критерии выбора руководителей – беспристрастность, приоритеты при внутреннем выборе, отсутствие влияния «человеческого» фактора;
дисциплина – ролевая модель организации работы;
стиль руководства и управления;
принятие решений – за кем решающее право голоса, с кем проводятся консультации, коллективное принятие решений, возможность компромиссов;
внутренние и внешние коммуникации – обмен информацией;
контакты – личные, письменные; общение в коллективе, возможность контактов с высшим руководством; соблюдение субординации;
социализация коллектива – внутренняя и внешняя;
пути решения конфликтов – вмешательство высшего руководства или компромисс;
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [6];

Чем развитей и сильней корпоративная культура в компании, тем производительней и эффективней она функционирует, а коллектив в такой компании работает слаженно и четко, ставя интересы компании превыше всего.

Полная интеграция сотрудника с компанией подразумевает не только осознание и принятие идеалов компании, но и соблюдение им правил и норм поведения в организации, полное принятие корпоративных ценностей. И только тогда внутренние корпоративные ценности становятся для сотрудника личными, мотивируют его на дальнейшее развитие. Принятие и соблюдение сотрудником корпоративной культуры на таком уровне позволяет, независимо от того в этой организации он работает или в другой, дает мощный толчок для личностного развития и мотивирует окружающих на такое же отношение к принятию ценностей компании и формированию идеалов.

Кроме ценностей внутри любой компании имеют место быть организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [7].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [8].

Стили управления и модели корпоративной культуры

2.1. Стили управления в корпоративной культуре

Для обеспечения связи работников и выполнения ими поставленных задач, для интеграции и синхронизации деятельности в рамках одной компании, руководители. Как правило, придерживаются определенного стиля в управлении. Под стилем подразумевается комплекс приемов управления, особенность поведения руководства и его отношение к сотрудникам для достижения определенного результата [9].

Самыми распространенными и наиболее применимыми признаны три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый их них имеет определенные характеристики и формы, указанные в таблице 1 [10].

Параметры поведения	Стили
Параметры поведения	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решения	При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся традиционных решений	Коллегиальное, детальное рассмотрение предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений	Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню сотрудников
Определение целей	На начальном этапе формирования коллектива, построения команды; при низкой квалификации сотрудников; в случае разногласий по поводу определений главных целей	Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания	Руководитель определяет главную цель, коллектив самостоятельно преобразует в конкретные задачи при условии слаженной деятельности
Распределение обязанностей	На начальном этапе построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно произвести кадровые перестановки	Руководитель совместно с сотрудниками определяет их роли в общей работе и намечает личные цели	При высокой слаженности коллектива ему делегируется право самостоятельно распределять, кто и что должен делать
Использование рабочего времени	В сложных или экстремальных ситуациях, на начальном этапе формирования коллектива	Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и длительность отпусков	В случае, когда коллектив достиг самоуправляемости, ему делегируется право самостоятельно координировать рабочее время сотрудников
Мотивация	На начальном этапе формирования коллектива построения команды; в случае попытки участников коллектива удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях отклонений в производительности и качестве труда.	Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, обеспечивает справедливую оценку коллективного труда, выясняет потребности в повышении квалификации	Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют соответствующие мотивы; эффективно работающему коллективу делегируется право собственные формы материального вознаграждения
Контроль	На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует u контролируется»; в случае отступления работников от стандартов качества	Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необходимости следования им работников	Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует u контролируется»
Кадры	Постоянная функция руководителя	Поощряет развитие наставничества, совместно планирует и поддерживает ротацию кадров	Слаженной команде руководитель может передать право проводить ротацию персонала, определять сроки повышения квалификации
Распределение инвестиций	На начальном этапе формирования трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов и ущерб коллективным	Консультируется с сотрудниками и формирует единое мнение по поводу инвестиций	Высокоэффективно работающим коллективам руководитель может делегировать право принятия в режиме консенсуса решений в области инвестиций

Таблица 1. Параметры использования стилей управления в корпоративной культуре управления

Стиль управления в корпоративной культуре должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта подчинённых, с изменением корпоративной культуры и конкретной ситуации, в которой находится организация.

2.2. Классификации моделей управленческих культур

Среди множества различных классификаций кросскультурных моделей организации самой интересной и наиболее применимой относительно современных реалий принято считать классификацию разработанную голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдэном-Тернером.

В основу их модели были заложены отношения различных деловых культур к таким параметрам организации, как:

степень централизации управления и дистанция власти
(предпочтение при решении дилеммы: иерархичность - эгалитаризм);
степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная - неформальная структуры или, что почти то
же самое, культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности);
целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения - на решение
задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня» и «Семья»

Модели культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры «Семья» и «Эйфелева башня» являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в «Семье» и «Инкубаторе» и, напротив, высока в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

- С точки зрения целевой направленности модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И, как следствие, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу).

- «Управляемая ракета». Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов .

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата (task and target oriented). Причем, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной команде (teamwork). Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат.

- Хотя модель деловой культуры «Эйфелева башня», так же как и модель «Управляемая ракета», ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми словами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не «цель», «задача» или «проект», а термины «структура», «система» и «функциональные обязанности». Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость «прыжков через этаж» при решении вопросов.

Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

- Так же как и в «Эйфелевой башне», работники компаний с моделью деловой культуры «Семья» ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархический характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в «Семье» сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько «довлеет над работниками сверху», сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец семейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п.

Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя («отца»). Последний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности,

Модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности.

Модель культуры «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на Достижение конкретной цели и результата.

Модель культуры «Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции.

Незыблемой основой модели культуры «Семья» является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов».

Если перенести теорию на практику, то очевидно, что любая модель корпоративной культуры несет в себе признаки других моделей. Во многом на формирование корпоративной культуры влияют такие факторы как национальная и религиозная принадлежность сотрудников, обычаи и традиции страны, климатические условия региона и множество факторов, никак не связанных с бизнесом и управлением организацией.

2.3. Содержание корпоративной культуры

Любая организация разрабатывает собственный план и структуру корпоративной культуры, которые влияют на поведение сотрудников на рабочих местах. Для полного понимания ценностей компании сотрудниками, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Принятие корпоративной культуры в целом должно происходить постепенно и только так можно добиться стабильности и успеха в развитии организации. Адаптация новых сотрудников также происходит через принятие корпоративной культуры компании.

М. Сухорукова в своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» выделяет три основные формы существвания корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [11].

Корпоративная культура в организации явление не стабильное. За время существования компании она подобно живому организму эволюционирует, вырабатывая свои ценности и поведенческие нормы.

Одни и те же модели поведения могут в одних компаниях поддерживаться, а в других отвергаться. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [6].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется чаще всего через поведение работников компании. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

В некоторых компаниях за основу формирования корпоративной культуры берется идеология организации.

Идеология провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом формируется фундамент для создания корпоративной культуры.

При том, что идеология внедряется, корпоративная культура прививается с помощью множества управленческих мер и приемов, которые работают по следующим векторам:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию [12].

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Традиционно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. При этом внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей [13].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников [13].

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствую щих гостей [14].

Следовательно, элементами корпоративной культуры являются общие для всего коллектива ценности, убеждения и нормы, церемонии и традиции.

Чаще всего в менеджеры в организации сами создают традиции и обычаи, которые вносят огромный вклад в формирование корпоративной культуры. К примеру, награждение отличившихся работников мотивирует к упорному труду и творчеству других сотрудников. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Этапы формирования корпоративной культуры

Методика формирования корпоративной культуры

Общепринято рассматривать два основных направления и метода формирования корпоративной культуры:

поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба направления взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

1. Процесс формирования корпоративной культуры

Весь процесс формирования корпоративной схематично изложен на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы формирования корпоративной культуры

Миссия (англ. mission) - это основная цель организации, смысл её существования. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.

Существует два механизма формирования корпоративной культуры:

Через осознание сотрудником своей причастности к организации. Принятие ее развития. Методов ее деятельности (в процессе коллективной работы, обмена информацией).
Через управление неосознанными компонентами поведения сотрудников (искусственно создание ситуаций, проведение мероприятий, формирование атмосферы, в которых ценности и нормы будут усваиваться работником естественным путем) [16].

Результативность формирования корпоративной культуры будет в том случае, если совмещать два механизма. Главное, чтоб они были не противоречивы.

Противоречивость вызывают: внутри личностные конфликты, стрессы.

Например, если всячески призывают к организации единой команды, а информацию о прибыли содержат в секретности.

Второй пример, это когда на текущие деловые нужды работников материальные средства не выдаются, в то время как на корпоративные развлекательные мероприятия денег не жалеют [16].

Рассмотрим основные направления работы по формированию корпоративной культуры в таблице 2.

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).Сотрудник будет лоялен к организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям.
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией. Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Таблица 2. Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Главная проблема при формировании, развитии и изменении корпоративной культуры, это когда она не поддерживает выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрим ниже, на что нужно обратить внимание поддержания и развития желаемой корпоративной культуры.

1. Поведение руководства. Руководитель является значимой фигурой в коллективе компании. И все то, что необходимо развить в компании, необходимо начинать с руководителя. Люди лучше усваивают новое поведение, через эффект подражания. Руководитель, должен олицетворять то, что необходимо закрепить у всех сотрудников.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. При попытке развить какие-либо ценности в компании, необходимо обращаться не только к логике, но и к эмоциональным чувствам сотрудника. Например, «В нашей организации работают только лучшие специалисты».

3. Отношение к сотрудникам и их ошибкам. Есть, такой пример, когда сотрудник совершил ошибку, которая обошлась компании очень дорого. Он написал заявление об увольнении и пошел к начальнику. Он был искренни удивлен, когда ему было предложена более ответственная должность. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтоб разбрасываться такими работниками». Такое отношение между сотрудниками должно быть культивировано в организации.

4. Обучение и повышение квалификации является не только методом передачи информации и обучению новых навыков. Это сильный элемент пропаганды и закрепления тех отношений к делу, которых нам необходимы. Разъяснение того, какое поведение будет поощряться, а какое наоборот.

5. Стимулирование и ее направленность. Стимулироваться должно то, поведение, отношение к делу, что культивирует наша корпоративная культура. Здесь главное последовательность. Если хоть раз будут нарушены принципы стимулирование, это повлечет недоверие к корпоративной культуре.

6. Критерии отбора. Определяемся, каких сотрудников мы хотим видеть в организации.

7. Традиции и порядки. Корпоративная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в компании. На корпоративную культуру могут повлиять даже разовое отступление от этих традиций.

8. Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение символики положительно отражается на отношениях персонала в компании, повышение лояльности, и гордость за свою организацию.

Проблемы корпоративной культуры

На корпоративную культуру фирмы, воздействует национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Рассмотрим подробнее каждый из них:

Национальные факторы отображают национальную культуру страны. Это проявляется в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения. Национальные факторы определяют поведение работника, и в большей степени оказывает влияние на корпоративную культуру.
Социальные факторы отображают уровень развития людей. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Следовательно, что на корпоративную культуру оказывать влияние такие особенности культуры, как уровень образования, квалификация, демографические характеристики (пол, возраст). Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.
Экономические факторы показывают экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.
Политические факторы - стабильность государственной власти, режим правления и т.п.
Юридические факторы - это правовые системы, закон о занятости и методах ведения бизнеса. Работа компаний в международной торговле в основном устанавливается законодательством тех стран, в которых они работают.
Этические факторы - разница в трудовой нравственности людей разных стран, отношение к женщинам, социальным меньшинствам. Все это оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Необходимо помнить, что работа с международными партнерами — это борьба национальных культур и деловых культур в частности.

В разнообразных культурах неодинаково относятся к формальностям, церемониями, традициями, ритуалами.

Например, для представителей латиноамериканских культур, переходить сразу к делу, без предварительных бесед на отвлеченные темы – считается не этичным.

В американской культуре, не терпят предварительных бесед и переходят сразу к делам.

Халатное отношение к особенностям национальных культур других стран, может повлечь за собой проблемы при введении бизнеса, а так же породить не благоприятную атмосферу в трудовых коллективах, нанимая работников данной страны, и не учитывая их национальные особенности.

Очень сильно влияет на корпоративную культуру религия, язык, социальное и личностное пространство.

Религия.

В некоторых культурах религия является господствующим фактором и способна оказать сильное влияние на корпоративную культуру и ее содержание.

Язык.

Языки создают барьеры в общении и коммуникациях как с другими организациями, так и внутри ее (как в компании Shaller, весь топ менеджмент иностранцы, и отказываются учить и понимать язык той страны, где их представительство расположено).

Социальное и личное пространство.

Одни культуры поощряют использование социального пространства, другие личному пространству. В корпоративных культурах Востока предпочитают социальное пространство. Например, начальники отделов в Японии, работаю в одном кабинете с подчиненными. В Америке предпочтительно личное пространство. Чем недоступнее ты для подчиненных, тем выше статус.

Так же в национальных особенностях корпоративных культур разных стран большую роль играет личное пространство индивида. В разных странах, оно различно. И попытка сократить ее может повлечь за собой неприятности. Например, Шведская компания со своей корпоративной культурой перешла работать на итальянский рынок. Личное пространство шведа намного шире итальянца. И когда они возьмут на работу местных жителей, при общении итальянец будет общаться в привычной для себя манере, что вызовет не удобство у шведа, так как от вошел в его личное пространство.

Из выше сказанного видно, что при работе компании на территории другой страны, не нужно пытаться сломать местных работников под свои национальные особенности корпоративной культуры. Нужно попытаться подстроится под местные традиции, и изменить культуру, чтоб организация функционировала без проблем на национальной почве [17].

Выше были разобраны механизмы формирования, изменения, развития и влияние национальных аспектов на корпоративную культуру.

В каждой этой манипуляции с корпоративной культуры находится своя проблематика.

Главной проблемой формирования корпоративной культуры это необходимость того, чтоб культура соответствовала стратегии развития организации и непротиворечива ей. При противоречии будут возникать проблемы разного рода.

Необходимо использовать два механизма формирования корпоративной культуры и не должны противоречить друг другу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет набор важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни корпоративной культуры: поверхностный и два невидимых уровня : внутренний и глубинный

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, основной культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит из 5 этапов и 2 механизмов.

Проблемы с формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда не сочетаются два механизма, и когда они противоречат друг другу.

Формирование корпоративной культуры невозможно без фирменного стиля, который предает индивидуальность каждой культуре.

Фирменный стиль существует во внешнем и внутреннем имидже. Проблемы при формировании корпоративной возникаю тогда, когда не развиваются два этих направления.

Изменение корпоративной культуры происходит по двум причина:

1. Эволюционирует благодаря влиянию внешней среды.

2. Целенаправленное изменение.

Изменение корпоративной культуры, влечет за собой изменение поведения сотрудников.

Проблемы, возникающие при организации изменения и развития корпоративной культуры:

1. Проблема определения и преодоления сопротивлений к изменниям. Заставить сотрудников принять новый образ мыслей, который необходим для изменений.

2. Проблема в осуществлении самого изменения.

3. Проблема закрепления изменений.

4. Проблема с оценкой проведенных изменений.

5. Проблемы, когда в компании пытаются провести изменения очень быстро. Чем быстрее будет проведено изменение, тем сильнее сила отпора этим изменениям.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

При развитии корпоративной культуры возникают, когда развиваемые ценности корпоративной культуры противоречат методам развития компании.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (корпоративной культуре) типа Z.

Список литературы:

Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70
Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
Связи с общественностью как социальная инженерия : учебник для академического бакалавриата / В. А. Ачкасова [и др.] ; под редакцией В. А. Ачкасовой, Л. В. Володиной. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 350 с.
Усманов Б.Ф. Стиль управления, методологические и социологические аспекты. - М.: ИНФРА-М,2003.
Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201
Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 С.27
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компании): практическое пособие. — М.: UНФРА-М, 2013. – 37 с.
Томилов В. В. Культура организации предпринимательской деятельности: учеб. пособие / С.- Петербургский университет экономки и финансов.— СПб., 2012. – 187 с.
Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63
Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 1997.
Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.
Костенчук И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры // Управление компанией журнал – 2012. – №10(17) – С.21-24.
Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. PR: теория и практика, «Маркет ДС», 2008-стр. 163-164
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004 стр. 457 -467