Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Радикальные преобразования в экономической, социальной и политической сферах, происходившие в нашей стране в 90-х гг. прошлого века, оказали влияние на развитие системы управления. Бизнес стал искусством оптимального сочетания ориентации на удовлетворение потребностей с рациональным использованием ресурсов, которое способствовало бы развитию производства в долгосрочной перспективе.

Глобальная цель кадровой стратегии состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом накапливал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Кадровая стратегия предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации.

Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время вопросам управления персонала уделяется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития предприятия помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от степени вовлеченности персонала в процессы совершенствования организации.

Целью работы является разработка повышения эффективности стратегии кадровой стратегии в организации.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

изучены теоретические аспекты формирования стратегии управления персоналом;
дана характеристика деятельности и организационной структуры ПАО «Мосэнергосбыт», проанализирована ликвидность и финансовая устойчивость данного предприятия;
выявлены функции внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на стратегию кадровой стратегии;
проведен анализ состояния кадровой стратегии ПАО «Мосэнергосбыт»;
разработана стратегия управления персоналом ПАО «Мосэнергосбыт»;
дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий в области управления персоналом на ПАО «Мосэнергосбыт»;

Предметом выпускной квалификационной работы выступает кадровая стратегии организации.

Объект исследования – ПАО «Мосэнергосбыт».

Теоретической и методологической основой исследования выступают концептуальные положения теории стратегического менеджмента, представленные в трудах зарубежных ученых.

Практические результаты, выводы и рекомендации могут быть применены на предприятии ПАО «Мосэнергосбыт» с целью реструктуризации существующей системы управления персоналом.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегические управление кадрами

В настоящее время рыночная экономика ставит ряд важнейших задач, основной из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала сотрудников. Для того чтобы достигнуть данной цели, нужна грамотно разработанная кадровая политика организации. Одним из главных факторов, влияющих на эффективность работы организации является ее персонал.

Персонал организации - это постоянный состав работников организации, занятых трудовой деятельностью, чей труд способствует получению продукции, производству работ и услуг, и приводящий организацию к достижению стратегических целей. Во многом успех организации зависит именно от эффективной деятельности людей, работающих в ней. Для достижения поставленных целей, организации особенно важно обеспечивать добросовестное поведение и рациональную работу сотрудников благодаря хорошо сформированной кадровой политике. Как и стратегия развития организации, кадровая политика должна разрабатываться с учетом философии организации, ее устоявшихся традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современных условиях любая организация должна определяться как конкурентоспособная и производительная. А для обеспечения организации данных критериев необходим качественный кадровый состав, который формируется благодаря кадровой политике организации.

Кадровая политика организации - это деятельность организации, направленная на создание мотивированного и слаженного коллектива, который наилучшим образом будет стремиться к достижению стратегических целей организации благодаря эффективной работе, и способствовать подъему уровня конкурентоспособности организации на рынке. Основной задачей кадровой политики является своевременное формулирование целей организации в соответствии с ее стратегией, а также поиск инновационных методов и способов достижения этих целей. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей организации в сфере управления сотрудниками, и с определения основных направлений работы, которые должны быть в большей степени рассмотрены для успешной реализации стратегии организации.

На формирование кадровой политики влияют следующие внешние и внутренние факторы:

Факторы внешней среды - это те факторы, которые организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников их устранения. К ним можно отнести:

демографические факторы;
экономическое развитие страны;
научно-технический прогресс;
ситуацию на рынке труда;
конкурентоспособность на современном рынке;
нормативно-правовую среду.

Факторы внутренней среды - это те факторы, на которые возможно воздействие со стороны управляющих организации. К ним относятся:

цели организации, ее стратегия;
стиль управления в организации;
финансовая ситуация в организации;
кадровый потенциал организации;
производительность организации.

Процесс работы с кадрами должен как можно быстрее способствовать достижению целей организации и вести к желаемому результату. Основной задачей руководителя является максимальное использование возможностей и трудового потенциала сотрудников.

Трудовой потенциал - это количество ресурсов и возможностей сотрудника или организации в целом, непрерывно формирующихся в процессе трудовой деятельности, реализуемых в трудовых функциях и определяющих реальную эффективность труда. Успешность любой организации, как уже говорилось ранее, зависит от эффективно разработанной кадровой политики.

Выделим инструменты реализации кадровой политики организации:

мотивация и стимулирование персонала;
развитие и обучение персонала;
подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;
текущая кадровая работа;
кадровое планирование;
мероприятия по решению социальных проблем.

Существуют следующие этапы выработки кадровой политики в организации:

Анализ ситуации и прогнозирование развития организации
Разработка принципов кадровой политики
Утверждение кадровой политики
Информирование о разработанной кадровой политике
Оценка финансовых ресурсов организации для осуществления кадровой политики
Планирование потребности в трудовых ресурсах
Разработка плана оперативных мероприятий и определение их значимости
Реализация кадровых мероприятий
Оценка результатов деятельности организации
Анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации

1.2 Черты кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)^{^[1]}.

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Стратегия управления человеческими ресурсами (ЧР), или кадровая стратегия - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, уникальный для каждой организации.

Стратегия управления персоналом всегда носит долгосрочный характер и тесно связана со стратегией развития организации в целом.

По мнению Владимира Маслова, эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач.

Предпосылкой формирования стратегического менеджмента является развитие нравственного предпринимательства как основы нового технологического уклада. В современных условиях персонал рассматривают не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять^{^[2]}.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

Стандартные для функционального управления компанией задачи службы управления персоналом (УП), т.е. подбор, оценка, обучение, делегируются руководителям самостоятельных подразделений с выделенными центрами финансовой прибыли. Служба персонала переименуется в "Управление человеческими ресурсами".

Основные характеристики УЧР таковы:

Кадровая политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию.
Цель УЧР – развитие приверженности компании (формирование корпоративного духа).
Обязательное вовлечение топ-менеджмента в задачи кадровой политики. Т.о. задача службы.
Особое внимание уделяется тщательному отбору и развитию персонала.

Отличия обычной, функциональной службы персонала (УП) от стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) см. табл.1.1

Таблица 1.1 - Отличия УП от УЧР

Ответственные лица	Менеджеры и специалисты по персоналу	Топ-менеджеры и линейные менеджеры
Принципы организации	Формально определенные роли	Гибкие роли
	Сверху вниз	Снизу вверх
	Централизована	Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные	Индивидуальные
	Низкое доверие	Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффективность	Адаптивная рабочая сила
	Минимизация издержек	Максимальная полезность

Таким образом, если руководство компании полно решимости перейти, либо уже на этом пути к стратегическому управлению, то нужно иметь в виду, что: в рамках стратегического менеджмента возникает потребность изменить функциональную модель управления персоналом. Новая стратегическая модель управления персоналом характеризуется несколькими особенностями, в том числе:

- управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;

- при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Так, организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии (рис.1.2):

открытая кадровая стратегия – предполагает комлектование кадров за счет внешних источников;
закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg$

Рисунок 1.1 - Кадровая стратегия организации по отношению к внешней среде

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg$

Рисунок 1.2 - Составляющие стратегии управления персоналом

Таким образом, «нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка»^{^[3]}.

1.3 Кадровое планирование как стратегия управления кадрами

Под персоналом понимает совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал», поскольку эта концепция включает в себя не только сам персонал, но и определенный уровень совместных возможностей персонала для достижения поставленных целей. Кадровый потенциал организации, в широком смысле этого слова, представляет собой навыки и способности работников, которые могут быть использованы для повышения ее эффективности в областях производства, для получения дохода, для достижения социального эффекта.

В настоящее время организации понимают, что их успешность и стабильность зависят от персонала, отношений в коллективе, стратегического подхода к человеческим ресурсам, которые являются ценными инвестициями. Человеческий капитал является не только физическим или финансовым капиталом, но и его также определяют, как знания, навыки, творчество и здоровье. Опыт показывает, что способность человека влиять на развитие

социума и организаций более вероятна, чем другие вклады, например, такие как материальные вклады. Таким образом, для менеджмента важность человеческих ресурсов является неоспоримой. В данной области управления большое значение имеет политика и практика управления работой организации. Положительная динамика качественного состава персонала возможна именно за счет обучения. Исследовательские работы многих ученых свидетельствуют о том, что инвестиции в образование повышают показатели эффективности деятельности компании. Для многих предприятий кадровое планирование является важным элементом стратегического управления.

Управление персоналом - это процесс, включающий четыре задачи: привлечение, развитие, мотивация и удержание человеческих ресурсов. Поэтому цели управления человеческими ресурсами - это достижение желаемых результатов от коллективных усилий сотрудников.

Первый этап (привлечение) - это этап рассмотрения резюме соискателей с целью выбрать наиболее квалифицированных и наиболее подходящих. В большинстве случаев соискатели подтверждают свою квалификацию соответствующим документом.

Второй этап (развитие) относится к достижению навыков и продвижению персонала с помощью обучения. Поэтому в организациях развитие людских ресурсов путем образования является неотъемлемой частью процесса, который создает возможность повышения уровня знаний, изменения взглядов и, в конечном, счете, влияет на производительность организации в целом.

Цель обучения персонала заключается в повышении его квалификации и способности выполнять свои обязанности, а также в реализации своего потенциала. Для повышения квалификации персонала используются различные методы обучения. В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

С целью организации процесса обучения персонала возможно применение модели обучения, представляющей собой комплексный непрерывный процесс.

Несмотря на очевидную необходимость, многие организации не имеют в стратегических планах разделов по обучению персонала.

Для того чтобы улучшить качественный состав персонала необходимо понять, как осуществляется процесс стратегического кадрового планирования. На базовом уровне стратегическое планирование направлено на адекватное кадровое обеспечение для достижения оперативных целей организации.

Важно понимать, текущее состояние организации и ближайшие перспективы ее развития.

На основе анализа литературы можно рекомендовать использовать концепцию четырех шагов в стратегическом планировании кадрового потенциала.

На первом этапе стратегического планирования необходимо оценить кадровый состав с точки зрения его соответствия потребностям организации, после чего следует переходить к прогнозированию будущих кадровых потребностей на основе бизнес-целей. Далее необходимо будет согласовать стратегию организации с планированием занятости, и внедрить не только план найма и адаптации новых сотрудников, но и спланировать мероприятия по сохранению имеющегося персонала.

Прежде чем нанять новых сотрудников, важно понять какой потенциал имеется у текущих работников. Существует несколько способов определения кадрового потенциала, например, попросить сотрудников самостоятельно оценить с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры производительности или использовать подход, который сочетает в себе эти два приема.

На втором этапе осуществляется прогнозирование будущей потребности в кадровом потенциале. Для этой цели необходимо рассмотреть следующие аспекты:

проанализировать актуальную потребность компании в увеличении кадрового потенциала;

спрогнозировать возможность повышения производительности текущего персонала за счет обучения и получения новых знаний, умений и навыков;

проанализировать текущее состояние рынка труда с целью выявления количественного и качественного состава потенциальных работников.

Важно оценить, как спрос компании на квалифицированных сотрудников, так и предложение потенциальных сотрудников на рынке труда.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегического плана развития. После определения потребностей организации в кадрах путем оценки текущей кадровой способности и прогнозирования спроса и предложения, необходимо либо обучать текущих сотрудников, либо искать новых. Развитие навыков имеющегося персонала является важной частью процесса стратегического управления.

На этапе набора в группы обучающихся необходимо выполнить поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым компании. Этот этап может включать размещение вакансий на веб-сайте или поиск в социальных сетях. После того, как отобраны квалифицированные кандидаты, необходимо провести собеседования с целью оценки навыков.

После найма новых сотрудников, необходимо организовать процесс адаптации, чтобы они могли как можно скорее включиться в работу. В данном контексте эффективно себя зарекомендовали различные методы поощрения.

Стратегическое планирование направлено также на определение материальных и моральных стимулов, поскольку при найме персонала должна быть продумана политика конкурентной заработной платы, разработана система льгот и премирования и т.д.

На четвертом этапе осуществляется оценка разработанной стратегии. После того, как стратегия была внедрена и апробирована в течение определенного времени, необходимо оценить, необходимо определить, способствует ли план стратегического развития персонала достижению целей производства, увеличились ли показатели прибыли, а также оценить степень удовлетворенности персонала осуществляемой кадровой политикой. Если все показатели удовлетворительные, стоит придерживаться разработанной стратегии, в случае возникновения проблемных ситуаций, оценка поможет внести коррективы в стратегию развития кадрового потенциала.

Цель анкетирования. Целью являлось изучение кадровой стратегии организации в ПАО «Мосэнергосбыт».

Предметом исследования выступает кадровая политика организации на примере ПАО «Мосэнергосбыт».

Объектом исследования является персонал ПАО «Мосэнергосбыт».

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по закрытому типу с включением методов альтернативного ответов.

Анкета состоит из трёх частей (Приложение А):

Часть 1 Анализ основных направлений кадровой стратегии;

Часть 2. Анализ целей, принципов и объектов и основных показателей кадровой стратегии организации;

Часть 3. Анализ типов кадровой стратегии и направлений её проектирования и развития в организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»

2.1 Краткая характеристика фирмы

На сегодняшний день Публичное акционерное общество «Мосэнергосбыт» (далее – ПАО «Мосэнергосбыт», Компания) – крупнейшая энергосбытовая компания страны, реализующая 7% вырабатываемой в России электрической энергии (70 млрд. кВт·ч в год). ПАО «Мосэнергосбыт» обладает многолетним опытом работы в данной сфере, обширной клиентской базой и высококвалифицированным персоналом. Основное направление деятельности Компании – поставка электроэнергии потребителям Московского региона и предоставление им комплекса качественных услуг, связанных с энергоснабжением.

ПАО «Мосэнергосбыт» поставляет электрическую энергию более чем 183 тысячам предприятий и почти 6 миллионам бытовых потребителей г. Москвы и Московской области.

Рисунок 2.1 - Географическое положение ПАО «Мосэнергосбыт»

В ее состав входят 12 городских, 13 межрайонных отделений, а также 6 муниципальных отделений и участков. Бытовых клиентов обслуживают более 120 отделений на территории всей Москвы и Московской области. Общая площадь обслуживаемой территории – 47 тыс. кв. километров.

В число главных направлений деятельности компании входят:

покупка электроэнергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности);

реализация (продажа) электроэнергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности) потребителям;

оказание услуг третьим лицам, в том числе по сбору платежей за отпускаемые товары и оказываемые услуги;

диагностика, эксплуатация, ремонт, замена и проверка средств измерений и учета электрической энергии;

оказание услуг по организации коммерческого учета электрической энергии;

разработка, организация и проведение энергосберегающих мероприятий;

выполнение функций гарантирующего поставщика на основании решений уполномоченных органов;

инвестиционная деятельность;

оказание консалтинговых и иных услуг, связанных с реализацией электрической энергии юридическим и физическим лицам.

В ПАО «Мосэнергосбыт» принят единый стандарт обслуживания клиентов и оформления офисов. Главный его принцип: от потребностей клиента – к услугам компании. За основу взяты европейские стандарты обслуживания. Специалистами компании проведены серьезные маркетинговые исследования, изучены потребности клиентов, их требования к набору и качеству услуг. Каждый офис представляет собой своеобразный супермаркет по продаже электроэнергии, в задачи которого входит:

оформление договоров энергоснабжения по принципу «одного окна»;

обеспечение расчетов с абонентами за потреблённую электроэнергию;

обеспечение контроля над соблюдением договорных величин;

работа по снижению потерь;

предоставление перечня дополнительных платных услуг.

Главная задача ПАО «Мосэнергосбыт» – быть доступным, понятным, удобным для клиента партнером, готовым решать любые проблемы в энергоснабжении на основе внедренных и внедряемых технологий энергосбытовой деятельности, разработки выгодных тарифных предложений, оптимизации временных и организационных затрат клиентов.

В настоящее время ПАО «Мосэнергосбыт» является лидером энергосбытовой деятельности на территории Московского региона.

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 2.1). Расчет темпа роста показателей проведем цепным методом, Т_р= Показатель текущего года/Показатель предыдущего года * 100 и соответственно Т_р2017 = 2017/2016*100, Т_р2018 = 2018/2017*100

Т_робъема производства 2017 = 355915/356869*100=99,7

Т_робъема производства 2018 = 389623/355915*100=109,5

Т_рсебестоимости продукции 2017 = 320718/297999*100=107,6

Т_рсебестоимости продукции 2018 = 346625/320718*100=108

Т_рприбыли 2017 = 35197/58870*100=60

Т_рприбыли 2018 = 42998/35197*100=122

и так далее по численности и ФОТ.

Средний доход на 1 человека был посчитан следующим образом:

ФОТ (годовой)/численность персонала/12(месяцев в году), т.е.

207639400/1262/12=13711 (2016г.), 189424900/1256/12=12568 (2017г.), 221293800/1274/12=14475 (2018г.)

Т_рдохода на 1 человека 2017 = 12568/13711*100=91,7

Т_рдохода на 1 человека 2018 = 14475/12568*100=115

Таблица 2.1- Финансово-экономические показатели ПАО «Мосэнергосбыт» за 2016-2018гг.

Показатели	Ед. изм.	2016г.	2017г.	2018г.	Темпы роста, %
Показатели	Ед. изм.	2016г.	2017г.	2018г.	2017/2016	2018/ 2017
Объем производства	Тыс. руб.	356 869	355 915	389 623	99,7	109,5
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	297 999	320 718	346 625	107,6	108
Прибыль	Тыс. руб.	58 870	35 197	42 998	60	102
Рентабельность	%	20	11	13	-	-
Численность персонала	Чел.	1262	1 256	1 274	99,5	101,4
Средний доход на 1 человека (ежемесячный)	Руб./чел.	13 711	12 568	14 475	91,7	115
ФОТ (годовой)	Тыс. руб.	207 639,4	189 424,9	221 293,8	91,2	116,8

Как видно из таблицы, в виду снижения темпов производства производство в 2017 году незначительно сократилось на 0,3%, но уже в 2018 увеличилось на 9,8%, сокращение прибыли на 40% в 2017 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. К 2018 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с 2017г. Выросла на 42%, но на уровень 2016 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2017г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2018немного увеличилась связано это со сложной финансовой ситуацией в стране и во всем мире.

Приведенные ниже (Табл. 2.2) финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объемов производства, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств.

Таблица 2.2 - Основные финансовые показатели на 01.01.2019г.

Показатели	01.01. 2017	01.01. 2018	01.01. 2019	Рекоменд. значение
Коэф. абсолютной ликвидности	0,0313	0,0227	0,0422	=>0,2
Коэф. текущей ликвидности	1,293	1,451	1,548	2
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,066	0,133	0,223	=>0,1
Коэф. текущей платежеспособности		2,411	2,36	<=3,0
Коэф. автономии	0,446	0,49	0,499	=>0,5
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	1,243	1,039	1,003	<=1

На это указывает и прирост коэффициента абсолютной ликвидности. Показатели ликвидности отражают достаточность по суммам и возможность по времени для покрытия средствами, находящимися в распоряжении компании, имеющихся обязательств. Идет увеличение рентабельности собственного капитала, с помощью чего происходит повышение коэффициента автономии, что позволяет говорить об увеличении нераспределенной прибыли, которая может быть инвестирована в развитие компании.

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию на рынке, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ПАО «Мосэнергосбыт».

На основании общеэкономических показателей (Табл. 2.3), рассмотрим графики производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства (рис. 2.2, рис. 2.3).

Таблица 2.3 - Система общеэкономических показателей ПАО «Мосэнергосбыт» за 2016-2018гг.

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2016	2017	2018
1.	Общеэкономические показатели: Объем производства	млн. руб.	356,869	355,915	389,623
2.	Производительность труда	млн. руб./чел	282,02	283,37	305,82
3.	Прибыль	млн. руб.	58,870	35,197	42,998
4.	Себестоимость продукции	млн. руб.	297,999	320,718	346,625
5.	Численность персонала	Чел.	1262	1256	1274
6.	Рентабельность	%	20	11	13

Производительность труда была рассчитана как отношение объема производства к численности персонала П=О/Ч,

где П- производительность труда

О – объем производства

Ч – численность персонала

П=389 623/1274= 305,82 млн.руб/чел. (2018г.)

Прибыль=О-З, где О – объем производства, З – себестоимость продукции

Прибыль=389623-346625=42998млн.руб. (2018г.)

Рентабельность=П/З*100, где П – прибыль, З – себестоимость продукции

Рентабельность = 42998/346625*100=13 (2018г.)

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ПАО «Мосэнергосбыт»

за 2016-2018гг.

Рисунок 2.3 - Динамика производительности труда за 2016-2018гг.

2.2 Анализ кадрового состава и кадровой стратегии

Рассчитаем динамику уровня текучести и количества уволенных по собственному желанию и по решению администрации (Табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Уровни текучести и количества уволенных

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2016	2017	2018
1.	Численность персонала (среднесписочная)	Чел.	1262	1256	1274
2.	Количество уволенных по собственному желанию и желанию администрации	Чел.	424	477	402
3.	Коэффициент текучести	%	33,6	38	31

Рассчитаем динамику уровня текучести К_т=Ч_ув/Ч_ссп*100_,где

2016г. – 424/1262*100=33,6

2017г. – 477/1256*100=38

2018г. – 402/1274*100=31

Как мы видим, в 2017г., даже при увеличении текучести кадров (на 13%) и небольшом (1%) уменьшении численности персонала производительность труда незначительно, но все-таки выросла на 0,5%. А в 2018г. динамика была положительной по всем этим показателям: численность увеличилась на 1,5%, производительность выросла на 8%, а текучесть сократилась на 18,5%.

Это говорит о том, что персонал предприятия играет в его развитии главную роль. Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (Табл. 2.5), где Ру – руководители, Сп – специалисты, Ти – технические исполнители.

Таблица 2.5 - Динамика качественных и количественных показателей персонала ПАО «Мосэнергосбыт» за 2016-2018гг.

№ п/п	Показатель	2016				2017				2018
		Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо -чие
		Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо -чие
1	Численность персонала, %	2	27	25	46	1	29	27	43	1,5	40	17,5	41
2	Средний труд.стаж на предприятии, лет	3,0	2,9	3,0	2,8	1,6	0,8	3,3	3,6	2,3	1,7	3,6	2,7
3	Числ-тьраб-ков с в/о, %	1,79	9,21	5,23	4,52	1,03	11,3	4,53	-	1,49	21,62	2,4	1,03
4	Числ-тьраб-ков с проф. в/о, %	0,4	2,1	4,03	-	0,16	4,23	2,14	-	0,63	4,04	-	0,01
5	Числ-тьраб-ковполуч. в/о, %	0,16	7,3	-	11,48	0,16	6,81	5,33	8,97	-	7,27	4,54	2,32
6	Числ-тьраб-ков с нв/о, %	-	4,36	6,45	1,34	-	5,36	6,34	2,38	-	2,42	4,01	9,52
7	Числ-тьраб-ков со с/с о., %	-	6,18	6,58	14,22	-	5,51	7,16	19,5	-	4,63	5,72	15,1
8	Числ-тьраб-ков со с/о, %	-	-	6,3	13,5	-	-	3,6	10,75	-	-	0,97	12,4
9	Числ-тьраб-ков с нс/о, %	-	-	-	0,95	-	-	-	1,37	-	-	-	0,55
10	Средний возраст, лет	43,3	36,4	39,1	23,06	41,8	37,8	42,3	40,3	36,9	28,7	34,2	26,2
	Итого (по строкам 3,6,7,8)	1,79	19,75	24,56	33,58	1,03	22,17	21,63	32,63	1,49	28,67	13,1	38,05

Количественная динамика численности персонала была рассмотрена ранее на графике, приведенные цифры говорят о том, что численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в

Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ПАО «Мосэнергосбыт». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (рис. 2.5, табл. 2.9).

Генеральный директор

Директор Службы по работе с персоналом

Отдел

кадров

Отдел

по работе с персоналом

Рисунок 2.5 - Структура Службы по работе с персоналом

Таблица 2.9 - Квалификационный состав Службы по работе с персоналом

Должность	Образование	Стаж работы на данном предприятии
Директор СРП	2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)	С 02.02.2017 (2 года)
Начальник ОК	средне-профессиональное	С 18.03.2008 (3,11 года)
Инспектор ОК	средне-профессиональное	С 28.01.2016 (3 года)
Инспектор ОК	средне-профессиональное	С 11.04.2018 (11 месяцев)
Инспектор ОК	Высшее профессиональное (педагогическое)	С 15.04.2018 (11 месяцев)
Инспектор ОК	Высшее профессиональное (педагогическое)	С 19.09.2016 (2,5 года)
Специалист по воинскому учету	Высшее профессиональное (педагогическое)	С 12.04.2018 (10 месяцев)
Начальник ОРП	2 высших профессиональных (медицинское, психологическое)	С 04.07.2018 (7 месяцев)
Психолог-аналитик	2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)	С 07.09.2016 (2,5 года)
Менеджер по персоналу	Высшее профессиональное (педагогическое)	С 01.09.2017 (1,5 года)
Менеджер по персоналу	средне-профессиональное	С 21.11.2017 (1,3 года)

Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится в стадии разработки и все права и обязанности сотрудников указаны в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:

Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.

Для того чтобы изучить стили управления присущей руководству предприятия необходимо обработать результаты анкетирования 30 работников предприятия, сводные результаты которого приведены в приложении А.

Из 30 опрошенных должности распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; технические исполнители – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Вторая часть анкеты направлены на изучение и анализ использования кадровых стратегий в деятельности организации. В данной части анкеты проводится анализ основных элементов кадры стратегии нашедших отражение в деятельности исследуемого предприятия.

Изучение вопроса №6. «Каковы мотивы Вашего выбора работы на предприятии?» (Рис. 2.10) позволило получить следующие данные, которые направлены на изучение мотивов выбора работы респондентами, среди которых проводился опрос.

Изучение данного вопроса позволило определить что основная часть респондентов - 34% -в качестве мотива работы в данной организации назвали улучшение материального положения. Данная ситуация типична для большинства предприятий поскольку основным фактором определяющим как эффективность труда работникам так и его целесообразность является именно материальное вознаграждение за труд.

Для 13% респондентов важным оказались мотивы повышение по службе, а также улучшение условий организации труда (10%) и улучшение морально-психологического климата в коллективе. Также следует отметить что достаточно большое количество респондентов (23%) в качестве альтернативных ответов предложили свои варианты.

Основываясь на данных ответах, можно судить, что в целом мотивы работы сотрудников на предприятии типичный для среднеотраслевые показатели, согласно которым в качестве основных мотивов доминирует материальные и моральные критерии.

Изучение вопроса №7 «В какой степени на предприятии удовлетворяются Ваши потребности?» (Рис. 2.11) позволило получить следующие варианты ответов респондентов.

Только для 30% респондентов работы на предприятии позволяет удовлетворить их насущные потребности в значительной степени. Для большинства же опрошенных труд на предприятии или не удовлетворяет их потребности не полностью - 20% - или не способен их удовлетворить совершенно - 37%.

Даны ответы свидетельствует о том что большинство работников недовольный своей работой на предприятии. Основной причиной этого является или низкое материальное или моральное удовлетворение, которые они получают со стороны фирмы.

Изучение вопроса №9 «Как Вы оцениваете занимаемую Вами в настоящее время должность?» (Рис. 2.13) позволило получить следующие варианты ответов респондентов, которые могут быть интерпретированы следующим образом.

В организации существует достаточно стабильная профессиональная и социальная среда, в которой 40% респондентов оценивают занимаемые ими в настоящее время должность как соответствующие уровню образования. Еще 17% подтверждают уровень и умений и знаний как соответствующей должности, занимаемые ими в настоящий момент.

В целом данные ответы свидетельствует о том что социальная среда организации достаточно стабильно Что является положительным фактором. Но в тоже время мы видим что сотрудники удовлетворены своим текущим положением и не склонны предпринимать значительные усилия для саморазвития и дальнейшего карьерного роста что в свою очередь является негативным показателем деятельности работников

Этот вывод подтверждается тем что 3% опрошенных подтвердили требования к самообразованию.

Изучение вопроса №10 позволило получить следующие варианты ответов респондентов (Рис. 2.14).

Реальную перспективу карьерного роста для себя видят 47% опрошенных. Но основная часть респондентов или затруднились ответить на данный вопрос, или не видят перед собой перспективы карьерного роста.

Даны ответы свидетельствует о том что организация не уделяет должного внимания кадровой политики в отношении управление карьерой.

Теперь более подробно остановимся на изучение второй часть анкеты, которая направлена на анализ использования отдельных элементов кадровой Стратегии в деятельности исследуемой организации.

Вторая часть анкеты начинается с изучения проблем управления карьеры сотрудников в организации. Данный вопрос уже были затронуты в первой части анкеты и позволили прийти к выводам о том что, несмотря на то что достаточно много сотрудников заинтересованы в карьерном росте тем не менее усилий для этого готова предпринимать лишь малая часть респондентов.

Изучение вопроса №11 «Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые Вашим предприятием?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.15).

По мнению составная часть опрошенных - 43% - организация предоставляет мало возможностей для обучения и дальнейшего карьерного роста. Также 40% респондентов ответили что в организации совершенно отсутствуют возможности для обучения.

Отсутствие продуманной кадровой Стратегии в отношении проблем обучение и повышение квалификации подтверждают результаты вопроса №12 «Чем, по Вашему мнению, достигается продвижение по службе в Вашей организации?» (Рис. 2.16).

Основная часть опрошенных - 33% - полагают что основным фактором который обеспечивает продвижение по службе в организации является знакомство с нужными людьми которые способны повлиять на их карьеру. Таким образом данные категории сотрудников нету того чтобы предпринять усилия карьерного роста занята налаживания межличностных отношений с руководителями, что негативно сказывается не только на их произносит морально-психологический климат в коллективе.

Руководство организации не предпримет шаги направленнее на совершенство управление карьерой по данному направлению. В противном случае данные сотрудники которые нацелены на результативный и интенсивный труд могут уйти из организации не дождавшись карьерного роста которые они связывают со своей компетентностью и производителю.

Изучение вопроса №13 «Имеется ли у Вас желание продвинуться по служебной лестнице вверх?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.17).

У основной части опрошенных - 57% - имеется устойчивое желание продвигаться вверх по служебной лестнице и они готовы предпринимать усилия для реализации этого. В то же время 33% респондентов устраивает существующее положение и они не готовы к совершенствованию своей деятельности для дальнейшего карьерного роста. Или же они не видят прямой взаимосвязи между своими усилиями и дальнейшей карьеры. Задача руководства организации заключается в том, чтобы сотрудники видели прямую корреляцию между результативностью и эффективностью своего труда и карьерным ростом.

Изучение вопроса №14 «Учитывается каким-либо образом Ваше мнение при выборе направлений деятельности предприятия» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.18).

В организации проводится достаточно закрытые от сотрудников стратегии развития фирмы и общие кадровые стратегии, поскольку не позволяет довести до сотрудников перспективные направления деятельности компании и сформировать у них чувство причастности к деятельности фирмы.

Это определяется тем что 87 процентов опрошенных полагают что они не участвует в выбор основных направлений деятельности предприятия. В принципе, ситуация, типична для большинства российских предприятий в которых традиционно данные вопросы решаются только на высшем управленческом уровне. Тем не менее, эффективная современная кадровая политика предполагает привлечение сотрудников фирмы к обсуждению стратегических вопросов ее развития как фактор повышения и улучшения социально-психологического климата в организации.

Изучение вопроса №15 «Приходится ли Вам выполнять работу за других сотрудников Вашего отдела, не входящую в круг Ваших непосредственных обязанностей?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.19).

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»

HR стратегия — это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, уточненных с учетом бизнес - стратегии, типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики компании.^{^[4]}

Блоки HR аудита компании:

Организационная структура/обязанности/компетенции
Оценка функционала и грейдирование
Набор персонала
Управление эффективностью
Развитие, коучинг и обучение
Преемственность и планирование карьеры
Компенсации и льготы
Кадровый документооборот и программное обеспечение
Внутренняя коммуникация
Признание
Культура, ценности, вовлеченность

Организационная структура/обязанности/компетенции, выводы по блоку:

Организационная структура утверждена частично и находится в постоянной доработке
Должностные инструкции имеются на всех площадках, но требуют унификации по определенным должностям
Компетенции определяются индивидуально, необходимо разработать общую и лидерскую модель компетенций
Необходимо создать эффективную структуру
Ввести положение о структурном подразделении

На ПАО «Мосэнергосбыт» требуется разработка или доработка должностных инструкций

Проанализировав систему набора персонала, можно отметить следующее:

Набор проводится профессионально с использованием оценки по системе SHL
Необходимо отслеживать уровень удержания сотрудников в разрезе 6 месяцев, 1 года в зависимости от должности
Необходимо доработать и утвердить положение о найме
Создать и внедрить единую систему компетенций и оценки
Необходимо пересмотреть всю систему и методы набора

Что касается управления эффективностью на ПАО «Мосэнергосбыт», то следует отметить:

Необходимо разработать и внедрить систему оценки эффективности работников

Анализ и внесение предложений в систему развития, коучинга и обучения:

Нет единого подхода и структурного подразделения по обучению и развитию
Необходимо разработать общую концепцию по работе с ВУЗами и профшколами, работа ведется точечно
Разработать и внедрить программу ознакомительного обучения с вхождением в должность, создать систему адаптации сотрудников
Разработать единую политику, создавать и реализовывать ежегодные планы обучения
Обучать руководителей лидерским навыкам
Обучать сотрудников методам коучинга (руководители, наставники и т.д.)

Разработанная стратегия на 2016-2019 заключается в непрерывной поддержке бизнеса через привлечение и развитие бизнес – ориентированного, лояльного и вовлеченного персонала.

Планы 2016:

Структура:

Разработать структуру и пересмотреть функционал
Разработать структуру HR департамента и пересмотреть функционал
Проводить сокращения

Культура, ценности

Пересмотреть и создать
Набор
Пересмотреть принципы набора
Развитие и обучение
Работа с ВУЗами
Определение высокопотенциальных, высокоэффективных и ключевых сотрудников

Планы 2016-2019:

Структура:

Внедрение изменений

Набор:

Пересмотр принципов набора
Запуск ассесмент центров
Проведение внутреннего обучения для руководителей по навыкам проведения интервью

Обучение:

Разработка системы обучения
Запуск программ лидерства
Работа с ВУЗами и ТУ
Приоритеты: лидерство, вовлеченность, межфункциональноекомандообразование
Зарплаты:
Создание системы компенсаций и льгот, частичное внедрение
Участие в обзоре зарплат

Компетенции:

Пересмотр профессиональных и создание лидерских и корпоративных компетенций
Создание и внедрение системы оценки по компетенциям

Культура, ценности

Каскадирование
Проведения опросников: вовлеченность персонала и удовлетворение персонала, и работа с результатами
Работа с планами развития карьеры сотрудников
Программы обучения для ключевых, высокопотенциальных и топ- сотрудников
Работа над улучшением имиджа/бренда работодателя

Результат, к которому ПАО «Мосэнергосбыт» должен стремиться к 2019:

Быть привлекательным работодателем
Жить ценностями предприятия
Создать сильную, стабильную и замотивированную Топ-команду
Иметь все необходимые HR системы
Нанимать лучшие таланты
Нанимать замотивированный персонал
Быть эффективными и бизнес - ориентированными

Стратегическое управление персоналом тесно связано, а чаще всего и зависимо от стратегического управления организации в целом. Оно является его функциональным направлением

На основании проведенных анализов во второй главе и сделанных выводов необходимо сформулировать основные стратегические цели предприятия, на основании которых будут сформулированы стратегические цели управления персоналом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Стратегические цели управления ПАО «Мосэнергосбыт» на 2016-2019 гг связанные со стратегией прибыльности

Стратегические цели предприятия	Мероприятия
1.Рост прибыли предприятия	1. Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов 2. Открытие кредитных линий в банках
2. Увеличение выручки	1. Открытие региональных представительств 2. Проведение рекламы, презентации 3. Выход на новый рынок 4. Расширение доли компании на наиболее перспективных сегментах
3. Снижения себестоимости, улучшения качества производства, своевременной поставки, выполнения договорных обязательств	1. Модернизация парка техники 2 Плотная интеграция с заводами строительных материалов и получение больших скидок
4.Сглаживание фактора сезонности производства	1.Нахождение дополнительных заказов на время сезонных простоев 2.Нахождение рынков сбыта в других регионах, на время межсезонных простоев

Для формулирования стратегических целей управления персоналом организации необходимо провести анализ существующей системы управления персоналом на ПАО «Мосэнергосбыт».

Оценка эффективности управления системы персоналом предусматривает расчет показателей, приведенный в таблице 3.2. На основании полученных показателей, возможно определить основные направления для развития в кадровом менеджменте.

Таблица 3.2 - Эффективность деятельности кадровой службы

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики		Отклонение (%), Δ
1. Объем услуг, руб.	Qо = 355 915 000	Q₁ = 389 623 000		(Q₁/Qо)*100 = (389623000/355915000) = 109,5 (9,5)
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Численность на начало года – 1306 чел. Численность на конец года – 1256 чел Среднегодовая численность персонала: (1306+1256)/2 = 1281 Чо = 1281	Численность на начало года – 1018 чел. Численность на конец года – 1274 чел. Среднегодовая численность: (1118+1274)/2 =1196 Ч₁ = 1196		(Ч₁/Чо)100 = (1196/1281)100 = 93,4 (-6,6)
3. Производительность труда, тыс. руб.	Wo = 28337000	W₁ = 30582000		(Wо/W₁)100 = (30582000/28337000)100 = 107,9 (7,9)
4. Размер фонда оплаты труда, руб.	Фо = 35403000	Ф₁ = 43121000		(Ф₁/Фо)100 = (43121000/35403000)100 = 121,8 (21,8)
5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	Зо = Фо/Чо 35403000/1281 = = 27637	З₁ = Ф₁/Ч_{1 =} 43121000/1196= = 36054		(З₁/Зо)100 = (36054/27637)100 = 130,4 (30,4)
6. Социальные выплаты и льготы	So = 2024108	S₁ = 3723075		(S₁/Sо)100 = (3723075/2024108)100 = 183,9 (83,9)
7. Средства материального стимулирования	Мо = Фо +Sо = =35403000+2024108= = 37427108	М₁ = Ф₁ +S₁ = =43121000+3723075= = 46844075		(М₁/Мо)100 = (46844075/37427108)100 = = 125,2 (25,2)
8. Прибыль	Ро = 35197000	Р₁ = 42998000		(Р1/ Ро)100 = (42998000/35197000)100 = = 122,16 (22,16)
9. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.	Эп = (Ч₁-ЧоΔQ)З₁ = = (1196-12810,095)36054 = -291136
10.Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	Коп = Iw/Iз = 1,079/1,304 = 0,83
11. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб.	Эз = Ф₁-ФоΔQ = 43121000-354030000,095 = 733210
12. Прирост выпуска продукции за счет роста, руб.	Vпр = Эп + Эз = - 291136 + 733210 = 442074
13. Эффективность использования средств материального стимулирования	Эо = Qо/Мо = =355915000/37427108 = = 9,5	Э₁ = Q₁/М₁ = = 389623000/46844075 = 8,32	(Э₁/Э₀)*100 = 8,32/9,5 = 87,57 (-12,43)
14. Эффективность мотивации по прибыли	Эмо = Ро/М₀ = = 35197000/37427108 = 0,94	Эм₁ = Р₁/М₁ = = 42998000/46844075 = 0,92	(Эм₁/Эмо)*100 = 0,92/0,94 = 97,87 (-2,13)

На основе данных табл. 3.2 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился (но это скорее связано с уровнем жизни в стране, минимальными зарплатами, инфляцией, а не кадровой политикой).

Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).

Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам

Отдел кадров

Отдел мотивации персонала и оплаты труда

Отдел подбора и оценки персонала

Отдел профессионального развития и переподготовки

Социально-бытовой отдел

Рисунок 3.1 - Усовершенствованная организационная структура Дирекции по работе с персоналом

Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ПАО «Мосэнергосбыт», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации). В основе совершенствования отдела кадров компании можно заложить передовой опыт мировых компания в области HR стратегий (Приложение 4).

Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 3.2).

Индивидуальное обучение на рабочем месте

Стажировка

Отдел профессионального развития и переподготовки кадров

Целевое обучение

Централизованное обучение

Рисунок 3.2 - Система подготовки и повышения квалификации персонала ПАО «Мосэнергосбыт»

Для отдела подбора и оценки персонала необходимо использовать современные оценочные процедуры, например, специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.

Рассчитаем экономический эффект от изменения организационной структуры Дирекции по персоналу.

Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2018 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 389 623 000 рублей.

Хотелось бы отметить, что в капитальные затраты попала и заработная плата работников, которые заняты не на производстве, а именно на проекте (т.е. это может быть оплата не в соответствии с занимаемой должностью, а в соответствии с выполняемым видом работ), т.е. она проходит как единовременная затрата по данному проекту.

Также помимо отчислений на социальное страхование, нами будет использован коэффициент, учитывающий отчисления на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (т.к. вид экономической деятельности нашей компании принадлежит к 14 классу профессионального риска, то коэффициент соответственно будет 1,5 в соответствии с законом от 22.12.15 № 179-ФЗ).

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.3 (Приложение В)).

Таким образом, из приведенных расчетов видно, что создание отделов составляет практически 50% от предполагаемых доходов. К тому же оплата сотрудников не закончится через год, а будет постоянной до тех пор, пока отделы будут существовать.

Но помня о том, что данные структуры являются частью организации, речь идет просто о перераспределении средств от высвобождения персонала на оптимизацию организационной структуры Дирекции по персоналу.

Хотелось бы отметить, что экономический эффект от переподготовки персонала и его профессионального развития будет значительно выше и сможет окупить не только затраты на содержание двух отделов, но и обеспечит предприятию повышение доходности с помощью модернизации производства, повышения качества и увеличения количества выпускаемой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе решения поставленных задач были сделаны следующие выводы:

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

На анализируемом предприятии финансовое положение можно классифицировать как неустойчивое (3 тип). То есть, нарушена платежеспособность, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. К тому же, проанализировав ликвидность этого же баланса по экспресс-методике, мы тоже пришли к выводу о недостаточной ликвидности баланса анализируемого предприятия.

Была разработана стратегия управления персоналом в ПАО «Мосэнергосбыт» ориентированная на повышение удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда и системой обучения, организованной на предприятии, а также направленной на снижение затрат в области управления персоналом и повышения эффективности этой системы в целом путем проведения таких мероприятий как:

1. Пересмотр коэффициентов, влияющих на переменную часть заработной платы сотрудников.

2. Повышение эффективности работы по найму персонала за счет использования новых каналов поиска сотрудников.

3. Организация системы повышения квалификации сотрудников, ориентированной на практические аспекты работы.

4. Организация найма новых сотрудников по новым направлениям производства.

Предлагаемые мероприятия позволят увеличить выручку компании на 13334,4 тыс. руб.

Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ПАО «Мосэнергосбыт» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.

Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.

Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит организации иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи.

В заключении хотелось бы отметить, что все сделанные расчеты экономической эффективности приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-4. – М.: АСТ, 2018. – 560 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: Проспект, 2017.- 208с.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 3. - С.82-88.
Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб.пособие / Т.И Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2016. - 272 с.
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ. М.: ИНФРА-М, 2015. - 328 с.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2015. – 170 с.
Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. - 8-е изд., пер. с англ. -М.: Изд. дом «Вильяме», 2015. - 270с.
Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник для вузов / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2017. - 700 с.
Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л.П.Дашков, В.К. Памбухчиянц. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2016. - 520 с.
Десслер, Г. Управление персоналом; перевод с англ. М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. - 799 с.
Котляров И.В. Теоретические основы социального проектирования. - Мн.: Наука и техника, 2011. - 188 с.
Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО «Вершина», 2017. - 352 с.
Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 2015.
Теория менеджмента: учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2016.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2017. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2016. - N 10. - С.118-126.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 5. - С.78-81.
Лабаджян, М.Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Управление персоналом. 2008. - №1. - С. 46-48.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 4. - С.96-101.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 9. - С.43-50.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПриложениеА

Сводная анкета сотрудника организации

Приложение Б

Рис 2.6. Общий трудовой стаж

Рис. 2.7. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии.

Рис 2.8. Работа в данной должности

Рис. 2.9. Образование

Рис. 2.10. Мотивы выбора работы

Рис. 2.11. Удовлетворение потребности

Рис. 2.12. Факторов производственной и социальной жизни

Рис. 2.13. Оценка занимаемой должности

Рис. 2.15. Возможности для обучения и повышения квалификации

Рис. 2.16. Продвижение по службе в организации

Рис. 2.17. Желание продвинуться по служебной лестнице

Рис. 2.18. Выбор направления деятельности предприятия

Рис. 2.19. Работу за других сотрудников

Рис. 2.20. Причины неправильной организации труда

Рис. 2.21. Дефицит кадров руководителей

Рис. 2.22. Оценка потребности в трудовых ресурсах

Приложение В

Таблица 3.3 - Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg$

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg$

Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2007. ↑
Сергеев Д. Подбор персонала // Деловая хроника. №4. 2003. С.25. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2007. С.139. ↑
См.: Мазурик Л.Л. Персональный HR-ответ// Директор по персоналу. – 2017 №1., с 43-46 ↑