Кооперативная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Если говорить о роли корпоративной культуры в бизнес-среде, то можно отметить ее важность для всех процессов функционирования организации. Ее влияние сказывается на таких аспектах деятельности, как: внедрение инноваций, кадровая и социальная политика, маркетинг, продажи. Каждый из этих процессов происходит в рамках корпоративной культуры. Все потому, что сотрудники проводят на своих рабочих местах достаточно много времени, и желают получать нечто большее, чем просто оклад. Они желают вносить свой вклад в общее дело, быть частью единого целого. Именно эту задачу необходимо решать менеджменту организации при построении корпоративной культуры.

Можно говорить о том, что корпоративная культура выступает объединяющим фактором сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на нормальное функционирование организации. Кроме того, она способствует формированию имиджа компании как для внутренней, так и для внешней среды.

Немаловажна роль корпоративной культуры в духовном развитии сотрудников и раскрытии их потенциала. Реализация этих мероприятий способствует повышению общего потенциала организации и достижению долгосрочных целей. Среди мероприятий, способствующих повышению потенциала можно выделить корпоративное обучение, общие спортивные мероприятия, празднования значимых для компании дат, совместный досуг сотрудников, организованный компанией. Важную роль при формировании корпоративной культуры играет проводимая в организации кадровая политика.

Зарубежный опыт использования корпоративной культуры для достижения целей организации успешно применяется и в российских компаниях. Все больше организации уделяют внимание такому аспекту деятельности, как развитие кадрового потенциала, мероприятия, направленные на сплочения коллектива, социальная ответственность. В условиях конкуренции именно корпоративная культура может стать тем фактором, который обеспечит организации нормальное функционирование, развитие и достижение целей бизнеса.

Таким образом, тема выпускной квалификационной работы является актуальной.

Цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть корпоративную культуру как инструмент управления современной организацией.

2. Провести анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России».

3. Разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования выступает корпоративная культура.

Предмет исследования - корпоративная культура в ПАО «Сбербанк России».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Первая глава работы содержит анализ корпоративной культуры как инструмента управления современной организацией. В главе рассматриваются понятие, источники и традиции корпоративной культуры; современное состояние и тенденции развития корпоративной культуры; изучен процесс совершенствования корпоративной культуры.

Во второй главе работы проводится анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк. В главе представлена общая характеристика ПАО «Сбербанк России»; рассмотрен процесс формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк»; составлены рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

В заключении содержатся общие выводы по работе.

Практическая значимость работы. Данная работа имеет практическую значимость для руководителей предприятий и кадровых служб, поскольку ее можно рассматривать как инструмент для совершенствования кадровой структуры организации.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры вошло в обиход в мире в 20 гг. ХХ в., когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных корпораций и фирм и осознать их место в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.В литературе не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Разработана классификация определений и типологии школ по изучению корпоративной культуры, которая состоит из нескольких подходов:
   В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.
   Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.
   Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру», т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация

   Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
  В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
  • слаженность, взаимодействие - то, что называется «командный дух»;
  • удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
  • преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  • высокая требовательность к качеству труда;
  • готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
И, соответственно, она обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушным мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
  Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

■ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

■ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

■ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

■ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

■ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);

■ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

■ пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

■ принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

■ символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого необходимо знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

Таблица 1. Виды корпоративной культуры

Отличительный признак	Вид корпоративной культуры (КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1. Преобладающий стиль управления организацией	1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется	Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом
	1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно
	1.3. Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК	2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
	2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива	Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры	В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации	3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
	3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива	При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК	Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей	4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

■ апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

■ понижение уровня личной ответственности;

■ формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

■ высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

■ наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Существует множество различных типологий корпоративных культур.Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.

Таблица 2. Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)

Тип КК	Описание КК
1. Бейсбольная команда	Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии.
2. Клубная культура	Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, у постороннего человека или новичка создается впечатление о них как о закрытых для чужих глаз учреждениях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
3. Академическая культура	В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает эффективно.
4. Оборонная культура	При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

 система личных ценностей и индивидуальные способы их реализации;

 способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

 представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся групповых ценностей.

Традиционномеханизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

1.2. Корпоративная культура: современное состояние и тенденции развития

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

В наши дни в России происходит изменение отношения работодателей к рабочим как к источнику процветания организации. Производители-собственники изменяют менталитет наемника на менталитет хозяина, заинтересованного в настоящей работе, высоких технологиях и качестве жизни. Корпорация должна обогащать тех, кто с ней связан, а работающие в ней должны получать удовлетворение от своего дела.
  Вырабатываемый новый стиль управления направлен на повышение ответственности за порученную работу. Цель современной корпорации не только получить прибыль, но и удовлетворить потребности общественности.

  Современные корпорации базируются на новой корпоративной философии - ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных корпорациях не являются ни зависимыми, ни независимыми - они взаимосвязаны. В таких условиях происходит трансформация принципов жизнедеятельности организации, способов производства в сторону преимущественно социологизированности: интеграция работников в жизнь корпорации, мобилизация творчества, самодеятельности (гибкой специализации), неэкономические мотивы и стимулы как обязательные условия эффективных управленческих и трудовых процессов. Все это достигается на основе политики соучастия, создающей атмосферу: 1) заботы о социальных потребностях работников и возможностях реализации ими жизненных намерений; 2) вовлечения в процессы планирования и принятия управленческих решений. При этом для того, чтобы у управляемых (подчиненных) возникло желание активно участвовать в процессах принятия и реализации управленческих решений, они должны быть уверены, что их положение и роль в корпорации не подвергнутся нежелательному изменению из-за их высказываний (образа мыслей).
   В рамках философии «общей судьбы» решением проблемы отчуждения в дихотомии «управляющие - управляемые» («администрация - персонал») становится модификация внутренних черт труда, формирующая характер самореализации, (активность, творчество, карьера) в «рабочее» время. В результате происходит совпадение ценностей корпорации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. В этих условиях прибыльность корпорации обеспечивается посредством доминирующего совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности работников к руководству, воспитания у первых отношения к корпорации как к своему дому. В рыночных условиях - это магистральный путь выживания и развития в конкурентной среде, выполнения этического обязательства быть полезным обществу, содействовать обогащению и процветанию. Вырабатываемый новый управленческий стиль характеризуется большей активностью работников, повышением их ответственности за порученную работу. Персонал внутри корпорации уверен, что их интересы не будут забыты, если она добьется успеха.

Новая корпоративная философия «общей судьбы» основана на морально-этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Она порождает новый стиль управления, который приносит удовлетворение и служащим, и обслуживаемым. При этом акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, так и общественности (потребителям).

   Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает корпорацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята корпоративная философия:

  1) понимают проблемы корпорации;

  2) чувствуют себя принадлежащими к ней;

  3) уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц;

  4) готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия;

  5) быстро откликаются на предоставляющиеся возможности.

  В результате каждодневной приверженности корпоративной философии, когда она становится частью мировоззрения и культуры всех работников, формируется фирменный стиль, позитивная репутация и имидж корпорации.

1.3. Процесс совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) - это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).

Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Это и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности.

Совершенствуется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.

Важным шагом в деле совершенствования корпоративной культуры российских предприятий и выработки стандартов наилучшей деловой практики является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления.

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства. Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

Когда нужно менять культуру в организации? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является "нормальным", "ценным", типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, «каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации». Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и к тому же сделать это результативно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры», определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход может дать результат.

Вывод по главе 1.

В первой главе работы рассмотрены понятие, источники и традиции корпоративной культуры. Анализ вопроса позволил определить, что понятие корпоративной культуры вошло в обиход в мире в 20 гг. ХХ в. Существующая классификация определений и типологии школ по изучению корпоративной культуры включает нескольких подходов:

1. корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны.

2. организации сами создают свои культуры.

3. корпоративная культура - суть организации, ее основное отличительное качество.

В целом, все эти подходы подразумевают, что корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Анализ современного состояния и тенденций развития корпоративной культуры показал, что в современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Современные корпорации базируются на новой корпоративной философии - ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров.

Изучение процесса совершенствования корпоративной культуры позволило определить, что корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» — российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. Контролируется Центральным Банком Российской Федерации. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Кроме того, в деловой практике, в том числе во внутренних документах и формах, зачастую используется сокращение — СБ РФ. Сбербанк России — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг.

Банк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций № 1481 от 8 августа 2017 года. Филиальная сеть банка на 1 апреля 2019 года включает 17 территориальных банков (Приложение 1) и 19292 подразделения по всей России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, Украине, Беларуси, Германии. В июне 2010 года Сбербанк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банк России зарегистрировал филиал ПАО «Сбербанк России» в Индии. Дочерние организации СБ РФ представлены в Приложении 2.

Основным акционером ПАО «Сбербанка России» и учредителем является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы .

Рис.1.Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров (конец операционного дня 11 апреля 2019 года)

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Филиалы Банка (территориальные банки) возглавляются Председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) – управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре.

Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров (контрактов) осуществляется руководителем филиала по установленной номенклатуре.

Рис 2.Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

• привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещает указанные выше привлеченные средства от своего имени и за свой счет;
• открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;
• инкассирует денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• покупает и продает иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
• привлекает во вклады и размещает драгоценные металлы;
• выдает банковские гарантии;
• осуществляет переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Миссия Банка:

• «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.»

Основные ценности банка:

• Наши ценности – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.
• Ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях представлены в Таблице 3.

Таблица 3. Основные положения ценностей Банка

Я – лидер	Мы принимаем ответственность за себя и за то, что происходит вокруг Мы делаем лучшее, на что способны Мы постоянно развиваемся и совершенствуем себя, банк и наше окружение Мы честны друг с другом и с клиентами
Мы – команда	Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат Мы открыты и доверяем своим коллегам Мы относимся друг к другу с уважением Мы помогаем расти и развиваться коллегам
Все – для клиента	Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением Мы превосходим ожидания клиентов

Стратегия развития Сбербанка на период 2019-2019

Рис.3 Схема стратегии развития Сбербанка на период 2019-2019

Динамика основных статей отчета о финансовых результатах в 2019 году относительно 2018 года:

• чистый процентный доход увеличился на 18,3%;
• чистый комиссионный доход вырос на 21,4%;
• комиссионный доход, не связанный с кредитованием, увеличился на 24,0%;
• операционный доход до совокупных резервов вырос на 26,8%;  
• расходы на создание совокупных резервов составили 397,7 млрд руб. против 104,8 млрд руб.;
• операционные расходы возросли на 9,6%;
• прибыль до уплаты налога на прибыль снизилась на 14,3% и составила 400,1 млрд руб.
• Чистая прибыль составила 305,7 млрд руб. (без учета событий после отчетной даты) против 377,7 млрд руб. в 2018 году (с учетом событий после отчетной даты). Основные факторы снижения прибыли в 2019 году – значительные расходы на резервы, исключение из финансового результата переоценки валютных вложений в дочерние компании, а также признание с мая 2019 года отложенного налогового обязательства в связи с изменениями правил бухгалтерского учета.

Чистый процентный доход составил 853,7 млрд руб., что на 18,3% больше предыдущего года:

• процентные доходы возросли на 313,4 млрд руб. за счет роста портфеля кредитов юридическим и физическим лицам;
• процентные расходы увеличились на 181,2 млрд руб. за счет роста объема средств клиентов (как физических, так и юридических лиц), а также за счет увеличения объема и стоимости привлечения средств в Банке России; особенно сильно возросла стоимость средств Федерального Казначейства и Банка России в декабре после поднятия ключевой ставки до 17%.

Чистый комиссионный доход составил 276,9 млрд руб., что на 21,4% выше показателя за прошлый год. Комиссионные доходы, не связанные с кредитованием, увеличились на 24,0%. Основной вклад в данный рост внесли операции с банковскими картами и операции эквайринга – их прирост за год составил 32,2% или 30,7 млрд руб., при этом в декабре заработано 14,9 млрд руб. Такой рост в декабре обусловлен значительным увеличением объема операций держателями карт. В 2019 году опережающими темпами также росли комиссионные доходы от выдачи банковских гарантий,  реализации сделок торгового финансирования и документарного бизнеса, продажи страховых и инвестиционных продуктов.
Чистый доход от валютной переоценки и по торговым операциям на финансовых рынках за 2019 год составил 81,2 млрд руб., что в 3,7 раза превышает объем прошлого года. Основное влияние оказало создание резервов по валютным кредитам в связи с положительной переоценкой этих кредитов в результате девальвации рубля в конце 2019 года без ухудшения качества самих кредитов (только за 4 квартал 2019 года – около 48 млрд руб.). При этом по правилам регулирования открытой валютной позиции банков резервы под обесценение валютных кредитов включались в валютные требования и обязательства для управления валютной позицией. Переоценка данных требований и обязательств, как и всех валютных активов и обязательств, номинированных в валюте, отражалась в статье доходов по торговым операциям. Таким образом, создание резервов по валютным кредитам технически сказалось на росте доходов по торговым операциям. 
В целом операционный доход до совокупных резервов увеличился на 26,8% и превысил 1,25 трлн руб. 
Операционные расходы увеличились на 9,6%. Отношение расходов к доходам снизилось на 5,8 п.п. до 36,6% за счет проводимой в Сбербанке программы по оптимизации расходов. Темп роста операционных доходов до совокупных резервов (26,8%) существенно превышает рост операционных расходов(9,6%).   
Расходы на совокупные резервы за 2019 год составили 397,7 млрд руб. против 104,8 млрд руб. годом ранее. Более 45% прироста резервов пришлось на 4 квартал. На протяжении этого квартала на объем резервов влияло резкое ослабление курса рубля по отношению к основным валютам, которое технически влекло досоздание резервов по валютным кредитам без ухудшения качества по ним. Кроме того, был досоздан резерв по ряду крупных украинских заемщиков в связи с ухудшением ситуации на Украине. 

В целом банк продолжает формировать резервы на возможные потери в соответствии с требованиями Банка России, придерживаясь консервативного подхода к покрытию существующих кредитных рисков. Созданные на балансе резервы превышают просроченную задолженность в 2,6 раза (на 1 января 2019 года 2,2 раза).

Прибыль до уплаты налога на прибыль снизилась на 14,3% относительно 2018 года и составила 400,1 млрд руб. Чистая прибыль составила 305,7 млрд руб. (без учета событий после отчетной даты) против 377,7 млрд руб. в 2018 году (с учетом событий после отчетной даты).

Активы за год выросли на 33,2% и составили 21,8 трлн руб. Почти треть прироста сложилась за счет положительной переоценки валютной составляющей активов в результате ослабления рубля. Более всего в балансе банка возросли остатки кредитов юридическим и физическим лицам.
В декабре банк предоставил корпоративным клиентам кредиты на сумму 1,4 трлн руб. Всего за год выдано порядка 8 трлн руб. – на 8,8% больше, чем годом ранее. Кредитный портфель корпоративных клиентов увеличился за декабрь на 893 млрд руб. В целом за год портфель вырос на 3,1 трлн руб. или на 36,3% и составил 11,7 трлн руб. Рост обусловлен как новыми выдачами кредитов, так и положительной переоценкой ранее выданных валютных кредитов, возникшей из-за изменения курсов валют. 
Частным клиентам в декабре выдано более 200 млрд руб., с начала года – 2 трлн руб. кредитов, что на 10% превышает объем выдачи за прошлый год без учета оборотов по кредитным картам. Кредитный портфель частных клиентов увеличился за декабрь на 55 млрд руб. За год портфель вырос на 737 млрд руб. или на 22,1% и составил почти 4,1 трлн руб. Около половины розничного портфеля банка составляют жилищные кредиты.
Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле на 1 января 2019 года составила 2,0%, снизившись за год на 0,2 п.п.
Объем вложений в ценные бумаги за год снизился на 35,9 млрд руб. или на 1,8%. Их остаток на 1 января 2019 года составил 1,9 трлн руб.

Средства юридических лиц в декабре увеличились на 966 млрд руб. за счет сезонного роста срочных депозитов и переоценки ранее привлеченных валютных средств. Прирост в целом за год составил 1 949 млрд руб. или 62,5%. Остаток средств юридических лиц на 1 января 2019 года составил 5,1 трлн руб.
Средства физических лиц за декабрь выросли на 192 млрд руб. как за счет притока средств, так и за счет переоценки валютных депозитов. За год средства физических лиц увеличились на 473 млрд руб. или на 5,9% и на 1 января 2019 года составили 8,5 трлн руб.

Величины базового и основного капиталов Сбербанка совпадают в силу отсутствия источников добавочного капитала и по оперативным данным на 1 января 2019 года составляют 1 630 млрд руб.  Величина общего капитала на эту же дату составляет 2 254 млрд руб.  

2.2. Процесс формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк»

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванный облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. В планах дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. По результатам обратной связи готовятся отчеты, которые рассылаются менеджменту Банка для ознакомления. Также существует возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Греф провел в режиме видеоконференции первую «горячую линию» с сотрудниками, в последствие это стало ежегодным мероприятием.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка, для сотрудников Банка в Крыму построен первоклассный санаторно-оздоровительный комплекс МРИЯ.

В Таблице 4 перечислены виды корпоративной культуры, к которым можно отнести корпоративную культуру Сбербанка:

Таблица 4. Виды корпоративной культуры

Отличительный признак	Вид корпоративной культуры (КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1.Преобладающий стиль управления организацией	Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК	Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации	Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей	Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.
Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.
Если говорить о внутренних факторах, то в первую на корпоративную культуру влияют руководители. Они являются ролевыми моделями корпоративной культуры. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.
Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру Сбербанка, то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.
Бизнес-решения, бизнес-процессы, организационная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему.
Важно, чтобы все это работало как единая экосистема.
На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач.

В 2019г. было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность - готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (он-лайн/бумажные анкеты)

•Наибольший рост показали факторы:

- Льготы для сотрудников +13,6 п.п.

- Имидж высшего руководства +9,4 п.п.

- Система вознаграждений +8,6 п.п.

•Прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка, а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2019, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

•Система вознаграждения

•Организация рабочих процессов

•Имидж высшего руководства

•Карьера и самореализация

•Ценность сотрудника для компании

Удержать и улучшить уровень вовлеченности в 2019 году возможно через:

•Системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства

•Коммуникации

•Повсеместное улучшение процессов

В 2019 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2018г.

Таблица5 Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

	2017	2018	2019
Вовлеченность:	60,1	61,2	68,9
Идентифицируют себя с компанией	66,4	66,9	74,6
Дорожат своим местом в компании	51,9	53,8	61,6
Лояльны к компании	59,9	61,2	68,8

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности:

Таблица 5. Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

ЛОЯЛЬНЫЕ АДВОКАТЫ	Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворенные своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи Компании будут корректно транслированы «вниз»
НЕЙТРАЛЬНЫЕ	Удовлетворенный текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечен в работу Компании (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)
ЗАЛОЖНИКИ	Несмотря на низкую удовлетворенность, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворенности, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов
БАЛЛАСТ	Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела Компании. Для того, чтобы их работа на благо Компании была более эффективно, нужно работать с факторами вовлеченности
ВОЗМОЖНЫЕ МИГРАНТЫ	Данный сегмент – 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворенность + низкая вовлеченность)

Рис. 4 Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности в долях

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности в 2019 году:

• Подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;
• Внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;
• Внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;
• Увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент» (2019: 15 тысяч, 2019: 5,6 тысяч (75% от целевой аудитории) Внедрение системы наставничества;
• Работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.

2.3 Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Сильная ("культовая") корпоративная культура включает в себя 3 аспекта:

1. Содержание (миссия, ценности, цели, приоритеты развития, инструменты)
2. Однородность (все части организации на 80% имеют похожую культуру, на 20% адаптируют ее к особенностям профессии/уровню управления/стилю руководителя)
3. Эмоциональная приверженность (люди верят и ведут в себя в соответствии с культурой)

«Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты в нашем бизнесе можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного – мы должны создать компанию с уникальной корпоративной культурой»– Президент, Председатель Правления ПАО «Сбербанк России» Герман Оскарович Греф, ГОСА 2019г.

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Диагностика состояния корпоративной культуры в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

• 1. интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах
  2. фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры
  3. опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов
  4. типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа
  5. наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами
  6. опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

В 2019г. международная консалтинговая компания McKinsey & Company проводила сравнительный анализ корпоративной культуры 2008г и 2019г.

По сравнению с 2008г. Банк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

• бюрократизм
• иерархичность
• соперничество
• стремление к статусу

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

• ориентация на клиента
• новаторство
• непрерывное совершенствование
• ответственность за результат
• эффективность

Желаемые атрибуты для развития:

• уважение к внутренним клиентам
• в центре внимания – сотрудники
• доверие и открытость
• готовность к сотрудничеству

Также в 2019г. были проведены массовые интервью с сотрудниками, по итогам которых был выявлен потенциал для развития корпоративной культуры Банка.

Негативные атрибуты культуры сегодня:

▪Слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают

▪Руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками

▪Сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение

▪На развитие людей не всегда хватает времени и навыков

▪Много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи

▪Страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности

▪Медленное принятие и реализация решений

▪Избыточный предварительный контроль, недоверие

▪Результат (а часто его видимость) любой ценой

Атрибуты желаемой культуры:

▪Руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством

▪Руководители имеют единое видение со своим лидером

▪Команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура)

▪Лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны)

▪Позитивная обратная связь и гордость успехами

▪Честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций

▪Быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации)

▪Доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль

▪Реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

▪Повышение вовлеченности сотрудников

▪Повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов

▪Построить культуру, в центре которой лежит миссия

▪Построить зрелую и эффективную организацию

Приоритетные атрибуты программы- это переход:

▪От страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку

▪От наказания к признанию

▪От страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне

▪От разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи

▪От функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка

▪От отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха

▪От коллективной безответственности к персональной ответственности

Амбициозные цели проекта:

▪Обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка

▪Сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии

▪Добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке

▪Принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры)

Таблица 5. Основные направления работы по программе на 2020г.:

Область деятельности	Действия
Коммуникации	▪Каскадирование Книги ценностей и Кодекса ▪Страница корпоративной культуры на корпоративном портале банка ▪Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков ▪«Горячая линия» по вопросам корпоративной культуры
Обучение	▪Программы по корпоративной культуре и по эмоциональному интеллекту ▪Библиотека примеров по трансформации корпоративной культуры ▪Адаптация программ обучения корпоративного университета
Пример руководителя / ролевые модели	▪Приоритеты в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей ▪Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке ▪Система нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) ▪Руководство и тренинг для менеджеров по использованию нематериального поощрения ▪Примеры действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) ▪Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка
Изменения в HR-процессах	▪Программа для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке ▪Публичное признание сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ ▪Панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций ▪Обязательное интервьюирование кандидатов по ценностям Банка и тренинг по навыкам проведения интервью
Вовлеченность	▪Завершение анализа результатов опроса вовлеченности за 2019 год ▪Библиотека готовых решений по повышению вовлеченности ▪Обучение HR и руководителей по работе с результатами ▪Подготовка изменений опроса 2019г ▪Концепция развития волонтерства ▪Социальные проекты: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia

Вывод по главе 2.

Во второй главе работы представлена общая характеристика ПАО «Сбербанк России».ПАО «Сбербанк России» — российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. Анализ финансовых показателей деятельности банка показал положительную тенденцию основных показателей, что говорит о грамотном управлении организацией.

Анализ процесса формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк» показал, что понятию «корпоративная культура» в организации уделяется особое значение. Так, развитие корпоративной культуры лежит в основе стратегии развития банка до 2019 года.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом.

В главе были предложены рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России». В основе предложенных рекомендаций лежит единая программа по развитию корпоративной культуры. Были обозначены цели этой программы, приоритетные атрибуты, поставлены амбициозные цели проекта, предложены основные направления работы по программе на 2019г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе подготовки выпускной квалификационной работы были реализованы следующие задачи:

1. Рассмотрена корпоративная культура как инструмент управления современной организацией.

2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России».

3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее: слаженность, взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за ее результаты;преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; высокая требовательность к качеству труда; готовность к переменам.

Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что этому аспекту деятельности организации уделяется особое внимание. Со слов Президента ПАО «Сбербанк России» Германа Оскаровича Грефа: «Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты в нашем бизнесе можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного – мы должны создать компанию с уникальной корпоративной культурой». Именно эти слова Президента компании могут служить подтверждением того, какое место уделяется корпоративной культуре в организации.

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

В 2019 году было проведено исследования корпоративной культуры в организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

▪Слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

▪Руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

▪На развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

▪Много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

▪и другие.

Также в рамках исследования были выявлены атрибуты желаемой культуры.

Как резюме проведенных исследований в рамках исследования было принято решение разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

▪Повышение вовлеченности сотрудников;

▪Повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

▪Построить культуру, в центре которой лежит миссия;

▪Построить зрелую и эффективную организацию;

Приоритетные атрибуты программы- это переход:

▪От страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

▪От наказания к признанию;

▪От страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

Исходя из этих Положений, были определены задачи и основные направления работы по программе на 2020г.

Например, в области коммуникаций предложено:

▪Каскадирование книги ценностей и Кодекса;

▪Создание страницы корпоративной культуры на корпоративном портале банка;

▪Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков;

▪Запуск «горячей линии» по вопросам корпоративной культуры

В области обучения предложено:

▪разработать программы по корпоративной культуре и по эмоциональному интеллекту;

▪организовать Библиотеку примеров по трансформации корпоративной культуры;

▪разработать адаптацию программ обучения корпоративного университета.

Аналогичные рекомендации обозначены и в других областях деятельности организации.

Таким образом, цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» - достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. и др. Исследование систем управления / Н.И. Архипова. - М.: ПРИОР, 2015. - 174 с.

2. Баландина, Т. Совершенствование корпоративной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 10. - С. 79-86.

3. Бардаков, Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения // Сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2018. - С. 290-300.

4. Бельтюкова, А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия / А.А. Бельтюкова // Экономика и социум: соврем. модели развития. - 2017. - № 11. - С. 52-60.

5. Богатырев, М. Корпоративная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 1. - 106 - 112.

6. Борискин, В.В. Совершенствование корпоративной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В. Борискин, В.И. Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 2. - С. 126-131.

7. Брызгалова, Н.П. Анализ корпоративной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов / Материалы II Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2017 г.) / Ред.кол.: О.Н. Широков [и др.] - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. - С. 164-166.

8. Веденеев, А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект / А.В. Веденев // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре / Материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Магнитогорск, 2018. - С. 40-45.

9. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2017. - 528 с.

10. Гаспарович, Е.О. Управление корпоративной культурой: учебное пособие / Е.О. Гаспарович; научный редактор О.В. Охотников. - Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2017. - 500 с.

Приложение 1.

Орган управления	Функции
Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров является высшим органом управления Сбербанка. На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров, определен Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ и Уставом банка
Наблюдательный совет	В соответствии с Уставом общее руководство деятельностью банка осуществляет Наблюдательный совет. К компетенции Наблюдательного совета относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности банка, назначение членов Правления и досрочное прекращение их полномочий, вопросы созыва и подготовки Общих собраний акционеров, рекомендации по размеру дивидендов по акциям, периодическое заслушивание отчетов Президента, Председателя Правления о деятельности банка и другие вопросы. Наблюдательный совет Сбербанка России состоит из 17 членов. В 2019 году в состав Наблюдательного совета входило 7 независимых директоров. Представительство менеджмента не изменилось — в состав Наблюдательного совета входят 2 менеджера банка.
Комитеты Наблюдательного совета	Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Формирование Комитетов осуществляется ежегодно из числа членов Наблюдательного совета. В состав каждого Комитета включаются независимые директора. Комитеты способствуют рабочему взаимодействию с органами управления банка. Решения Комитетов носят рекомендательный характер.
Комитет по аудиту	Осуществляет предварительную оценку кандидатов в аудиторы банка, подготавливает рекомендации Наблюдательному совету по выбору аудиторской организации для утверждения на общем собрании акционеров, вырабатывает рекомендации по проекту договора, заключаемого с аудитором, рассматривает заключения аудитора и Ревизионной комиссии, оценивает эффективность внутреннего контроля, предварительно рассматривает годовую финансовую отчетность.
Комитет по кадрам и вознаграждениям	Вырабатывает принципы и критерии определения размера вознаграждения членов Наблюдательного совета и исполнительных органов банка, подготавливает предложения по определению существенных условий договоров с членами Наблюдательного совета и исполнительных органов банка, определяет критерии подбора кандидатов в члены Наблюдательного совета и исполнительных органов банка, а также осуществляет предварительную оценку указанных кандидатов.
Комитет по стратегическому планированию	осуществляет рассмотрение и проводит оценку долгосрочных тенденций развития рынка банковских операций, проводит анализ проектов стратегий, концепций, программ, планов стратегического развития банка, в том числе в целях оценки стратегического риска, и подготовки предложений по их утверждению и доработке, разрабатывает предложения по формированию политики банка в области управления рисками, осуществляет анализ и оценку адекватности и эффективности систем управления рисками банка для содействия в создании условий надлежащего управления рисками и др.
Правление	Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Президентом, Председателем Правления и Правлением. Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. Правление предварительно обсуждает все вопросы, подлежащие рассмотрению Общим собранием акционеров и Наблюдательным советом банка, определяет политику банка в сфере управления рисками и других областях деятельности, обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата банка и руководителей территориальных банков об итогах деятельности, организует внедрение в практику работы банка наиболее прогрессивных банковских технологий, осуществляет реализацию проектов по комплексной автоматизации банковских работ, обеспечивает создание современной банковской инфраструктуры, решает текущие вопросы деятельности банка
Комитеты Банка
Комитет по розничному кредитованию	Обеспечивает реализацию политики банка в области кредитования физических лиц
Комитет по вопросам управления персоналом	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части управления персоналом
Комитет по процессам и технологиям	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части развития процессов и технологий
Комитет по корпоративному бизнесу	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части обслуживания корпоративных клиентов (крупнейших, крупных, средних корпоративных клиентов и предприятий малого и микробизнеса)
Комитет по розничному бизнесу	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части обслуживания розничных клиентов (физических лиц).
Комитет по управлению активами и пассивами	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части управления активами и пассивами, управления риском ликвидности и рыночными рисками.
Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций	Осуществляет совершенствование и обеспечение реализации кредитной политики банка.
Комитет по проблемным активам	Обеспечивает эффективную деятельность банка по урегулированию проблемной задолженности.
Комитет по управлению дочерними и зависимыми обществами	Оеспечивает решение задач, поставленных банком перед дочерними и зависимыми обществами ПАО «Сбербанк России»
Комитет по рискам группы	Обеспечивает разработку, реализацию и совершенствование стратегии и политики в области управления всеми рисками, присущими деятельности группы ПАО «Сбербанк России»
Комитет по управлению дочерними банками	Рассматривает вопросы бизнес-планирования дочерних банков, предложения по созданию и ликвидации дочерних и зависимых обществ, интеграции приобретенных активов, результаты проверок дочерних банков
Комитет по международным сделкам	Одобряет сделки дочерних банков с клиентами/контрагентами, устанавливает лимиты
Комитет по рискам трейдинга	Обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части управления рисками операций на финансовых рынках
Комитет по инвестиционному бизнесу	Утверждает линейки инвестиционных и их ценовых параметров
Комитет по комплаенс	Управляет комплаенс-риском, принимает решения по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов
Конкурсная комиссия	Занимается аккредитацией поставщиков, рассмотрением конкурсных предложений при закупке товаров, работ, услуг
Коллегия	В банке функционирует постоянно действующий коллегиальный рабочий орган — Коллегия банка, в состав которой входят члены Правления банка, руководители территориальных и дочерних банков. Коллегия является площадкой для активного обсуждения стратегических вопросов развития банка и выработки оптимальных решений, учитывающих особенности регионов
Ревизионная комиссия	Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью банка годовым Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия в количестве 7 человек. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в банке, законность совершаемых операций. Ревизионная комиссия дает оценку достоверности данных, включаемых в годовой отчет и содержащихся в годовой бухгалтерской отчетности банка
Система внутреннего контроля банка	Система внутреннего контроля банка организована в соответствии с требованиями Банка России в целях обеспечения эффективного осуществления финансово-хозяйственной деятельности, управления активами и пассивами, поддержания рисков на уровне, не угрожающем интересам акционеров и клиентов банка. В соответствии с международной практикой организации внутреннего контроля банк проводит мероприятия по повышению эффективности системы внутреннего контроля на всех уровнях управления, по всем направлениям деятельности и во всех структурных подразделениях банка, а также по поддержанию соответствия уровня развития системы внутреннего контроля характеру и масштабам деятельности банка.