Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке (на примере ООО "КАДЕС-Пласт") »

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Целью написания курсовой работы служит разработка проекта мероприятий по оптимизации конкурентных действий производственной компании ООО "КАДЕС-Пласт" на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий.

Для этого был определен сопутствующий достижению цели ряд задач:

• Понятие и виды конкурентных стратегий
• Провести анализ альтернатив и выбор стратегии
• Провести конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий
• Охарактеризовать конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО "КАДЕС-Пласт"
• Проанализировать конкурентные действия, осуществляемые компанией в конкурентной среде бизнеса
• Разработать проект мероприятий по оптимизации конкурентных действий компании в отношении прямых конкурентов
• Осуществить расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Объектом курсовой работы является производственная компания ООО "КАДЕС-Пласт".

Предметом служит механизм разработки приемов и моделей конкурентных действий.

В процессе написания курсовой работы применялись общенаучные методы познания: анализ, синтез абстрагирование, обобщение, логический метод.

Структура и объем курсовой работы. Содержит 47 страниц основного текста и состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы, включающий 21 источник. Отдельным разделом выделены приложения на страницах 48-49. Результаты анализа представлены в 20 таблицах и 12 рисунках.

Глава 1. Теоретический анализ конкурентной стратегии фирм на внутреннем рынке

1.1. Понятие и виды конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы, предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От правильного выбора конкурентной стратегии зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок [15;212].

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии [15;213].

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика [13;113].

Необходимо отметить, что для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск [10;101].

Достигнуто большое разнообразие средств для привлечения покупателей и завоевания их доверия, за счет чего идет опережение конкурентов и удержание своего места на рынке. Но общность всех этих действий хорошо просматривается под углом цели деятельности на рынке и типа достигнутого конкурентного преимущества[8;98].

Отсюда принято выделять пять вариантов подхода к стратегии конкуренции компании (таблица 1):

Таблица 1

Конкурентные стратегии[2;45]

№ п/п	Конкурентная стратегия	Характеристика
1	Стратегия лидерства по издержкам	предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей
2	Стратегия широкой дифференциации	направлена на придание товару компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей
3	Стратегия оптимальных издержек	дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены производимой продукции с аналогичными чертами и качеством
4	Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши)	основанна на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства
5	Сформулированная стратегия	основана на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям

Дадим краткую характеристику каждой из пяти стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам

Когда многие покупатели на рынке чувствительны к цене, борьба за низкий уровень издержек среди отраслевых производителей становится сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами. Для достижения установления преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Для этого есть два пути:

• Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек по этой цепочке.
• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей [4;67].

Основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории (Приложение 1) [9;169].

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом тогда, когда потребительские запросы и предпочтения становятся максимально разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Для успеха стратегии дифференциации необходимо (рисунок 1):

для успеха стратегии дифференциации необходимо:

за что готовы платить

что они думают о ценности товара

знать чему они отдают предпочтение

изучить запросы и поведение покупателей

Рисунок 1. Слагаемые успеха в стратегии дифференциации[6;101]

Изучив все эти будущие слагаемые успеха, компания предлагает одну или несколько отличительных характеристик товара в соответствии с запросами покупателей. При этом эти предложенные характеристики должны быть ощутимыми и упоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей проявит интерес к предлагаемым дифференцированным атрибутам и характеристикам товара. Сила заинтересованности прямо пропорциональна силе конкурентного преимущества компании [6;102].

Успешная дифференциация позволяет фирме (рисунок 2):

успешная дифференциация позволяет фирме:

установить повышенную цену на товар

увеличить объем продаж

завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке

Рисунок 2. Возможности фирмы при успешной дифференциации[4;123]

Дифференциация успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И наоборот, когда покупатель не видит никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре.

Разновидностей схем дифференциации может быть множество, рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации (Приложение 2) [11;162].

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек представляет собой такой конкурентный подход, в котором производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале “качество - обслуживание - характеристики - привлекательность”[13;14].

Конкурентное преимущество производителя с данной стратегией состоит, с одной стороны, в близости по ключевым параметрам “качество - обслуживание - характеристики - привлекательность”, к конкурентам, а с другой стороны, в превосходстве над ними по издержкам.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Стратегия оптимальных издержек выгодно отличается от этих двух стратегий на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара[9;149].

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Отличительной чертой сфокусированных стратегий является ориентация на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара. Цель производителя состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Конкурентное преимущество данной стратегии может быть достигнуто, если, во-первых, иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на данной рыночной нише, а во-вторых, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов[19;212].

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, т. е. к цене, существенны в отличие от остального рыночного пространства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса [16;150].

1.2. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Процесс выбора стратегии состоит из этапов, представленных в таблице 2:

Таблица 2

Процесс выбора конкурентной стратегии[20;104]

№ п/п	Этапы	Характеристика
1	разработка	создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий)
2	доводка	стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия
3	анализ (оценка)	анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области [14;78].

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями (рисунок 3):

пути увеличения доли на рынке организацией

через рекламу представить более привлекательный образ товара

представить на рынок новую модель

продавать товар через большее число магазинов

понизить цены на продукцию

Рисунок 3. Пути увеличения доли на рынке организацией[2;56]

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Каждая из стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей[15;105].

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее [21;178].

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему[20;113].

Выводы по главе 1

Конкурентные стратегии (или «стратегии конкуренции») — это понятие, которое по смыслу должно, прежде всего, отражать стратегический уровень конкурентных действий и управления ими.

Принято выделять пять вариантов подхода к стратегии конкуренции компании: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши), сформулированная стратегия.

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов: разработки (создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей), доводки (стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия), анализа (оценки) (происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием).

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Глава 2. Анализ и оценка конкурентных действий компании ООО "КАДЕС-Пласт" на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий

2.1. Конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий

Начало деятельности торгово-производственной компании ООО "КАДЕС-Пласт" с 25 января 2010 года. Основными целями компании являются:

• повышение рентабельности производства по изготовлению пластмассовых изделий;
• расширение доли занимаемого рынка данного сегмента;
• долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с потребителями изготавливаемой продукции.

Основным направлением деятельности компании является: «Производство пластмассовых изделий». В процессе производства пластмассовых изделий всех направлений применяются самые современные технологии и материалы, обеспечивающие высокий уровень потребительских свойств.

PESTN– Анализ и оценка макросреды

PEST-анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов P – Political-legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technologicalforces – технологические факторы.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных обществу, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Это важнейшее условие деловой активности общества.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологических факторов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться для реализации технологического продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ внешней среды помогает получить ответы на следующие вопросы:

• Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию общества?
• Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?
• Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

Результаты PEST-анализа отобразим в таблице 3.

Таблица 3

PEST-анализ

Факторы	Тенденции развития	Характеристики влияния на компанию		Действия компании
		Возможности	Угрозы
Политические (Р)
Политическая поддержка региона	Улучшат инфраструктуру региона, строительство новых объектов	Участие в Государственных программах	В проектах уже есть «свои люди»	Собирать информацию о том, какие существуют возможности и угрозы
Взаимоотношения России с другими странами	Снижение темпов роста и развития отраслей в связи с напряженностью между странами	Заключения долгосрочных контрактов компаниями. Уменьшения числа конкурентов в отрасли	Вытеснение авторитетными силами	Собирать информацию о Сотрудничестве России с другими странами. Готовит несколько сценарий развития предприятия в условиях изменяющийся ситуации в отрасли
Социальные (S)
Тенденция миграции населения	Люди из маленьких городов едут в города-миллионики	Создавать кадровые резервы	Падает квалификация персонала	Вести более тщательный отбор рабочего персонала
Уровень и качество образование	Некачественное образование, отсутствие специалистов нашей отрасли	Растить нужных себе специалистов	Отсутствие кадров, ажиотаж на рынке труда.	Обучать сотрудников в внутри компании.
Тенденции образа жизни	Если ты успешен - ты ездишь на ... автомобиле, ходишь в ... рестораны, одеваешься в..., отдыхаешь...	Создать такую же логическую цепочку в головах наших работников	У людей нет мотивации на саморазвитие, соответственно нет мотивации больше и эффективно работать, чтоб больше зарабатывать	Показать как можно жить по иному. Негативные и положительные примеры из жизни
Изменения в законодательстве, затрагивающие социальные факторы	Появление новых требований и льгот на рабочих местах	Возможность привлекать больше работников	Придется тратить средства на социальные условия	Компания создает соц. пакет с минимальными затратами

Экономические (Е)
Динамика ставки рефинансирования	Стабильная ставка рефинансирования	Привлекать кредитные средства для реализации проектов.	Высокая ставка рефинансирования,резкое ее поднятие,	Компания работает в направлении привлечения наиболее дешевых кредитов
Обменные курсы валют	Сильный рост валюты	Договора на поставку материалов для производственных с иностранными производителями заключаются в (УЕ), а договора на выполнение работы с заказчиками в рублях.	Заключить дополнительный договор поставки с заказчиком с привязкой к валюте, не спрогнозировать ее рост, работать в убыток	Заключать договоры поставки с привязкой к валюте
Технологические (Т)
Появление и внедрение новых технологий.	Европа, Китай развивают технологии	Перенимать передовой опыт	Конкуренты могут внедрить технологии первыми	Мониторинг, посещение выставок, модернизация
Образование	Снижается уровень профессионального образования	Самостоятельно выращивать персонал под запрос компании	Трудно найти адекватных готовых специалистов	Прописать обучающие модули для всех сотрудников, наставничество, держать своих мотивацией
Природные (N)
Сезонность	Из за благоприятных метеоусловий В летние месяцы высокий темп производства работ	Возможность пропустить через себя большее количество производства	Отсутствие кадров	Заблаговременно планировать загрузку производственных мощностей, планировать штат людей.

Вывод PEST

Как мы видим из таблицы, влияние на ООО «Кадес-Пласт» оказывают экономические, социальные, политические факторы, в меньшей степени технологические и сезонные.

Затем проанализируем структуру производства основных видов резиновых и пластмассовых изделий, данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Структура производства на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий в период 2010-2014гг.^[1]

Производство основных видов резиновых и пластмассовых изделий в Российской Федерации						Отклонение 2017/2013
						+/-	%
	2013	2014	2015	2016	2017
Шины, покрышки и камеры резиновые новые, млн.штук	43,6	50,2	50,6	50,9	51,1	7,5	17,2
в том числе:
для грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов	8,4	8,5	8,2	7,2	6,8	-1,6	−19,0
для легковых автомобилей	26,6	31,9	32,0	34,0	34,6	8	30,1
для сельскохозяйственных машин, прочие	1,4	1,5	1,4	1,4	1,3	-0,1	-7,1
для мотоциклов или велосипедов	0,2	0,7	0,5	0,7	0,7	0,5	71,4
Трубы, трубки, шланги, рукава и их фитинги полимерные, тыс.тонн	375	497	663	596	609	234	62,4
Плиты, листы, пленка и полосы (ленты) полимерные, неармированные или не комбинированные с другими материалами, тыс.тонн	799	746	847	856	1136	337	42,2
Материалы для покрытий пола, стен и потолка полимерные, в рулонах или в форме плиток, млн.м2	250	260	390	364	371	121	48,4
Объем отгруженных товаров собственного производства, млн.руб.	515187	571233	635777	670353	655707	140520	27,3
Индекс производства, в %	1110,6	108,0	105,1	100,5	102,1	-	-
Уровень использования среднегодовой производственной мощности, в %	82	78	74	73	82	-	-

Исходя из данных таблицы 4, видно, что в целом отмечается стабильный рост валового выпуска продукции на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий, при одновременной динамике роста объемов отгруженных товаров с 2013-2017гг. данный показатель вырос на 27,3%. Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что рынок производства резиновых и пластмассовых изделий востребован и динамично развивается. Вместе с тем стоит отметить, что максимально возможный выпуск продукции имеет стабильную тенденцию снижения, что является отрицательным фактором для потенциала отрасли.

Далее рассмотрим данные по общему количеству предприятий работающих в отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий», отображенные в таблице 5.

Таблица 5

Количество предприятий на рынке

Тип предприятия	2015	2016	2017
Малые	44	47	44
Средние	4	5	4
Крупные	6	7	6
Всего	54	59	54

Как видно из представленной таблицы наименьшую группу составляют средние предприятия, работающие в отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий», в числе которых:

• ООО «Кадес-Пласт»
• ООО «СИГМА ЛТД»
• ООО «Новатек»
• ООО «КРИТ»

На рисунке 4 отображена доля средних предприятий отрасли производство резиновых и пластмассовых изделий во всей совокупности МП обрабатывающих производств на 2017 г., согласно данным Росстата РФ.

Рисунок 4. Доля СП отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий»

Благодаря рисунку 4, видно, что средние предприятия исследуемой отрасли с наибольшей долей преобладают по численности занятых 7,3%, а наименьшую составляет чистая прибыль 3,1%, которая значительно отстает от предприятий с распределением по России.

Исследуем спектр преимуществ по услугам производства, осуществляемый предприятиями конкурентами СП, на основании данных таблицы 6 (стр. 20).

Исходя из данных таблицы 6, следует, что компания ООО «Кадес-Пласт» практикует все виды производства, однако не обладает широким спектром сопутствующих услуг. Компания-конкурент ООО «СИГМА ЛТД» осуществляет производство только резиновых изделий, однако осуществляет поставки по всей территории России, что значительно расширяет граница сбыта. Конкурент ООО «Новатек» использует индивидуальный подход к обслуживанию собственных клиентов, осуществляя изготовление под индивидуальный заказ, с услугами проектирования. Преимуществом компании конкурента ООО «КРИТ» является гибкость производственного процесса, в соответствии с текущими потребностями клиентов, дополнительная подгонка готовых изделий с поэтапным контролем качества, а также разработкой документации для конструирования и последующая поставка по прилегающим регионам. Стоит отметить, что благодаря данному анализу очевидно абсолютное конкурентное преимущество ООО «КРИТ» по спектру производимой продукции и сопутствующих услуг, а компания ООО «КАДЕС-Пласт» обладает не развитым перечнем дополнительного обслуживания клиентов.

Таблица 6

Анализ преимуществ по услугам производства

Наименование	Виды услуг
ООО «Кадес-Пласт»	Полный спектр видов производимой продукции резиновых и пластмассовых изделий, а также предоставление услуг в области производства пластмассовых деталей.
ООО «СИГМА ЛТД»	Производство резины, как общего, так и специального назначения с осуществлением доставки по России
ООО «Новатек»	Полной цикл по внедрению изделия, включающий разработку дизайна, конструирования и прототипирования с последующим изготовлением пресс-форм, а также литья изделий с необходимыми параметрами заказчика.
ООО «КРИТ»	Весь комплекс услуг в области создания продукции из полимерных материалов, в том числе разработка конструкторской документации на технологическую оснастку (литьевые пресс-формы), опытные испытания произведенных пресс-форм, серийное производство пластмассовых изделий методом литья под давлением, дополнительные операции по доработке производимых изделий до эталонного образца, контроль качества производимых изделий. Производство пластмассовых изделий осуществляется как на прессформах клиента, так и на пресс-формах, изготовленных предприятием. Доставка по прилегающим регионам России.

Затем проанализируем доли рынка по производству резиновых и пластмассовых изделий, по данным 2017 года^[2], полученные результаты внесем в таблицу 7.

Таблица 7

Расчет емкости рынка и доли, которую занимает ООО «КАДЕС-Пласт»

Наименование предприятия	Выручка (нетто) от продажи, млн. руб.	Абсолютная доля рынка, %	Относительная доля рынка, %	Ранг
ООО «КАДЕС-Пласт»	10789	1,6	18,3	3
ООО «СИГМА ЛТД»	7067	1,1	12,0	4
ООО «Новатек»	12156	1,9	20,6	2
ООО «КРИТ»	29001	4,4	49,1	1
Итого, занимаемая доля рынка	59013	9	100	-
Емкость рынка, млн. руб.	655707	100	-	-

Таким образом, видно, что компания ООО «КАДЕС-Пласт» имеет 3 позицию из 4 конкурентов среди средних предприятий региона на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий, а абсолютным лидером является компания ООО «СИГМА ЛТД». Отразим полученные данные графически на рисунке 5.

Рисунок 5. Доли СП региона на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий

Исходя из построенного графика, следует сделать вывод, что по сравнению с показателями конкурентов доля выручки ООО «Кадес-Пласт» относительно не велика, однако учитывая общую емкость рынка (91%), существует большой потенциал для дальнейшего укрепления конкурентных преимуществ.

Построим позиционную карту ООО «Кадес-Пласт» на основании корреляции показателей цены и качества предприятий конкурентов, по позиции товара выпускаемого всеми исследуемыми предприятиями, а именно трубы обсадной (1шт.) модели D125х5,0х3070, параметр качества составлен экспертным методом, полученные данные отражает таблица 8.

Таблица 8

Показатели цены и качества

Предприятие	Цена в руб. за шт.	Качество (1-100)
ООО «Кадес-Пласт»	850	82
ООО «СИГМА ЛТД»	900	50
ООО «Новатек»	750	92
ООО «КРИТ»	700	85

Отразим полученные данные на позиционной карте, представленной на рисунке 6.

Рисунок 6. Позиционная карта конкурентов в соотношении с ООО «Кадес-Пласт»

Таким образом, позиция ООО «Кадес-Пласт» по параметрам цены и качества находится в диапазоне удаленном от лидерский позиций в силу высокой цены продукции, но с хорошим качеством, а наихудшим положением обладает компания ООО «СИГМА ЛТД», за счет ценового и качественного фактора одновременно.

В рамках проведения конкурентного анализа составим основные конкурентные силы отрасли в виде конкурентной модели М.Портера, согласно которой каждое предприятие в процессе своей деятельности осуществляет взаимодействие с пятью основными конкурентными силами, поэтомувся стратегия деятельности должна основаться на данных анализа и учетадействующих и потенциальных конкурентных сил, полученные данные отображены на рисунке 7.

Рисунок 7. Конкурентная модель М.Портера[15;123]

Таким образом, конкурентное влияние со стороны поставщиков назначило, в силу того, чтокомпании, реализующиенеобходимые материалы для производства резиновых и пластмассовых изделий, удовлетворяютимеющийся спрос, в соотношении с качеством поставляемой продукции, а существующаястоимостная разница компенсируется выгодными условиями поставок.

Поскольку рынок производства резиновых и пластмассовых изделий интенсивно развивается, образование новых конкурентных сил в настоящее является вероятным фактором. Поскольку благодаря ранее построенной таблице 4, было выявлено закрытие одного предприятия средней категории в отрасли, поэтому остается вероятность возобновления его деятельности, в силу частичной сохранности производственных мощностей.

Работа с клиентами также выступает немаловажным фактором. Грамотная маркетинговая политика является залогом усиления конкурентных позиций любой компании.

Так в условиях экономического кризиса большее количество предприятий заинтересовано в рекламных акциях с целью привлечения большого количества клиентов, соразмерновозрастает потребностьв сопутствующих услугах, таких как сервисное обслуживание, проектирование требуемых схем трубопровода и прочее.

Научно-технический прогресс не стоит на месте, вместе с тем не стоят на месте технологии эргономичных материалов, внедряемые в иностранные производства, однако на сегодняшний момент нет существенных альтернатив, способных полноценно заменить резиновую и пластмассовуюпродукцию с более выигрышным соотношением цены и качества.

На завершающем этапе конкурентного анализа, произведем итоговую оценку конкурентов, с выявлением сильных и слабых сторон, и представим ее в таблице 9.

Таблица 9

Итоговая оценка конкурентов ООО «Кадес-Пласт»

Наименование	Прибыльность	Сильные стороны	Слабые стороны	Стратегия
ООО «СИГМА ЛТД»	Низкая	Клиентская база с отлаженными поставками по России, постоянные партнеры	Узкая специализация при высоких ценах и низком качестве продукции, недостаточный ассортимент	Концентрации
ООО «Новатек»	Средняя	Удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов, высокое качество продукции и услуг	Отсутствие широкой сбытовой линии, невысокая доля занимаемого рынка	Дифференциации
ООО «КРИТ»	Высокая	Самые низкие цены в регионе, при хорошем качестве продукции, широкий охват рынка, постоянные партнеры, высокий уровень обслуживания	Отсутствие всероссийской сети поставок	Лидерства в снижении издержек

Таким образом, основные конкуренты компании ООО «Кадес-Пласт» стремятся к достижению преимуществ посредствам высокого уровня обслуживания, стратегий: концентрации, дифференциации, а также лидерства в снижении издержек.

По результатам конкурентного анализа были выявлены наиболее сильные преимущества конкурентов и наиболее уязвимые стороны, на основании которых возможно обозначить конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО «КАДЕС-Пласт».

2.2. Конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО "КАДЕС-Пласт"

На первоначальном этапе оценим преимущества и недостатки финансовой конкурентоспособности, данные отобразим в таблице 10.

Таблица 10

Оценка эффективности деятельности ООО "КАДЕС-Пласт"

Показатель	Данные, в тыс. руб.			Изменение показателя		Среднегодовая величина, в тыс. руб.
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	тыс. руб.	Отклонение, %
1. Выручка	32889	30 067	27 550	-2 517	-8,4	28 809
2. Расходы по обычным видам деятельности	23 907	23 907	24 991	+1 084	+4,5	24 449
3. Прибыль (убыток)	6 160	6 160	2 559	-3 601	-58,5	4 360
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-159	-159	-409	-250		-284
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	6 001	6 001	2 150	-3 851	-64,2	4 076
6. Проценты к уплате	-	-	-	-	-	-
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-1 228	-1 228	-510	+718		-869
8. Чистая прибыль (убыток)	5 773	4 773	1 640	-3 133	-65,6	3 207
Показатели совокупного финансового результата	4 773	4 773	1 640	-3 133	-65,6	3 207
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрыт.убытка)	4773	4773	-633	+5406	-	-

Благодаря данным таблицы 10, следует отметить, что в 2017г. учреждением был зафиксирован резкий упадок чистой прибыли, который на 3133тыс. руб. ниже, чем в 2016 году и на 4133тыс.руб., меньше данных 2015 года.

Тем самым, полученные показатели свидетельствуют о том, что ООО "КАДЕС-Пласт" финансовая стабильность компании ухудшилась, что свидетельствует о конкурентных недостатках финансовой деятельности компании.

Показатели деловой активности ООО "КАДЕС-Пласт" представим в таблице 11.

Таблица 11

Показатели деловой активности ООО "КАДЕС-Пласт"

Показатель	В днях			Коэффициент			Изменение
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Оборачиваемость оборотных средств (допустимое значение для данной отрасли: не более 145 дней)	72	70	76	5,6	5,2	4,8	-0,8
Оборачиваемость запасов (допустимое значение для данной отрасли: не более 31 дня)	9	9	10	41,1	39,2	35,9	-5,2
Оборачиваемость дебиторской задолженности (допустимое значение для данной отрасли: 40 и меньше)	47	50	54	7,9	7,3	6,7	-1,2
Оборачиваемость кредиторской задолженности	16	18	20	20,3	19,7	18,05	-1,8
Оборачиваемость активов (отношение средней стоимости активов к среднедневной выручке)	74	79	86	4,8	4,6	4,2	-0,6

На протяжении анализируемого периода отмечается рост периода оборота дебиторской и кредиторской задолженностей, что является отрицательной тенденцией, так как данный рост возник на фоне сокращения объемов реализации оказываемых услуг, но это не позволяет организации не терять ликвидность.

Негативные последствия, рекомендуется устранить путем улучшения качественных показателей оказываемых услуг, расширения линейки предлагаемых инновационных разработок в сфере производства.

Затем проведем SWOT-анализ, который позволит оценить как конкурентные преимущества и недостатки, так потенциальные возможности и угрозы. В таблице 12 представим данный анализ.

Таблица 12

SWOT-анализ ООО "КАДЕС-Пласт"

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Широкий ассортимент 2.Хорошее качество производимой продукции 3. Высокий уровень менеджмента 4.Высококвалифицированный персонал 5. Улучшение финансового состояния в динамике 3 последних лет.	1.Высокая цена продукции 2. Отсутствие гибкости ценовой политики 2.Отсутствие широких каналов сбыта 3.Невысокая доля на рынке 4.Ограниченное сервисное обслуживание 5.Слабая маркетинговая политика 6.Недостаток собственных оборотных средств для дальнейшего развития 7.Отсутствие взаимовыгодных партнерских связей.
Возможности	1.Появление новых технологий, снижающих издержки 2.Инвестиционный потенциал отрасли 3. Рост рынка 4.Появление новых привлекательных географических рынков 5.Высокий спрос на производимую продукцию
Угрозы	1.Значительная конкуренция на внутреннем и внешнем рынках 2.Высокая степень политических и экономических рисков 3.Высокая степень зависимости от кредиторов, большая вероятность несвоевременного выполнения долговых обязательств 4. Рост инфляции

Таким образом, проведенный анализ показал, что у компании ООО "КАДЕС-Пласт" преобладают конкурентные недостатки над конкурентными преимуществами, которые тяготят конкурентное позиционирование организации, вместе с тем они являются объектомтребующим пристального внимания, для дальнейшего устранения и формирования устойчивых конкурентных позиций, таких как: Снижение ценового диапазона на продукцию, с одновременным введением гибкой ценовой политики, расширение каналов сбыта, рост доли на рынке, разработка программы сервисного обслуживания, проработка маркетинговойполитики, увеличение доли собственных оборотных средств для дальнейшего развития, заключение взаимовыгодных партнерских контрактов.

Также у компании отмечается широкий круг потенциальных возможностей, превышающих угрозы, поэтому при грамотной последовательности действий, выработке новых моделей и приемов позиционирования, компания ООО "КАДЕС-Пласт" сможет добиться высших конкурентных преимуществ, оставив далеко позади своих соперников.

Оценку некоторых параметров деятельности ООО "КАДЕС-Пласт" для построения профиля конкурентных преимуществ компании относительно основных конкурентов представим в таблице 13.

Таблица 13

Оценка некоторых параметров деятельности ООО "КАДЕС-Пласт" для построения профиля конкурентных преимуществ компании относительно основных конкурентов

Характеристики		ООО "КАДЕС-Пласт"		ООО «СИГМА ЛТД»		ООО «Новатек»		ООО «КРИТ»
	Удельный вес, %	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
1. Цена услуги	20	70	14 (+4;-4;-5)	50	10	90	18	95	19
2. Качество товара	30	82	24,6 (+9,6;-3;-	50	15	92	27,6	85	25,5

Продолжение таблицы 13

Характеристики		ООО "КАДЕС-Пласт"		ООО «СИГМА ЛТД»		ООО «Новатек»		ООО «КРИТ»
			0,9)
3. Маркетинг	15	55	8,25 (-1,05;-3,75;-4,5)	62	9,3	80	12	85	12,75
4. Менеджмент	15	83	12,45 (+1,2; +0,9;0,3)	75	11,25	77	11,55	80	12,15
5. Сервисные услуги	10	50	5 (-1;-2,5-3);	60	6	75	7,5	80	8
6.Ассортимент	10	90	9 (+5;+2,2;2)	40	4	68	6,8	70	7
Итого		430	73,75	337	55,55	482	83,45	495	84,25
Рейтинг			III		IV		II		I

Таким образом, в рейтинге наилучших конкурентных позиций среди исследованных показателей ООО "КАДЕС-Пласт" находится на третьем месте. Для того чтобы обозначить проблемы и преимущества предприятия, а также степень их приоритетности в сравнении с конкурентами составим матрицы в отношении двух опережающих по рейтингу конкурентов: ООО «Новатек» и ООО «КРИТ» (таблица 14).

Таблица 14

Матрица распределения преимуществ и недостатков ООО "КАДЕС-Пласт" по отношению к конкуренту ООО «Новатек»

Характеристики

хуже

Рейтинг проблем

лучше

Рейтинг преимуществ

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 5

1. Цена услуги

*

I

2. Качество товара

*

II

3. Маркетинг

*

I

4. Менеджмент

*

II

5. Сервис

*

II

6.Ассортимент

*

I

Исходя из построенной матрицы, в отношении конкурента ООО «Новатек» первостепенными проблемами являются слабая маркетинговая политика и высокая цена продукции, во вторую очередь следует обратить внимание на качество и сервис. Среди явных преимуществ ООО "КАДЕС-Пласт" по отношению к конкуренту ООО «Новатек» выявлены ассортиментное превосходство и менеджмент (таблица 15).

Таблица 15

Матрица распределения преимуществ и недостатков ООО "КАДЕС-Пласт" по отношению к конкуренту ООО «КРИТ»

Характеристики

хуже

Рейтинг проблем

лучше

Рейтинг преимуществ

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 5

1. Цена услуги

*

I

2. Качество товара

*

III

3. Маркетинг

*

I

4. Менеджмент

*

II

5. Сервис

*

II

6.Ассортимент

*

I

По отношению к конкуренту ООО «КРИТ» конкурентными преимуществами ООО "КАДЕС-Пласт" выступает также система менеджмента и ассортиментная продукция. Однако среди наиболее острых недостатков высокая цена производимых товаров и маркетинг. Второй ранг внимания отводится сервисным услугам, а на третьем плане проблемы невысокого уровня качества продукции.

Обобщая полученные данные конкурентные преимущества компании ООО "КАДЕС-Пласт" представление широкого спектра услуг ассортиментной продукции, способствующий удовлетворению потребностей рынка отрасли производственных резиновых и пластмассовых изделий, а также отлаженный менеджмент.

Наиболее уязвимыми конкурентными недостатками ООО "КАДЕС-Пласт" является высокая цена на продукцию, маркетинг, а также ограниченные возможности по сервисному обслуживанию и среднее качество продукции, что ограничивает долю сбыта и ведет к снижению конкурентных преимуществ.

2.3. Анализ конкурентных действий, осуществляемых компанией в конкурентной среде бизнеса

Тактика действий компаний включает конкурентные ситуации, имеющие объективное конкретное содержание, состав участников, закономерности формирования и развития. В данном случае объективное содержание конкурентной ситуации заключается в контактном взаимодействии соперников, каждый из которых стремится извлечь наибольшую выгоду и не допустить реализации встречных угроз, исходящих от конкурирующих сторон.

С целью обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ компания ООО "КАДЕС-Пласт" поставила перед собой и реализовывает 3 основные цели:

• Повышение рентабельности производства по изготовлению пластмассовых изделий;
• Расширение доли занимаемого рынка данного сегмента;
• Долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с потребителями изготавливаемой продукции.

Однако для достижения поставленных целей компания ООО "КАДЕС-Пласт" осуществляет смешанный метод конкурентных действий, иными словами без четкого планирования собственного выхода из игры, не предполагая изоляции себя от прямых конкурентов, при этом, не фокусируя внимание на отдельных соперниках.

Как правило, компании прибегают к различным видам конкурентных действий, направленных против внешнего окружения. Основная цель такой деятельности состоит в обеспечении себе наивысших конкурентных преимуществ по сравнению с соперниками. Вместе с тем выбранный метод компании ООО "КАДЕС-Пласт" не способствует достижению поставленных целей, что объясняется рядом объективных факторов:

• крайне трудно вести борьбу одновременно по нескольким фронтам, которые различаются между собой по задачам конкурентного противостояния;
• поскольку компания, нацелена на применение различных видов конкурентных действий одновременно, она обязана управлять каждым из них, однако как показывают результаты анализа исследуемой компании "КАДЕС-Пласт" данное условие реализовать не удалось;
• политика рассеивания внимания не способствует выработке и продвижению на рынок передовых бизнес-идей, улучшению остальныхсоставляющих конкурентного потенциала;
• в борьбе против ряда соперниководновременно, компанияневольно позиционирует свою репутацию как опасного конкурента, что отталкивает долгосрочные взаимовыгодные партнерства;
• конкуренты, понимая, что им пытается противостоять одна и та же компания, могут объединить свои собственные конкурентные действия и согласованно повести борьбу против нее.

Как показывает анализ, в дальнейшем руководству компании "КАДЕС-Пласт", с целью сохранения и развития конкурентных преимуществ, необходимо пересмотреть следующие моменты при выборе конкурентных действий:

Конкурентные действия компании "КАДЕС-Пласт" должны носить комплексный характер и затрагивать практически все возможные стороны работы организации. Таким образом, в компании "КАДЕС-Пласт" должны совершенствоваться следующие направления:

• ценовая политика;
• маркетинговая стратегия;
• расширение дополнительных сервисных услуг.

Выводы по главе 2

Основные конкуренты компании ООО «Кадес-Пласт» стремятся к достижению преимуществ посредствам высокого уровня обслуживания, стратегий: концентрации, дифференциации, а также лидерства в снижении издержек.

По результатам конкурентного анализа были выявлены наиболее сильные преимущества конкурентов и наиболее уязвимые стороны, на основании которых обозначим конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО «КАДЕС-Пласт», такие как:

• представление широкого спектра услуг ассортиментной продукции, способствующий удовлетворению потребностей рынка отрасли производственных резиновых и пластмассовых изделий, а также отлаженный менеджмент.
• наиболее уязвимыми конкурентными недостатками ООО "КАДЕС-Пласт" является высокая цена на продукцию, маркетинг, а также ограниченные возможности по сервисному обслуживанию и среднее качество продукции, что ограничивает долю сбыта и ведет к снижению конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентных действий, осуществляемых компанией в конкурентной среде бизнеса показал неверный выбор конкурентной стратегии.

Глава 3. Разработка новых приемов и моделей конкурентного поведения компании ООО "КАДЕС-Пласт"

3.1.Проект мероприятий по оптимизации конкурентных действий компании в отношении прямых конкурентов

Для обеспечения наивысших конкурентных преимуществ по сравнению с основными соперниками, компании ООО "КАДЕС-Пласт", необходим комплексный подход к наиболее уязвимым сторонам.

1. Высокая цена на продукцию компании напрямую связана с высокой себестоимостью, поэтому для компании ООО "КАДЕС-Пласт" предлагаетсяметод минимального эффективного выпуска продукции, иными словами такого объема производства, при котором заканчивается стадия экономии от масштаба и начинается стадия постоянной отдачи, для наглядного представления был построен график, отображенный на рисунке 8.

Рисунок 8. Конкурентная модель снижения издержек производства для ООО "КАДЕС-Пласт"

Исходя из полученного графика, предлагаемая модель позволит компании обладать преимуществами над конкурентами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций будут снижаться по мере роста абсолютного объема производства.

2. Немаловажным этапом при формировании конкурентных преимуществ служит гибкость ценовой политики. Для этого предлагается разработанная система ценовых преимуществ, представленная в таблице 16.

Таблица 16

Разработанная программа поощрения покупок

Наименование	Основная суть	Примечание
Бонусная система для постоянных покупателей	Чем больше покупок, накопительным итогом, тем больше скидка	Диапазон минимального и максимального размера скидки 1-7%.
Один раз в месяц скидка для всех покупателей 3%	15 числа каждого месяца снижение цены	В акции участвуют весь ассортимент продукции
При покупке свыше 50 000 руб., бесплатная доставка	При оптовой покупке погрузка и транспортировка бесплатно	Доставка только по региону

Помимо представленных конкурентных ценовых преимуществ, возможно разработать систему основанную на сегментации покупателей.

3. В компании ООО "КАДЕС-Пласт" слабо развит маркетинг, что отстраняет ее от наивысших конкурентных преимуществ. К примеру, размещением рекламы и разработкой материалов занимается менеджер или сам директор. Специалистами в данной области они не являются, не придерживаются какой-то единой концепции в рекламе. Такое положение дел является недопустимым, так как из-за отсутствия грамотной рекламы ООО "КАДЕС-Пласт" ежегодно теряет около 20% прибыли, в силу того, что рекламная политика конкурентов хорошо развита.

Для этого необходимо нанять специалиста – маркетолога, который должен находится в структурном подразделении отдела продаж, чтобы напрямую взаимодействовать с процессом формирования политики продвижения продукции на рынок.

Главными обязанностями деятельно маркетолога должны стать:

• исследование рынка с целью получения информации для принятия

решений;

• изучение потребителей;
• выявление требований потребителей к качеству услуг;
• анализ конкурентов;
• разработка маркетинговой стратегии;
• подготовка, согласование и запуск рекламы;
• продвижение и реклама в сети интернет;
• анализ и оценка эффективности рекламы.

В стратегическом плане реклама должна быть нацелена на:

• рекламу конкретных услуг, для увеличения объема продаж;
• рекламу компании в целом, для запоминающего образа компании, чтобы клиентам хотелось приходить в нее.

Организационная структура и фирменный стиль очень важны для рекламы, поэтому маркетологу нужно также уделять достаточное внимание ивнутрифирменной среде. Необходимо формирование корпоративной культуры, для наличия системы ценностей и норм поведения, где также можно разработать систему каких-либо запретов, поощрений, ввести дресс-код в компанию. Для продвижения рекламы в сети интернет входит контроль над сайтом предприятия, организация его продвижения в сети, регулярное обновление и размещение информации.

Реализация перечисленных работ должна проходить в четко налаженной организационной структуре, которая бы объединяла усилия всех работников для достижения поставленных целей. Сейчас ООО "КАДЕС-Пласт" достаточно сильно нуждается в рекламе, так как выживать в конкурентной борьбе становится все сложнее, особенно, когда положение компании среди конкурентов занимает лишь 3 позицию из 4. Для реализации данного мероприятия необходимо найти квалифицированного сотрудника, желательно с высшим образованием, опытом работы, тем самым организационная структура подразделения будет иметь следующий вид, отображенный на рисунке 9.

Начальник отдела продаж

Коммерческий директор

Маркетолог

Администраторотдела продаж

Менеджер

по продажам розничных продуктов

Региональный менеджер

Менеджер по продажам ГП

Рисунок 9. Перспективная модель организационной структуры

Тем самым приняв в компанию нового сотрудника – маркетолога, компания сможет вести хорошую рекламную кампанию, позиционируя как саму компанию, так и свои услуги, что увеличит объем продаж и выведет предприятие на новый уровень.

4. Для того чтобы повысить качество выпускаемой продукции необходимо запустить механизм контроля качества на всех стадиях производственного цикла. Немаловажным фактором является выбор качественных материалов, в соотношении цена/качество. Для этого необходимо провести анализ поставщиков, с выявлением недостатков, как правило, удаленность поставщика также может сказываться на ценовом диапазоне.

5. Поскольку в ходе проведенного анализа было установлено явное отставание от конкурентных позиций за счет отсутствия преимущественных услуг, необходимо детально проработать возможность предоставления дополнительного перечня услуг, что позволит компании выйти на качественно новый уровень.

Поэтому на следующем этапе предлагается расширить линейку дополнительных услуг, что привлечет новых покупателей и укрепит конкурентное преимущество компании ООО "КАДЕС-Пласт". Для этого предлагается внедрить следующие услуги, отображенные на рисунке 10.

Рисунок 10. Модель дополнительных услуг для ООО "КАДЕС-Пласт"

Представленная модель превосходит спектр услуг оказываемый основными конкурентами, а значит, основное преимущество перейдет на сторону компании ООО "КАДЕС-Пласт".

К примеру, организовав систему безналичных расчетов, возможно также установить взаимовыгодное сотрудничество с банком, которое в дальнейшем приведет к снижению процентных ставок на кредиты, а банк откроет доступ к различным программам, к примеру, при оплате товаров компании ООО "КАДЕС-Пласт" картой банка начисляется скидка 2% от суммы.

Все предложенные мероприятия в комплексе дадут возможность для компании реализовать намеченные цели, оптимизировать конкурентные действия компании в отношении прямых конкурентов и вывести компанию на новый уровень развития.

3.2.Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Для того чтобы оценить эффективность предлагаемых мероприятий, изначально составим требуемый объем затрат, отобразим полученные данные в виде таблицы 17.

Таблица 17

Расчет затрат от предложенных мероприятий для

ООО "КАДЕС-Пласт"

№	Требуемые затраты	Сумма (тыс.руб.)
1	Оборудование для маркетолога	45
2	Закупка необходимых материалов для оказания доп. услуг	105
3	Затраты на оборудование и карты для ценовых скидок	35
4	Внедрение контроля качества продукции	85
5	Зарплата рабочих осуществляющих организационные мероприятия (4 чел. – 1 нед. работы)	52
6	Прочие затраты	28
	Итого	350

В общем итоге необходимые затраты на разработанные мероприятия составят 350 000 руб., поскольку в учреждении есть подходящее помещение и часть требуемого оборудования. Планово ожидается прирост чистой прибыли от внедряемых мероприятий на 25% (таблица 18).

Таблица 18

Плановые показатели доходности мероприятий

Фактический доход за 2013г., тыс. руб.	Плановый доход, тыс. руб. (+25%)
1640	2050

Тем самым ожидается, что после предложенных мероприятий прирост доходности за год составит 410 000руб. Затем сформируем прогнозные значения по доходам и расходам, полученные данные занесем в таблицу 19

Таблица 19

Прогнозные значения доходов и расходов для 1 года эффекта от предложенных мероприятий

Показатель (в тыс. руб.)	0-й	1-й
Доход от реализации проектных мероприятий	-	2050
Начальные затраты	-350	-
Трудовые издержки	-	-720
Материальные издержки	-	-689
Прочие издержки	-	-358

Ожидаемый денежный поток для первого года составит 2050-350 = 1700 тыс. руб. Wtr - коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так с учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +1700 - 720 - 689 - 358) (1-0,20)] Wtr (5; 18) - 350 = 0;

(0,80Р -53,6)3,12717 -350= 0;

2,501736P =517,6;

P = 206,9 тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для предложенных мероприятий значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы ООО "КАДЕС-Пласт" снизятся до 206,9 тыс.руб. (базовое значение Р = 2050 тыс.руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности предложенных мероприятий к изменению среднегодового бюджета компании. Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности предлагаемых мероприятий в таблице 20.

Таблица 20

Итоговые показатели коммерческой эффективности предложенных мероприятий

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.	19519,3
Индекс рентабельности PI, %	1,95
Внутренняя норма доходностиIRR, %	39,9
Дисконтированный срок окупаемости, годы	1,5

При этом следует отметить, что уровень риска низкий, так как цели мероприятий и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. Затем рассчитаем точку безубыточности, как важнейшего показателя эффективности. Данная точка безубыточности определяет, каким должен быть объем реализации медицинских услуг населению для того, чтобы организация ООО "КАДЕС-Пласт" работала безубыточно, и могла покрывать все свои расходы, не получая прибыли.

Данные представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Точка безубыточности

Исходя из полученного графика, внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО "КАДЕС-Пласт" повысить уровень конкурентных преимуществ, что в свою будет способствовать дальнейшему развитию данного предприятия, увеличению доли занимаемого рынка, а также ослаблению конкретных сил соперников.

В данном случае предприятию удастся достичь баланса между извлечением дополнительных выгод, проистекающих от предложенных мероприятий, при одновременном недопущении использования против него разнообразных угроз.

Для заключительного обоснования эффективности предлагаемых мероприятий построим график требуемого уровня затрат и возможных выгод для ООО "КАДЕС-Пласт", полученные данные отобразим на рисунке 12.

Рисунок 12. Соотношение плановых затрат и ожидаемого эффекта для ООО "КАДЕС-Пласт"

Подводя итоги проделанной работы, следует отметить, что в организации ООО "КАДЕС-Пласт" необходима качественная модернизация текущей деятельности для укрепления конкурентного потенциала, поэтому был разработан комплекс мер, экономический эффект которого обещает принести предприятию дополнительные выгоды и улучшить конкурентные преимущества от потенциальных угроз.

Выводы по главе 3

Подводя итоги исследования, стоит отметить, что были разработаны и предложены следующие мероприятия:

• Конкурентная модель снижения издержек производства для ООО "КАДЕС-Пласт";
• Программа поощрения покупок;
• Нанять специалиста – маркетолога, который должен находится в структурном подразделении отдела продаж;
• Запустить механизм контроля качества на всех стадиях производственного цикла;
• Модель дополнительных услуг для ООО "КАДЕС-Пласт".

Заключение

Конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

В ходе выполнения курсовой работы проанализировано, что основные конкуренты компании ООО «Кадес-Пласт» стремятся к достижению преимуществ посредствам высокого уровня обслуживания, стратегий: концентрации, дифференциации, а также лидерства в снижении издержек.

По результатам конкурентного анализа были выявлены наиболее сильные преимущества конкурентов и наиболее уязвимые стороны, на основании которых обозначим конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО «КАДЕС-Пласт», такие как:

• представление широкого спектра услуг ассортиментной продукции, способствующий удовлетворению потребностей рынка отрасли производственных резиновых и пластмассовых изделий, а также отлаженный менеджмент.
• наиболее уязвимыми конкурентными недостатками ООО "КАДЕС-Пласт" является высокая цена на продукцию, маркетинг, а также ограниченные возможности по сервисному обслуживанию и среднее качество продукции, что ограничивает долю сбыта и ведет к снижению конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентных действий, осуществляемых компанией в конкурентной среде бизнеса показал неверный выбор конкурентной стратегии.

Подводя итоги исследования, стоит отметить, что были разработаны и предложены следующие мероприятия:

• Конкурентная модель снижения издержек производства для ООО "КАДЕС-Пласт";
• Программа поощрения покупок;
• Нанять специалиста – маркетолога, который должен находится в структурном подразделении отдела продаж;
• Запустить механизм контроля качества на всех стадиях производственного цикла;
• Модель дополнительных услуг для ООО "КАДЕС-Пласт".

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий показал, что внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО "КАДЕС-Пласт" повысить уровень конкурентных преимуществ, что в свою будет способствовать дальнейшему развитию данного предприятия, увеличению доли занимаемого рынка, а также ослаблению конкретных сил соперников. В данном случае предприятию удастся достичь баланса между извлечением дополнительных выгод, проистекающих от предложенных мероприятий, при одновременном недопущении использования против него потенциальных угроз. Тем самым, на основании имеющейся модели конкурентных преимуществ составлен новый алгоритм, с учетом текущих недоработок в деятельности компании ООО "КАДЕС-Пласт".

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "О защите конкуренции" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://legalacts.ru/doc/FZ-o-zawite-konkurencii/
2. Алабугин А. А. Инструментарий формирования механизма адаптации и устойчивого развития предприятий. Монография. / Алабугин А. А.- Челябинск: ЮУРГУ, 2017.-123с.
3. Бачурина С.С., Ресин В.И., Трайнев В.А. Стратегия корпоративного менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 512 с.
4. Головкин И. В. Разработка конкурентных стратегий компании. М.: Маркет-М, 2016.-221с.
5. Голубова О. С., Валицкий С. В. Менеджмент; ТетраСистемс – Москва, 2014. – 176 c.
6. Данные Росстата РФ [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gks.ru
7. Исследование Рынок производственно-технологического направления «Обработка пластмасс и резины, изготовление пресс-форм», -М. 2014, - 60с.
8. Каплова Г. Н. Маркетинговое исследование рынка и его сегментов. – М.: Эко-Трейд, 2016. – 146 с.
9. Коваленко А. И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях // Современная конкуренция. 2013. №6 (42). С. 65–79
10. Миронова Е. Л. Маркетинговые исследования. – М.: Изд-во «Финпресс». – 2015. - 178 с.
11. Пермяков В. Б. Комплексная исследование отрасли; Высшая школа – Москва, 2014. – 384 c.
12. Петров А.А. «Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью предпринимательских структур» // По пути к возрождению: переход России на инновационный путь развития: Научн. тр. Российской научно-практической конференции — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2015. — 310 с.
13. Плотников А. Н. Экономика; Альфа-М, Инфра-М – Москва, 2014. – 288 c.
14. Покаместов И. Е., Леднев М. В. Конкурентная среда рынков международных факторских транзакций // Современная конкуренция. 2016. №5 (35). С. 113–125
15. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2015. — 454 с.
16. Российский статистический ежегодник, 2017 г. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078
17. Рубин Ю. Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. №3 (21). С. 38–67
18. Рубин Ю. Б. Конкуренция: Упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Маркет ДС, 2010. — 464 с.
19. Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения // Современная конкуренция. 2010. №4(4). С. 81-96
20. Сербов О.К. Маркетинговое исследование: от А до Я: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 323 с.
21. Симонов Е.Н. Менеджмент в производственной отрасли; Питер – Москва, 2013. – 416 c.

Приложение 1

Стратегия лидерства по издержкам (показатели затрат, определяющие общие издержки фирмы)

основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории:

от экономической природы бизнеса, которой занимается фирма

структурные показатели издержек

зависящие

структурные составляющие управления издержками

экономия или потери па масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей

связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей

совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия

выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности

зависимость от географического положения

от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы

функциональные показатели издержек

зависящие

функциональные составляющие управления издержками

преимущества и недостатки первопроходцев

процент загрузки мощностей

стратегические выборы и производственные решения

Приложение 2

Успешно апробированные подходы компании к дифференциации

1. Данные Росстата РФ [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gks.ru ↑

2. Российский статистический ежегодник, 2017 г. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078 ↑