Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами, территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Фирмы могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, стратегии фирм должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, т. к. в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирмам необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии. Поэтому актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Цель исследования: анализ конкурентных стратегий фирм на внутреннем рынке.

Объект исследования: ООО «Синтез».

Предмет исследования: конкурентная стратегия.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыть сущность конкурентных стратегий фирм.

2. Изучить этапы разработки конкурентных стратегий фирм.

3. Дать общую характеристику деятельности ООО «Синтез».

4. Провести анализ используемой ООО «Синтез» конкурентной стратегии и представить мероприятия по ее совершенствованию.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды таких авторов как И. Ансофф, Г.Я. Гольдштейн, Ф. Котлер, В. Третьяк, А.В. Юданов и др.

Методы исследования:

- анализ литературы по проблеме;

- сравнительный метод;

- методы экономического анализа;

- беседы с персоналом исследуемой фирмы;

- метод систематизации изученного.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанное автором курсовой работы обоснование совершенствования конкурентной стратегии может быть взято на вооружение ООО «Синтез» в целях оптимизации стратегического развития фирмы на внутреннем рынке.

Поставленная цель и задачи исследования определили его структуру. Курсовая работа состоит из настоящего введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе раскрыты теоретические основы конкурентных стратегий фирм на внутреннем рынке.

Во второй главе проведен анализ конкурентной стратегии фирмы на внутреннем рынке на примере ООО «Синтез».

1. Теоретические основы конкурентных стратегий фирм на внутреннем рынке

1.1. Сущность конкурентных стратегий фирм

Конкурентная стратегия представляет из себя набор специфических подходов и шагов, которые фирма предпринимает или собирается предпринимать с целью ведения эффективной конкурентной борьбы в своей отрасли рынка^[1].

Цель конкурентной стратегии - выявить и занять позицию на рынке, где фирма лучшего всего будет защищена от воздействия конкурентных сил, или сможет оказывать со своей стороны воздействие на них. Давление совокупной силы быть может ощутимо для всех соперничающих участников, но для того, чтобы справиться с ним, конкурентная стратегия должна основываться на тщательной оценке происхождения каждой из составляющих^[2].

Выделяются четыре группы конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, которую занимает фирма:

- стратегии лидера рынка;

- стратегии претендента на лидерство;

- стратегии последователя;

- стратегии обитателя ниши.

Рассмотрим их подробнее.

1. Стратегии лидера рынка.

Как отмечает В.С. Ефремов, лидер рынка - это фирма с наибольшей долей в отрасли деятельности малого предпринимательства. Такие фирмы выступают лидерами в сфере ценовой политики, разработки новых товаров, применения различных систем распределения, оптимизации расходов на маркетинговую деятельность^[3].

В рамках данной группы конкурентных стратегий используются следующие их разновидности.

Стратегии расширения рынка.

При расширении рынка, чаще всего, побеждает лидер. Применить данную стратегию он может такими способами как:

- привлечение новых клиентов;

- новые методы использования товара;

- повышение интенсивности использования товара. Это стремление убедить покупателей увеличить интенсивность использования продукции фирмы^[4].

Оборонительные стратегии.

Их цель - защита своей доли отраслевого рынка посредством противодействия наиболее серьезным конкурентам^[5]. Доминирующая фирма может применить шесть оборонительных стратегий:

- позиционная оборона, направленная на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своих текущих позиций; ее должно сопровождать изменение производственно-сбытовой политики и приспособление к изменениям во внешней среде. Лучшим способом обороны выступает постоянное обновление выпускаемой продукции;

- фланговая оборона, направленная на защиту самых уязвимых мест в позициях фирмы в отрасли, куда, прежде всего, могут направить свою атаку конкуренты;

- упреждающая оборона, основанная на предвосхищающем действии, делающем потенциальную атаку конкурентов невозможной или значительно ее ослабляющем. К примеру, предвидя появление в отрасли новых конкурентов, можно понизить цены на свои товары^[6];

- контратака, используемая лидером, если не дали эффекта фланговая и упреждающая оборонительные стратегии. Для лидера возможно сделать паузу, чтобы определить слабое место атакующего конкурента, и после этого ударить наверняка (к примеру, противопоставлением в рекламе надежности своей продукции недоработке в новинках конкурента);

- мобильная оборона, направленная на распространение своих усилий на новые рыночные ниши с целью создания плацдарма для будущей оборонительной и наступательной деятельности^[7]. Расширение рынка предполагает, что фирма переключает внимание с конкретной продукции на нужды, удовлетворяющие этот класс продуктов в целом, ведет научно-исследовательскую работу по всей технологической цепочке;

- сжимающаяся оборона, основанная на «сдаче» конкурентам слабых рыночных ниш одновременно при концентрации ресурсов на более сильных и значительных; она дает возможность экономии ресурсов, рационального применения средств, отпущенных на маркетинг.

Расширение доли рынка.

По мнению Ф. Котлера, лидер рынка может увеличить доходы, расширив долю рынка, принадлежащую ему^[8]. Расширение доли отраслевого рынка совсем не означает автоматического увеличения доходов. Многое зависит от стратегии расширения рынка фирмы^[9]. Т. к. расходы на расширение рынка могут серьезно превысить получаемые доходы, фирме необходим тщательный анализ действия таких факторов как:

- возможные конфликты с законодательством, касающимся антимонопольного регулирования;

- экономические издержки. Известно, что прибыль фирмы при достижении ею определенной доли рынка может снизиться;

- возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и понижение прибыли. Высокая рыночная доля ведет к росту прибыли тогда, когда уменьшаются расходы фирмы на единицу товаров, услуг, когда она предлагает продукцию исключительно высокого качества, устанавливая соответствующие надбавки к цене.

Фирмы, владеющие высокой рыночной долей, превосходят своих конкурентов в трех сферах: в разработке новых товаров, в относительном качестве продукции и в расходах на маркетинг^[10].

2. Стратегии претендента на лидерство.

Рыночный претендент - фирма, борющаяся за увеличение своей доли рынка, за вхождение в список лидеров^[11].

Претендент на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов фирма, которая использует все возможные и невозможные атаки и стратегии. Претендент может вести ценовые войны, уменьшать расходы на производство, а, следовательно, и цены, выпускать необычную или престижную продукцию, расширять товарный ассортимент, разрабатывать новые товары, улучшать каналы распределения, повышать уровень сервиса либо развернуть блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента состоит в том, что он руководствуется высокими целями и концентрирует свои ограниченные ресурсы на их достижение^[12].

В рамках данной группы конкурентных стратегий используются следующие их разновидности.

Наступательные стратегии:

- фронтальное наступление. Это концентрированные удары по главным силам конкурента: его товарам, ценам и его рекламе. Применять данную стратегию разумно, когда у фирмы больше финансовых и человеческих ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки;

- фланговое наступление. Представляет из себя настоящее маркетинговое чутье, как правило, его используют фирмы с ограниченными ресурсами. Может проявляться или в географическом аспекте: фирма занимает ниши, которые не охвачены конкурентом - лидером; или сегменатационным: выявляет нужды покупателей, не продуманные конкурентом и их удовлетворяет. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между предложением и спросом^[13];

- попытка окружения. Подразумевает наступательную деятельность на конкурента сразу в нескольких направлениях, когда атакующий участник рынка предлагает все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то его продукция немного лучше, так чтобы покупатель не смог отказаться от предложения;

- обходной маневр. Предполагает нападение на более доступные рыночные ниши, что увеличивает ресурсный потенциал фирмы;

- партизанская война. Состоит в небольших, но множественных атаках на конкурентов со всех сторон: селективное понижение цен, интенсивную блиц - кампанию по продвижению продукции или, как исключение, юридические акции^[14].

Атакующие стратегии:

- стратегия скидок. Фирма, которая претендует на роль лидера рынка, может установить более низкие, в сравнении с ценами на аналогичные товары лидера, цены;

- стратегия более дешевых продуктов. Претендент на лидерство может предложить товары низкого или среднего качества по гораздо более низким ценам^[15];

- стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство может предложить товары более высокого качества по более высоким ценам, чем лидер рынка;

- стратегия расширения товарного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя потребителям широкий выбор товаров;

- стратегия инноваций. Претендент может постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые разновидности товаров;

- стратегия повышения уровня сервиса. Претендент на лидерство предлагает потребителям более качественные или новые услуги;

- стратегия инноваций в распределении. Претендент на лидерство может создавать новые каналы распределения товаров;

- стратегия уменьшения расходов производства. Претендент на лидерство стремится к понижению производственных издержек, увеличивая эффективность закупочной деятельности, понижая расходы на персонал и / или применяя современное оборудование для производства, что дает возможность проведения более агрессивной ценовой политики^[16];

- интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои рекламные расходы.

3. Стратегии последователя.

Рыночный последователь - фирма, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений^[17]. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска^[18].

Выделяют четыре стратегии последователя: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец:

- подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам;

- двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия;

- имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и пр. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли;

- приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Этот путь прошли многие японские компании^[19].

4. Стратегии обитателя ниши.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам^[20]. Фирмы, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея ниши - специализация. Фирмы, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

- специализация по конечным пользователям - специализация по вертикали;

- специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Фирма направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов;

- географическая специализация. Фирма продает товары / услуги в определенной местности или регионе;

- продуктовая специализация. Фирма производит только определенный продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

- специализация на определенном соотношении качества и цены. Фирма занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции;

- специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются ее конкурентами;

- специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, фирма должна позаботиться о создании новых ниш^[21]. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, фирма увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

1.2. Этапы разработки конкурентных стратегий фирм

Этапы разработки конкурентных стратегий включают в себя:

1 этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в т. ч. выявить объемы производства на рынке, объемы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить емкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка^[22].

2 этап - анализ конкурентной среды фирмы, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нем.

3 этап - оценка сильных и слабых сторон фирмы, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала, анализ внешней среды, анализ внутренней среды, что в совокупности позволит выявить сильные и слабые стороны фирмы.

4 этап - анализ конкурентных преимуществ фирмы, подразумевающий поиск конкурентных преимуществ, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трех основных направлений:

- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей^[23].

5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры фирмы осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап - разработка конкурентных альтернатив и расчет их эффективности.

Вывод по главе 1.

Конкурентная стратегия показывает, каким образом руководство фирмы пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия сил конкуренции.

Существует четыре группы конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

- стратегии лидера рынка;

- стратегии претендента на лидерство;

- стратегии последователя;

- стратегии обитателя ниши.

Разработка конкурентных стратегий включает в себя шесть основных этапов:

- анализ конъюнктуры рынка;

- анализ конкурентной среды фирмы;

- оценка сильных и слабых сторон фирмы;

- анализ конкурентных преимуществ фирмы;

- выбор конкурентной стратегии;

- разработка конкурентных альтернатив и расчет их эффективности.

2. Анализ конкурентной стратегии фирмы на внутреннем рынке на примере ООО «Синтез»

2.1. Общая характеристика деятельности фирмы

ООО «Синтез» специализируется на выпуске товарной древесной массы, картона, гофропродукции и обоев.

В состав предприятия входят следующие цеха:

- рейд и лесная биржа;

- древесно-массный цех с доокорочно-промывным отделом;

- цех полуцеллюлозы с древесным отделом и с отделом приготовления варочных щелоков, отделом выпарки отработанных щелоков и их сжиганием;

- картоно-бумажный цех с отделом приготовления макулатурной и целлюлозной массы и отделом приготовления химикатов;

- цех гофротары;

- обойное производство;

- ремонтно-механический цех;

- транспортный цех.

ООО «Синтез» создано на неограниченный срок, не имеет филиалов и представительств.

Целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в производимой продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

Предприятие руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и другими внутренними документами общества.

Предприятие вправе участвовать в других хозяйственных обществах и товариществах, а также создавать филиалы и представительства в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ, внутренними документами общества.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Синтез», тыс. руб.

Показатель	2016	2017	Абсолют-ное изме- нение	Темп прироста, %
1. Выручка от реализации	1937586	2120816	183230	9,46
2. Себестоимость реализованной продукции	910665	998420	87755	9,64
3. Валовой доход	1026921	1122396	95475	9,3
4. Расходы периода	172804	212703	39899	23,09
5. Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения	750651	917776	167125	22,26
6. Корректировка чистого дохода	29718	37928	8210	27,63
7. Чистая прибыль с учетом корректировок	780369	955704	175335	22,47

Как видно из таблицы, за анализируемый период выручка от реализации увеличилась практически на 9,46 %, что говорит о том, что масштабы деятельности предприятия возросли. Наблюдается также увеличение себестоимости продукции на 9,64 %. Причем темпы увеличения себестоимости больше темпа увеличения доходов от реализации.

В результате увеличения дохода от реализации увеличился валовой доход на 95475 тыс. руб. или на 9,3 %. В анализируемом периоде также увеличились расходы периода на 23,09 % главным образом за счет увеличения общих и административных расходов.

В отчетном периоде были произведены корректировки чистой прибыли в части переоценки основных средств, в результате которых чистая прибыль составила в конце периода 955704 тыс. руб. и увеличилась на 22,47 %.

ООО «Синтез» возглавляет руководитель, который несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций. Руководитель ООО «Синтез»:

- распределяет обязанности между своими работниками;

- вводит предложения о предельной численности и фонде оплаты труда работников ООО «Синтез»;

- разрабатывает проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности ООО «Синтез», а также отчет об их исполнении;

- утверждает структуру и штатное расписание ООО «Синтез», фонда оплаты труда и численности работников, смету расходов на ее содержание в пределах, утвержденных на соответствующий период финансовых средств, предусмотренных бюджетом предприятия.

В подчинении директора находится весь штат предприятия, в частности:

- финансово-аналитический отдел;

- бухгалтерия;

- отдел маркетинга;

- служба сбыта услуг;

- служба планирования и контроля;

- обслуживающий персонал.

На предприятии обязанности сотрудников закреплены в должностных инструкциях.

ООО «Синтез» относится к экономически развитым предприятиям г. Перми.

В настоящее время в г. Перми и Пермском крае работает 28 организаций, занимающихся производством и реализацией древесной массы, бумаги, гофропродукции, обоев.

Наиболее крупными из них выступают:

- ГП «Пермская целлюлозно-бумажная компания» (ГП «ПЦБК») - один из ведущих производителей гофротары в России;

- ООО «Пермский картон» - производство гофроупаковки и сырья для ее изготовления;

- ООО «Уралбумага» - производство бумажной продукции;

- ООО «Торговый дом «Пермские обои» - производство обоев.

Кратко охарактеризуем их.

ГП «ПЦБК».

ГП «ПЦБК» - производитель гофротары. Продукция предприятия хорошо известна как отечественным, так и зарубежным потребителям. Современные потребители предъявляют высокие требования к качеству и внешнему виду упаковки. Предприятие предоставляет широкий спектр продукции из гофрокартона с учетом самых разнообразных запросов потребителей.

ГП «ПЦБК» производит следующие виды продукции целлюлозно-бумажной отрасли:

- бумага для гофрирования (флютинг);

- картон для плоских слоев гофрированного картона (тест - лайнер);

- картон гофрированный (2, 3, 5 слойный);

- оберточная бумага марки «Ж»;

- лигносульфонаты технические;

Гофрокартон с окрашенным и неокрашенным поверхностным слоем производится как для последующей реализации, так и для изготовления из него гофроупаковки.

Комбинат выпускает гофроящики более 200 типоразмеров. Ящики упаковываются на прессе фирмы «Циклоп», оборачиваются в стрейч - пленку и транспортируются в пакетах.

ООО «Пермский картон».

Первой продукцией предприятия в 1959 г. стала древесная масса - полуфабрикат, который перерабатывался в готовый продукт на других предприятиях целлюлозно-бумажной отрасли.

Со временем на предприятии был налажен полный технологический цикл - от первичной обработки древесины до выпуска готовой продукции (гофротары) для самых различных отраслей промышленности.

В настоящее время ООО «Пермский картон» вышел на качественно новый уровень в работе с потребителями. Главное - учитывать их интересы. Под конкретные требования клиентов специалистами предприятия разрабатываются программы развития производства.

С 1999 г. на предприятии реализуется программа модернизации и реконструкции производства. Внедрение новых технологий, установка современного оборудования направлены на улучшение качества продукции и расширение ассортимента.

Установка отжимной машины «Камюр» позволила предприятию выпускать новую продукцию. Волокнистый полуфабрикат (скоп), который раньше полностью шел в отходы, сейчас применяется для производства различных гипсоизделий, бугорчатых прокладок для яиц, кирпича. Среди потребителей «Пермского картона» появились предприятия строительной индустрии: ОАО «Гипсополимер», ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий».

За последние годы ООО «Пермский картон» освоил производство нескольких новых сортов картона типа тестлайнер, а также бумаги для гофрирования массой 160 - 180 г / м². Введение в эксплуатацию варочной установки для приготовления упрочняющей добавки - крахмального клея «Ceresan», позволило придать дополнительную прочность пермским картонам и улучшить их механические показатели.

Благодаря установленным в цехах новейшим производственным линиям - российским, французским и итальянским - ООО «Пермский картон» производит более 500 различных типоразмеров гофроящиков, в т. ч. по индивидуальным заказам.

Из новинок «Пермского картона» - ящики малых размеров, выпускаемые на установленной шведской линии «Emba FFG 170», а также освоение производства высоких марок трехслойного гофрокартона: Т - 26 и Т - 27.

Все эти мероприятия привели к значительному повышению спроса на продукцию «Пермского картона».

На сегодняшний день ООО «Пермский картон» производит:

- гофрированный картон (2, 3, 5 слойный);

- тара из гофрированного картона (4х клапанные гофроящики, тара сложной конфигурации, комплектующие);

- бумагу для гофрирования;

- картон для плоских слоев (тестлайнер).

ООО «Уралбумага».

ООО «Уралбумага» с 1997 г. производит различные виды бумажной продукции, решает задачи по поиску потенциальных клиентов на территории России и стран СНГ, проведению маркетинговых исследований. ООО «Уралбумага» осуществляет закупку всего необходимого сырья, материалов, комплектующих для обеспечения бесперебойной работы производства.

Регулярный мониторинг тенденций развития внутреннего и внешнего рынков позволяет предприятию своевременно реагировать на изменения спроса и предложения продукции, корректировать политику ценообразования.

С учетом требований клиентов специалистами предприятия разрабатываются и реализуются программы модернизации и развития производства, приобретается новое оборудование и внедряются перспективные технологии.

Участие в российских и международных выставках способствует активному продвижению продукции ООО «Уралбумага», определению новых рынков сбыта, поиску партнеров.

С 2000 г. предприятие является постоянным участником отраслевых и многопрофильных выставок, где неоднократно удостаивалось наград и дипломов различных степеней.

ООО «Торговый дом «Пермские обои».

Торговая марка «Пермские обои» пользуется признанием потребителей России и стран ближнего зарубежья более 30 лет.

Сегодня ООО «Торговый дом «Пермские обои» - растущее предприятие с развитой системой маркетинга и современными производственными мощностями.

В производстве обоев используются:

- бумагокрасильные машины фирм «Бродбери» (Англия) и «Юльхяваара» (Финляндия);

- обоепечатные машины фирмы «Фишер» (Германия);

- печатно-тиснильные линии фирм «Ольбрих» (Германия) и «Айна» (Турция);

- установка по упаковке обоев в термоусадочную плёнку производства Турции.

ООО «Торговый дом «Пермские обои» выпускает 18 артикулов обоев на бумажной основе: «дуплекс» (двуслойные) или «симплекс» (однослойные), с флексографической печатью, с влагостойким покрытием. В настоящее время коллекция составляет более 100 дизайнов. Разработана коллекция обоев для строительных организаций, выпускающихся в бобинах, с рисунками, не требующих подгонки, имеющих высокий уровень тиснения и скрывающих неровности стен.

На предприятии разработана уникальная технология нанесения глиттеров (блесток) на обои «дуплекс», как по всему полю, так и в регистр, и выпуск обоев «дуплекс» покрытых латексом («дуплекс влагостойкий»), устойчивых к влажному истиранию.

Благодаря высокому качеству и экологической чистоте продукция ООО «Торговый дом «Пермские обои» была отмечена дипломами и наградами всероссийских конкурсов, таких как «Сто лучших товаров России», «Золотой знак качества», «Лучшее из Перми» и т. д.

Доля рынка ООО «Синтез» в Пермском крае представлена на рисунке 1.

ГП «Пермская целлюлозно-

бумажная компания»

ООО «Пермский картон»

ООО «Уралбумага»

ООО «Торговый дом

«Пермские обои»

ООО «Синтез»

Прочие предприятия

Рисунок 1. Доля рынка ООО «Синтез» в отрасли в 2017 г., %

Таким образом, из данных рисунка видно, что ООО «Синтез» производит 11 % продукции деревообработки в регионе, это примерно столько же, что и основные крупные конкуренты предприятия, за исключением ГП «ПЦБК», на которое приходится треть рынка.

2.2. Анализ используемой фирмой конкурентной стратегии и ее совершенствование

Исследуемое предприятие придерживается конкурентной стратегии последователя. Для ООО «Синтез» характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Исследуемое предприятие выбирает такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не особо приветствует перемены, т. к. считает, что, по большому счету, все хорошо. Как правило, действует принцип лучшее - враг хорошего.

В частности, функции конкурентной стратегии ООО «Синтез» сведены к следующим составляющим:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление выполнением работ;

- технологический контроль и испытания техники;

- оказание услуг;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- финансовая деятельность.

С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатывается конкурентная стратегия в ООО «Синтез» выделяют следующие уровни планирования:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование;

- оперативное планирование.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и предполагает формулировку целей, задач и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование на предприятии осуществляется на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) и определяет требуемое количество ресурсов для осуществления выбранной конкурентной стратегии (бизнес - планы на предприятии). В связи с незначительными объемами предприятия используется в меньшей степени, нежели стратегическое планирование.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, это, как правило, 1 год и составляется помесячно, подекадно, понедельно. Частным примером оперативных планов являются бюджеты. Бюджет - детализированный план деятельности предприятия на ближайшую перспективу, который охватывает доход от продаж и финансовые расходы предприятия, движение денежных средства, формирование прибыли предприятия.

Анализ показал, что у предприятия есть возможность адекватного финансирования расширения рынка, при появлении новых технологий предприятие сможет расширить ассортимент выпускаемой продукции. В целях повышения конкурентоспособности у предприятия имеются опыт в разработке новых видов продукции и наличие адекватного финансирования.

Для исследуемого предприятия предлагается конкурентная стратегия расширения доли рынка. Исследуемое предприятие может использовать эту стратегию, т. к. оно находится в «сильном» бизнесе, расширение рынка не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять расширение изнутри, в частности, - расширение производства за счет выпуска новых видов продукции. Данная стратегия будет способствовать увеличению конкурентоспособности предприятия, занятия им большей доли рынка.

В настоящее время в ООО «Синтез» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска деревянных фрезерованных деталей и элементов поперечного сечения: плинтусы, галтели, наличники и пр. Для этого планировалось введение в эксплуатацию новых мощностей оборудования. Это будет возможно по завершению его реконструкции. Производство вышеуказанной продукции является экологически эффективным и будет пользоваться спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для этого на предприятии проводится подготовка к сертификации система качества. После получения сертификата продукция может экспортироваться в любую страну мира.

В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям ООО «Синтез», пополнится продукцией, производимой на основе современной наукоемкой, экологически чистой, высокомеханизированной технологии.

В настоящее время ООО «Синтез» уже выполнило необходимые строительно-монтажные работы в полном объеме, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств составляет 62,1019 млн. руб.

Для завершения реконструкции объекта, по расчетам аналитиков ООО «Синтез» необходимо:

- приобретение оборудования (стоимость работ - 1415457,863 руб.);

- проведение пуско-наладочных работ и комплексного опробования оборудования (стоимость работ - 9468784,554 руб.);

- реконструкция подъездных путей (стоимость работ - 1752655,254 руб.).

Таким образом, капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн. руб.

Предприятию предлагается взять кредит в ПАО «Сбербанк». Банк дает 50 % от необходимой суммы под 20 % от прибыли будущего стратегического проекта. 50 % необходимых средств предприятие изыскивает из собственных резервов.

В таблице 2 приводится структура финансирования рассматриваемого проекта.

Таблица 2.

Структура финансирования проекта

Показатели	Всего	В т. ч.
Показатели	Всего	На строительство объекта	На формирование чистого оборотного капитала
1. Всего капиталовложений, млн. руб.	19,9824	12,6370	7,3454
2. Из них по источникам финансирования, млн. руб.
- собственные средства предприятия (50 %)	9,9912	2,6458	7,3454
- кредит банка (50 %)	9,9912	9,9912	-

При этом учитывается необходимость в формировании чистого оборотного капитала (ЧОК), объединяющего текущие активы (сумму товарно-материальных запасов, быстрореализуемых ценных бумаг, оплаченной заранее продукции, счетов к получению и наличности) за вычетом краткосрочных обязательств.

ЧОК образует существенную часть первоначальных капиталовложений, необходимых для реализации проекта, поскольку это требуется для обеспечения бесперебойной финансовой работы предприятия.

При определении ЧОК учитываются следующие факторы:

- необходимость создания запасов материально-технических ресурсов для обеспечения непрерывности процесса производства в размере 15 % от материальных затрат;

- необходимость создания запасов готовой продукции на складе в целях нормальной реализации процесса логистики в размере 5 % от выручки;

- резерв на покрытие дебиторской задолженности - в данном случае не учитывается, поскольку схема оплаты за продукцию предприятия не предусматривает возникновение дебиторской задолженности (100 % предоплата);

- кредиторская задолженность - задолженность поставщикам (принимается равной 10 % от материальных затрат - вычитается).

Таким образом, величина ЧОК в этой работе рассчитывается как: 5 % от материальных затрат + выручка.

В таблице 3 приведены результаты определения себестоимости производства и цены реализации продукции.

Таблица 3.

Стоимостная оценка ежегодных затрат и результатов в базисных ценах

Показатели	Виды продукции
Показатели	Плинту-сы, пог. м	Галте-ли, пог. м	Налич-ники, пог. м
1. Себестоимость производства, всего, млн. руб.
При объеме производства 3500000 м / год	24,2636	22,9327	22,9085
При объеме производства 4000000 м / год	27,5108	25,9889	25,9618
В т. ч.:
Амортизация	0,2692	0,2692	0,2692
Заработная плата
При объеме производства 3500000 м / год	0,5897	0,6140	0,6127
При объеме производства 4000000 м / год	0,6150	0,6403	0,6390
Начисления на заработную плату
При объеме производства 3500000 м / год	0,2358	0,2456	0,2450
При объеме производства 4000000 м / год	0,5079	0,5148	0,5144
Материальные затраты
При объеме производства 3500000 м / год	20,6487	19,3252	19,3037
При объеме производства 4000000 м/год	23,5985	22,0859	22,0614
Прочие расходы	2,5202	2,4787	2,4779
2. Себестоимость производства на единицу продукции, руб. / м
При объеме производства 3500000 м / год	6,9325	6,5522	6,5453
При объеме производства 4000000 м / год	6,8777	6,4972	6,4904
3. Уровень рентабельности, %	25	25	25
4. Цена реализации, руб. / м
При объеме производства 3500000 м / год	8,6656	8,1903	8,1816
При объеме производства 4000000 м / год	8,5971	8,1215	8,1131
5. Выручка от реализации, млн. руб.
При объеме реализации 3500000 м / год	30,3295	28,6659	28,6356
При объеме реализации 4000000 м / год	34,3885	32,4862	32,4522

Отметим, что расчет составляющих себестоимости в данном случае ведется с учетом различных прогнозируемых объемов производства и реализации продукции. Более низкий первоначальный объем производства и реализации объясняется необходимостью наличия временного лага на освоение мощностей и на развитие сбыта. Предполагаемые объемы реализации продукции по годам приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Прогноз ежегодной реализации продукции при условии осуществления рассматриваемого проекта

Виды про- дукции	Объем ежегодной реализации, пог. м
Виды про- дукции	2018	2019	2020	2021	2022
Плинтусы	3500000	4000000	4000000	4000000	4000000
Галтели	3500000	4000000	4000000	4000000	4000000
Наличники	3500000	4000000	4000000	4000000	4000000

Итак, были определены константы и вариабельные величины в составе себестоимости: амортизация и прочие - постоянные составляющие; материальные затраты - прямо пропорционально зависят от объема производства; зарплата и отчисления в фонды принимаются на 70 % постоянными. При расчете цены реализации был установлен уровень рентабельности в 25 %, что является характерным для рассматриваемой специфики предприятий. Вообще же сейчас принято применять другой подход к определению цены, идя не от издержек (затратный), а в обратном направлении от потребителя, ситуации на рынке (ценностной). В данном случае в соответствии с средними ценами ООО «Синтез» и при анализе цен других продавцов мы можем наблюдать, что рассчитанная цена будет одним из конкурентных преимуществ предлагаемой продукции.

Оценка эффективности проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков. В данном случае определим четыре показателя эффективности:

- интегральный экономический эффект;

- срок окупаемости;

- индекс прибыльности;

- внутренняя норма прибыли.

Расчетный период проекта определяется исходя из требований инвестора и срока эксплуатации объекта. В данном случае, обусловленный требованиями банка - кредитора период принимается равным шести годам. Причем в первый год производится строительство объекта, во второй - освоение, а в третий - выход на проектную мощность.

Ниже приводятся необходимые для расчета показателей эффективности проекта данные (исходная информация - прогнозы нескольких независимых экспертов).

Таблица 5.

Исходные предпосылки для определения основных показателей эффективности реализации проекта

Показатели	Годы
Показатели	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
Процент инфляции	-	15	12	10	8	6	6
Коэффициент инфляционной корректировки	1	1,15	1,12	1,1	1,08	1,06	1,06
Коэффициент инфляционной корректировки нарастающим итогом	1	1,15	1,288	1,4168	1,5301	1,622	1,7193
Норматив дисконтирования	-	16,5	16,5	16,5	16,5	16,5	16,5
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,86	0,74	0,632	0,543	0,47	0,4

Расчет коэффициента дисконтирования велся по формуле:

t =

Где:

Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2018 - нулевой год, 2024 - шестой год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (после кризиса последует экономический рост) (ожидается снижение ставки рефинансирования).

Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50 % от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20 %. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.

Таблица 6.

График капиталовложений и погашения банковского кредита.

Показатели	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
1. Капиталовложения, млн. руб., в т. ч.:
За счет банковского кредита	9,9912	-	-	-	-	-	-
За счет собственных средств	9,9912	-	-	-	-	-	-
2. Погашение процентов по кредиту, млн. руб.	-	-	2,0434	2,0953	2,3028	2,4711	2,6493
3. Возврат основной суммы кредита, млн. руб.	-	-	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978

Оценка эффективности проекта проводится на основании сопоставления денежных потоков, спровоцированных его реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и рассчитываются значения денежных потоков. Результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7.

Результаты определения денежных потоков участников проекта, млн. руб.

Показатели	Годы
Показатели	2018	2019	2020	2021	2022
1. У ООО «Синтез»
1. Выручка
В базисных ценах	87,6310	99,3269	99,3269	99,3269	99,3269
В прогнозных ценах	112,8687	140,7264	151,9801	161,1082	170,7728
2. Текущие издержки
Амортизация	1,0402	1,1442	1,2357	1,3099	1,3885
Материальные затраты	76,3495	95,9823	103,6579	109,8837	116,4754
Заработная плата	2,3395	2,6838	2,8984	3,0725	3,2568
Начисления на заработную плату	0,9356	2,1777	2,3518	2,4931	2,6427
Прочие издержки	9,6301	10,5931	11,4403	12,1274	12,8549
Итого затрат	90,2950	112,5811	121,5841	128,8866	136,6182
3. Оборотный капитал
Всего	9,4609	11,8354	12,7819	13,5496	14,3624
Прирост	2,1155	2,3745	0,9465	0,7677	0,8128
4. Погашение процентов по кредиту	2,0434	2,0953	2,3028	2,4711	2,6493
5. Погашение основной суммы кредита	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978
6. Налоги	12,3567	15,1709	16,3841	17,3682	18,4101
Итого затрат	104,6951	132,3451	142,7688	151,2237	160,1754
7. Налогооблагаемая прибыль	8,1736	8,3812	9,2113	9,8845	10,5973
8. Налог на прибыль	2,4521	2,5144	2,7634	2,9654	3,1792
9. Чистая прибыль	5,7215	5,8669	6,4479	6,9192	7,4181
10. Финансовый итог	4,6462	4,6366	6,7371	7,4614	7,9938
2. У ПАО «Сбербанк»
Поступление процентов по кредиту	2,0434	2,0953	2,3028	2,4711	2,6493
Поступление основной суммы долга	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978

Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах).

Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось при расчете финансовых итогов.

Далее рассчитывались значения основных показателей эффективности.

Результаты расчетов внутренней нормы прибыли представлены ниже.

Таблица 8.

Результаты определения показателей эффективности для участников проекта

№ пери-ода	Год	Единовременные затраты		Финансовый итог				Дисконтированный эффект
№ пери-ода	Год	В момент времени t	Дискон-тирован-ный	В прогноз- ных ценах		Дискон-тирован-ный		В момент времени t		Интегра-льный, нараста-ющим итогом
1. У ООО «Синтез»
0	2018	9,9912	9,9912	-		-		-9,9912		-9,9912
1	2019	-	-	-		-		0,0000		-9,9912
2	2020	-	-	4,6462		3,4233		3,4233		-6,5679
3	2021	-	-	4,6366		2,9324		2,9324		-3,6355
4	2022	-	-	6,7371		3,6574		3,6574		0,0219
5	2023	-	-	7,4614		3,4769		3,4769		3,4988
6	2024	-	-	7,9938		3,1974		3,1974		6,6962
2. У ПАО «Сбербанк»
0	2018	9,9912	9,9912	-	-		-9,9912		-9,9912
1	2019	-	-	-	-		0,0000		-9,9912
2	2020	-	-	2,0434	1,5056		1,5056		-8,4856
3	2021	-	-	4,5931	2,9049		2,9049		-5,5808
4	2022	-	-	4,8006	2,6061		2,6061		-2,9746
5	2023	-	-	4,9689	2,3154		2,3154		-0,6592
6	2024	-	-	5,1471	2,0588		2,0588		1,3996

Индекс прибыльности проекта:

PIпр = 17,6093 / 9,9912 = 1,7625;

PIб = 11,7200 / 9,9912 = 1,1730.

Таким образом, проект является экономически эффективным.

Вывод по главе 2.

ООО «Синтез» - это современное предприятие, которое выпускает товарную древесную массу, картон, гофропродукцию и обои.

Финансовое состояние ООО «Синтез» можно охарактеризовать как устойчивое, наблюдается положительная динамика показателей.

Потребителями услуг ООО «Синтез» является широкий круг предприятий. Услуги ООО «Синтез» пользуются высоким спросом на рынке. Администрация предприятия в свою очередь поддерживает необходимый уровень качества выполнения услуг, отслеживает сроки их выполнения.

В настоящее время в г. Перми и Пермском крае работает 28 организаций, занимающихся производством и реализацией, древесной массы, бумаги, гофропродукции, обоев.

Наиболее крупными из них выступают:

- ГП «ПЦБК» - один из ведущих производителей гофротары в России;

- ООО «Пермский картон» - производство гофроупаковки и сырья для ее изготовления;

- ООО «Уралбумага» - производство бумажной продукции;

- ООО «Торговый дом «Пермские обои» - производство обоев.

ООО «Синтез» производит 11 % продукции деревообработки в регионе, это примерно столько же, что и основные крупные конкуренты предприятия, за исключением ГП «ПЦБК», на которое приходится треть рынка.

В связи с этим предложен проект совершенствования конкурентной стратегии для исследуемого предприятия.

Предлагается конкурентная стратегия расширения доли рынка. Исследуемое предприятие может использовать эту стратегию, т. к. оно находится в «сильном» бизнесе, расширение рынка не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять расширение путем расширения изнутри, в частности, - расширения производства за счет выпуска новых видов продукции. Данная стратегия будет способствовать увеличению конкурентоспособности предприятия, занятия им большей доли рынка.

В настоящее время в ООО «Синтез» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска деревянных фрезерованных деталей и элементов поперечного сечения: плинтусы, галтели, наличники. Производство вышеуказанной продукции является экологически эффективным и будет пользоваться спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям ООО «Синтез», пополнится продукцией, производимой на основе современной экологически чистой, высокомеханизированной технологии.

Поэтому был предложен проект, реализация которого направлена на расширение производства и ассортимента выпускаемой продукции.

Как видно из проведенных расчетов, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности проекта.

Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения, что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Дополнительную ценность данному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:

- внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;

- улучшение экологических показателей;

- повышение конкурентоспособности предприятия, в т. ч. из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы.

Конкурентная стратегия позволяет фирме смягчить удары конкурентов и выстоять против сил конкуренции.

Существуют следующие группы конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, стратегии претендента на лидерство, стратегии последователя, стратегии обитателя ниши.

Разработка конкурентных стратегий включает в себя следующие основные этапы: анализ конъюнктуры рынка, анализ конкурентной среды фирмы, оценка сильных и слабых сторон фирмы, анализ конкурентных преимуществ фирмы, выбор конкурентной стратегии, разработка конкурентных альтернатив и расчет их эффективности.

В связи с этим предложен проект совершенствования конкурентной стратегии для исследуемого предприятия.

В настоящее время в ООО «Синтез» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска деревянных фрезерованных деталей и элементов поперечного сечения: плинтусы, галтели, наличники. Производство вышеуказанной продукции является экологически эффективным и будет пользоваться спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям ООО «Синтез», пополнится продукцией, производимой на основе современной экологически чистой, высокомеханизированной технологии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. - М.: Магистр, 2014. - 240 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2017. - 519 с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. - 326 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2015. - 296 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. - 218 с.

6. Гришин В.А. Проблемы организации стратегического управления. - М.: Экономика, 2018. - 156 с.

7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2015. - 192 с.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2014. - 195 с.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Ростинтер, 2016. - 656 с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., Новосибирск: Инфра - М, Сибирское соглашение, 2015. - 288 с.

11. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Корпорация технологий продвижения, 2015. - 256 с.

12. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - С-Пб.: Питер, 2017. - 128 с.

13. Третьяк В. Анализ отраслевой организации рынков // Российский экономический журнал. - 2018. - № 3. - С. 26 - 29.

14. Хитер К. Экономика отраслей и фирм. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 480 с.

15. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. - М.: Инфра - М., 2016. - 423 с.

16. Юданов А.В. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 2016. - 272 с.

Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - С-Пб.: Питер, 2017. - С. 59. ↑
Гришин В.А. Проблемы организации стратегического управления. - М.: Экономика, 2018. - С. 77. ↑
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2015. - С. 113. ↑
Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. - М.: Инфра - М., 2016. - С. 232. ↑
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., Новосибирск: Инфра - М, Сибирское соглашение, 2015. - С. 164. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2015. - С. 209. ↑
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2014. - С. 81. ↑
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Ростинтер, 2016. - С. 423. ↑
Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. - М.: Магистр, 2014. - С. 119. ↑
Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Корпорация технологий продвижения, 2015. - С. 202. ↑
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. - С. 94. ↑
Хитер К. Экономика отраслей и фирм. - М.: Финансы и статистика, 2015. - С. 346. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2017. - С. 403. ↑
Юданов А.В. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 2016. - С. 188. ↑
Третьяк В. Анализ отраслевой организации рынков // Российский экономический журнал. - 2018. - № 3. - С. 28. ↑
Юданов А.В. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 2016. - С. 190. ↑
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. - С. 251. ↑
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. - С. 96. ↑
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2014. - С. 84. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2015. - С. 213. ↑
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. - С. 98. ↑
Юданов А.В. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 2016. - С. 194. ↑
Гришин В.А. Проблемы организации стратегического управления. - М.: Экономика, 2018. - С. 89. ↑