Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении[1 c 12]. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться[3 c 15].

Цель данной работы - выбор и обоснование стратегии и тактики управления организацией на различных этапах развития.

Задачами является определение сущности стратегического управления, рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия, анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию и анализ ее внутренней среды, разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ и организация его выполнения.

Объектом исследования является стратегия промышленных предприятий.

Предметом исследования является система управления предприятия.

Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Стратегия как ключевой элемент системы управления предприятием

Тактика — это более детализированное, специальное планирование развития конкретной ситуации в течение ограниченного периода (как правило, менее одного года)[5 c 250]. Например:

• предварительные коммерческие предложения;

• проводимая в течение трех месяцев рекламная кампания с целью продвижения на рынок новой продукции;

• предложения и контрпредложения администрации фирмы или профсоюза во время заключения ежегодных трудовых соглашений, определяющих величину зарплаты.

Очевидно, что тактика соподчинена стратегии, которая является одной из ключевых составляющих управления. Выбор стратегии и её реализация представляют основную часть содержания стратегического управления (см.приложение 1).

Для фирмы стратегическое планирование является важнейшим условием эффективного управления ее развитием.

Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной корпорацией, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления[1 c 277]. С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределённости развития, создают устойчивые ожидания относительно будущего управляемой системы, а с другой, выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Эти методы изначально родились на микрохозяйственном уровне, стратегическое планирование получило широкое распространение в корпорациях[5 c 251]. Таким образом, отличие данного планирования от всеобъемлющего состоит в том, что стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы.

Обычно цель стратегического планирования состоит в необходимости осуществления эффективного управления экономическими изменениями. А его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации. Существующие классические подходы к разработке стратегии развития экономической системы упускают из виду инерцию эволюционных изменений, как бы выводя её из системы плана и его реализации[1 c 279].

Именно указанное свойство, что планирование, стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент, а не что-то воздействующее на неё экзогенно, должно определять качество стратегии и тактики фирмы. Следовательно, можно говорить о том, что разработка стратегии развития любого уровня экономики и подготовка плана должны включать имманентные особенности эволюционного процесса данного и сопряжённых с ним уровней[6 c 67]. В этом смысле происходит преобразование этапов решения стратегических проблем, включавших ранее осознание необходимости решения проблемы, формулировку вариантов их решения, оценку вариантов по критерию привлекательности, процедуру выбора одного или несколько вариантов. В названную схему добавляется ещё один этап выявление закономерностей эволюционного процесса системы и оценка потенциальной эффективности происходящих управляемых и неуправляемых изменений.

Стратегия дает ответ на вопрос: "Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?" Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией[5 c 252].

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегический менеджмент одно из направлений менеджмента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей корпорации и разработке конкретных программ для их достижения[1 c 277].

Стратегический менеджмент рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне.

В эффективно управляемых предприятиях стратегии разрабатываются во всех сферах и по всем направлениям их деятельности и ориентированы на решение таких задач, как:

– адаптация системы к изменяющимся экзо- и эндогенным факторам или условиям;

– проведение необходимых изменений в структуре и функциях системы и ее основных звеньях;

– создание организационной структуры, соответствующей данным изменениям;

– подбор, обучение и удержание управленческих кадров, способных реализовать данные стратегические изменения на практическом уровне управления деятельностью всех структурных компонентов системы (см.приложение 2).

Стратегическая область деятельности руководства любого предприятия включает в себя ряд следующих определенным образом направленных стратегий [4 c 31].

Прежде всего, это стратегия развития предприятия, в рамках которой осуществляется определение смысла существования (миссии), цели, задач и требующихся для их реализации ресурсов [6 c 65]. Как показывает практика, эффективное развитие предприятия невозможно без адекватной стратегии управления персоналом (кадровой политики). Она включает в себя совокупность действий по отношению к сотрудникам предприятия, позволяющих добиться реализации организационных целей развития.

1.2 Конкуренция как стратегический успех предприятия

Конкуренция, будучи одним из сущностных признаков рынка, выступает фактором, регулирующим соответствие частных и общественных интересов, то есть той «невидимой рукой» (А. Смит), уравнивающей нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, ею является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей[3].

Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности, ибо продавцы борются за право более эффективно удовлетворить их, сделать покупателя своим постоянным клиентом. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая расширению предложений на рынке, внедрению новых видов продукции и сервисного обслуживания потребителей [7 c 50].

Конкурентоспособность товара (услуги) – решающий фактор его экономического успеха на развитом рынке [8, с. 45]. Это многоаспектное понятие означает соответствие услуги условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям реализации (цена, каналы сбыта в условиях широкого предложения аналогов). Поскольку за товарами и услугами стоят их производители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности предприятий, фирм и регионов, в которых они базируются.

Первый подход основывается на понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов на каком-либо поприще [7 c 53]. В данном определении она понимается как особый вид честной экономической борьбы, в которой при наличии равных шансов у каждой из претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона; борьбы за лучшие условия производства и реализации продукции, купли и продажи товаров; борьбы за долю рынка, получение максимальной прибыли или за достижение иных конкретных целей.

При втором подходе (в рамках классической экономической теории) конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал ее как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке соответственно за более выгодные продажи и покупки, а та самая «невидимая рука» рынка координирует деятельность его участников [7 c 55].

Здесь она выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения и уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая, так называемая равновесная цена на однородные товары и складывается конкретный вид кривых спроса и предложения. По определению того же А. Смита: «Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования» [9].

Третий подход, рассматриваемый в современной микроэкономической теории [7 c 54], характеризует конкуренцию как некое свойство рынка. В зависимости от уровня ее развития выделяются различные типы рынков, для каждого из которых свойственно конкретное поведение экономических субъектов. Под конкуренцией в этом случае подразумевается не столько соперничество, сколько степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

Для исследователей проблемы важно различать термины «конкуренция» и «соперничество». Последний в современном понимании относится к действительному поведению субъектов экономической деятельности, тогда как термин «конкуренция» – к определяющей сервис, реклама. Как комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара конкурентоспособность определяет его успех на рынке, то есть преимущество одного продукта перед другим рынка модели, используемой для предсказания поведения на нем.

Иногда конкуренция актуальна не столько внутри рынка, сколько за рынок. Даже одна фирма может действовать на нем в соревновательных условиях, если барьеры входа невелики и есть потенциальная угроза появления конкурентов [2].

Что касается понятия эффективной конкуренции, то и здесь существуют различные мнения. Так, австро-американский экономист и социолог Й. Шумпетер считает, что она возможна лишь в условиях динамичной экономики, где непрерывный поток нововведений трансформирует статическую ситуацию [3].

Именно динамическую конкуренцию, стимулируемую стремлением к получению сверхприбылей за счет преимущества в издержках и качестве самого продукта, ученый и называл эффективной конкуренцией.

В этом смысле она, с точки зрения экономического роста, представляет собой соперничество нового со старым, ибо конкурентными могут быть только новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации [7 c 50].

Конкурентные преимущества составляют основу обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. При активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее позиции зависят от обладания длительным и устойчивым преимуществом. Длительность последнего определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту, а также одновременно генерировать новые идеи и разработки быстрее и эффективнее своих конкурентов. В условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением это приобретает все большее значение. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе.

Она должна успешно справляться со своими производственными (и финансовыми) задачами, а ее деятельность – удовлетворять потребности тех, кто входит в сферу делового взаимодействия. Это касается покупателей, сотрудников фирмы и её собственников.

Продукт организации, который стабильно будет находить покупателей, должен быть интересным для покупателя настолько, чтобы он не пожалел отдать за него деньги; быть привлекательным более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами [6 c 60]. Продукт с такими свойствами обладает, скорее всего, конкурентными преимуществами. И понятно, что предприятие успешно существует и развивается только в случае, если его продукт является именно таким.

Рассмотрение вопроса создания и сохранения конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и взаимодействия трёх субъектов рыночной среды [8]. Первый – это фирма, производящая конкретный продукт. Второй – покупатель, который готов его купить или не желает его приобрести. Третий субъект – это конкуренты, продающие продукцию, удовлетворяющую те же потребности покупателя, что и продукт первой фирмы.

Получается, что конкурентные преимущества – это заключённая в продукте ценность, побуждающая человека его купить. Образуются они разными путями.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт [7 c 50]. Например, его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле другого, обладающего аналогичными потребительскими свойствами. Имеет значение и его дифференциация, когда продукт обладает рядом отличительных особенностей, делающих его привлекательным для покупателя. Она не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надёжность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.) и подчас не имеет никакого к ним отношения (к примеру, его марка).

Во-вторых, фирма может пытаться создавать своему продукту конкурентное преимущество непосредственно на рынке – за счет монополизации его части. Подобная ситуация безусловно противоречит рыночным отношениям (покупатель лишён возможности выбора), однако на практике многим фирмам удаётся не только создавать таким образом преимущество для своего продукта, но и удерживать его достаточно долго [3].

Применительно к деятельности предприятия швейцарский экономист Э. Рюли выделяет три вида конкурентных преимуществ [8].

1. «Отработавшие» или отраслевые стандарты – как обязательное условие выживания на определенном рынке.

2. «Сохраняющие силу», обеспечивающие в кратко- и среднесрочной перспективах конкурентные преимущества предприятию, однако требующие максимального использования и защиты. Они не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников – выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества.

3. «Устойчивые» преимущества имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка их воспроизведения способна обернуться неудачей для конкурентов и им следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.

Их ускорение в окружающей среде, глобализация бизнеса, изменение позиции потребителя, появление новых запросов и неожиданных возможностей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегии и стратегического планирования в жизни организации, сделали анализ среды важным инструментом управления ею [4 c 40].

Такой анализ помогает менеджерам разных уровней обеспечивать баланс между предприятием и средой путём создания продукции и обмена её во внешней среде на необходимые для жизнедеятельности предприятия ресурсы. В процессе взаимодействия с внешней средой менеджера интересует, прежде всего, то, как поведет себя предприятие в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями поддерживать баланс в обмене с внешней средой и обеспечивать при этом устойчивое функционирование предприятия.

Данный подход позволяет более качественно систематизировать конкурентные преимущества товара или услуги и создает предпосылки для определения эффективности методов оценки в процессе деятельности современных предпринимательских образований [4 c 40].

2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Процесс стратегического управления предприятием

Процесс стратегического управления достаточно сложен, при этом основные трудности, как правило, связаны с получением необходимого объема достоверной внешней информации и эффективностью реализации стратегического плана.

При определении миссии предприятия необходимо понимание стратегического поля бизнеса, в котором она действует. С этой целью важно выделить виды деятельности, которые могли бы стать самостоятельным бизнесом [1 с 280]. Предложенные виды деятельности, рыночные сегменты, продуктово-рыночные комбинации и направления их развития позволяют сформулировать базовые стратегии конкуренции для каждого из выделенных стратегических полей бизнеса, определить необходимые для них ресурсы и производственные возможности. В рамках выбранных базовых стратегий формулируются рыночные цели для каждого сегмента. То есть цели предприятия могут быть объединены в две группы [1 c 281]:

- цели внеэкономического характера, связанные с интересами руководителей и владельцев или с социальными задачами;

- цели маркетинга, задаваемые относительно уровня продаж, прибыли и покупателей. Результирующим моментом является интеграция целей и разработка общего плана действий предприятия на рынке.

В качестве целей могут быть заданы: объем продаж в физическом выражении (наиболее репрезентативный индикатор); выручка или объем продаж в стоимостном выражении (наиболее легко интегрируемый с другими финансовыми показателями); доля рынка (оценка конкурентоспособности) [5 с 255]. Исходя из поставленных целей разрабатываются конкурентная стратегия, а также программы маркетинга, наиболее полно учитывающие особенности и потребности сегмента. Более детально разрабатывать конкурентную стратегию предприятия необходимо, если в качестве базовой выбрана стратегия дифференциации.

К основным группам стратегий относятся стратегии:

а) рыночного лидера;

б) «бросающего вызов»;

в) «следования за лидером»;

г) специалиста (работа на одном (нескольких) сегменте, на котором предприятие стремится занять доминирующее положение) [5 c 254].

В конечном итоге промышленные предприятия решают задачу конкурентного позиционирования. Они должны определить занимаемую конкурентную позицию для адекватной оценки своего положения, приобретения реальных рычагов влияния на рынок, выработки стратегий дальнейшего взаимодействия, эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ и определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Конкурентная позиция формируется в процессе осуществления конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых реализуется потенциал конкурентоспособности предприятия. Совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции, называется конкурентным позиционированием [1 c 281]. При определении конкурентных позиций важную роль играют навыки и умения руководителя, подготовленность и слаженность работы команды, интуиция, готовность руководителя к принятию поворотных, кардинальных решений. Для реализации предпринимаемых инициатив необходима ресурсная поддержка.

Определение конкурентных позиций предприятия предполагает анализ показателей конкурентных материальных (1) и нематериальных (2) активов [4 c 35]. Первые формируются исходя из значений доли рынка, финансовой устойчивости предприятия, его независимости от поставщиков и потребителей; вторые в значительной степени отражают способность к инициативе и реализации идей. После определения конкурентной позиции осуществляется выбор форм и методов конкурентных действий. Все это находит отражение в конкурентном взаимодействии.

Стратегии конкурентного позиционирования могут быть самыми разнообразными — от монопольного конкурентного позиционирования до кооперативного и партнерского. Тактики конкурентного позиционирования могут заключаться в ослаблении и уничтожении противника, выгодной сдаче позиций, уходе от конкурентного взаимодействия, партнерстве, вынужденном союзе [1 c 280].

Анализ процесса конкурентного позиционирования позволяет промышленным инновационно-ориентированным предприятиям повысить эффективность управления данным процессом. Оценка реализации стратегического плана маркетинга в целом может проводиться поквартально, при этом цели и результаты сопоставляются ежемесячно [4 c 35].

С точки зрения взаимодействия структурных подразделений компании ключевыми моментами являются качество обработки и передачи маркетинговой информации, ее структуризация и своевременность обмена.

Опыт формирования информационных систем в промышленности показывает, что основные трудности связаны с созданием «атмосферы востребованности» маркетинговых данных, а также с выработкой у сотрудников «немаркетинговых» подразделений понимания востребованности содержащегося у них ресурса. Подчеркнем также важность проблем структуризации маркетинговой информации и алгоритмизации процессов обмена маркетинговыми данными [5 c 258].

Таким образом, необходимым базисом является координация работы соответствующих служб, связанных с реализацией миссии предприятия. Важна их взаимоувязанность и максимальная интегрированность в рамках реализации маркетинговой деятельности, выполнения важнейших принципов управления, актуальных для любого подразделения предприятия.

Очевидно, что взаимодействие подразделений в рамках системы стратегического управления предприятием должно строиться на принципах межфункциональной координации структурных подразделений, обеспечивающей единое информационное пространство.

Проведенное исследование показало, что на многих отечественных промышленных предприятиях существует ряд типичных проблем, связанных с отсутствием комплексного и периодического анализа маркетинговых данных (например, данных о продажах), а также координации в процессе планирования и контроля. Существующие базы маркетинговых данных остаются, как правило, невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и реализации [2]. Функции анализа, планирования, контроля не всегда осуществляются комплексно. Зачастую не применяются современные методы анализа и планирования, нерационально используется инструментарий менеджмента.

В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации в целях стратегического управления можно дать следующие рекомендации.

При отсутствии на предприятии общей маркетинговой информационной системы, сети и базы данных целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста по сбору и обработке маркетинговой информации, данных о планировании, отчетности и сбыте. Предлагаемая система отчетов о продажах должна быть тесно интегрирована с банками данных. Накопление информации за 2–3 квартала даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей объема продаж, суммы покрытия и доходности не только по продуктовым группам и продуктам, но и по сбытовым группам, регионам, клиентам (контрагентам), целевым сегментам и т. д [4 c 14].

С точки зрения организации маркетинга для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по маркетингу представляется целесообразным введение в структуру предприятия должности контролера с непосредственным подчинением директору. Основными функциями контролера могут быть ведение банков данных и сводного учета контактов с крупными клиентами; анализ ухода старых и прихода новых клиентов; ведение сводного учета карточек крупных клиентов; разработка сводных прогнозов и планов продаж; разработка бюджета маркетинга, контроль выполнения [4 c 40].

Примерная схема взаимодействия структурных подразделений компании в процессе планирования показана в Приложении 3.

Организация взаимодействия структурных подразделений компании с участием контролера в процессе разработки планов может быть следующей [3]:

1. Плановый отдел промышленного предприятия и руководство службы маркетинга формируют для отдела сбыта нормативы (контрольные цифры): критические объемы продаж, обеспечивающие минимально допустимую загрузку мощностей, в разрезе продуктовых групп и цехов; критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты, прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам.

2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год.

3. Контролер сводит все проекты планов в общий проект плана реализации и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану), заданным нормативам и контрольным цифрам; формирует различные разрезы плана (по клиентам, регионам, важнейшим показателям).

В процессе реализации плана продаж, а также в рамках стратегического управления предприятием можно дать ряд практических рекомендаций, связанных с взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции [7 c 47]:

1. Безусловное удержание крупных клиентов путем интенсификации контактов с ними, ведение клиентской карточки, включающей контакты и мероприятия.

2. Увеличение объемов закупок крупными клиентами. Данная задача решается совместно отделом маркетинга, производственными и сбытовыми подразделениями.

3. Привлечение новых крупных клиентов. Это прерогатива отдела маркетинга, который собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников и реализует мероприятия по привлечению новых крупных клиентов.

4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов для снижения затрат на обслуживание путем передачи их оптовым фирмам — крупным клиентам.

Эффективная инновационная стратегия развития предприятий и страны в целом, несмотря на создание дополнительных институтов и выделение значительных финансовых ресурсов из бюджета формируется достаточно медленно.

Инновационная стратегия представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспективного развития предприятия [1 c 283].

В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды выделяют два типа инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, и творческий, активный. Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, которые, не будучи кардинальными, позволяют усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на фирме тенденций деятельности [5 c 255]. Предприятия выходят на рынок нововведений не в качестве первого продавца, а вслед за ним, когда уже можно тщательно изучить реакцию рынка на предложенное новшество. Поэтому инновации в данной стратегии выступают как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды для того, чтобы не потерять завоёванные рыночные позиции. В условиях стабильных товарно-денежных отношений адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации, как правило, должны становиться исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций; иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, т. е. творческой [8].

А.К. Федотов состав стратегий инновационного развития предприятий определяет видами предполагаемых инноваций: созданием и освоением новых видов продукции (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления, научного инструментария. Реализация данных стратегий обеспечивает достижение инновационных целей, которые представляют собой желаемый результат инновационной деятельности предприятия.

На основании этого автор под инновационным развитием предприятий предлагает понимать количественное и качественное увеличение инновационного потенциала данного предприятия в результате осуществления им инновационной деятельности [3].

Т.А. Кузнецова, О.В. Рыкун, М.А. Скутин целью управления стратегией инновационного развития называют обеспечение долговременного функционирования промышленного предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Управление стратегией инновационного развития находит свою реализацию в целях и задачах тактического уровня, выполнение которых обычно четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными сроками решения необходимых задач или этапами функционирования инновационных процессов [1 c 250].

С.В. Свиридова сущность системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития раскрывает через объединение процессной, функциональной и исполнительской подсистем на основе прямых и обратных связей, взаимосвязей с внешней средой, а также их методического, ресурсного, нормативного, информационного и вспомогательного обеспечения [4 c 31].

Содержание системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития определяется совокупностью этапов стратегического инновационного развития на основе целенаправленного упорядоченного сочетания отдельных элементов инновационно-производственной деятельности, определения направления стратегических изменений, распределении функций, полномочий и ответственности в соответствии со структурой функциональной подсистемы и обеспечения реализации стратегического развития в соответствии с составом исполнительской подсистемы. При этом следует ориентировать работу системы на самоуправление, самоорганизацию, саморазвитие [2].

Система управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития строится с учетом следующих требований:

1) комплексность стратегического развития экономических процессов и явлений; 2) учет внешних и внутренних условий стратегического развития;

3) обеспечение высокого качества всех процессов в системе стратегического развития

Управление стратегией инновационного развития предусматривает реализацию следующих направлений: кадровое развитие; использование и расширение внутренних возможностей предприятия; модернизация существующею производственного потенциала предприятия на основе использования имеющихся возможностей; внедрение инновационных достижении в производственно-технологическую базу предприятия; использование отраслевых возможностей; содействие модернизации производственного потенциала предприятия отраслевыми ресурсами; реализация отраслевых и федеральных программ развития [5 c 200].

2.2 Разработка стратегии и управление инвестиционной деятельностью промышленных предприятий в условиях кризиса

Одним из важнейших аспектов в разработке стратегии развития предприятия является инвестиционная деятельность. В кризисной ситуации большинство компаний, хоть и обещают довести до конца начатые инвестиционные проекты, некоторую инвестиционную деятельность замораживают. В основном это, конечно, проекты, напрямую не влияющие на объем производства. Это позволяет поддержать производительность труда и дает возможность компаниям сохранить тот бюджет, который они сформировали [5 с 260].

Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращении строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств.

Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие нехватки денежных средств, неясности перспектив новых инвестиционных проектов [1 c 300].

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы деятельности за счет поглощения других, более слабых предприятий.

Изменение инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций [4 c 50]:

– выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса;

– анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя снижение их цены.

Итак, как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами? Принципиально существует три варианта:

1) прекратить,

2) приостановить,

3) продолжать.

Следует просчитать все возможные последствия для каждого из вариантов.

Первое решение наиболее болезненно как для бизнеса, так и для собственника. Фактически потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, то есть убытки возрастут [8].

Второй вариант откладывает момент принятия решения, инвестор временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность.

Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в трансформированных условиях.

При рассмотрении новых инвестиционных проектов, для минимизации рисков, используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям [5 c 270]:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильные выводы о целесообразности инвестиций.

2. Технология должна быть гибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.

3. Технология должна быть индивидуальной, т.е. отражать особенности существующего бизнеса.

4. Технология должна быть открытой и прозрачной: появление каждого показателя должно быть прослежено.

Любой инвестиционный проект должен быть полностью оправдан, так как несет за собой уменьшение свободных денежных средств [2].

В нашей стране кризис явление нередкое и не стоит к нему относиться как к чему-то разрушающему.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их списывать на кризис, который на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Финансовый кризис имеет некоторые преимущества, о которых говорилось в этой статье, нужно только уметь их использовать. Правильное управление денежными потоками, грамотный подход к инвестиционной деятельности, эффективное антикризисное управление, а так же разработка стратегии развития позволят не только преодолеть кризис, но, возможно, и выйти из него, демонстрируя хорошие показатели роста и развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его [1 c 300]. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть, к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Для организации деятельности предприятия важно иметь определенные правила и приемы хозяйствования, а также возникает необходимость знать о специальном направлении предпринимательской деятельности – формулировании и реализации экономической стратегии, которое позволит фирме функционировать эффективно.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь в общеэкономической среде.

Стратегия предприятия с одной стороны разрабатывается на основе анализа имеющихся возможностей, учитывает сложившиеся реалии в общеэкономической среде, с другой – предполагает прогноз и предвидение экономических процессов.

Процесс планирования стратегии является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

В процессе исследования были определены четыре основные задачи управленческой деятельности в рамках процесса планирования стратегии:

- адаптация деятельности фирмы в условиях внешней среды;

- распределение ресурсов;

- координация внутренней среды фирмы;

- формирование стратегии и прогнозирование.

Стратегия должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна быть разработана так, чтобы не только оставаться целостной в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики фирмы как системы и являются важным элементом научного управления и развития. При этом необходимо:

- выявление и осознание общей и частных целей фирмы;

- определение внутренних возможностей фирмы;

- изучение стратегических альтернатив;

- планомерное осуществление стратегических решений.

Экономическая стратегия решает следующие задачи:

• повышение шансов фирмы в конкурентной борьбе, преимущественно исходя из задач фирмы (долго - и кратковременных);

• адаптация фирмы к условиям рынка потенциальных товаров и услуг, зон хозяйствования для обеспечения гибкости деятельности фирмы;

• формирование товарного ассортимента фирмы, обеспечивающего систематические прибыли, для расширенного воспроизводства;

• распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;

• построение отношений с рыночными элементами: валютный рынок, рынок ценных бумаг, кредитование;

• формирование эффективной ценовой политики;

• эффективное использование труда;

• активное внедрение новаций в различных аспектах деятельности.

Главной стратегической задачей внутренней инвестиционной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышении конкурентного статуса фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Бедненко Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособность предприятия / Т.Е. Бедненко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketing.perm.ru/.
3. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/
4. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации. – М.:Эксмо, 2014. - 144 с.
5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2014. – 416 с.
6. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учеб. пособие / А.Н. Матанцев. — М.: Финпресс, 2013. – 267 с.
7. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 294 с.
8. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml.
9. Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml.

Приложение 1

Рисунок 1

Структура стратегического управления

Анализ среды

Определение мисси и цели

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Приложение 2

Рисунок 2

Компоненты системы управления

Компоненты системы управления

Механизм управления

Принципы управления

Функции управления

Цели и задачи

Методы управления

Структура управления

Виды структур

Система органов

Кадры управления

Техническое средство управления

Процесс управления

Содержание процесса управления (информация, коммуникации, принятие решений)

Технология процесса управления

Организация процесса управления

Механизм развития

Организация , совершенствование систем управления

Анализ экономики функционирования системы управления

Искусство управленческой деятельности

Инициатива

Творчество

Активность

Учет конкретной обстановки

Приложение 3

Рисунок 3