Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках.

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена современными тенденциями развития экономики, преобразованиями в политическом климате и существующим положением АО «Вертолеты России» на мировом рынке.

Объектом исследования является АО «Вертолеты России» и формирование конкурентной стратегии.

Предметом исследования выступает совершенствование конкурентной стратегии АО «Вертолеты России» и методов еѐ формирования.

Целью работы является разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию конкурентной стратегии АО «Вертолеты России».

Для выполнения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1. исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;

2. провести анализ современного состояния и положения на рынке акционерного общества «Вертолеты России», и сформулировать существующую проблему;

3. выработать предложения по совершенствованию конкурентной стратегии.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка литературы.

Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии

В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135- ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке^[1].

Стратегии конкуренции определяют степень влияния конкуренции в целом и каждой из пяти основных сил конкуренции отдельно. Основным критерием успешной реализации бизнес - стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы достичь конкурентного преимущества предприятие должно иметь возможности для противодействия основным конкурентным силам.

В достижении конкурентного преимущества особую роль играет правильно разработанная стратегия конкуренции. Томпсон и Стрикленд дают следующее определение конкурентной стратегии: «Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке»^[2].

Майкл Портер рассматривает конкурентную стратегию как подход к принятию наступательных и оборонительных мер, направленных на создание прочной позиции компании в отрасли, успешному противодействию пяти силам конкуренции и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестиционный капитал. Таким образом, можно сказать, что конкурентная стратегия – это комплекс методов и мер, направленных на создание устойчивой позиции предприятия на рынке, противодействие пяти силам конкуренции, а также на достижение максимальной прибыли. Тогда целью конкурентной стратегии является создание устойчивого положения на рынке и достижение превосходства на рынке^[3].

Стратегия определяет способ конкурирования, который получает отражение в комплексе действий, создающих уникальную стоимость продукции или услуг компании. Каждая компания разрабатывает конкурентную стратегию исходя из собственных возможностей, отрасли, в которой компания осуществляет деятельность, а также особенностей рынка. Можно сказать, что число конкурентных стратегий равно количеству конкурентов, но все они основаны на одних и тех же принципах – цели компании на рынке и способ достижения конкурентного преимущества^[4].

Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Каждая стратегия потенциально может принести успех, но Портер допускает возможность применения нескольких стратегий^[5].

На основе трудов М. Портера, Томпсон и Стрикленд предложили модифицированную классификацию конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия на базе низких издержек; сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.

Рассмотрим базовые стратегии, предложенные М. Портером, подробнее.

1. Абсолютное лидерство в издержках состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках за счет комплекса экономических мер направленных на достижение этой цели. При таком подходе стратегической задачей является не максимальное сокращение издержек, а достижение превосходства по издержкам над конкурентами. Необходимо создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижать издержки на основе существующего и накапливаемого опыта, создать систему контроля за производственными и накладными расходами, рационально выделять и использовать средства на исследования и разработки, систему обслуживания, сбыта и маркетинга^[6]. Реализация такого подхода выдвигает повышенные требования к квалификации управляющего персонала и менеджменту в целом. Компания, которая обладает наименьшими издержками среди конкурентов, имеет возможность получать не только больший доход на единицу продукции, но также получать прибыль, когда конкуренты теряют возможность получать ее вследствие колебаний рынка и других факторов.

2. Дифференциация – создание уникального продукта или услуги в рамках действующей отрасли. Дифференциация может осуществляться в разных формах, в идеале компания проводит дифференциацию сразу по нескольким направлениям^[7]. Данная стратегия не подразумевает отсутствия внимания к издержкам, в рамках стратегии дифференциации снижение издержек учитывается, но не является первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации позволяет защититься от конкуренции, так как создает лояльность потребителей к бренду и создает барьер вхождения в отрасль за счет уникальности продукта или услуги. Из-за отсутствия альтернатив потребители становятся менее чувствительными к цене, что позволяет извлекать больше прибыли. И как результат компании реализующие стратегию дифференциации чувствуют себя увереннее по отношению к субститутам. Практика показывает, что осуществление стратегии дифференциации может создавать препятствия для достижения высокой доли рынка. Стратегия характеризуется высокими затратами на исследования и разработки, а также на маркетинг.

3. Стратегия фокусирования подразумевает сосредоточение на определенном сегменте покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. В отличие от двух рассмотренных ранее стратегий, фокусирование ориентируется на достижении более узкой цели^[8]. Предполагается, что с ее помощью компания может эффективнее и продуктивнее вести свою деятельность, чем ее конкуренты. В результате реализации данной стратегии, компания достигает лучшего удовлетворения рынка, либо снижения издержек, но возможно достижение и того и другого одновременно. Если стратегия фокусирования, по каким-либо причинам, не приносит ни один из этих результатов в рамках целого рынка, то в рамках узкого сегмента возможно достижение, как снижения издержек, так и лучшего удовлетворения сегмента рынка^[9]. Кроме того, стратегия фокусирования может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Одновременная реализация лидерства в издержках и дифференциации в рамках стратегии фокусирования позволит обеспечить защиту от всех конкурентных сил.

Каждая из базовых стратегий характеризуется своими функциональными характеристиками, и соответственно существуют различия в требованиях, применяемых к средствам реализации, а также к общей квалификации управляющего персонала, поэтому успешная реализация любой из стратегий требует системной приверженности к целям, что в свою очередь говорит о долгосрочности реализации любой из базовых стратегий. В таблице 1 представлены условия, связанные с реализацией базовых стратегий.

Таблица 1

Отличительные черты базовых стратегий

Отличительная черта	Абсолютное лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Стратегическая цель	Большая доля рынка	Большая доля рынка	Занятие узкого сегмента продукции, покупателей, рынка
Конкурентное преимущество	Лидерство но издержкам	Предложение уникальной продукции	Нишевое лидерство в издержках или нишевая дифференциация
Ассортимент товаров	Качественная базовая модель товара в нескольких модификациях	Большое кол-во модификаций продукции; широкий ассортимент	Продукция с характеристиками, удовлетворяющими специфические запросы сегмента
Приоритеты в производстве	Поиск путей снижения издержек при сохранении качества и потребительских свойств товара	Придание товару дополнительной ценности	Разработка товаров с учетом предпочтений сегмента
Приоритеты в маркетинге	Представление свойств товара как преимуществ, обеспечивающих низкие издержки	Придание товару свойств, которые привлекают потребителей; повышение цены товара за счет уникальности свойств	Анализ удовлетворенности потребителей свойствами продукции, соответствующих потребностям сегмента
Поддержка стратегии	Сочетание низкой цены /качества; удержание преимущества по издержкам	Постоянное совершенствование товара и акцент на инновационную деятельность; создание имиджа и репутации брэнда за счет пропаганды дифференцирующих свойств товара	Превосходство над конкурентами в удовлетворении нужд покупателей сегмента; создание имиджа и репутации за счет индивидуального подхода к выбранным сегментам

Абсолютное лидерство в издержках. Поддержка стратегии абсолютного лидерства в издержках сопряжена с выполнением ряда требований: постоянное инвестирование в обновление производственных мощностей; закупка современного оборудования; списывание устаревших активов; минимизация специализации производства; внедрение новых и совершенствование старых технологических процессов^[10]. В зависимости от масштабов производства, отрасли, а также барьеров вхождения, риски и степень их влияния может меняться^[11]. Риски, связанные с реализацией подхода, в абсолютном лидерстве в издержках: нарушение устоявшихся связей за счет внедрения новых технологических процессов и отказал от накопленного опыта; возникновение новых конкурентов из-за относительной легкости копирования опыта лидера в издержках; ухудшение остальных показателей конкурентоспособности продукции из-за чрезмерной ориентации на снижении издержек; неспособность фирмы своевременно реагировать на изменение- предпочтений покупателей и изменениям рынка в целом.

Дифференциация. Стратегия дифференциации может быть успешно реализована на развитых рынках, где покупательская способность выше и покупатель готов переплачивать за уникальность продукции^[12]. Реализация стратегии дифференциации создает повышенные требования и условия для входа на рынок, сглаживает возможности влияния покупателей на цену, создает уверенность за счет снижения угрозы от товаров-субститутов. Риски стратегии дифференциации: отказ потребителей от уникальности товара в пользу экономии, если издержки компании, которая реализует стратегию дифференциации, значительно выше издержек лидера в издержках; снижение значимости фактора дифференциации для потребителей с течением времени; Снижение уровня дифференциации вследствие копирования и устаревания отрасли.

Фокусирование. Стратегия фокусирования имеет свои очевидные преимущества перед другими стратегиями, но именно она в большей степени подвержена рискам^[13]. Риски реализации стратегии фокусирования: методы и технологии узкой специализации могут быть скопированы; конкуренты могут еще сильнее специализировать сегмент, раздробив его на более мелкие сегменты; высокая конкуренция на привлекательном рыночном сегменте, что может выражаться в снижении рентабельности; чрезмерное увеличение издержек из-за специализации.

Рассмотрение любой из базовых конкурентных стратегий предложенных Портером необходимо начинать с анализа отрасли и рынка, в которой компания осуществляет свою деятельность либо только планирует. Любая конкурентная стратегия предполагает максимальное использование имеющихся в распоряжении компании ресурсов, возможностей и потенциалов, направленных на еѐ стратегические цели.

Наравне с базовыми стратегиями для достижения конкурентного преимущества на рынке рассматривают следующие стратегии: стратегии сотрудничества; стратегии слияния и поглощения; стратегии вертикальной интеграции; стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг.

На основе трудов Филипа Котлера, Томпсон и Стрикленд предложили 6 типов наступательных стратегий: достичь и превзойти конкурента; использовать слабые стороны конкурента; одновременно наступать на нескольких фронтах; захватывать незанятые пространства; партизанская война; упреждающие удары^[14].

Достичь и превзойти конкурента заключается в направлении усилий компании сначала на нейтрализацию конкурентного преимущества сильного противника, а затем достичь превосходства над ним^[15]. Примером такой стратегии является предложение аналогичного по качеству продукта по более низкой цене. В данном случае показателем успеха такой стратегии является увеличение доли рынка. Рекомендуется использовать компаниям с хорошей репутацией среди потребителей и если издержки ниже конкурентов.

Использование слабых сторон конкурента – компания использует в своих целях слабые стороны конкурента и за счет этого добивается преимущества на рынке. Одновременное наступление на нескольких фронтах подразумевает под собой реализацию целого комплекса мероприятий, основной целью которых является рассеивание внимание конкурентов и принуждение принимать оперативные (затратные) меры по устранению возникших проблем. Такими мероприятиями могут выступать снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, скидки и прочее. В данном случае успех наступления зависит от репутации и торговой марки компании^[16].

Захват незанятых пространств, в основе используется стратегия фокусирования, происходит захват географических территорий, где конкуренты либо не осуществляют свою деятельность, либо их присутствие незначительно.

Партизанская война использует принцип «удар-отход», применяются неожиданные удары и столь же резкие отходы^[17]. Применяются небольшими компаниями, у которых просто нет ресурсов и возможностей для эффективной борьбы с более крупными участниками конкурентной борьбы на рынке. Компания получает выгоду за счет оперативного использования любой образовавшейся возможности, но при этом не вызывая ответной реакции конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов заключается в создании невоспроизводимого конкурентного преимущества. Что позволяет компании защитить и упрочнить свои позиции на рынке. Эффективная стратегия упреждения заставляет противников конкурировать за второе место.

1.2. Методика разработки конкурентной стратегии

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании ее окружению^[18]. В общем, процесс разработки и реализации конкурентной стратегии можно представить в виде схемы изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема разработки конкурентной стратегии

Детализируем этапы разработки конкурентной стратегии.

Этап 1. Установление ключевых целей компании.

На данном этапе проводится анализ того, как фирма позиционирует себя на рынке. Какие стратегические цели она преследует, какую миссию она ставит для своей деятельности. Стратегическое видение отражает позицию компании в будущем, а миссия – какие товары производит, основные клиенты, технологические и деловые возможности^[19]. Действующая корпоративная стратегия компании подразумевает комплекс запланированных мер и действий. При этом меры и ключевые элементы стратегии могут быть выделены внешними наблюдателями, но существует скрытая часть стратегии, о которой можно строить лишь предположения. Стратегическое видение можно охарактеризовать, как путь развития компании. Определяются целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективы и образ компании в будущем.

Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды компании.

В первую очередь приводятся общие сведения о деятельности компании: отрасль; вид деятельности; форма собственности; основные потребители. Приводятся данные о целях компании, организационной структуре, об их связи. Проводится анализ персонала, его численности и компетентности топ-менеджмента^[20]. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Логично считать, что основные силы компании руководство должно бросать на внутриорганизационные факторы, однако успех деятельности организации в большей степени зависит от правильного анализа внешней среды.

Анализ внешней среды один из самых важных аспектов при разработке конкурентной стратегии, необходимо иметь четкое представление о факторах внешней среды, которые необходимо учесть.

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые оказывают непосредственное влияние на операционную деятельность организации. К факторам прямого воздействия относятся: поставщики; потребители; профсоюзы; законы и государственные органы; конкуренты. Среда косвенного воздействия характеризуется факторами, которые не оказывают прямого влияния на операционную деятельность организации, но могут сказываться на ее деятельности. К ним относятся факторы: международные события; научно-технический прогресс; политические факторы; социально-культурные; состояние экономики страны^[21].

Этап 3. Формулирование задач в конкурентной борьбе (количественных и качественных ориентиров).

На основе корпоративных целей и направлениями развития компании формируются предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке. Формулируются количественные и качественные ориентиры компании в среднесрочной перспективе (3-5 лет). Разработка конкурентной стратегии не должна идти в разрез с корпоративной стратегией. Особенно это касается крупных компаний, которые ведут свою деятельность на международном рынке. На этом же этапе проводится консолидация сформулированных на всех этапах целей.

Этап 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации, формирование конкурентных преимуществ.

Каждая отрасль обладает своими экономическими характеристиками, уровнем и условиями конкуренции и возможными уровнями прибыли^[22]. Немалую роль играет и состояние отрасли, ее привлекательность, возраст, уровень прибыльности и жизненный цикл продукции^[23]. Отраслевой анализ требует проведения исследования деятельности компании в контексте внешней среды по семи ключевым факторам: основные экономические характеристики отрасли; формы и интенсивность конкуренции; причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде; самые сильные (слабые) конкуренты; вероятные последующие действия конкурентов; ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе; общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой. На основе анализа отрасли, конкурентной ситуации на рынке, а также внутренней среды необходимо сформулировать конкурентные преимущества для компании, которые станут основой конкурентной стратегии.

Этап 5. Формирование производственных и маркетинговых целей.

На этом этапе формируются производственные и маркетинговые цели компании. Производственные цели могут заключаться в повышении качества продукции, в выпуске определенного объема продукции, снижении издержек и себестоимости, а также повышении эффективности производства. Маркетинговые цели связаны с завоеванием намеченных рынков, привлечение новых клиентов, достижением конкурентных преимуществ, а также с политикой сервисного обслуживания^[24].

Этап 6: Разработка тактики маркетинга.

Этап характеризуется выделением основных положений по тактике маркетинга. Как будет производиться продукция, какие средства продвижения на установленные рынки необходимо применить. Происходит выработка мероприятий по продвижению.

Выводы

Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат в дальнейшем производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Глава 2. Анализ современного состояния АО «Вертолеты России»

2.1. Общая характеристика АО «Вертолеты России»

«Вертолеты России» – один из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, единственный разработчик и производитель вертолетов в России. Занимается выпуском вертолетов для гражданской и военной сферы. Компания, одна из немногих в отрасли, обладает одновременно возможностями по проектированию, производству, испытанию и техническому обслуживанию гражданских и военных вертолетов. Холдинг «Вертолеты России» входит в структуру ГоскорпорацииРостех.

Основной вид деятельности: формирование и управление корпоративной структурой вертолетных предприятий с целью обеспечения интересов Российской Федерации по разработке перспективных и серийному производству современных образцов вертолетов, их модернизации и обеспечению эксплуатации, а также внедрения новых технологий.

В последние годы компания активно занимается разработкой беспилотных летальных средств.

В состав холдинга входят конструкторские бюро, вертолетные заводы, предприятия по производству, обслуживанию и ремонту комплектующих изделий, авиаремонтные заводы, а также сервисные компании, обеспечивающие послепродажное сопровождение техники в России и за ее пределами. В графическом виде структура холдинга представлена в приложении 1.

Таблица 2

Показатели деятельности АО «Вертолеты России»

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Выручка (млрд. руб.)	125,7	138,3	169,8	219,9
EBITDA (млрд. руб.)	20,7	26,3	47	65,6
Прибыль (млрд. руб.)	9,4	9,5	20,7	42,19
Поставка (шт.)	290	275	271	212

Наблюдается значительный рост показателей выручки и EBITDA. Прирост выручки в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составил 29,51%, по показателю EBITDA прирост – 39,57%, по показателю прибыли – 103,82%. На достижение таких результатов серьезное влияние оказали девальвация рубля в конце 2015 г. и диверсифицированный портфель поставок, в котором половину занимают экспортные контракты в иностранной валюте.

В целом компания успешно справляется с существующей ситуацией на мировом рынке вертолетостроения. Руководство готово к долгосрочному снижению спроса на вертолетную технику и ставит в приоритет развитие гражданской техники. Показатель прибыли растет, но он обеспечивается существующим заделом в материалах и комплектующих, приобретенных до девальвации рубля. А это значит, что новые контракты связаны с большими операционными издержками – необходимо разработать рациональный подход к продвижению продукции на внутренней рынок и охватить новые развивающиеся рынки.

2.2. Конкурентная стратегия предприятия

на среднесрочную перспективу

Процесс разработки конкурентной стратегии, применяемый в данной работе, был сформулирован в подразделе 1.2.

Этап 1:Установление ключевых целей компании.

Стратегическое видение АО «Вертолеты России»: «Ведущий производитель и разработчик вертолетов военного и гражданского назначения, география деятельности которого распространяется на большую часть мира, а занимаемая доля рынка составляет 16,0%».

Миссия компании не представлена в явном виде на сайте холдинга, но еще можно выделить: «Холдинг «Вертолеты России» объединяет предприятия российской вертолетостроительной отрасли, которые разрабатывают и производят современные и высокотехнологичные вертолеты конкурентоспособные на мировом рынке».

Компания способствует развитию высоких технологий и является надежным источником развития регионов. Управляющая структура, которая объединяет заводы и конструкторские бюро вертолетостроительной отрасли по всей России, имеет возможность рационально использовать потенциалы и ресурсы предприятий ради достижения не только стратегических целей в рамках отдельных предприятий, а также в рамках национальных целей.

Стратегические цели компании:

1. Увеличить долю присутствия на рынке гражданских и военных вертолетов;

2. Увеличить доходы и прибыль от реализации гражданских вертолетов и военных вертолетов;

3. Достичь увеличения показателей производства гражданских и военных вертолетов;

4. Сохранить результаты по выпуску и реализации вертолетов военного назначения;

5. Усилить позиции компании на основных развивающихся рынках;

6. Оптимизация организационно-штатной структуры;

7. Увеличить конкурентоспособность и извлечь дополнительные выгоды от расширения модельного ряда, модернизации существующих и разработки новых моделей вертолетов;

8. Диверсифицировать бизнес с целью создания новых источников дохода и, как следствие, достичь сервисной выручки и прибыльности на уровне лучших показателей в отрасли;

9. Повысить эффективность производства с целью повышения рентабельности;

10. Обеспечить выполнение государственного оборонного заказа (ГОЗ) по поставкам, ремонту, сервисному обслуживанию и проведению ОКР по созданию и модернизации вертолетной техники в интересах Министерства обороны Российской Федерации;

11. Обеспечить реализацию мероприятий Государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы» (ГП РАП) по созданию перспективной вертолетной техники гражданского назначения.

Этап 2: Анализ внешней и внутренней среды компании.

Организационная структура холдинга представлена в приложении 1. Штатная численность работников АО «Вертолеты России» по состоянию на 31.12.2016 составила 691 единицу. Численность сотрудников предприятий АО «Вертолеты России» составляет 46 тыс. человек. Кадровая политика холдинга «Вертолеты России» направлена на развитие кадрового потенциала Холдинга, формирование коллектива профессионалов, способного реализовать стратегию Холдинга – формирование конкурентоспособной, высокорентабельной и саморазвивающейся вертолетостроительной компании.

Компания использует широкий спектр технологических решений в сфере IT для ведения эффективной системы управления. Компания постоянно внедряет технологии по повышению эффективности управления организацией.

Проведенный анализ внутренней среды говорит о четко сформированных целях компании и средствах их достижения. Холдинг ведет постоянную работу по ознакомлению сотрудников со стратегическими целями компании, чтобы каждый человек понимал, для чего он работает – это говорит о взаимосвязи целей и задач предприятия со своим персоналом.

Для анализа внешней среды воспользуемся PEST-анализом.

Политические. Намечается тенденция к проведению реформ налоговой системы и обсуждению планов по изменению налоговых ставок. Правительство рассматривает возможность изменения налоговой системы после президентских выборов 2018 г.^[25] 10 марта 2016 г. министр промышленности и торговли заявил, что власти России приняли решение о приватизации холдинга «Вертолеты России»^[26]. Речь идет о продаже 49% акций стратегическому инвестору из России, а 25% могут быть проданы иностранному инвестору.

Экономические факторы представлены основными показателями экономической ситуации в стране. Наиболее важным является изменение курса валют, так как портфель заказов на 70% состоит из экспортных контрактов в долларах. В 2016 г. имело место снижение курса доллара по отношению к рублю.

Социально-культурные отражают настроения в обществе по отношению к деятельности компании, отношение других предприятий. Учитывается репутация и имидж компании.

Технологические характеризуются факторами внедрения инноваций и технологий в отрасль, положением в сфере IT, а также общим уровнем развития технологий в отрасли.

Перейдем к количественной оценке факторов по силе их влияния. Оценка будет проводиться по шкале от 1 до 5, где:1 – влияние фактора почти незаметно;2 – слабое влияние фактора на показатели деятельности компании;3 – среднее по силе влияние фактора на показатели деятельности компании;4 –сильное влияние, колебания фактора мгновенно отражаются на показателях деятельности компании;5 – угроза деятельности компании, колебания фактора ставят под угрозу функционирование компании. Проведем оценку, результаты оценки представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка влияния факторов внешней среды

Факторы	Влияние фактора
Политические
Налоговая политика	5
Изменение законодательства в отношении к отрасли	3
Политическая устойчивость государства	3
Коррупция	2
Торговая политика государства	4
Вероятность военных действий в стране	1
Степень государственного регулирования отрасли	3
Экономические
Динамика развития экономики страны	4
Изменение уровня инфляции	3
Изменение уровня безработицы	1
Изменение курса валют	4
Изменение цен на нефть	3
Изменение процентных ставок	4
Социально-культурные
Отношение к импортной продукции	2
Требования к качеству продукции	3
Отношение к имиджу и репутации компании	4
Квалифицированность кадров	4
Технологические
Инновации в технологиях (материалы, оборудование)	3
Инновации в информационных технологиях	3
Степень внедрения, использования и обмена технологиями в отрасли	2

Наиболее серьезное влияние на деятельность АО «Вертолеты России» фактор налоговой политики государства, он оценен в 5 баллов.

Представим проделанные расчеты в матричном виде и распределим факторы по степени важности. Результаты представлены в таблице 4.

Этап 3: Формулирование задач в конкурентной борьбе (количественных и качественных ориентиров).

Компания придерживается политики устойчивого развития, поэтому первостепенно желает сохранить уровень прибыли, показатели производства, а также долю рынка.

Таблица 4

Матрица важности факторов

Политические		Экономические
Фактор	Оценка влияния	Фактор	Оценка влияния
Налоговая политика	0,38	Изменение процентных ставок	0,26
Торговая политика государства	0,25	Динамика развития экономики страны	0,24
Изменение законодательства в отношении к отрасли	0,19	Изменение курса валют	0,24
Политическая устойчивость государства	0,11	Изменение цен на нефть	0,22
Степень государственного регулирования отрасли	0,11	Изменение уровня инфляции	0,16
Коррупция	0,07	Изменение уровня безработицы	0,04
Вероятность военных действий в стране	0,03	Изменение уровня безработицы	0,04
Социально-культурные		Технологические
Квалифицированность кадров	0,26	Инновации в технологиях (материалы, оборудование)	0,18
Отношение к имиджу и репутации компании	0,22	Инновации в информационных технологиях	0,17
Требования к качеству продукции	0,16	Степень внедрения, использования и обмена технологиями в отрасли	0,10
Отношение к импортной продукции	0,07		0,10

Одновременно с этим холдинг желает дальнейшего развития своего производства и поэтому постоянно находится в поисках новых сегментов рынка с целью увеличения общей доли рынка вертолетов как гражданского, так и военного назначения.

Если проанализировать рисунок 2, на котором изображена динамика поставок вертолетов за последние пять лет, то можно заметить снижение уровня поставок вертолетов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. (падение на 21,77%). И скорее всего эта тенденция продолжится и в дальнейшем, так как, по мнению различных аналитиков, на период с 2011 по 2015 г. пришелся пик мирового спроса на вертолеты, в первую очередь гражданского назначения, связанный с обновлением парка вертолетов, и уже в 2015 спрос пошел убыль.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Рисунок 2 – Динамика производства вертолетов

Качественные ориентиры:

создание современной системы продвижения российских вертолетов на зарубежные рынки для обеспечения конкурентоспособности компании;
оптимизация инвестиционных проектов для концентрации на ключевых задачах холдинга;
увеличить объемы выпуска гражданской продукции;
обеспечить продвижение новой продукции на еще не освоенные компанией рынки и их сегменты;
войти в пятерку основных производителей вертолетной техники гражданского назначения в среднесрочной перспективе;
создание системы сервисного обслуживания вертолетов компании за рубежом;
обеспечение роста ключевых финансовых показателей;
повысить финансовую эффективность деятельности и рентабельность;
повысить производительность труда;
оптимизировать производственно-финансовый цикл предприятия;
обеспечить непрерывное совершенствование организационной структуры компании;
обеспечить инвестирование в перспективные проекты и другую научно-исследовательскую деятельность;
создать оптимальную систему логистики для нового еще не освоенного модельного ряда вертолетов;
внедрение новых методов планирования производства и системы контроля качества;
добиться снижения длительности операционного цикла;
добиться снижения издержек на производственную и управляющую деятельность;
повысить квалификацию управляющего персонала предприятий холдинга;
повысить квалификацию сотрудников функциональных подразделений предприятий холдинга.

На основе проведенного анализа сформулируем количественные ориентиры холдинга в конкурентной борьбе в среднесрочной перспективе (3-5 лет):

1. Обеспечить рост поставок вертолетов на 15-20% ежегодно;

2. Обеспечить рост выручки и прибыли на уровне 10-15% ежегодно;

3. Обеспечить рост поставок вертолетов гражданского назначения на рынок Российской Федерации на 10-20% ежегодно;

4. Обеспечить рост занимаемой доли мирового рынка вертолетов на 0,5-2% ежегодно;

5. Обеспечить увеличение занимаемой доли мирового рынка вертолетов в сегменте гражданской техники до 10-15%;

6. Обеспечить увеличение занимаемой доли мирового рынка вертолетов в сегменте военной техники до 30-35%;

7. Обеспечить снижение издержек на уровне 10-15% ежегодно. Производственные мощности холдинга позволяют ежегодно производить более 300 вертолетов. В долгосрочной перспективе холдинг собирается перейти к выпуску 300-400 единиц вертолетов к 2023 г.

С помощью метода «стратегических карт» Нортона и Каплана построим карту целей АО «Вертолеты России» на среднесрочную перспективу. Результат представлен в приложении 2.

Этап 4: Анализ отрасли и конкурентной ситуации, формирование конкурентных преимуществ.

По итогам 2015 г. АО «Вертолеты России» занимает 13% мирового рынка. Компания занимает 3% в сегменте гражданских вертолетов, а в сегменте военных – 32% по итогам 2016 г.

Конкурентные преимущества АО «Вертолеты России»:

1. Репутация компании обеспеченная многолетним опытом работы на внутреннем и зарубежном рынках;

2. Цена и качество продукции, обеспечивающиеся квалифицированностью персонала, а также применением современных материалов и оборудования;

3. Широкая номенклатура продукции, отвечающая всем современным требованиям;

4. Новый модельный ряд в сегменте гражданской техники;

5. Предоставление комплекса услуг по обслуживанию контрактов и послепродажному сервису;

6. Высокая ремонтопригодность продукции компании;

7. Адаптированность продукции под любые климатические условия;

8. Высокая надежность двигателей и основных агрегатов;

9. Широкое применение композитных материалов и низкие издержки в эксплуатации;

10. Отлаженная система менеджмента и маркетинга.

Этап 5:Формирование производственных и маркетинговых целей.

В среднесрочной перспективе (3-5 лет) компании необходимо искать пути снижения себестоимости продукции, достигнуть этого можно за счет заключения контрактов на поставку больших партий вертолетов. За счет эффекта от масштаба можно будет добиться снижения операционных издержек, что окажет положительное влияние на себестоимость создания. Для этого нужно выйти на уровень поставок в 300-350 вертолетов ежегодно.

В соответствии с базовыми стратегиями М. Портера предлагается использовать стратегию фокусирования. Целью фокусирования выступает рынок стран с развивающейся экономикой, испытывающих потребности, как в гражданской авиации, так и в военной; страны Ближнего Востока, испытывающие нехватку военной техники из-за военных конфликтов, происходящих в регионе; рынок России и стран СНГ.

Страны АТР являются одними из самых перспективных направлений для повышения уровня продаж АО «Вертолеты России». Наибольший рост показывают рынки стран АТР и прогнозируют, что за период 2014-2019 годов рынок вырастет в среднем на 15,74%. При этом рост в КНР составил 34%, в Таиланде и Вьетнаме – 12%.Такой спрос связан в первую очередь с развитием экономик этого региона, а во вторую, с возникающей необходимостью обновления вертолетного парка.

Выводы

Проведенные исследования говорят о необходимости изменения подхода к формированию конкурентной стратегии в АО «Вертолеты России». Такие изменения необходимы для осуществления устойчивого роста АО «Вертолеты России».

Анализ современного положения АО «Вертолетов России» выявил необходимости в изучении путей развития организации с целью выхода на положительную динамику производства вертолетов гражданского назначения, что в свою очередь позволит диверсифицировать источники дохода холдинга и позволит задать устойчивое положение на мировом рынке вертолетов.

Далее, в разделе 3 необходимо разработать тактику маркетинга и средства реализации сформулированной конкурентной стратегии.

Глава 3. Разработка тактики реализации стратегии фокусирования АО «Вертолеты России»

Для осуществления намеченных целей необходимо разработать систему мероприятий и способов продвижения продукции компании на основные развивающиеся рынки. Основные сложности продвижения такой высокотехнологичной и дорогой продукции как вертолеты связаны, во-первых, с наличием определенной системы сертификации, а во вторых с порядком заключения контракта на эту технику.

Заключение контрактов на поставку вертолетной техники может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, пока не будут согласованы все детали контракта. Основными местами заключения контрактов и договоренностей являются различного рода выставки вооружения, технологий, аэрокосмические выставки и другие. Поэтому АО «Вертолеты России» необходимо уделить особое внимание участию в подобных мероприятиях. Такими мероприятиями могут выступать: NAIS&CA (Россия), AeroIndia (Индия),LIMA (Малайзия), ABACE (КНР), LAADDefenseandSecurity (Бразилия), Армия (Россия), Mexico’sAerospaceFair (Мексика), МВМС (Россия), SITDEF (Перу), Инопром (Россия), HeliRussia (Россия), МАКС (Россия), 70 ChinaHelicopterExposition(КНР), SingaporeAirshow (Сингапур), FIHAV (Ку- ба), DefexpoIndia (Индия), DubaiAirshow(ОАЭ), FIDAE (Чили), BahrainInternationalAirshow (Бахрейн), KADEX(Казахстан), AfricaAerospaceandDefense (ЮАР), FarnboroughAirshow (Великобритания), ADEX (Азербайджан), IDEAS (Пакистан), SEOULADEX (Южная Корея), ParisAirshow (Франция).

Участие в подобных выставках должно иметь не формальный характер, а целенаправленное представление новых моделей вертолетов не в виде макетов, а в виде готовых для продажи вертолетов. Потенциальным покупателям необходимо предоставить полные возможности для физического изучения машин, чтобы в полной мере понимать, с чем они имеет дело.

Каждый заказчик предъявляет свои «особенные» требования к продукции, поэтому необходимо проводить гибкую политику в предоставлении дополнительных услуг. Представление серийных экземпляров техники на выставках тесно связано с затратами на аренду большей площади выставки, организацию доставки техники и расширение персонала, в первую очередь технического.

Тактика продвижения продукции должна проводиться в комплексе, поэтому одно участие в выставках не позволит достичь серьезных результатов в объемах продаж, в особенности это касается новой продукции. Поэтому эффективным методом рекламы принципиально новой продукции (Ка-62, Ми- 71 38, Ми-171А2) является поддержка закупок на внутреннем рынке РФ. Хотя такое предположение в большей степени относится к военной продукции.

Выход на рынки с новым модельным рядом техники гражданского на- значения требует дополнительных мероприятий по созданию эксплуатационной и технической документации на иностранном языке, подготовке стандартов и лицензий на эксплуатацию летной техники с учетом существующей на отдельно взятом рынке специфики. Необходима дополнительная подготовка техников-специалистов и инструкторов для проведения обучения летного персонала покупателя.

Одним из направлений по продвижению вертолетов гражданского назначения являются Силовые структуры РФ (МВД, МЧС). Необходимо предложить варианты комплектации вертолетов приспособленных под их нужды.

Другим направлением продвижения вертолетов на внутренний рынок является своевременное исполнение «Гособоронзаказа». Своевременное исполнение контрактов благоприятно влияет на репутацию и имидж компании, что может оказать решающее значение в выборе покупателя. Для надежных эксплуатантов российской вертолетной техники необходимо предоставить выгодные условия сотрудничества. Предоставление возможности частичной локализации производства неосновных агрегатов и комплектующих или предоставление возможности покупки машинокомплектов, сборка которых будет локализована, что позволит создать почву для эффективного сотрудничества, а также позволит создать дополнительные рабочие места. Также необходимо создавать сервисные центры по ремонту и обслуживанию вертолетов непосредственно в странах-эксплуатантах.

Следующим направлением развития является продвижение продукции компании на рынок офшорных перевозок. Россия исторически является владельцем значительного объема мировых запасов углеводородов, в частности – на шельфе. Поэтому существует жизненная необходимость в обеспечении доступа к обслуживанию плавучих буровых установок, которые добывают сырье на значительном удалении от береговой линии. Производительность 72 морских месторождений гораздо больше расположенных на суше, поэтому с каждым годом число месторождений на шельфе будет расти. Открытие новых месторождений происходит все дальше от береговой линии, поэтому возникает потребность в вертолете с большей дальностью полета. И для этого отлично подойдет вертолет «Ми-38» в офшорной версии.

Выводы

Таким образом, АО «Вертолеты России» имеет целый ряд направлений для продвижения нового модельного ряда, представленный перспективными образцами вертолетов гражданского и двойного назначения. Основной упор необходимо сделать на продвижении продукции гражданского назначения, что в дальнейшем позволит диверсифицировать структуру выручки и прибыли, что особенно важно на фоне общемировой тенденции к снижению военных расходов стран.

Заключение

Стратегии конкуренции определяют степень влияния конкуренции в целом и каждой из пяти основных сил конкуренции отдельно. Основным критерием успешной реализации бизнес-стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы достичь конкурентного преимущества предприятие должно иметь возможности для противодействия основным конкурентным силам.

Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В соответствии с базовыми стратегиями М. Портера предлагается использовать стратегию фокусирования. Целью фокусирования, выступает рынок стран с развивающейся экономикой, испытывающих потребности, как в гражданской авиации, так и в военной; страны Ближнего Востока, испытывающие нехватку военной техники из-за военных конфликтов, происходящих в регионе; рынок России и стран СНГ.

АО «Вертолеты России» имеет целый ряд направлений для продвижения нового модельного ряда, представленный перспективными образцами вертолетов гражданского и двойного назначения. Основной упор необходимо сделать на продвижении продукции гражданского назначения, что в дальнейшем позволит диверсифицировать структуру выручки и прибыли, что особенно важно на фоне общемировой тенденции к снижению военных расходов стран.

Список литературы

Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции»: [Электронный ресурс]// Гарант. URL: http://base.garant.ru/12148517/ (дата обращения: 10.09.17).

Власти решили приватизировать «Вертолеты России» [Электронный ресурс] // Lenta.ru.URL: https://lenta.ru/news/2016/03/10/ipo/ (дата обращения: 02.09.17).

Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии. Учебник. / В. А. Горемыкин. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2016.

Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий // В сборнике: Роль бизнеса в трансформации российского общества. Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции Материалы научно-практической конференции. Под редакцией В. И. Хабарова. 2014. С. 56-60.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – М., 2014.

Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2014. № 3 (32). С. 71-76.

Портер, Майкл, Э. Конкуренция. – М., 2011. 608 с.

Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46.

Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/strategiya-liderstva-po-izderzhkam-ee-primenenie.html/ (дата обращения: 18.09.17).

Стратегия дифференциации и ее применение в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/konkurentnaya-strategiya-differenciacii-i-ee-primenenie.html/ (дата обращения: 18.09.17).

Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/strategiya-fokusirovaniya-i-ee-ispolzovanie-v-biznese.html#i-2/ (дата обращения: 18.09.17)

Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109.

Томпсон-мл А.А., Стрикленд III А.Дж. // Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.

Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327.

WSJ сообщил о планах властей России повысить налоги после выборов [Электронный ресурс] // РБК.URL: http://www.rbc.ru/ economics/ 16/05/2016/ 573929949a7947491a010138(дата обращения: 18.09.17).

Приложение 1

Организационная структура АО «Вертолеты России»

Приложение 2

Стратегическая карта предприятия

Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции»: [Электронный ресурс]// Гарант. URL: http://base.garant.ru/12148517/ (дата обращения: 10.09.17). ↑
Томпсон-мл А.А., Стрикленд III А.Дж. // Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – С. 92. ↑
Портер, Майкл, Э. Конкуренция. – М., 2011. 608 с. ↑
Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии. Учебник. / В. А. Горемыкин. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2016. – С. 165. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – М., 2014. – С. 81. ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – М., 2014. – С. 81. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/strategiya-liderstva-po-izderzhkam-ee-primenenie.html/ (дата обращения: 18.09.17). ↑
Стратегия дифференциации и ее применение в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/konkurentnaya-strategiya-differenciacii-i-ee-primenenie.html/ (дата обращения: 18.09.17). ↑
Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе[Электронный ресурс] // ИП. Информ. Ру. URL: http://ipinform.ru/razvitiebiznesa/strategii/strategiya-fokusirovaniya-i-ee-ispolzovanie-v-biznese.html#i-2/ (дата обращения: 18.09.17) ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий // В сборнике: Роль бизнеса в трансформации российского общества. Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции Материалы научно-практической конференции. Под редакцией В. И. Хабарова. 2014. С. 56-60. ↑
Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2014. № 3 (32). С. 71-76. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2016. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2016. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 42-46. ↑
WSJ сообщил о планах властей России повысить налоги после выборов [Электронный ресурс] // РБК.URL: http://www.rbc.ru/ economics/ 16/05/2016/ 573929949a7947491a010138(дата обращения: 18.09.17). ↑
Власти решили приватизировать «Вертолеты России» [Электронный ресурс] // Lenta.ru.URL: https://lenta.ru/news/2016/03/10/ipo/ (дата обращения: 02.09.17). ↑