Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия)

Содержание:

Введение

Эффективность и обоснованность принимаемых компаниями стратегических решений зависит от особенностей и перспектив развития отрасли, от качества выполняемого ими внешнего и внутреннего стратегического анализа. Являясь ключевым аналитическим элементом стратегического управления, он позволяет частично снизить неопределенность при принятии стратегических решений и обосновать выбор стратегий фирмы, адекватных рыночным условиям, что напрямую связано с конкурентоспособностью компаний. Стратегический анализ входит в число наиболее значимых управленческих инноваций, которые изменили устоявшиеся правила конкуренции, обеспечили конкурентное преимущество первым внедрившим их компаниям и широко применяются в настоящее время.

Взаимозависимость отраслей национальной экономики, изменение их структуры и границ, межотраслевая и межстрановая интеграция, длительные партнерские отношения, зависимость от мировых рынков и развития секторов новой экономики - являются причиной высокой скорости и непредсказуемости изменений условий ведения бизнеса, наблюдаемых на современных рынках.

Промышлен­ность была и остается основой развития российской экономики. Являясь ее структурообразующей отраслью, промышленность непосредственно влияет на возможности достижения стратегических целей государства как выразителя це­лей общества. Решение задачи модернизации экономики, поставленной поли­тическим руководством страны, объективно усиливает потребность в использо­вании методологии стратегического управления развития ее промышленного сектора по всей иерархии уровней управления, в том числе на уровне ее основ­ного звена — промышленного предприятия.

Из теории систем известно, что результаты их развития зависят, главным образом, от двух факторов — потенциала системы и управления изменениями этого потенциала. Это актуализирует, в свою очередь, проблемы выяснения сущности, основных требований и сценарных условий стратегического разви­тия промышленного сектора экономики с учетом территориальных особенно­стей его дислокации, сущности и состава экономического потенциала про­мышленного предприятия, методов его оценки, формирования системы страте­гического управления его развитием с учетом территориальных особенностей.

Специфика конкурентных стратегий промышленного сектора экономики РФ рассматривалась в работах А.И. Кибиткина, СВ. Кузне­цова, А.С. Малчинова, С.С. Неустроева, М.В. Свириденко, B.C. Селина, Т.П.Скуфьиной, П.В. Соколова и др.

Цель курсовой работы - рассмотреть конкурентные стратегии компании на примере предприятий пищевой промышленности.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы конкурентных стратегий на промышленных предприятиях.

2. Провести анализ стратегических преимуществ Российской компании молочной продукции ОАО «Вимм-Биль-Данн».

3. Выявить конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации.

Объект исследования предприятие пищевой промышленности ОАО «Вимм-Биль-Дам».

Предметом исследования являются процессы формирования стратегического потенциала предприятий пищевой промышленности, условия и факторы его развития.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященных различным аспектам проблем стратегического управления, развития экономи­ческого потенциала промышленного предприятия, а также работы, раскрываю­щие методологические вопросы стратегического развития промышленности.

Информационное обеспечение исследования составили законодательные акты РФ, материалы научных и научно-практических конференций. В работе использованы официальные статистические данные и методические материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, первичные данные предприятий пищевой промышленности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия

Некоторые авторы не разделяют понятия «стратегия» и «конкурентная стратегия», считая, что назначением любой стратегии является позиционирование компании на рынке в условиях конкуренции. Так стратегия в отдельном бизнесе уже является конкурентной, таким образом, «стратегия» чаще всего трактуется как «конкурентная стратегия».^[1]

1. «Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми руководствуются в своей деятельности экономические агенты», – И. Ансофф.

2. «Стратегия – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей», – А. Томпсон, А. Стрикленд.

3. «Стратегия – это определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности»; «сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции», – М. Портер.

4. «Корпоративная стратегия – паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить», – К. Эндрюс.

5. «Стратегия – паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое», – Дж. Куинн.

6. «Стратегия – прием, план, паттерн, позиция и перспектива», – Г. Минцберг.

7. «Стратегия – деятельность по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок», – М. Бест.

8. «Стратегия – это искусство направлять организацию таким образом, чтобы она продолжала существовать и добилась преимущества над конкурентами», «это ключ к ее выживанию», – М. Коленсо. Представитель японской концепции стратегического управления М. Коленсо определяет стратегию как искусство. Но его мнение противоречиво, так как признавая процесс формирования стратегии искусством, автор предлагает научные методы его создания, применения, использования.

В то же время трактует его как функцию выживания корпорации, независимо от периода ее развития и состояния внешней среды. Портер М. в своих работах предлагает различные определения стратегии. Общим является то, что в каждом определении подчеркивается ее конкурентный характер. Томпсон А. и Стрикленд А., Портер М., Бест М. не разделяют категорий «стратегия» и «конкурентная стратегия».

Другие представители практической школы современного зарубежного стратегического менеджмента – Г. Минцберг, Дж. Куинн и К. Эндрюс – рассматривают стратегию как своеобразный паттерн или план, определяющий долгосрочное направление развития фирмы. Куинн подчеркивает, что «правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов».

В законодательстве РФ содержание конкуренции определяется – как «состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем рынке». ^[2]

Институционально-ориентированное определение конкуренции, предложено Г. Петропавловой. Конкуренция, по её мнению – «не запрещенная законодательством деятельность, направленная на получение выгод и преимуществ перед конкурентами, при достижении ими одних и тех же долгосрочных целей». Данная трактовка, определяет только границы и общее, абстрактно–логическое содержание понятия, но представляется наиболее адекватной целям настоящего исследования.

1. «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное на- правление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, при- водящее организацию к ее целям», – О. Виханский.

2. «Экономическая стратегия – вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей», – А. Градов.

3. «Стратегия – согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия», – Г. Клейнер.

4. «Стратегия фирмы – совокупность ее действий, в которой отдельные комбинации поведения фирмы подчинены заранее обдуманному плану, помогающему ей достичь установленной цели», – Н. Розанова.

5. «Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», – А. Люкшинов.

6. «Стратегия обычно определяется как реакция предприятия на внешние возможности, требования и опасности в соответствии с уровнем компетенции его персонала и имеющимися средствами.

Стратегия не самоцель, а ряд направлений и вариантов достижения основных будущих целей предприятия», – С. Ильдеменов, О. Дранко.

Розанова Н. уточняет понятие категории: в содержание вкладывается конкурентная сущность. Розанова определяет границы применения категории «стратегическое поведение» структурой рынка: «Стратегическое поведение свойственно только рынку олигополии…». Олигополия (греч. «oligos» – несколько, «poleo» – продаю, торгую) – это такая рыночная структура, при которой доминирует небольшое число продавцов, а вход в отрасль новых производителей ограничен высокими барьерами.

Но точнее здесь использовать не понятие «олигополия», а понятие «несовершенная конкуренция», так как ориентация на конкуренцию свойственна всем рыночным структурам (кроме совершенной конкуренции и монополии), хотя и в разной степени. Майминас Е. и Тамбовцев В. предлагают определение стратегии как «обобщенного плана распределения ресурсов между временными интервалами и направлениями их использования», то есть представляют ее как систему правил и ограничений принятия решений на всех уровнях управления (как и в определении Петропавловой). Различие лишь в том, что в случае с конкуренцией ограничения и правила устанавливаются законодательно либо органами исполнительной власти, региональными и отраслевыми особенностями – внешними для фирмы факторами, а при определении стратегии – самой фирмой, ее менеджерами и собственниками – внутренними факторами. Другой представитель отечественного прикладного направления А. Градов использует термин «экономическая стратегия или стратегия экономического управления», отождествляя, как и Портер, «экономическую стратегию» с «конкурентной» стратегией фирмы. ^[3]

Применительно к экономической организации понятие «стратегия» не может быть использовано вне контекста с конкуренцией (исключения составляют условия совершенной конкуренции и монополии). Не являет- ся она и искусством. Разделение категорий «стратегия» и «конкурентная стратегия» возможно при изучении организаций. Поведение фирмы в со- временной экономической системе, независимо от размеров и масштабов ее функционирования, не может быть не ориентировано на конкуренцию, как и «конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами». Сравнительный анализ содержаний понятия «стратегия», представ- ленных различными авторами в управленческой науке, позволяет сделать вывод о том, что общим для них является характеристика стратегии как своеобразного плана деятельности, предполагающего определение фирмы как иерархической структуры с присущими ей и доминирующими отношениями подчинения и контроля.^[4]

Глава 2 анализ конкурентной стратегии ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.1 Организационно экономическая характеристика ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Вимм-Билль-Данн  Продукты питания» - российская продовольственная компания. Полное наименование  - Открытое акционерное общество «Вимм-Билль-Данн Продукты питания».

История компании начиналась в ноябре 1992 года.

В конце 90-х годов «Вимм-Билль-Данн» начал активно приобретать молочные предприятия в регионах России и странах СНГ, создавая единую производственную сеть. В 2001 году была создана управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которая определяет стратегические направления деятельности группы. Были также сформированы две самостоятельные бизнес-единицы - «ВБД-Молоко» и «ВБД-Сок», в которые были объединены предприятия соответствующего профиля. Это позволило каждому из направлений сфокусировать деятельность на развитии своего ключевого бизнеса. Каждая из бизнес-единиц, в свою очередь, состоит из региональных дирекций, что обеспечивает возможность эффективной деятельности на огромной территории России и ее соседей по СНГ.

На протяжении всей истории своего существования Компания осуществляла прорывы: выпуск первой упаковки сока, создание первого отечественного сокового бренда, начало выпуска молочных брендов, приобретение региональных предприятий, начало экспортной программы по продвижению нашего морса. В этом году мы можем с гордостью сказать, что компания стала первой среди производителей продуктов питания, разместившей свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. А теперь мы являемся одной из немногих российских компаний с таким высоким уровнем открытости и прозрачности.

Основной целью ОАО «Вимм-Билль-Данн» является наиболее полно и качественное удовлетворение потребностей юридических и физических лиц продукции (работа, услуга), производимой (выполняемой, оказываемых) ОАО с уставной деятельностью, а так же получением прибыли.

Основным видом деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» является производство и реализация продуктов питания, а так же организация производства данной продукции.

В соответствии с Уставом ОАО «Вимм-Билль-Данн» может осуществлять следующие виды деятельности:

- производство и реализацию молочных и кисломолочных продуктов,

- овощеводство, выращивание плодов и ягодных культур, посадочного материала плодовых насаждений, культур для производства напитков,

- переработка молока и производство сырья,

- производство и реализация продуктов питания, соков и напитков,

- производство и реализация минеральной воды,

- оптово-розничная торговля,

- хозяйственное управление розничной и оптовой торговлей,

- снабжение и сбыт,

- хозяйственное управление материально-техническим снабжением и сбытом,

-маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой деятельности, финансов управления,

-транспортно-экспедиционное обслуживание,

-внешнеэкономическая деятельность.

- др. виды деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами.

В настоящее время компания «Вимм-Билль-Данн» является ведущим производителем молочных продуктов на рынке Московской области.

Философия организации базируется на следующих принципах:

- максимальное удовлетворение потребностей клиента путем предоставления услуг только высокого качества;

- постоянная совместная работа с клиентами;

- направленность действий на долгосрочную перспективу;

- уверенность в своих возможностях и полная ответственность по всем принятым на себя обязательствам;

- совершенствование каждого сотрудника;

- качество и надежность доставки грузов.

Миссия ОАО «Вимм-Билль-Данн»: Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников. Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО «Вимм-Билль-Данн»: постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников, ориентация на результат, командный дух, доверие и честность, готовность принять вызов, лидерство, ориентация на потребителя, социальная ответственность.

Рассмотрим цели ОАО «Вимм-Билль-Данн» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей (на примере целей фирмы в сфере ее доходов):

1. Прибыльность. Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2015г. Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 10 млн. руб. в год к 2013г. Увеличение рентабельности продаж на 10% в 2013г. Увеличение рентабельности торговых площадей на 10% в 2013г. Увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% в 2013г. Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 8,5 млн. руб. в 2013г. Увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2013г. Снижение издержек на 15% в 2013 г.

2. Рынки. Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка в г. Нижний Новгород до 30% к 2015г. Среднесрочные цели: Стимулирование продаж. Увеличение объема продаж на 30% в 2013г. Краткосрочные цели: Усиление рекламы. Введение скидок при ценообразовании по различным пунктам в 2012г. Расширение рынков сбыта. Увеличение объема самостоятельных закупок до 25% в 2013г. Снижение цен на 5-10% в 2012г.

3. Производительность (эффективность). Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда торговых работников на 30% к 2015г. Среднесрочные цели: Увеличение количества проданной продукции на 1 работника за 8-час. рабочий день на 25% в 2013г. Повышение квалификации торгового персонала. Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации. Автоматизация и механизация погрузочно-разгрузочных работ. Совершенствование организации производства и труда.

4. Финансовые ресурсы. Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации. Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы. Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% в 2013г.

Таким образом, фирма ОАО «Вимм-Билль-Данн» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты питания» молочного комбината «Московский» (филиал ОАО «ВБД» осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством и уставом общества.

За период 2012-2013 гг. предприятие увеличило товарооборот на 422 305,05 тыс. руб., или на 25,84% (125,84-100) этот рост вызван ростом себестоимости товаров, которая в 2013 году возросла на 317378,60 тыс.руб. Предприятие в 2013 году приобрело дополнительные основные средства, за счет чего их стоимость возросла на 23 087,38 тыс. руб. или на 12,09 % (112,09-100). За счет большего роста выручки от продаж, чем рост стоимости основных средств возросла фондоотдача на 1,05 пункта или 12,27 % (112,27-100). В 2013 году численность работников составила 613 человек, что на 13 человека больше, чем в 2012 году. При этом величина производительности труда возросла на 631,16 тыс.руб. или 23,18%. Фонд оплаты труда возрос на 22 455,84 тыс.руб. или на 124,28% (124,28-100). Рост заработной платы составил 21,62%, что ниже уровня инфляции, который в 2013 году составил 8,3%, поэтому материальное положение сотрудников улучшилось. В 2013 году резко возросла стоимость капитала на 24 842,00 тыс.руб., за счет роста нераспределенной прибыли. Рост чистой прибыли составил 100,46% , поэтому вызвал рост рентабельности собственного капитала, которая в 2013 году повысилась на 0,17 пункта.

Исходя, из выше изложенных данных, можно сделать вывод, что организация находиться на стадии роста, т.к. главными задачами организации и целями являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

2.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил   ОАО «Вимм-Билль-Данн»

В этой главе будет приведен анализ конкурентных сил ОАО «Вимм-Билль-Данн» на рынке молочной продукции.

Потенциальные конкуренты (1 – слабое воздействие). Новый игрок практически не может выйти на рынок, поскольку, несмотря на относительно высокую рентабельность данного бизнеса, начинать его с нуля требует больших материальных затрат.

Потребители (1 – слабое воздействие). Молочные  продукты относятся к категории  продуктов питания, товаров первой необходимости и повседневного  спроса. Поэтому спрос на молочные продукты неэластичен (снижение или  повышение цен не приводит к значительным изменениям спроса). И хотя после  кризиса потребление молочных продуктов  в России снизилось, произошло это  в основном за счет снижения спроса на молочные продукты более дорогой  ценовой категории: различные молочные муcсы, коктейли, пудинги, десерты с наполнителями, сыры. Зато объемы потребления кефира, йогуртов, молока после кризиса практически не снизились, а даже наоборот. 

Поставщики (2 – среднее воздействие). Производство  молочной продукции напрямую зависит  от поставок молока на производство. В течение нескольких лет отмечалось резкое сокращение поголовья крупного рогатого скота, в том числе коров. Однако в последнее время снижение поголовья несколько замедлилось.

Товары заменители (1 – слабое воздействие). Компания  «Вимм Билль Данн» является лидером на рынке молочных продуктов и прочно занимает эту позицию. Отлаженное производство и новейшие технологии позволяют ей производить товары, максимально соответствующие сравнению «цена-качество». Тем не менее, необходимо учитывать смещение спроса с элитных товаров на их экономичные заменители.

Уровень конкурентной борьбы (3-сильное воздействие). В настоящее время российский рынок молочных продуктов является высококонкурентным, что вызвано, с одной стороны, наличием существенного числа небольших региональных игроков и, с другой стороны, активными действиями иностранных производителей, проявляющих интерес к этому рынку. Danone-Юнимилк, Parmalat, Campina, Lactalis и Ehrmann имеют свои производства в России, преимущественно в Московском регионе и составляют особо острую конкуренцию в сегменте йогуртов и десертов – более доходном сегменте по сравнению с традиционными молочными продуктами. Три крупнейших производителя в России контролируют чуть более 60% рынка, что несколько ниже среднеевропейского уровня (70%). Однако, несмотря на продолжающуюся консолидацию, переработка молока все еще остается крайне фрагментированным рынком. По данным Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР) на рынке присутствует более 1500 больших, средних и малых предприятий. Ожидается, что по мере развития инфраструктуры и появления новых национальных брендов, сделки по слияниям и поглощениям продолжатся. Основной предпосылкой станет желание крупных производителей собрать c рынка все привлекательные производственные активы.

В таблице 1 представлены основные заинтересованные лица и группы ОАО «Вимм-Билль-Данн», их вклад и ожидания.

Таблица 1

Стэйкхолдеры компании "Вимм-Билль-Данн"

Стэйкхолдеры	Вклад	Ожидания
Внешняя среда
Государство	Услуги обществу	Своевременная и полная оплата налогов и платежей в федеральный и местные бюджеты
Общество	Инфраструктура	Создание рабочих мест. Выполнение экологических требований.
Потребители и клиенты	Покупка продукции или услуги	Приемлемая цена соответствующего качества молочной и соковой продукции
Инвесторы	Капитал	Проценты на вложенный капитал Длительность сотрудничества Участие в управлении
Поставщики	Обеспечение эффективности производства	Выгодные условия сотрудничества
Внутренняя среда
Собственники	Собственный капитал	Повышение доходности бизнеса. Повышение стоимости компании. Участие в управлении
Акционеры	Собственный капитал	Рост курсовой стоимости акций. Максимизация дивидендов. Ликвидность акций
Топ-менеджмент	Знания и умения стратегического управления	Оценка труда в соответствии с вкладом. Опционы. Бонусы. Премии. Социальный статус
Менеджмент	Знания и умения оперативного управления	Заработная плата. Социальный пакет. Премии. Социальный статус
Рабочие и служащие	Приведение в действие средств и предметов труда	Заработная плата

Отдельно стоит рассмотреть экономических партнеров ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Одной из важнейших причин успешного бизнеса компании «Вимм-Билль-Данн» стало сотрудничество с транснациональной корпорацией Tetra Pak — мировым лидером в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания. Около полувека назад специалисты Tetra Pak разработали ставшую впоследствии знаменитой прямоугольную картонную упаковку для напитков, которая за счет своей надежности и удобства приобрела широкую популярность среди потребителей по всему миру. Партнерство компаний «Вимм-Билль-Данн» и Tetra Pak можно без преувеличения назвать стратегическим и нацеленным на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. Партнерские отношения группа «Вимм-Билль-Данн» поддерживает и с такими известными компаниями, как SIG Combibloc, GEA Finnah, Senaplast, APV. Установка на предприятиях «Вимм-Билль-Данн» фасовочных автоматов ТВА, линий GEA Finnah, систем получения стерильного воздуха и моечных систем Mariani (Италия) дает возможность повысить качество и потребительские свойства продуктов, обеспечить продукты удобной для покупателя упаковкой, оптимизировать процессы производства.

Отдельного упоминания заслуживает сотрудничество «Вимм-Билль-Данн» и транснациональной компании Cargill — крупнейшего в мире поставщика концентратов для производства соков. Во взаимодействии с Cargill удалось создать серию соков J-7, которая является «визитной карточкой» компании и самой продаваемой соковой торговой маркой в России. Благодаря сотрудничеству с Cargill J-7 стал признанным эталоном для всех российских производителей соков и сокосодержащих напитков.

Поскольку одной из основных задач «Вимм-Билль-Данн» считает работу на благо российской экономики, стремясь максимально использовать возможности российских поставщиков сырья, оборудования и упаковки. Сегодня «Вимм-Билль-Данн» сотрудничает с такими производителями упаковочных материалов, как «Рускарт», «Союз» и «БФК-Инвест». В настоящий момент предприятия группы «Вимм-Билль-Данн» пользуются услугами 286 поставщиков, среди которых 251 российская компания. Количество поставщиков «Вимм-Билль-Данн» непрерывно растет.

Предметом особой гордости для «Вимм-Билль-Данн» стала высокая оценка ее продукции крупнейшими западными корпорациями, работающими на российском рынке. Например, «Вимм-Билль-Данн» стал поставщиком российских ресторанов быстрого обслуживания сети McDonald’s. Договоренности с McDonald’s предполагают наращивание поставок молока от «Вимм-Билль-Данн» по мере открытия новых ресторанов сети в городах России.

Еще одним стратегически важным партнером «Вимм-Билль-Данн» является фирма Kellog’s — всемирно известный производитель каш и сухих завтраков. В московских магазинах регулярно устраиваются дегустации сухих завтраков Kellog’s с использованием молочной продукции компании «Вимм-Билль-Данн».

Мониторинг внешней среды компании был осуществлен с помощью PEST-анализа, который показал, что положительно на организацию влия­ют социально-культурные, экономические и технологические факторы, в то время как политические несут негативный характер.

Таблица 2

PEST-анализа внешней среды ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Социальный фактор	Экономический фактор
- демографические изменения; - изменения в уровне жизни; - изменения вкусов и предпочтений потре­бителей; - изменение отношения к отрасли.	- нестабильность курса доллара; - нестабильный уровень безработицы; - увеличение прожиточного минимума на 349 рублей в период с 2013-2014 год; - покупательская способность.
Политический фактор	Технологический фактор
- налоговая политика государства; - изменение ГОСТов на продукцию пред­приятия; - политическая нестабильность; - средняя продолжительность жизни.	- новые открытия и возможность их приме­нения; - адаптация новых технологий; - появление новых материалов (сырьё).

На сегодняшний день на рынке молочной продукции лидируют оте­чественные компании – производители, так как менталитет населения больше доверяет отечественном продукту [14. 175].

2.3 Преимущества применения стратегии дифференциации ОАО «Вимм-Билль-Данн»

В зависимости от рынка и производимого товара, различают четыре вида стратегий: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка, стратегия развития товара; стратегия диверсификации. Особенностью предприятий молочной продукции является то. что производимая продукция может быть с легкостью дифференцирована по целому ряду признаков, вследствие чего часто используемой конкурентной стратегией является стратегия дифференциации. Дифференциация является наиболее оптимальной стратегией, так как позволяет охватить практически все потребительские сегменты. Данная стратегия дает возможность предприятиям позиционировать свою продукцию за счет отличительных свойств, а также формирует в глазах у потребителей определенный устоявшийся образ о товарной марке.

Примером компании-виолента, реализующей стратегию дифференциации, является крупнейший российский производитель молочной и соковой продукции – ОАО «Вимм-Билль-Данн». Сегодня в компанию входит 37 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ, а численность занятых составляет более 17 тысяч человек. «Вимм-Билль-Данн» владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Доля компании «Вимм-Билль-Данн» в 2013 году, согласно исследованию AC Nielsen в 9 крупных городах, составила 38 % в денежном выражении.

Одно из главных конкурентных преимуществ компании состоит в том, что «Вимм-Билль-Данн» является не региональным и не московским, а общенациональным российским производителем. Это позволяет предприятию реализовывать в полной мере стратегию интегрированного роста, включая горизонтальную и вертикальную интеграцию. Приобретая молокоперерабатывающие предприятия, «Вимм-Билль-Данн» вкладывает деньги в их модернизацию, что ведет к интенсивному наращиванию объемов производства молочной продукции популярных марок в регионах.

Доминируя на национальном рынке, виоленты неизбежно сталкиваются с угрозой вторжения иностранных конкурентов.

Привлекательность большинства продовольственных рынков в настоящее время относительно высока, что определяет высокий интерес к завоеванию российского рынка со стороны крупных стороны международных компаний. При этом чтобы успешно конкурировать с российскими пищевыми предприятиями, они стараются максимально приспособить выпускаемую продукцию к российским параметрам спроса. Так, одним из главных иностранных конкурентов «Вимм-Билль-Данн» на молочном рынке является компания Danone - известный мировой производитель йогуртов. При разработке товарной стратегии Danone учла, что большую часть российского молочного рынка занимают такие традиционные для россиян продукты, как кефир и ряженка. Чтобы занять лучшую позицию на рынке, компания начала развивать серию кисломолочных продуктов под брэндом «Активиа», за несколько лет ставшую одним из главных брэндов в портфеле российского Danone.

Глава 3 Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации

3.1 Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности

Крупные российские предприятия пищевой промышленности по типу своего стратегического поведения являются виолентами, строят свою конкурентную стратегию на внутреннем рынке либо на основе низких издержек, либо на основе дифференциации продукции. Так как большинству отраслей пищевой промышленности присуща особенность легкой дифференциации продукции по целому ряду (в молочной, мясной, кондитерской, хлебопекарной, пивоваренной отраслях), наиболее часто используемой конкурентной стратегией виолентов является стратегия продуктовой дифференциации, основываемая на расширении ассортимента продукции, ее модификации, производстве продуктов здорового питания, функционального, специального и диетического назначения, модернизации упаковки.

В сахарной, мукомольной и крупяной отраслях из-за низкой возможности дифференциации продукции используется преимущественно стратегия лидерства в издержках, позволяющая предприятиям находиться в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, получения прибыли выше среднего уровня.

Средние предприятия российской пищевой промышленности чаще используют патиентную (нишевую) стратегию, их стратегические действия направлены, как правило, на удержание достигнутых позиций или ограниченный рост с использованием конкурентных преимуществ таких, как низкие издержки производства и дифференциация продукции, в рамках своего рыночного сегмента, выбранного чаще всего по географическому признаку. Часто наблюдается поглощение патиентов виолентами.

Малые предприятия пищевой отрасли являются на рынке коммутантами: они заняты в небольших зонах рынка на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями, являются типичными приспособленцами, обладают низким конкурентным потенциалом, что делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

В пищевой промышленности России наблюдается активная консолидации рынка – компаниями путем слияний и поглощений приобретаются предприятия в различных регионах России в целях расширения своего присутствия на региональных рынках, что в условиях глобализации оценивается как положительный процесс, так как при этом обеспечивается наилучшая динамика роста отрасли, возможность выхода крупных национальных производителей на международный рынок.

Большинство российских предприятий пищевой отрасли ориентировано в основном только на внутренний потребительский рынок и не учитывают значительные изменения конкурентной среды и условий ведения бизнеса в ближайшем будущем, имея вследствие этого весьма ограниченные перспективы своего развития.

Ситуация на внутреннем рынке пищевой промышленности осложнена ростом притока импорта вследствие вступления России в ВТО, недостаточной эффективностью мер защиты рынка от конкурирующей импортной продукции. Необходимы меры, направленные на снижение импортной зависимости страны, рост уровня конкурентоспособности производителей пищевой продукции, ее экспортного потенциала.

Конкурентные стратегии предприятий пищевой промышленности должны учитывать усложнение внешней экономической среды, ориентироваться на глобальный уровень, максимально использовать отраслевые конкурентные преимущества. Назрела насущная необходимость снижения себестоимости производимой продукции, что невозможно без модернизации пищевых производств, внедрения инноваций, что большинству российских предприятий недоступно из-за недостатка собственных финансовых ресурсов, поэтому необходима государственная поддержка, позволяющая приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и максимально реализовать ее конкурентные преимущества, что, в конечном итоге, поспособствует интеграции российской пищевой промышленности в глобальную экономику.

Предприятия масложировой отрасли России также дифференцируют свою продукцию, хотя возможности дифференциации здесь сравнительно небольшие. В связи с широким распространением в мире и России атеро-склероза, ожирения, диабета наука и промышленность уделяют большое внимание производству продуктов здорового питания, функционального, специального и диетического назначения. Предприятия начинают выпуск продукции со снижением общего содержания жиров, особенно животных как источника холестерина, а также со снижением доли насыщенных жирных кислот и трансизомеров. Новые перспективные жировые эмульсионные продукты (спреды) завоевывают на российском рынке все большую потребительскую привлекательность из-за их биологической ценности, пониженного содержания холестерина, сбалансированного жирнокислотного состава, повышенного содержания витаминов, токоферолов и, что очень важно, ограниченного содержания трансизомеров жирных кислот.

В сахарной, мукомольной и крупяной отраслях используется преимущественно стратегия лидерства в издержках, поскольку возможности дифференциации товаров здесь практически отсутствуют, и преобладает ценовая конкуренция. Например, сахарная промышленность России выпускает базовый стандартный продукт, дифференцированный только по способу упаковки (упаковка для HoReCa до 2 г, розничная фасовка до 1 кг, мелкооптовая упаковка до 10 кг, крупная промышленная упаковка до 1 тонны). Учитывая технико-технологическую отсталость большинства предприятий отрасли, единственный способ сохранить конкурентные позиции – это инвестиции в обновление производственной базы и снижение издержек производства.

Относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж).

Средние предприятия российской пищевой промышленности чаще используют патиентную (нишевую) стратегию, поскольку она позволяет защититься от прямого конкурентного давления со стороны крупных предприятий. Конкурентная борьба в рамках рыночного сегмента (выбранного чаще всего по географическому признаку) ведется с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки на производство и дифференциация продукции. К данной группе предприятий можно отнести большинство региональных производителей продуктов питания, стратегические действия которых направлены, как правило, на удержание достигнутых позиций или ограниченный рост в своем сегменте. С точки зрения глобальной конкуренции средние предприятия являются наиболее уязвимыми: им угрожает не только вторжение импортных продовольственных товаров на российский рынок, но и вероятность потери контроля над своими сырьевыми зонами.

Выход подобных предприятий за рамки ниши происходит не часто, более распространенным вариантом является поглощение патиентов виолентами. В целом пищевая промышленность характеризуется все более возрастающим уровнем концентрации производства, поскольку сейчас крупные предприятия имеют больше возможностей для маневра, нежели региональные производители. Патиенты, обычно не имеющие в портфеле дорогих продуктов, не могут долго выдерживать ценовую конкуренцию с крупными производителями при столь дорогом сырье, поэтому многие из них вынуждены уходить с рынка или переключиться на узко сегментированные ниши.

В настоящее время в пищевой промышленности продолжается активная консолидация рынка. Примером может служить молочный сектор, где раньше происходили интенсивные консолидационные процессы. Благодаря активной поглотительной стратегии два игрока – «Вимм-Билль-Данн» и «Юнимилк» – за год практически захватили половину молочного рынка России. Так, «Вимм-Билль-Данн» приобрел Очаковский молочный завод и «Манрос-М» (Омск), тем самым увеличив собственную долю на рынке до 30%, а «Юнимилк» с помощью слияний и поглощений расширил свое присутствие на рынке Сибири, купив заводы в Кемеровской, Томской и Пермской областях.

В 2008 году воронежский холдинг «Молвест» приобрел 100% акций ОАО «Маслодел» (Маркс, Саратовская область). Холдинг планирует увеличить перерабатывающие мощности с 15-20 т до 100-120 т молока в сутки. В нынешнем году «Молвест» готов вложить в актив 1 млн евро. «Маслодел» будет производить и реализовывать продукцию в Саратовской области под брэндом «Волжские просторы», разработанным специально для приволжских активов холдинга: кроме саратовского предприятия, «Молвест» владеет ОАО «Молочный завод» в Ульяновской области. Аналитики считают расширение компании логичным, но прогнозируют ей проблемы с сырьем^[5].

Ведущие пивоваренные компании также стремятся к максимально возможному укрупнению. Недавние крупные сделки в пивной отрасли (покупка SABMiller бренда Grolsch, продажа бизнеса Scottish & Newcastle) означают начало новой волны консолидации пивной отрасли на глобальном уровне. Основной мотив укрупнения - добиться экономии на масштабе и возможности нивелировать падение производства или прибыли на одном рынке за счет роста на другом. По оценкам специалистов, в конечном итоге в мире останется не больше трех-четырех глобальных компаний.

В условиях глобализации консолидацию отраслей мы может оценивать как положительный процесс. Во-первых, согласно мнению Г. Динза, Ф. Крегера и Шт. Цайзеля, авторов теории об эволюции отраслей, отрасли, находящиеся на этапе наиболее интенсивной консолидации, показывают наилучшую динамику роста, поскольку они характеризуются высокими темпами роста выручки и стоимости акций. Во-вторых, крупные национальные производители имеют гораздо большую возможность одержать победу в конкурентной борьбе с международными компаниями и выйти на международный рынок.

Малые предприятия пищевой отрасли в подавляющем большинстве играют на рынке роль коммутантов: они заняты в небольших зонах рынка на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями. Коммутанты являются типичными приспособленцами, не разрабатывающими долгосрочных стратегий и использующие в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Малые пищевые предприятия обладают сравнительно низким конкурентным потенциалом, что также делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

Оценка конкурентных стратегий предприятий пищевой промышленности свидетельствует о том, что большинство российских предприятий реализует локальные конкурентные стратегии, не учитывающие значительных изменений конкурентной среды и условий ведения бизнеса в недалеком будущем. В целом Россия пока еще слабо использует преимущества глобализации для повышения национальной конкурентоспособности, осуществления структурной перестройки хозяйства и технической модернизации производства. Это обусловлено действием ряда факторов, среди которых – снижение общеэкономического потенциала страны, технического уровня эффективности отечественного производства, особенности развития международной специализации России в условиях переходного периода и др.

Для преодоления существующего разрыва в конкурентоспособности производства продовольствия с развитыми странами необходима ускоренная модернизация отрасли, повышение ее конкурентоспособности и устойчивости к внешним воздействиям. Задача государственного регулирования пищевой промышленности состоит в том, чтобы на фоне вступления России во Всемирную торговую организацию попытаться хотя бы частично нейтрализовать угрозы, приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и максимально реализовать ее конкурентные преимущества (табл. 3)

Таблица 3

Конкурентные преимущества отраслей пищевой промышленности

России

Отрасли	Конкурентные преимущества
Масложировая	Развитость сырьевой базы Налаженные интеграционные связи с поставщиками сырья Высокое качество продукции Наличие известных отечественных торговых марок
Сахарная	Более высокая прибыльность производства сахара из отечественного сырья
Хлебопекарная	Развитость сырьевой базы и высокое качество сырья Соответствие выпускаемой продукции потребностям покупателей Близость торговых точек к потребителю
Молочная	Налаженные интеграционные связи с поставщиками сырья Наличие известных отечественных торговых марок
Мясная	Широкий ассортимент продукции (в т.ч. в премиум-сегменте) Использование ресурсосберегающих технологий Наличие известных отечественных торговых марок Фирменная торговля

Российским пищевым предприятиям следует переходить от локальных конкурентных стратегий к глобальным, поскольку видение глобальных перспектив важно для создания конкурентных преимуществ вообще. Однако можно согласиться с М. Портером в том, что главная цель предприятия должна состоять в повышении конкурентоспособности, прежде всего на внутреннем рынке, преодолении локальных угроз, развитии и совершенствовании связи с местными поставщиками и покупателями. То есть глобальная деятельность предприятия (по крайней мере, в начале выхода на международный рынок) должна быть выборочной и дополняющей, направленной лишь на то, чтобы максимально увеличить конкурентные преимущества. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер.

Переход к глобальным стратегиям должен осуществляться постепенно и предусматривать сначала освоение рынка стран СНГ, а затем и мирового рынка. При этом в конкурентной борьбе необходимо использовать внешние конкурентные преимущества российской пищевой промышленности –дешевую рабочую силу, близость многих предприятий к источникам сырья, использование экологически чистого сырья, отсутствие генномодифицированных добавок, невысокие (по сравнению с мировыми) цены на энергоносители и т.д. При формировании глобальной конкурентной стратегии следует правильно выявлять и учитывать источники конкурентных преимуществ в других странах.

3.2 Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации

Разработка конкурентной стратегии занимает одну из ключевых позиций в общей системе развития предприятия, призванной оказать содействие в борьбе с конкурентами. Внедрение эффективной стратегии может принести компании спектр преимуществ, например, экономические выгоды, концепцию распределения доступных ресурсов, а также основу для принятия управленческих решений. Стратегия предопределяет позиционирование определённого продукта, учитывая ресурсы, которые имеются в распоряжении компании и её возможности. Несмотря на, казалось бы, чёткую функцию менеджмента компаний относительно разработки стратегии, данный процесс включает множество переменных, соединить которые в одной системе зачастую требует весьма широких компетенций.

Поскольку предприятия пищевой промышленности являются сложными социально-экономическими системами (нередко многоотраслевыми), то стратегия их развития имеет несколько уровней:

• корпоративная,
• конкурентная,
• функциональная
• операционная.

Следует рассматривать конкурентные стратегии пищевых предприятии как элементы предпринимательских стратегий без их взаимного отождествления и смешивания с производственными: сбытовыми, финансовыми, инновационными, кадровыми, учетными или иными стратегиями.

Конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия и характеризует набор специфических подходов к ведению конкурентной борьбы на товарном рынке. В зависимости от внутренней и внешней ситуации, конкурентная стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

В условиях глобализации особое значение приобретает разделение конкурентных стратегий по географическому признаку на локальные, мультинациональные и глобальные. Если локальная конкуренция предполагает ведение конкурентной борьбы преимущественно на местном рынке, то о мультинациональной или глобальной конкуренции говорят в случае, если компания присутствует или стремится к присутствию на рынках нескольких или большинства стран. При некотором сходстве мультинациональной и глобальной конкурентных стратегий различия между ними весьма существенны: если первая дифференцирует действия компании в разных странах в зависимости от культурных, экономических и политических различий, то вторая предусматривает использование одинаковых подходов к конкуренции во всех странах.

Стратегия дифференциации, в свою очередь, имеет цель разработать широкий спектр продуктов или услуг, расширить количество функций, или внедрить различные технологические процессы. Уникальность предоставляемых услуг или выпускаемого продукта позволяет компаниям успешно применять данную стратегию, достигая при этом конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что, несмотря на то, что внедрение новых товаров, дифференциация продовольственных товаров, дает возможность производителям контролировать цены, избыточная дифференциация может привести к уменьшению возможности получения эффекта масштаба при производстве и реализации продуктов, а также к увеличению расходов на продвижение товара. Конечно, у потребителей разные вкусы, что обусловливает необходимость разнообразия предлагаемых товаров и услуг для их удовлетворения. Но разнообразие продуктов должно продолжаться только до тех пор, пока издержки ввода нового продукта станут перевешивать выгоды от более полного удовлетворения предпочтений потребителей. Дифференциация имиджа, интенсификация рекламных кампаний может стать дополнительным барьером входа новых предприятий на рынок^[6].

Таким образом после проведенного анализа ОАО «Вимм-Бплль-Данн» можно выделить следующие основные стратегические преимущества компании:

а) рынок молочной продукции обладает высоким потенциалом роста, что позволяет наращивать объемы производимой продукции;

б) предприятие оснащено высокотехнологичным современным оборудованием, что позво­ляет производить качественную продукцию и снижать издержки производ­ства;

в) налажены связи с поставщиками сырья.

Жесткая конкуренция производителей молочной продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, а также система реализации этих то­варов через предприятия розничной торговли и независимых дистрибью­торов ограничивает возможности «Вимм-Бплль-Данн» по повышению цен на свою продукцию [13].

Компания обладает целым рядом важных конкурентных пре­имуществ, которые позволят «Вимм-Билль-Данн» удерживать ведущие по­зиции на российском рынке молочных продуктов:

- сильные и диверсифицированные бренды;

- стабильный выход на источники сырого молока;

- обширная собственная сеть реализации;

- акцент на разработку новых продуктов;

- современная производственная база и технологии.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Использование существующих лидирующих позиций позволит по мере развития российских рынков молочных продуктов и соков ведущим российским торговым маркам обеспечить себе конкурентные преимущества.

Следует сделать акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря гра­мотной маркетинговой политике, марки ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» ассоциируются с высококачественны­ми продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.

Постоянная разработка новых продуктов позволяет провести быструю адаптацию к изменениям в кон­курентной среде и вкусах потребителей.

Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащен­ные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом позволяет расширять ассортимент.

Положительный эффект дает модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно при­обретенных предприятиях.

Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации систе­мы закупки сырья и реализации продукции позволяет повысить качественные показатели.

Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвиже­нием товаров, а также увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли расширяет сбытовую деятельность.

Минимизация затрат на реализацию продуктов за счет организации про­изводства в регионе потребления приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность.

Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании повышает мотивацию и формирует корпоративную культуру.

Современный процесс управления предполагает интеграцию оперативного и стратегического управления в единый непрерывный процесс. Для поддержки этого процесса необходимо создать на предприятии информационную подсистему на основе обратной связи. Такая подсистема помогает выявить причинно-следственные связи между элементами стратегического управления и делает результаты деятельности предприятия доступными каждому работнику управления. Структуризация управления может производиться не только с выделением отдельных бизнес-процессов (подсистем управления), но и в разрезе стратегического и оперативного управления.

Результаты стратегического управления предприятия должны выражаться не только в виде стратегической стабилизации – увеличении уровня устойчивой рентабельности предприятия, роста его стоимости, или капитализации, но и в виде приращения его социальных активов. Социальные активы предприятия становятся важным и необходимым направлением инвестиций предприятия в целях повышения стратегической устойчивости его деятельности.

Заключение

Стратегическое управление предприятием является для российской экономики уже не новым явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегическом управлении возникла в результате реализации экономических реформ и рыночно-институциональной трансформации всех уровней национальной экономики.

На современном этапе развития рыночной экономики актуализируется роль пищевой промышленности, что обусловлено ее способностью аккумулировать достижения информатизации и технологизации, определять формирование других секторов экономики, стимулировать рост производительности труда, ее относительно невысокой капиталоемкостью и большой социальной эффективностью. Следует отметить значительный мультипликативный эффект, связанный с влиянием пищевой промышленности на сельское хозяйство, транспорт, оптовую и розничную торговлю. Пищевая промышленность, обладает большим стратегическим потенциалом, обусловливаемым, в частности, высокой скоростью оборачиваемости капитала и быстрой окупаемостью инвестиций.

Основой конкурентной стратегии являются достигнутые предприятием конкурентные преимущества, т.е. свойства товара или марки, специфичные формы организации бизнеса, носящие относительный характер и обеспечивающие предприятию определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные преимущества могут обусловливаться различными факторами и быть внешними (основанными на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя с точки зрения качества, дизайна и т.п.) и внутренними (базирующимися на превосходстве предприятия в издержках производства и управления).

Сейчас предприятия пищевой промышленности России функционируют в сложных экономических условиях. Факторы внешнего окружения отрасли представляют собой больше угроз, нежели благоприятных возможностей. Тяжелая ситуация в сельском хозяйстве, дефицит отечественного оборудования для перерабатывающих предприятий, а также недостаточные темпы восстановления платежеспособного спроса населения являются серьезными ограничениями развития предприятий и роста их конкурентоспособности. Нейтрализация перечисленных угроз возможна  только при реализации совместных усилий экономических субъектов на макро-, мезо- и микроуровнях. Наибольшая роль здесь должна принадлежать предприятиям отрасли, поскольку именно на уровне предприятия формируется адекватный внешним условиям стратегический потенциал, являющийся основой создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Таким образом, интеграция российской пищевой промышленности в глобальную экономику – это сложный и противоречивый процесс. Он произойдет не одномоментно, поскольку большая часть российских предприятий все еще работает на локальном рынке, конкурируя с импортом и имея вследствие этого весьма ограниченные перспективы своего развития. Российские производители продовольствия пока отстают от своих основных конкурентов по большинству параметров, определяющих их позицию на глобальном рынке.

Список использованной литературы

1. Актуальные проблемы российского менеджмента в условиях мирового финансового кризиса [Электронный ресурс]: коллективная монография/ Б.М. Жуков [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Краснодар: Южный институт менеджмента, 2009.— 247 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8442.— ЭБС «IPRbooks»
2. Бурмистров Н.А. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия. Теория и практика управления современной организацией. Сб.науч.трудов. – Саратов.: СГСЭУ, 2008.
3. Бурмистров Н.А. Маркетинговые особенности рынка молочной продукции. Маркетинговый анализ товарных рынков: методика и опыт. Колл.монография.– Саратов, ИЦ «РАТА», 2009.
4. Бурмистров Н.А. Формирование ассортиментной политики предприятий пищевой промышленности. Закономерности развития региональных агропродовольственных систем. Материалы Всероссийской школы молодых ученых. – Саратов, ИАгП РАН,2009.
5. Васильева Н.А. Конкурентные стратегии предприятий пищевой промышленности: современная российская практика // Электронный научный журнал СПбГУНиПТ. Серия «Экономика и экологический менеджмент». - 2011. - №2. // Режим доступа http://economics.open-mechanics.eom/articles/419.pdf.
6. Васильева Н.А. Направления развития инновационного потенциала предприятий пищевой промышленности России // Электронный журнал «Гуманитарные и социальные науки». - 2012. - №1. // Режим доступа :http://www.hses-online.ru/2012/01 /08_00_05/02r.pdf.
7. Васильева Н.А. Проблемы развития пищевой промышленности России в условиях глобальной конкуренции // Российское предпринимательство. — 2012. — № 7 (205). — c. 103-107. // Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/23310/
8. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 624 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10511.— ЭБС «IPRbooks».
9. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное посо­бие для вузов. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2010.
10. Моисеева, Н.К., Анискии Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2012.
11. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ -ДАНА. 2011.
12. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
13. Сайт Adindex.ru (навигатор рекламного рынка России). Алексашенкова О. Рынок молочных продуктов // Режим доступа: http://adindex.ru/publication/analitics/ conjuncture/2011 /08/19/70527.phtml.
14. Сайт группы компаний Danone-Юнимилк. О компании Danone-Юнимилк // Режим доступа: http://www.danone.ru/rus/about/russia.wbp.
15. Сайт ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» // http://www.wbd.ru.
16. Стратегия развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации на период до 2020 года (утв. распоряжением Правительства РФ от 17 апреля 2012 г. N 559-р)// Режим доступа: ГАРАНТ.РУ: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70067828/#1000#ixzz3Jp1z9oyS
17. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
18. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ Фомичев А.Н.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 468 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24817.— ЭБС «IPRbooks»
19. Хакимова Е. ВТО: всероссийский торговый облом? // Мир новостей. -2013.-№4(995).-С. 7.
20. Болонин А.И. Детерминанты формирования стратегий развития региональных социально-экономических систем в условиях отраслевой интеграции / А.И.Болонин, К.Д.Лайпанов // Микроэкономика. - 2013. - N 4. - С.94-95.
21. Бусыгина И.М. Конкурентоспособность российских регионов: хорошие институты или хорошая география? / И.М. Бусыгина, М.Г.Филиппов // Обществ. науки и современность. - 2013. - N 6. - С.5-14.
22. Гринчель Б.М. Конкурентный потенциал и конкурентная привлекательность регионов // Регион: экономика и социология. - 2013. - N 3. - С.96-110.
23. Косинова Н.Н. Стратегические приоритеты развития предприятий пищевой промышленности региона как фактор обеспечения продовольственной безопасности / Н.Н.Косинова, Е.П.Сафиулина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 37. - С.38-47.
24. Веревкин Л.П. Слияние и поглощение компаний: стратегия бизнеса / Л.П.Веревкин, Ю.П.Кожаев // Энергия: экономика, техника, экология. - 2013. - N 2. - С.68-75.
25. Меркулова Ю. Планирование товарных стратегий и ресурсных возможностей фирмы // Общество и экономика. - 2013. - N 4. - С.101-132.
26. Сторчевой М. Теория фирмы и стратегический менеджмент // Экономист. - 2013. - N 1. - С.131-146.
27. Трачук А. Инновационная стратегия компании // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 9. - С.75-83.
28. Кирюшкина Е. Корпоративная социальная ответственность и стратегическое управление компанией // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.61-67.
29. Третьякова Е. Организационный потенциал компании: методика измерения и оценка состояния / Е.Третьякова, А.Глушков // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 6. - С.65-72.
30. Ковалев В. Инновации и стратегии развития // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 4. - С.90-94.

1. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. ↑

2. Ковалев В. Инновации и стратегии развития // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 4. - С.90-94. ↑

3. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. ↑

4. Ковалев В. Инновации и стратегии развития // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 4. - С.90-94. ↑

5. Сайт Adindex.ru (навигатор рекламного рынка России). Алексашенкова О. Рынок молочных продуктов // Режим доступа: http://adindex.ru/publication/analitics/ conjuncture/2011 /08/19/70527.phtml. ↑

6. Стратегия развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации на период до 2020 года (утв. распоряжением Правительства РФ от 17 апреля 2012 г. N 559-р)
   ↑