Коммуникации в организации(Теоретические аспекты формирования системы организационных коммуникаций на предприятии)

Содержание:

Введение

1 Теоретические аспекты формирования системы организационных коммуникаций на предприятии

1.1 Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями на современном этапе

1.2 Сущность и особенности организационных коммуникаций в системе управления на предприятии

1.3 Методологические подходы к оценке эффективности организационных коммуникаций

2 Анализ системы и направления совершенствования процесса управления организационными коммуникациями в ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ его производственно хозяйственной деятельности

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.3 Анализ затрат и результатов при использовании организационных коммуникаций в ОАО «ГМС Насосы»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые изменения во внешней среде, — это искусство, требующее от руководителей применения новых методов управления. Одним из таких методов является управление организационными коммуникациями, или коммуникационный менеджмент. Особенно велико значение коммуникационного менеджмента в кризисных условиях, предъявляющих повышенные требования к внутренним и внешним коммуникационным взаимодействиям.

Возрастание значения коммуникаций в формирующемся сетевом информационном обществе, в том числе в послед­нее время и в России, свидетельствует о необходимости и важности изучения управления общественными отношениями в совокупности процессов менеджмента современных организаций.

Практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении, каждое общество в каждой точке пронизано рассогласованием и конфликтом, поэтому социальный конфликт вездесущ. Становится понятно, насколько высока цена умения организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с заполняющими окружающую социальную среду контактными аудиториями, в составе которых живет, трудится, сотрудничает и конфликтует ее общественность. В соответствии с этим коммуникациями необходимо управлять. Обычно под управлением понимается целенаправленное регулирующее воздействие на объект. Рассматривая базовый набор управленческих действий по отношению к коммуникациям, это означает:

- определять цели коммуникации;

- определять пути достижения этих целей;

- планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей;

- организовывать реализацию этих планов;

- координировать взаимодействие компонентов коммуникативного процесса, а также действия непосредствен­ных исполнителей;

- контролировать процесс коммуникации с помощью обратной связи;

- корректировать процесс коммуникации по результатам обратной связи.

Совокупность представленных управленческих процедур и операций объединяется в рамках коммуникационного менеджмента, который обобщенно определяется как профессиональная деятельность, направленная на достижение эф­фективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой. Эта целенаправлен­ная деятельность заключается в использовании приемов, методов, процедур, технологии, обеспечивающих эффективное информационное и эмоциональное взаимодействие между различного уровня общностями и индивидами, представляю­щими организацию и ее среду.

Задача повышения эффективности управления средними и крупными машиностроительными предприятиями является особенно актуальной, поскольку последствия экономических реформ значительно ослабили их позиции на отечественных и зарубежных рынках. Для повышения конкурентоспособности предприятий необходимо обеспечение своевременной реакции на изменение спроса, сокращение производственного и управленческого циклов, повышение надежности производственной цепочки на основе интеграции подразделений и тесного взаимодействия с поставщиками и потребителями, максимальное использование кадрового потенциала. Для достижения этих целей должны использоваться все ресурсы организации.

В настоящее время с увеличением роли информации как в развитии общества в целом, так и в экономической сфере, в частности, повышается значимость эффективного управления коммуникационными процессами - передачи информации от источника к получателю с минимальными потерями. В процессе адаптации принципов ведения предпринимательской деятельности к условиям информационного общества особое место отводится разработке новых принципов, методов и моделей управления маркетинговыми коммуникациями.

Актуальность данной темы заключается в том, что коммуникации играют важную роль в деятельности любой организации. Хорошо развитая сеть организационных коммуникаций позволяет организации находить новых партнеров, новых потребителей своих товаров и услуг. Маркетинговые коммуникации позволяют осуществить передачу сообщений потребителям с целью сделать продукты и услуги организаций привлекательными для целевой аудитории. Действительно, эффективные коммуникации с потребителями стали ключевыми факторами успеха любой организации. Поэтому любой организации в ходе своей деятельности следует уделять особое внимание изучению, а также формированию эффективного комплекса маркетинговых коммуникаций, для более успешного достижения своих целей.

Цель курсовой работы – анализ и совершенствование системы организационных коммуникаций на примере промышленного предприятия, а также приобретение навыков по оптимизации затрат на использование различных видов коммуникаций в системе управления предприятием.

Задачи работы:

- изучить сущность организационных коммуникаций, их основные характеристики, а также их значимость для организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на повышение эффективности коммуникаций;

- изучить этапы эффективной коммуникации;

- провести оценочные мероприятия комплекса организационных коммуникаций в условия российской экономики;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести оценку маркетинговой деятельности предприятия и, в частности, системы коммуникаций;

- представить предложения по оптимизации и эффективности использования организационных коммуникаций на современном рынке.

Объектом исследования является ОАО «ГМС Насосы», на материалах которого была произведена основная работа по изучению представленной темы. ОАО «ГМС Насосы» является крупней­шим производителем насосного оборудования. Данное предприятие относит­ся к химической и нефтеперерабатывающей промышленности.

Теоретической базой написания данной работы послужили учебные пособия по представленной теме ведущих отечественных и зарубежных специалистов, материалы периодической печати и статистические данные за последний период, а также обширная электронная информация, представленная на официальных сайтах.

Методология исследования включает традиционные методы анализа и синтеза, комплекс приемов маркетинговых исследований и обработку статистических данных.

1 Теоретические аспекты формирования системы организационных коммуникаций на предприятии

1.1 Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями на современном этапе

С каждым годом специалисты в сфере управления проявляют все больший интерес к организационным коммуникациям. Результаты многочисленных опросов, проведенных в Европе и США, показывают, что не только экспертами в сфере коммуникаций, но и большинством руководителей признается значительная роль коммуникаций в достижении целей организации. Так, исследование, проведенное Международной ассоциацией бизнес-коммуникаций, показало, что большинство руководителей видят связь между рыночной стоимостью компании и способностью руководства использовать внутренние и внешние коммуникации для достижения деловых целей.

Предприятия различного рода деятельности, от мелких розничных торговцев до крупных товаропроизводителей, постоянно продвигают свою деятельность к потребителям и клиентам, пытаясь реализовать несколько целей ^[1]:

1) информировать перспективных потребителей о своем продукте, услугах, условиях продаж;

2) убедить покупателя отдать предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определенных магазинах, посещать именно эти увеселительные мероприятия и т.д.

3) заставлять покупателя действовать - поведение потребителя направляется на то, что рынок предлагает в данный момент, а не откладывать покупку на будущее.

Эти цели достигаются с помощью рекламы, продавцов, названий магазинов, оформления витрин, упаковки, рассылки литературы, раздачи бесплатных образцов, купонов, пресс-релизов и других коммуникационных видов деятельности.

Для коммерческих предприятий обычно выделяют два уровня коммуни­каций ^[2]:

а) уровень общей коммуникации, в рамках которого разрабатывается комму­никативная политика предприятия, определяются стратегическая целевая уста­новка и базовые инструменты осуществления коммуникаций. Организация и уп­равление коммуникативным процессом на этом уровне возлагаются на менедж­мент, высшее руководство фирмы;

б) уровень структурных подразделений, на котором принимаются решения об использовании арсенала коммуникативных инструментов. Это — подразделе­ния рекламы, стимулирования сбыта, связи с общественностью, внутрифирмен­ных коммуникаций, спонсорства и т.д. В задачи этих отделов входят планирова­ние и реализация соответствующих инструментов коммуникаций в рамках при­нятых стратегии и тактики осуществления интегрированной концепции комму­никативной деятельности фирмы. Ответственными за выполнение задач на этом уровне являются руководители соответствующих подразделений (отделов, групп).

Коммуникация рассматривается как процесс обмена информацией, ее смы­словым значением между двумя или более людьми. Представление коммуника­ции как процесса, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя, дает возможность выделить цели коммуникаций. Они заключаются не только в убеждении и кон­троле, но и в общении.

Между тем в сфере организационных коммуникаций существует множество нерешенных проблем, начиная с трактовки термина «организационные коммуникации». На сегодняшний день существуют сотни определений организационных коммуникаций. На рисунке 1 приведены наиболее распространенные определения.

Рисунок 1. Основные подходы к определению организационных коммуникаций

В данной работе под организационными коммуникациями будем понимать процессы информирования и взаимодействия внутри организации и с внешним окружением, направленные на достижение целей организации (рисунок 2).

Рисунок 2. Сущность организационных коммуникаций

Анализ научных исследований в сфере организационных коммуникаций показал, что интересы ученых в основном сосредоточены вокруг следующих проблем ^[3]:

– оказывают ли коммуникации влияние на эффективность деятельности организации, и через какие параметры проявляется данное влияние;

– можно ли количественно оценить влияние коммуникаций на результаты деятельности организации;

– возможно ли измерение эффективности коммуникаций и создание методик, с высокой степенью достоверности позволяющих судить о качестве реализации коммуникационных процессов в организации;

– возможно ли управление коммуникациями, и каковы критерии успешного управления организационными коммуникациями;

– должен ли при этом применяться полноценный управленческий цикл;

– оправдано ли отнесение коммуникаций к стратегически значимым факторам развития организации и применение элементов стратегического управления;

– целесообразно ли создание специализированных подразделений, занятых управлением организационными коммуникациями – как внутренними, так и внешними;

– каким образом должна оцениваться эффективность деятельности подразделений, занятых управлением коммуникациями (рисунок 3).

На сегодняшний день не доказана связь между эффективностью коммуникаций и результатами деятельности организации. Существующие многочисленные методики измерения эффективности коммуникаций носят разрозненный характер, фокусируясь на измерении результативности конкретных коммуникативных мероприятий и не позволяя составить общее представление о коммуникационном потенциале организации и о его воздействии на ключевые показатели деятельности. Кроме того, коммуникации рассматриваются изолированно от целей организации и принятой стратегии, что не позволяет интегрировать управление коммуникациями в систему стратегического управления организацией.

Рисунок 3. Актуальные проблемы в сфере организационных коммуникаций

Одной из постоянных тенденций в управлении коммуникациями является постепенный переход от неформализованного подхода к формализованному. Все чаще коммуникации рассматривают как фактор, подлежащий количественному измерению, более того, происходит постоянное усложнение процедуры оценки организационных коммуникаций. Несмотря на непрекращающиеся споры вокруг возможности использования количественных оценок применительно к коммуникациям, находящимся на стыке инженерии и психологии, науки и искусства, большинством зарубежных исследователей признается необходимость количественных оценок коммуникативных мероприятий по следующим причинам:

– у специалистов, занятых развитием организационных коммуникаций, появится возможность обосновывать принимаемые решения и отвечать на требования высшего руководства;

– станет возможным составление реальных бюджетов на коммуникационные мероприятия, с учетом потенциальных результатов;

– станет возможным стратегическое управление коммуникациями.

Задача измерения эффективности коммуникационных процессов осложняется трудностью отделения результатов, вызванных развитием коммуникаций, от воздействия других факторов. На достижение организацией ее деловых целей одновременно влияет множество параметров, что затрудняет выделение влияния коммуникаций, изоляцию влияния коммуникативного фактора от влияния сопутствующих факторов.

Переход к стратегическому управлению коммуникациями и создание специализированных подразделений с детально проработанными критериями оценки эффективности деятельности по управлению коммуникациями окажет положительное влияние на эффективность организации через такие параметры, как качество решений и исполнения, лояльность персонала, потребителей и общественности.

Стратегический подход к управлению организационными коммуникациями включает ^[4]:

– отнесение коммуникаций к стратегическим факторам развития организации;

– соответствие коммуникационной стратегии стратегическим целям организации;

– применение к коммуникациям полноценного управленческого цикла, включая этапы стратегического планирования, оценки и последующей корректировки.

1.2 Сущность и особенности организационных коммуникаций в системе управления на предприятии

Взаимодействия между людьми в организации, между структурными подразделениями, взаимосвязи с внешней средой осуществляются с помощью коммуникаций. Организации без коммуникаций не могут существовать. Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения целей организации. Поэтому организационные коммуникации являются важнейшей составляющей деятельности менеджеров, так как решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей. Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. В коммуникационном процессе менеджеры получают необходимую информацию для принятия эффективных организационных решений. Не случайно большую часть своего времени руководители тратят на коммуникации и на формирование системы коммуникаций в организации. Г. Минцберг определил, что менеджер от 50 до 90% своего времени тратит именно на коммуникации ^[5].

Система коммуникаций организации — это работники организации, объединенные взаимосвязанными и взаимообусловленными коммуникационными потоками друг с другом и внешней средой в коммуникационный процесс посредством коммуникационных каналов.

Коммуникации – это обмен информацией между людьми. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Без обмена информацией люди в организациях не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их. Понятие «коммуникация» характеризует отношения между людьми, точнее их связи в процессе совместной деятельности. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается (информацию), и то, как это «что» передается. Информация является лишь средством установления коммуникаций. Однако информация в то же время является необходимым условием коммуникаций.

Организационные коммуникации – это процесс, с помощью которого руководители создают и развивают систему предоставления и передачи информации (необходимых сведений) большому количеству людей внутри организации и за ее пределами. Организационные коммуникации служат инструментом обеспечения координации деятельности по всей вертикали и горизонтали, позволяют получить всем участникам организационных процессов необходимую для осуществления их деятельности информацию.

В целом коммуникация рассматривается как процесс обмена информацией, ее смы­словым значением между двумя или более людьми. Представление коммуника­ции как процесса, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя, дает возможность выделить цели коммуникаций. Они заключаются не только в убеждении и кон­троле, но и в общении.

Процесс эффективной коммуникации показан на рисунке 4.

Рисунок 4.  Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

Коммуникатор – это источник (отправитель), создатель сообщений. В его качестве может выступать как человек, так и организация.

Сообщение – это информация, идея, ради которой и осуществляется коммуникация. Сообщение формируется с помощью символов и может быть письменным, визуальным или устным.

Канал – это путь физической передачи сообщения, средство, с помощью которого оно предаётся. Каналы разделяются на каналы средств массовой информации и межличностные.

Коммуникант (приемник, получатель) – субъект (объект), которому передаётся сообщение. Результаты коммуникаций – изменения, которые вызывают у коммуниканта принятые сообщения. Они могут быть следующих видов: изменения в знаниях получателя; изменения установок получателя; изменения явного поведения коммуниканта.

Обратная связь – реакция получателя на сообщение источника. Учёт обратной связи предполагает ориентацию на получателя, что особенно актуально в системе маркетинга.

Коммуникационный процесс представляет собой процесс передачи сообщения от отправителя к получателю по разным каналам при помощи различных коммуникативных средств. Наличие обратной связи позволяет как отправителю, так и получателю сообщения конструктивным образом корректировать цели, задачи, действия в процессе коммуникации. То, каким образом получатель воспринимает сообщение, отправитель узнает с помощью механизма обратной связи, — именно обратная связь превращает коммуникацию в двусторонний процесс обмена информацией.

Цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации (сообщения), которой обмениваются отправитель и получатель.

Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы ^[6]:

1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.

2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью вербальных и невербальных символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом, необходимо использовать сочетание различных каналов.

3. Передача информации – физическая передача конкретной информации.

4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод мыслей отправителя в мысли получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.

Иногда в процессе коммуникаций могут возникать «шумы», источниками которых могут быть язык, различия в восприятии информации, различия в статусе и др.

Коммуникации могут осуществляться в виде монолога, диалога, обратной связи как реакции на полученную информацию.

Выделяют следующие способы коммуникаций:

- разговорный (устный, вербальный);

- письменный (письма, распоряжения, статьи, объявления);

- невербальный (тон речи, пауза, акцент внимания, телодвижения).

На основании обобщенной информации был сделан вывод о том, что всего лишь 7% сообщений воспринимается через слова, 38% - через голос (интонации, модуляции), 55% - через выражение лица (мимика, позы, жесты)^[7].

В организации складывается структура коммуникаций, (коммуникационная сеть), которая, как правило, соответствует структуре организации (производственной структуре и структуре управления). Связь между элементами коммуникационной структуры осуществляется через коммуникационные каналы (каналы связи), по которым движутся коммуникативные потоки (потоки информации). Выделяют три типа организационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные.

Система организационных коммуникаций включает в себя много их разновидностей. Соотношение различных коммуникаций оказывают существенное влияние на успешное решение организационных проблем.

Рассмотрим виды коммуникаций. Относительно конкретной организации (компании) можно говорить о внешней и внутренней коммуникации.

Внешняя коммуникация – это коммуникация с миром, находящимся за пределами организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций – удовлетворить информационные потребности организации о внешнем окружении, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, потребителями. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние или внутриорганизационные коммуникации (между подразделениями, внутри подразделений по уровням производства и управления, (формальные коммуникации) межличностные коммуникации, неформальные коммуникации. Внутренние коммуникации представляют собой часть производственно-хозяйственной, управленческой деятельности, через них осуществляется связь между подразделениями, их взаимодействие. Коммуникации внутри организации включают в себя информацию, инструктирование, обучение, диалоговые способы воздействия руководителей на подчиненных. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации – создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации работники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, хорошо сформированные внутренние коммуникации – это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного внедрения и развития корпоративной политики.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных коммуникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений.

Коммуникация в малой группе  дает шанс участникам коммуникационного процесса (и руководителю, и подчиненному) оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач организации: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы.

Межличностная коммуникация – коммуникация с другим человеком – наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций.

Неформальные коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей – от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения, которые можно назвать каналами распространения слухов. По каналам слухов информация распространяется гораздо быстрее, чем по каналам формального сообщения. Иногда руководители специально запускают «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных) ^[8].

Общественные или массовые коммуникации – процесс сообщения информации с помощью технических средств или средств массовой коммуникации численно большим группам людей: печать, радио, кино, телевидение, интернет. Источник информации передает послание рассредоточенным аудиториям. Ограничена возможность обратной связи.

Формирование системы организационных коммуникаций процесс сложный, так как при обмене информацией могут возникать множество препятствий, которые называют барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

· трудностями восприятия;

· семантическими барьерами (слова могут иметь различное значение для разных людей); невербальными барьерами;

· плохой обратной связью;

· несовершенством организационной структуры.

К коммуникационным барьерам относят:

- неопределенность сообщения; неудачное представление информации;

- неспособность получателя воспринимать информацию;

- несоответствие представлений, обусловленное уровнем знаний, опыта, информацией, которая была получена ранее;

- несовместимость точек зрения;

- дезинформация, искажение (сознательно или неосознанно) представляемой информации; помехи, шумы;

- недостаток каналов связи или их перегрузка (когда руководитель все потоки информации замыкает на себя, перегрузки усложняют процесс обработки информации);

- разрывы в коммуникационных сетях (которые часто происходят из-за конфликтов и напряженного социально-психологического климата).

Совершенно очевидно, что каждый руководитель заинтересован в улучшении коммуникаций, поэтому менеджерам необходимо предпринимать определенные меры, чтобы преодолевать подобные преграды.

1.3 Методологические подходы к оценке эффективности организационных коммуникаций

Основными тенденциями развития экономики в последние годы являются широкое распространение информационных технологий, усиление взаимозависимости и взаимовлияния организаций-производителей, рост требований со стороны потребителей, повышение динамичности и неопределенности внешней среды. Такого рода изменения приводят к тому, что традиционные конкурентные преимущества становятся временными.

Каждый из факторов: ценовая политика, системы распределения, качество продукции, являясь в краткосрочном периоде конкурентным преимуществом, быстро превращаются в привычное явление. Поэтому на первый план в обеспечении высокого конкурентного статуса выступают факторы нематериального характера, в том числе организационные коммуникации – одно из наиболее динамично развивающихся направлений современного менеджмента.

Главным условием превращения коммуникаций в самостоятельный инструмент управления организацией и применения к ним полноценного управленческого цикла становится разработка методики измерения качества коммуникационных процессов, адаптированной к потребностям отечественных предприятий. Получение информации о том, насколько успешно осуществляются коммуникации и существуют ли резервы повышения их эффективности, важно по ряду причин ^[9]:

- уровень развития организационных коммуникаций влияет как на качество принимаемых решений, так и на уровень исполнения, а также возможности предприятия успешно взаимодействовать с внешним окружением;

- до настоящего времени руководителями отечественных предприятий недооценивалось значение коммуникаций для успешной деятельности;

- необходимы критерии оценки результатов мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций.

Таким образом, в управлении организационными коммуникациями на первый план выступает проблема разработки комплексной методики оценки, увязывающей коммуникации с потребностями стратегического развития организации. Данная задача считается специалистами одной из наиболее сложных в сфере управления коммуникациями.

На рисунке 5 показана общая схема оценки эффективности организационных коммуникаций ^[10].

Рисунок 5. Модель диагностики организационных коммуникаций

На первом этапе определяют: цели организации, особенности внешней и внутренней среды, проблемы, препятствующие развитию организации. При этом особенно важно участие руководства, которое определяет приоритетные цели и возможные изменения в деятельности организации.

Первый этап оказывает сильное влияние на все последующие этапы, особенно, на этапы интерпретации результатов и разработки коммуникационной стратегии.

Второй этап связан с выбором одной из существующих или разработкой собственной методики исследования. Преимуществом разработки собственной методики является учет уже на этой стадии потребностей организации.

Однако использование готовых методик позволяет сэкономить время. Методики, разработанные опытными специалистами в сфере коммуникаций, отличаются более высоким качеством. На наш взгляд, возможность воспользоваться готовой методикой является наиболее предпочтительным вариантом. Кроме того, любая методика в ходе использования может быть адаптирована к потребностям организации.

Этап диагностики направлен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе диагностики, составляют информационную базу для последующих решений в коммуникационной сфере и оценки их эффективности. Результатом диагностики является выявление проблем в коммуникационной сфере и разработка предварительных решений. В каждом конкретном случае количество вопросов, включаемых в исследование, может меняться, что будет способствовать большей детализации и адаптации к потребностям конкретной организации.

Этап интерпретации результатов заключается в ранжировании коммуникационных проблем по влиянию на достижение целей организации и увязывает результаты первого и третьего этапов. После интерпретации результатов и оценки эффективности коммуникаций делают вывод о достижении целей исследования. В случае удовлетворенности высоким качеством исследования и получения всех требуемых данных осуществляют переход к разработке и реализации коммуникационной стратегии, в противном случае, возвращаются к этапу, на котором возникли проблемы.

Разработка коммуникационной стратегии выходит за рамки процедуры оценки и включена в общую модель диагностики с целью иллюстрации дальнейшего использования полученных данных.

Предлагаемая методика диагностики системы коммуникаций организации включает анализ по семи укрупненным блокам ^[11]:

- «структура коммуникаций» – содержит вопросы, определяющие степень внутренней целостности организации, согласованности решений, скорость прохождения информации по уровням управления, специфику внутренних и внешних информационных потоков и коммуникационных сетей;

- «нисходящие коммуникации» – включает вопросы, отражающие состояние коммуникаций между разными уровнями иерархии: доведение до сведения приказов и распоряжений руководства, информации о целях организации и перспективах развития, а также ожидаемых результатах и вознаграждении, стандартах и критериях оценки работы, поощрениях и наказаниях, распространение ценностей организации и принципов деятельности;

- «горизонтальные связи» – содержит вопросы, отражающие: состояние обмена информацией между подразделениями и должностными лицами, находящимися на одном уровне управления, уровень координации деятельности подразделений и должностных лиц, использование рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, для решения производственных задач и задач управления, согласованность и целенаправленность деятельности подразделений и должностных лиц, находящихся на одном уровне управления;

- «каналы коммуникации» – включает пункты, выявляющие: обеспеченность техническими средствами коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, соответствие наиболее часто используемых каналов специфике сообщения и цели коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуникации, качество письменных коммуникаций;

- «информационные потребности» – содержит вопросы, показывающие уровень удовлетворения информационных потребностей руководителей и рядовых сотрудников. Вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить потребности каждого уровня управления. Так, для высшего руководства оценивают следующие параметры: предварительная аналитическая обработка информации, качество внутренней и внешней информации, осведомленность о положении дел на местах. Для определения уровня удовлетворения информационных потребностей начальников отделов и рядовых сотрудников рассматривали такие категории, как информированность о деятельности организации в целом и предстоящих изменениях на рабочем месте, об ожиданиях руководства и возможном вознаграждении, а также качество поступающей информации и достаточность ее для реализации функций;

- «коммуникационный климат» – включает оценочные категории, отражающие социально-психологические аспекты коммуникационной деятельности: чувство значимости для организации, удовлетворенность работой, доверие к руководству, традиции совместного решения проблем, заинтересованность в общем результате, уровень коммуникативной компетентности, наставничество, передача опыта и традиций, атмосфера сотрудничества и сплоченность коллектива, преданность интересам организации;

- «обратная связь» – содержит вопросы, затрагивающие качество обратной связи как внутри организации, так и с потребителем. В первом случае оценивают: способность сотрудников предоставлять обратную связь, задавать вопросы и высказывать предложения, а также открытость руководителей к вопросам и предложениям подчиненных. Высшее руководство оценивает заинтересованность организации в раскрытии потенциала каждого сотрудника и вовлечении его в процесс управления и наличие у персонала возможности высказать предложения по развитию организации. При оценке уровня обратной связи с потребителями определяются такие факторы, как наличие у потребителей возможности высказать предложения по улучшению характеристик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, используемые каналы, отслеживание уровня удовлетворенности потребителей, выявление неудовлетворенных потребностей.

В таблице Приложения 1 показаны составляющие комплексной методики оценки эффективности коммуникаций.

Таким образом, оценка эффективности – важный инструмент управления коммуникационными процессами, позволяющий применять к коммуникациям основные управленческие функции, в том числе планирование и контроль. Включение этапа оценки в управление коммуникациями позволяет получить всестороннюю картину коммуникационной деятельности, а также узнать, насколько полно удовлетворены информационные и коммуникационные потребности, как управляющей, так и управляемой подсистем, а также организаций внешней среды, и на этой основе принимать обоснованные решения по развитию коммуникационной системы организации в приоритетных направлениях. При этом прогнозируют вероятность успешной реализации коммуникационных мероприятий на основе коэффициентов адекватности менеджмента и согласия в коллективе. Предлагаемая модель оценки организационных коммуникаций позволяет проследить динамику улучшений и построить эффективную систему организационных коммуникаций на основе принципа непрерывного развития.

2 Анализ системы и направления совершенствования процесса управления организационными коммуникациями в ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ его производственно хозяйственной деятельности

ОАО «ГМС Насосы» - крупнейший в России производитель насосов, является правопреемником ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 г. Существующая организационно-правовая форма – открытое акционерное общество «Ливенское объединение гидравлических машин» зарегистрировано постановлением главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 года №513, регистрационный номер 142.

Имущественный комплекс акционерного общества в настоящее время принадлежит:

• юридическим лицам – 8%
• государственному фонду имущества – 20%;
• акционерам предприятия – 72%.

ОАО «ГМС Насосы» относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста. Выпуск продукции осуществляется на оборудовании 10-15 летнего возраста. Производство носит постоянный характер. Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

За 50 лет работы предприятием накоплен богатый опыт по выпуску продукции, повышению ее качества, по внедрению прогрессивных конструкторских разработок, позволяющих по многим показателям превзойти аналогичную продукцию, выпускаемую странами СНГ и зарубежными изготовителями. Постоянно действующий на предприятии научно-технический центр занимается разработкой новых видов продукции, усовершенствованием выпускаемого насосного оборудования, что позволяет акционерному обществу выпускать конкурентоспособные изделия.

Основными видами продукции, выпускаемыми на предприятии в настоящее время, являются насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Продукция, производимая ОАО «ГМС Насосы», экспортируется за рубеж. При объеме производства $ 21 млн. в год, поставка продукции на экспорт составляет около 19%.

Наряду с модернизацией выпускаемой продукции, коллектив предприятия многие годы занимался созданием целого ряда новых видов насосов для всех отраслей народного хозяйства. Около 30% всего выпуска насосного оборудования составляет новая техника.

На 2013 - 2015 годы разработана целевая программа развития, которая позволит расширить номенклатуру, увеличить выпуск новых видов продукции.

Бухгалтерская отчетность предприятия за 2012-2014 годы, представленная в приложении 3 используется в качестве базы для проведения анализа хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы».

Таблица 1.

Анализ прибыли от реализации товарной продукции ОАО «ГМС Насосы» (в действующих ценах отчетного года), тыс. руб.

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение 2013 г. от 2012 г.	2014	Абсолютное отклонение 2014 г. от 2013 г.
1.Объем отгруженной продукции	111177	109454	-1723	233658	+ 124204
2.Себестоимость реализованной продукции	96024	102010	+ 5986	184565	+ 82555
3. Выручка от реализованной товарной продукции	115655	114654	-1001	214483	+ 99828
4. Прибыль от реализации	19631	12644	-6987	29918	+ 17274

В сегодняшнее трудное время для отечественных предприятий ОАО «ГМС Насосы» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого насосного оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.

Анализ прибыли от реализации в таблице 1 показал, что в 2012 году наблюдалась тенденция снижения прибыли в результате снижения объема отгруженной продукции. В 2014 году выручка от реализации товарной продукции увеличилась на 17,3 млн. руб. Это произошло за счет резкого увеличения объема отгруженной продукции на 12,4 млн. руб.

Кроме прибыли существуют еще ряд показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия, одним из них является рентабельность реализованной продукции. Анализ рентабельности реализованной продукции представлен в таблице 2.

Таблица 2.

Анализ рентабельности реализованной продукции ОАО «ГМС Насосы», тыс. руб.

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение 2013 г. от 2012 г.	2014г.	Абсолютное отклонение 2014 г. от 2013 г.
1 Выручка от реализации (валовый доход вместе с НДС)	138786	137585	-1201	257380	+ 119795
2 НДС (20%)	23131	22931	-200	42897	+ 19966
3 Выручка от реализации (валовый доход без НДС)	115655	114654	-1001	214483	+ 99828
4 Себестоимость реализованной продукции	96024	102010	+ 5986	184565	+ 82555
5 Уровень рентабельности затрат реализованной продукции	20,4	12,4	-8	14,0	+ 1,6
6 Прибыль от реализации	19631	12644	-6987	29918	+ 17274
7 Внерелизационные расходы	1	50	+ 49	41	-9
8 Внереализационные доходы	247	332	+ 85	180	-152
9 Балансовая прибыль	19877	12926	-6921	31676	+ 18750
10 Прибыль от реализации к общему валовому доходу	14,3	9,0	-5,3	11,6	+ 2,6

Рентабельность характеризует прибыльность производственной деятельности за год. Проанализировав рентабельность реализованной продукции в таблице 2, можно сделать следующие обобщающие выводы. Уровень рентабельности реализованной продукции к 2013 году снизился до 12,4% по сравнению с 2012 годом – 20,4%. В настоящее время наблюдается рост рентабельности, к концу 2014 года он достиг 14,0%. Это произошло за счет увеличения выручки от реализации на 99,8 млн. руб. За последний год предприятие уделяет большое внимание человеческому фактору производства. Численность персонала предприятия 2577 человек. Много средств на предприятии (около 7% затрат) расходуется на охрану труда работающих, на атмосферную и экологическую защищенность.

Рассмотрим основные показатели эффективности деятельности ОАО «ГМС Насосы» в таблице 3.

Таблица 3.

Показатели эффективности деятельности ОАО «ГМС Насосы», тыс. руб.

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение 2013 г. от 2012 г.	2014	Абсолютное отклонение 2014 г. от 2013 г.
1.Балансовая при­быль	19877	12926	-6921	31676	+ 18750
2.Чистая прибыль	12874	8467	-4407	20589	+ 12122
3.Объем реализа­ции	111177	109454	-1723	233658	+ 124204
4.Величина за­трат за отчетный период, в т.ч. - постоянные за­траты	104277	100839	-3438	176862	+ 76023
	35006	35294	+ 288	59384	+ 24090
5.Объем выпуска товарной продук­ции с НДС	121426	110745	-10681	208073	+ 97328
6. Фонд оплаты труда, включен­ный в себестоимость	24852	26859	+ 2007	38152	+ 11293
7.Рентабельность реа­лизации, %	20,4	12,4	-8	13,6	+ 1,2
8.Рентабельность про­изводства, %	10,6	7,6	-3	17,0	+ 9,4
9. Доля чистой при­были в объеме реали­зации, %	11,9	7,7	-4,2	8,8	+ 1,1
10.Безубыточный объем продаж, тыс. шт.	2850	2800	-50	3493	+ 693
11.Окупаемость за­трат производ­ства, %	9,4	7,9	-1,5	11,6	+ 3,7

Из таблицы 3 видно, что произошло положительное увеличение всех показателей эффективности деятельности ОАО «ГМС Насосы».

В таблице 4 рассмотрим показатели, характеризующие платежеспособность предприятия.

Таблица 4.

Анализ и оценка ликвидности (платежеспособности)

ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	Сумма
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Собственный оборотный капитал.	24915	24836	23725
2. Мобильность собственного обо­ротного капитала.	0,19	0,18	0,13
3. Коэффициент покрытия	1,82	1,67	1,47
4. Коэффициент абсолютной лик­видности.	0,14	0,12	0,06
5. Доля оборотного капитала в акти­вах (%).	40,9	42,8	50,1
6. Доля запасов в оборотном капи­тале (%).	91,0	92,5	88,9
7. Доля собственного оборотного капитала в покрытии запаса (%).	40,5	43,2	35,8

Значение коэффициента покрытия соответствует нормальному уровню, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «ГМС Насосы». Произошло снижение коэффициента абсолютной ликвидности на 6%, т.е. в 2013 г. ОАО «ГМС Насосы» смогло покрыть только 6% краткосрочной задолженности за счет денежных средств.

В таблице 5 приведем анализ показателей финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 5.

Анализ финансовой устойчивости ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	Сумма
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Доля заемного капитала.	24,3	25,7	34,2
2. Доля текущих обязательств (%)	0,21	0,18	0,13
3.Коэффициент финансовой зависимости.	0,81	0,74	0,66
4.Коэффициент обеспеченности собственными средствами.	0,42	0,40	0,32
5.Коэффициент маневренности собственного капитала.	0,20	0,23	0,24

Проанализировав финансовую устойчивость ОАО «ГМС Насосы» в таблице 5, выявили, что в отчетном периоде (2014 г.) предприятие привлекло заемного капитала на 8,5% больше. При этом долгосрочные кредиты не использовались и доля заемного капитала равна доле текущих обязательств. Коэффициент обеспеченности собственными капиталами снизился на 0,08%. Это произошло в результате уменьшения величины добавочного капитала на 27577 тыс. руб. и отсутствия нераспределенной прибыли прошлых лет.

Таблица 6.

Анализ и оценка деловой активности ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	Сумма
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Объем продаж, тыс. руб.	110113,3	115154,5	164567,3
2. Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	9896	10696	24673
3. Ресурсоотдача, раз	0,80	0,85	1,12
4. Фондоотдача	0,60	0,61	0,88
5. Производительность, тыс.руб./чел.	41,8	43,3	61,9
6. Коэффициент оборачиваемости материалов.	11,43	10,03	7,67
7. Средний срок оборота материала.	31	36	47
8. Коэффициент оборачиваемости	6,94	7,05	9,87

При росте объема продаж на 49414 тыс. руб. и при неизменной численности работников, предприятие получило увеличение производительности труда на 18,6 тыс. руб./чел. О повышении деловой активности предприятия также свидетельствует более быстрая оборачиваемость дебиторской задолженности и краткосрочных обязательств.

В таблице 7 сделаем комплексную оценку финансового состояния предприятия. Сделав комплексную оценку финансового состояния предприятия в таблице 7, выявили, что в целом финансовое состояние предприятия – стабильное, это подтверждает увеличение показателей прибыльности хозяйственной деятельности по сравнению с предшествующими годами.

Так общая рентабельность предприятия составила 12%, что приблизительно равно уровню рентабельности 2012 г. и выше уровня рентабельности 2013 г. на 3,6%. Общая прибыль на 1 руб. объема реализации составляет 13,6 коп., что является довольно хорошим показателем.

Таблица 7.

Комплексная оценка финансового состояния

ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение 2013 г. от 2012 г	2014	Абсолютное отклонение 2014 г. от 2013 г.
1. Общая рентабельность предприятия, %	12,4	8,4	-4,0	12,0	+ 3,6
2. Чистая при­быль на 1 руб. объема реализации, коп.	11,9	7,7	-4,2	8,8	+ 1,1
3. Прибыль от реализации на 1 руб. объема реализации, коп.	17,7	11,6	-6,1	12,8	+ 1,2
4. Общая при­быль на 1 руб. объема реализа­ции, коп.	17,9	11,8	-6,1	13,6	+ 1,8

Анализ рентабельности ОАО «ГМС Насосы» в таблице 8 показал, что в отчетном периоде произошел рост всех показателей, характеризующих данное направление анализа. Наиболее значимое увеличение такого показателя, как рентабельность собственного капитала, т.к. он вырос более чем в 2 раза.

Таблица 8.

Оценка рентабельности (прибыльности) ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	Сумма
	2012	2013	2014
1. Норма прибыли отчетного периода, %.	8,9	9,3	12,9
2. Норма частной прибыли, %.	7,12	7,38	9,55
3. Рентабельность активов, %.	5,32	6,12	13,15
4. Рентабельность продукции, %.	7,60	8,30	11,10
5. Рентабельность собственного капитала, %.	7,51	8,23	19,98

В целом технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы» позволяет сделать вывод, что предприятие является прибыльным, платежеспособным и финансово-устойчивым. Поэтому мы берем его в качестве объекта для анализа его маркетинговой деятельности, сбытовой политики и т.д. Устойчивое положение предприятия на рынке позволит нам предложить оптимальный вариант проведения маркетинговых исследований на предприятии и спрогнозировать объемы продаж.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы» предпола­гает рассмотрение сегментирования рынка, маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, товарной, ценовой политики, политики в об­ласти сбыта, анализ рекламной деятельности предприятия.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определение объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны - это управлен­ческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация про­водится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия - изготови­теля на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

Макросегменты - крупные поставщики.

Наиболее крупными поставщиками сырья и материалов для ОАО «ГМС Насосы» являются: ОАО «Электротехническая корпорация» г. Моск­ва, ОАО «Саранский завод Резинотехника» г. Саранск, ОАО «Красный тре­угольник» г. Москва, ОАО «Нижнеднепровский трубный завод» г. Нижний Новгород, ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» г. Липецк и др.

Микросегменты - мелкие поставщики.

Мелкими поставщиками для ОАО «ГМС Насосы» являются: ЗАО «Ровер» г. Первоуральск, ОАО «Пегмент» г. Тамбов, ОАО «Симекс» г. Мо­сква, ЗАО «Литаформ» г. Москва, ООО «Центр специальных сталей» г. Санкт-Петербург и др.

Сегментация рынка может производиться с использованием различных критериев. К ним относятся:

- географические (величина региона, плотность и числен­ность населения, климатические условия и т.д.);

- демографические (возраст, пол потребителей, размер и жизненный цикл сегмента и т.д.);

- социально-экономический критерий заключается в выделении групп потребителей на основе общности социальной и профессиональной принад­лежности, уровня образования и доходов;

- экономические и технологические критерии: отрасли, формы собственности, сфера деятельности, размер предприятия, геогра­фическое положение.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в со­временном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой стра­ны, любого потребителя.

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого товара - аналогов.

У ОАО «ГМС Насосы» существуют следующие конкуренты: ОАО «Сахгидромаш» г. Кировоград, ОАО «Насосэнергомаш» г. Сумы, ЗАО «Уралгидромаш» г. Новосибирск, Катайский насосный завод г. Катайск, ОАО «ВЭМЗ» г. Владимир, ОАО «Гидросила» г. Кировоград и др.

Преимущества ОАО «ГМС Насосы» перед его конкурентами:

- более 50 лет на рынке насосов (опыт работы);

- наличие авторских разработок в области производства насосной про­дукции, отсутствие аналогов таких разработок у конкурентоспособных меро­приятий, наличие испытательной базы;

- действующая система скидок;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- широкая номенклатура бытовых насосов;

- консультации по эксплуатации насосов и т.д.

Потребителями продукции ОАО «ГМС Насосы» являются многие предприятия, фирмы, организации - юридические лица, а также физические лица - предприниматели без образования юридического лица, граждане.

Наиболее крупными и привлекательными потребителями выступают нефтедобывающие компании (ОАО «Юкоснефть», ОАО «Компания Нефтеюганскнефть»); гидроэлектростанции, атомные электростанции, судовые вер­фи, а также крупный поставщик насосной продукции в страны дальнего за­рубежья ОАО «Технопромэкспорт» г. Москва, через которое насосы поставляются в Китай, Индию, Иран, Монголию и другие страны.

Выгодность данных потребителей состоит в том, что они обычно при­обретают большие партии дорогостоящих марок насосной продукции, обла­дают 100% платежеспособностью и обеспечивают ОАО «ГМС Насосы» вы­сокий уровень доходов.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности сопутствующей при­нятию маркетинговых решений. Конкретным результатом исследований мар­кетинга являются разработки, которые используются при выборе и реализа­ции стратегии и тактики маркетинговой деятельности предприятия.

Исследование рынка - самое распространенное в маркетинговых иссле­дованиях. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности предприятия.

Исследование потребителей — позволяет определить и исследовать весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров. Цель такого исследования - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка.

Исследование конкурентов - заключается в том, чтобы получить необ­ходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными кон­курентами. Результатом таких исследований становится выбор путей и воз­можностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избежание конку­ренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения или це­нового преимущества за счет качества предлагаемых товаров.

Изучение фирменной структуры рынка - проводится с целью получе­ния сведений о возможных посредниках, с помощью которых предприятие будет в состоянии «присутствовать» на выбранных рынках.

Исследование товаров - проводится с целью определения соответствия технико-экономических показателей и качества товаров, обращающихся на рынке, запросам и требованиям покупателя, а также анализу их конкуренто­способности. Исследование товаров позволяет получить сведения относи­тельно того, что хочет иметь потребитель, какие потребительские параметры он более всего ценит и т.д.

Исследование цены - направлено на определение такого уровня и цен, который бы давал возможность получения прибыли при наименьших затратах (минимизация затрат и максимизация прибыли).

Исследование товародвижения и продаж - преследует цель опреде­лить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведе­ния товара до потребителя и его реализации.

Исследование системы стимулирования, сбыта и рекламы - преследует цель выявить как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товаров повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия.

Исследование внутренней среды предприятия - ставит целью опреде­ление реального уровня конкурентоспособности предприятия в результате сопоставления соответствующих факторов внешней и внутренней среды.

Методологические основы маркетинга ОАО «ГМС Насосы» склады­ваются из следующих методов:

1) общенаучные методы - системный анализ, комплексный подход, программно - целевое планирование.

2) аналитико-прогностические методы — линейное программирование, теория массового обслуживания, теория связи, теория вероятностей, сетевое планирование, методы деловых игр, экономико-статистические методы, экономико-математические методы, экспертиза.

3) методологические приемы, заимствованные из различных областей знаний - приемы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна.

Процедура маркетингового исследования состоит из комплек­са последовательных частных действий (этапов). Выделим основные из них:

Разработка концепции исследования.

- определение целей.

- постановка проблемы.

- формирование рабочей гипотезы.

- определение системы показателей.

Получение и анализ эмпирических данных:

- разработка рабочего инструментария.

- процесс получения данных.

- обработка и анализ данных

Формулирование основных выводов и оформление результатов ис­следования:

- разработка выводов и рекомендаций.

- оформление результатов исследования.

Товарная политика ОАО «ГМС Насосы» предполагает выбор и осуще­ствление стратегии предприятия по отношению к предлагаемому товару - как ширину (разнообразие групп товаров), так и глубину (разнообразие товаров в одной группе).

Область целенаправленных действий по отдельным предложенным для использования товарам и услугам (вид, качество, свойство, количество и т.д.), а также по совокупности отдельных продуктов (ширина, глубина, структура ассортимента) называется товарной политикой.

Целевой сегмент рынка - один из нескольких сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности предприятия. При этом предприятие долж­но с учетом выбранных целей определить сильные стороны конкуренции, размер рынков, отношения с каналами сбыта, прибыль и свой образ фирмы.

Целевые сегменты должны быть стабильными, позволяющими доста­точное время осуществлять выбранную стратегию маркетинга.

Целевыми сегментами рынка для ОАО «ГМС Насосы» являются:

- рынок горизонтальных насосов;

- рынок фекальных насосов;

- рынок артезианских насосов;

- рынок погружных насосов;

- рынок запасных частей;

- рынок ТНП.

Потребители продукции ОАО «ГМС Насосы» ожидают от нее, прежде всего, качества, долговечности и высокой производительности.

Самой острой проблемой для предприятия в настоящее время остается проблема качества выпускаемой продукции. Сейчас ведется огромная работа по решению этой проблемы. В 2000 г. на предприятии была разработана по­литика в области качества на основе международной системы качества ISO 9000.

Имеющиеся недостатки выпускаемой продукции на ОАО «ГМС Насосы» можно значительно уменьшить посредством повышения привлекатель­ности внешнего вида товара, упаковки и качества в целом.

Товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием.

Если анализировать ассортимент товаров, выпускаемых ОАО «ГМС Насосы»», то можно сделать вывод, что некоторые нерентабельные или уста­ревшие марки насосов можно исключить из ассортимента, заменив на более усовершенствованные. А по части запасных частей и товаров народного по­требления ассортимент лучше расширить.

Самую большую долю по продаже на ОАО «ГМС Насосы» занимают артезианские (ЭЦВ, ДАП, 1 КС) и погружные (ЭЦНМ) насосы.

Сущность ценовой политики ОАО «ГМС Насосы» выражается в соз­дании и поддержании оптимальной структуры цен и динамики изменения во времени, по товарам и рынкам, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Все действующие на ОАО «ГМС Насосы» цены взаимосвязаны и об­разуют систему, которая находится в постоянной динамике под влиянием множества разных факторов.

Все цены на ОАО «ГМС Насосы» классифицируются на:

1) оптовые цены предприятия;

2) розничные цены;

3) внутризаводские цены;

4) тарифы на платные услуги - это расчет или цены, необходимые для обсчета открытого заказа на оказание услуг.

Существуют три основные цели установление цены на производимую продукцию ОАО «ГМС Насосы»: обеспечение сбыта продукции; максими­зация прибыли; удержание рынка.

Процесс ценообразования проходит в пять этапов:

выбор цели ценообразования.

определение спроса.

расчет и анализ издержек.

анализ цен конкурентов.

установление окончательной цены.

Процесс ценообразования на ОАО «ГМС Насосы» основан на методе установления цены путем калькулирования себестоимости, то есть опти­мальная цена должна полностью возмещать все издержки производства рас­пределения и сыта товара, а также обеспечить получение определенной нор­мы прибыли.

Возможны три направления уровня цен:

1) минимальный уровень цены, определяемый затратами;

2) максимальный уровень цены, сформулированный спросом;

3) оптимально возможный уровень цен.

Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в прейскуранты, прайс-листы, оговорок в контракты, применения системы компенсаций и скидок.

Сбытовая политика предприятия - это анализ и выбор оптимальных вариантов поставки товара потребителю, определение каналов сбыта и методов продажи. Сбытовые звенья предприятия согласуют принципиальные несоот­ветствия производителя и потребителя.

На ОАО «ГМС Насосы» существуют следующие формы сбыта:

Прямой сбыт - формы непосредственной продажи от производителя потребителю (сбыт по заказу - через коммерческие предложения; директ-маркетинг - продажа через свои собственные магазины; сбыт по телефону - почтовые и факс рассылки; продажа по каталогам, проспектам, листовкам; товары почтой, телевизионный маркетинг).

Косвенный сбыт - это формы продажи через сторонние фирмы (пере­продавцы торгуют товарами от своего имени). Звенья – агенты, торговые общества, брокеры. Инфраструктура - транспортные и страховые фирмы, банки, маркетинговые организации и др.).

Канал сбыта это упорядоченная совокупность звеньев, осуществ­ляющих необходимые функции по доработке, транспортировке, складирова­нию, распределения и т.д. товаров от производителя до конечного потреби­теля. В начале и конце канала находится, соответственно производитель и конечный потребитель. Остальные участники канала распределения - это промежуточные звенья. Такими промежуточными каналами для ОАО «ГМС Насосы» являются, например, Московская железная дорога, ООО «Росги-дромашмаркет», ООО «Орелгидромаш», ООО «Торговый дом Гидромаш», страховая компания «Аско» и т.д.

На ОАО «ГМС Насосы» широко используется система скидок с установленных в прейскурантах цен. Наиболее часто используются два вида скидок:

1) скидки за оплату товара денежными средствами;

2) функциональные дилерские скидки.

Скидки за оплату товара денежными средствами предоставляются покупателям в виде снижения цены за разовую поставку и оплату денежными средствами в соответствии с заранее разработанным положением.

Функциональные дилерские скидки предоставляются ОАО «ГМС Насосы» дилерам за услуги, связанные с продвижением насосной продукции к конечному потребителю. Размер таких скидок также устанавливается в со­ответствие с разработанным положением.

Рекламная политика - это система целенаправленных действий ОАО «ГМС Насосы», которые должны обеспечить благоприятное отношение по­требителей в избранных рыночных сегментах к фирме и ее товарам.

Реклама - основное средство передачи торговой информации потенци­альным клиентам.

При осуществлении рекламной компании ОАО «ГМС Насосы» ис­пользует следующие средства:

- издание ежегодного каталога;

- издание и распространение цветных буклетов на русском и англий­ском языках (содержат характеристики лучших марок насосной продукции ОАО);

- размещение рекламы в Интернете;

- размещение рекламы на телевидении и следующих печатных издани­ях: Международный справочник СНГ, журнал « Нефтегазовое оборудова­ние», журнал «Наука и жизнь», газета «Содружество», справочник «Регио­нальное производство с/х», справочник «Нефтегеологоразведка» и др;

- рассылка рекламных листовок почтой и факсом;

- участие в выставках и ярмарках: «Энергетика и Химиндустрия», «Славянские корни», «Дом. Сад. Огород», «Регионы России - Северу», «Строительство - 2014», «Черноземье - 2014», «Роснефтемаш» и т.д.

Рекламная компания в ОАО «ГМС Насосы» осуществляется в следующем порядке:

- определение основных задач предприятия;

- выбор целей рекламной компании;

- выбор целевой аудитории;

- выбор направлений и тем рекламы;

- составление предварительного плана рекламной компании; формиро­вание бюджета рекламной компании;

- выбор конкретных рекламных средств и носителей рекламы (разра­ботка концепции рекламного обращения, тестирование рекламного сообще­ния, планирование рекламного времени с участием средств информации, окончательная подготовка рекламного сообщения);

- осуществление рекламной компании;

- контроль над эффективностью рекламной компании.

Анализ маркетинговой деятельности предприятия можно произвести на основе исследований сбыта насоса АЗ ЗВ8/160.

Данный насос и агрегаты на его основе предназначены для перекачи­вания загрязненных нефтепродуктов (нефти, мазута) без абразивных механи­ческих примесей. Возможно применение насоса в магистральных трубопро­водах при откачивании нефти из цистерн, танкеров и других емкостей.

Потенциальные потребители насоса - нефтяники, нефтеперерабаты­вающие заводы.

Патентные исследования на насос проводятся, ориентировочная цена -150 тыс. руб. Возможные сроки освоения - 1 полугодие 2015 года. В отечест­венной промышленности аналогичных трехвинтовых насосов при темпера­туре до 250°С и давлением 25-40 кгс/см2 для подобных жидкостей не выпус­кается. Дефицитных материалов в данной конструкции не имеется.

Изучение спроса проводилось методом анкетирования. Методика проведения опроса предусматривала:

- доведение информации о новом насосе до потенциальных потребите­лей;

- определение ежегодного объема заказов;

- установление объективной рыночной цены на насосы АЗ 3 В 8/160;

- выявление конкурентов - производителей аналогичной продукции. Для выявления спроса и определения цены ОМиС была разработана анкета по материалам отдела №4. В качестве респондентов были отобраны:

1) конечные потребители - нефтеперерабатывающие предприятия;

2) дилеры и постоянные партнеры ОАО «ГМС Насосы»;

3) проектные организации, сотрудничающие с ОАО «ГМС Насосы».

В ходе рассылки активно применялась электронная почта. Вместе с ан­кетами рассылалось сопроводительное письмо, а также было направлено письмо-напоминание в проектные организации.

Всего разослано: 149 анкет, было получено 20 ответов.

Суммарная потребность по результатам анкетирования составила 14 -21 насос в год. Реализация данного насоса будет осуществляться только под заказ и стабильного спроса ожидать не приходится.

Некоторые потребители в качестве ориентировочной цены указали 100 тыс. руб., что на 50 тыс. руб. ниже указанной в анкете, так как конкурентов -производителей насоса АЗ ЗВ8/160 не выявлено, то цена скорее всего, была указана «ради галочки». Поэтому, рекомендуются установленные цены пла­новым отделам на основании себестоимости.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид насосной про­дукции найдет свою рыночную нишу при учете пожеланий и замечаний за­казчиков. Продвижение насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» сопрово­ждается изучением сегментов рынка, конкурентоспособности, совершенство­ванием товарной политики, ценовой политики, сбытовой политики, проведе­нием эффективных маркетинговых исследований, активной рекламной ком­панией. Благодаря наличию комплексного исследования внешней и внутрен­ней среды предприятия, а также активной маркетинговой деятельности про­дукция предприятия находит все больший рынок сбыта.

2.3 Анализ затрат и результатов при использовании маркетинговых коммуникаций в ОАО «ГМС Насосы»

По мнению специалистов, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к затрудненному движению информации, в связи с чем, особую значимость приобретает развитие коммуникационных систем предприятий и выделение из числа управленческих функций управления коммуникациями ^[12].

Главной целью управления организационными коммуникациями является повышение степени удовлетворения коммуникационных потребностей – специфических потребностей в информации и координации усилий, когда стоящие перед организацией цели не могут быть достигнуты без коммуникационных взаимодействий. Коммуникационные потребности, таким образом, шире потребностей информационных, трактуемых как «потребности в информации, возникающие,когда цель, стоящая перед потребителем, не может быть достигнута без определенного управляющего воздействия, т.е. без вмешательства извне в виде информации», и помимо потребностей в информации включают:

- потребности в эффективной обратной связи внутри организации;

- потребности в обратной связи с потребителями;

- потребности в координации действий;

- потребности в сплочении коллектива;

- потребности в поддержании благоприятного имиджа организации.

Рассмотрим и проанализируем основные виды организационных коммуникаций ОАО «ГМС Насосы», а также затраты на их осуществление. Коммуникативное пространство ОАО «ГМС Насосы» представлено в Приложении 4 и 5.

На предприятии широкое распространение получила рекламная деятельность. Сфера деятельности рекламы на предприятии включает:

1. изучение потребителей товара и услуги которые предстоит рекламировать, и рынка, который предстоит освоить;
2. стратегическое планирование (постановка целей), определение границ рынка, обеспечения ассигнований и разработки подхода и планов использования средств рекламы;
3. составление объявлений, включая написание текста, подготовку макета, художественного оформления и их производства.

Рекламная деятельность в ОАО «ГМС Насосы» имеет следующие цели:

1. побуждение потребителя к приобретению именно данного товара у данной организации;
2. стимулирование сбыта товаров и услуг;
3. ускорение товарооборота;
4. стремление сделать данного потребителя постоянным покупателем данного товара.

При проведении рекламной компании на предприятии решается важный вопрос, какое средство информации использовать?

Первое средство коммуникации, используемое на предприятии – телевидение. При выборе данного средства коммуникации безусловно опираются на его преимущества – массовая аудитория, относительно невысокие затраты на представление продукта в расчете на одного потребителя. Оно также имеет хорошие конструктивные возможности для демонстрации товара, поскольку в полной мере можно использовать движение, цвет и зрительный ряд для точного выражения идей. Но при этом предприятию приходится нередко сталкиваться с проблемой, заключающейся в дороговизне создания некоторых типов рекламных роликов.

Еще одним средством коммуникации, используемым на предприятии, является радиовещание. Выбор данного средства основан на экономичности и эффективности.

Кроме рекламных сообщений по телевидению и радио, предприятие печатает сообщения в журналах и газетах. Предприятие публикуется в периодических изданиях в таких, как: справочник «Независимые производители товаров и услуг (СНГ)», справочник «Интерактивная справочная система по нефтегазовому оборудованию», целевая программа «Повышение конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей ТНП», «Бизнес-книга», каталог «Производителей товаров и услуг для предприятий нефтегазовой и энергетической отрасли», каталог «Независимые производители товаров и услуг по России», композит-каталог «Нефтегазовое хозяйство», справочник «Конъюнктура рынка 21 века», «Жёлтые страницы» в интернете, журнал «Нефть России», журнал «Садовод и фермер» и др.

Всего в 2014 году было 110 публикаций в периодических изданиях, при этом израсходовано денежных средств на публикацию - 166248 руб. Предприятие печатает статьи о своей деятельности, о выпускаемой продукции, оказываемых услугах.

На предприятии осуществляется стимулирование сбыта, которое включает многообразные способы стимулирующих воздействий, ускоряющих ответную реакцию потребителей. При разработке программы стимулирования сбыта выделяют два главных вопроса, кого стимулировать и какими способами следует делать это.

Стимулирование сбыта ОАО «ГМС Насосы» проводится путем стимулирования, деловых партнеров, торгового персонала. Деловых партнеров обычно стимулируют к сотрудничеству во время деловых встреч, специализированных выставок, как правило, носящих отраслевой характер. На них можно увидеть товары поставщиков отрасли, представленные и демонстрируемые в действии. Участник выставки может выявить здесь своих потенциальных покупателей, укрепить контакты со своими клиентами, представить рынку новинки и найти новых заказчиков, оценить своих конкурентов и, в частности, их практику в области товарной политики, маркетинга, продвижения товара на рынок, стимулирование сбыта.

Стимулирование торгового персонала направлено на эффективное сотрудничество с оптовыми и розничными посредниками по сбыту, а также поддержание должного уровня работы собственного персонала, занимающегося сбытовой деятельностью.

На предприятии существует разветвленная дилерская сеть. Дилер является посредником между предприятием и покупателями, позволяет предприятию сократить время на поиск новых покупателей, способствует увеличению объема продаж. Стимулирование сбыта в данном случае заключается в том что, на предприятии у дилеров существуют специальные льготы. Так, дилерам представлены скидки на товар, что стимулирует увеличение объема закупок и расширение ассортимента закупаемых товаров. Торговому посреднику предлагаются разного рода льготы за количество или закупку товара той или иной марки.

Особое значение на предприятии уделяется связям с общественностью, установлению взаимопонимания и доверительных отношений между организацией и партнерами; созданию «положительного образа» организации; сохранению репутации организации; созданию у работников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах предприятия.

На осуществление маркетинговых коммуникаций, а именно: рекламная деятельность, стимулирование сбыта, а также связь с общественностью было выделено 921176 рублей. Из них 589553 рубля (64%) было направлено на выполнение работы по рекламному обеспечению, 202658 рублей (22%) направлено на стимулирование сбыта, оставшаяся сумма (128964 рублей) была направлена на налаживание связей с общественностью.

На рисунке 6 показана структура маркетинговых затрат. Из рисунка видно, что предприятие особое значение уделяет рекламной деятельности, а также стимулированию сбыта. В системе маркетинговых коммуникаций ОАО «ГМС Насосы» существенная роль отводится ярмаркам и выставкам.

2012 2013 2014

1- реклама; 2 – симулирование сбыта; 3 – связи с общественностью

Рисунок 6. Структура маркетинговых затрат ОАО «ГМС Насосы»

за 2012-2014 г.г.

После того как сформулированы цели и обоснован способ участия организации в работе конкретной ярмарки или выставки предприятие составляет смету расходов, которая должна определить возможные затраты.

Проанализируем затраты за участие в выставках. За участие в выставке «Промышленность Воронежской области», которая проходила с 24.01.2014 г. по 26. 01.2014 г. оплата составила 5320 руб., выставка «Загородный дом. Сад-Огород-2014 г.», которая проходила в г. Москва с 7 по 14 февраля 2014 года, оплата за участие – 5674 руб. Предприятие приняло участие в таких выставках как:

• 1. «Нефть. Газ. 2014» г. Москва, оплата за участие 56500 руб.;
  2. «Нефть. Газ 2014» г. Саратов, оплата за участие 13160 руб.;

3) Всемирная ярмарка «Российский фермер» г. С-Петербург, оплата за участие 30750 руб.;

4) «Нефть. Газ 2014» г. Казань, оплата за участие 11475 руб.;

5) «Нефть. Газ 2014» г. Уфа, оплата за участие 12600 руб.;

6) «Неделя качества» г. Москва, оплата за участие 17324 руб.;

7) «Нефтегаз. Нефтехимия 2014» г. Ростов-на-Дону, оплата за участие 17764 руб.;

8) «Нефтехимия» г. Кемерово, оплата за участие 8780 руб.;

9) «Оптовая ярмарка» г. Орёл оплата за участие 1200 руб.

Итого израсходовано - 230193 руб. получено от реализации продукции – 44283 руб. Анализируя затраты за участие в 19 выставках, следует отметить, что затраты в 5,2 раза превышают доходы от реализации продукции. Кроме этого на издание рекламных материалов (проспекты, визитки, информационные листки) было израсходовано денежных средств - 193112 руб. Итого на выполнение работ по рекламному обеспечению было израсходовано денежных средств- 589553 руб.

Таким образом, мы видим, что в структуре затрат на работу по рекламному обеспечению наибольший удельный вес занимают затраты на участие в выставках (39%), а также издание рекламных материалов (32%). Благодаря четкому анализу структуры маркетинговых коммуникаций, факторов, влияющих на эффективность маркетинговых коммуникаций, предприятию удалось повысить результативность маркетинговых коммуникаций. Использование маркетинговых коммуникаций позволило предприятию найти новых партнеров, заключить с ними выгодные сделки, и увеличить объемы продаж, что привело непосредственно к увеличению прибыли.

Предлагаем использовать следующую классификацию затрат на функционирование коммуникационной системы предприятия:

- затраты на управление коммуникационной системой (затраты на заработную плату сотрудников, занимающихся управлением коммуникациями; затраты на техническое обеспечение их труда, оргтехнику и расходные материалы; затраты на функционирование каналов связи – локальной сети, Интернета, телефона, факса и т.д.; расходы на обучение и повышение квалификации; трансакционные издержки – временные затраты на установление связей между структурными подразделениями на всех этапах производственной цепочки, налаживание внутренней и внешней обратной связи);

- затраты на информационную деятельность (затраты на приобретение различных видов информации; на функционирование информационных систем и баз данных; затраты на подготовку и распространение информации; затраты на содержание каналов коммуникации; оплата труда сотрудников информационно-аналитических подразделений и техническое обеспечение их труда; трансакционные издержки – временные затраты на поиск контрагентов, владеющих требуемой информацией);

- затраты на связи с общественностью и социальные мероприятия (представительские расходы; трансакционные издержки - временные затраты на развитие корпоративной культуры, взаимодействие с потребителями, органами власти и СМИ);

- непроизводительные затраты, связанные с недостаточной эффективностью коммуникационной системы - потери рабочего времени из-за конфликтов, неопределенности постановки задач, низкого уровня взаимодействия и обмена знаниями, повторной разработки стандартных процедур, простоев, упущенные возможности из-за несвоевременного поступления информации).

С внедрением в практику деятельности организаций управления коммуникациями с созданием специализированного подразделения изменится доля каждой составляющей. Прогнозируемая динамика структуры расходов, прямо и косвенно связанных с функционированием коммуникационной системы, показана на рисунке 7.

Эффект от внедрения специализированного подразделения по управлению коммуникациями будет получен за счет специализации управленческого труда и накопления опыта и знаний в области управления коммуникациями. Основная часть затрат на коммуникационную деятельность сосредоточится в отделе коммуникаций, в результате чего по аналогии с действием рыночного институционального механизма будет достигнуто значительное снижение трансакционных издержек.

Рисунок 7. Динамика изменения структуры затрат на организационные коммуникации

По мнению руководителей машиностроительных предприятий, выделение в структуре организации службы управления коммуникациями позволит снизить основные виды трансакционных издержек.

В то же время, дополнительные затраты, связанные с управлением коммуникациями, по мнению руководителей, значительно превысят затраты на заработную плату соответствующих специалистов и техническое обеспечение их деятельности. Организационные изменения неминуемо вызовут снижение эффективности, сопротивление персонала, повышенные затраты времени у линейных руководителей на всех уровнях управления. Поэтому по прогнозным оценкам руководителей расходы на управление коммуникациями составят до 20% себестоимости в первый год и в последующем сократятся до 10-15% себестоимости.

Тем не менее, полученный в результате снижения трансакционных издержек комплексный эффект коммерческо-экономический, социальный, инновационный, управленческий, координационный (таблица 9), по мнению опрошенных руководителей, минимально превысит затраты на внедрение регулярного управления коммуникациями на 15-20%.

Таблица 9.

Эффекты от управления организационными коммуникациями

Виды эффектов	Характеристика
Коммерческо-экономический	Рост доли рынка и выручки от продаж; снижение себестоимости
Социальный	Оптимизация системы мотивации, повышение доверия к руководству, активности и ответственности персонала, снижение текучести кадров; повышение качества обслуживания заказчиков (скорости выполнения заказа, сервисного обслуживания)
Инновационный	Сокращение периода разработки новых изделий и в целом производственного цикла, использование идей сотрудников и повышение инновационной активности
Управленческий	Экономия ресурсов (финансовых, временных) за счет распространения уже найденных решений, обмена опытом и достижениями, повышение обоснованности управленческих решений сокращение управленческого цикла
Координационный	Улучшение взаимодействия между подразделениями, повышение согласованности действий и решений

Внедрение в практику деятельности предприятий управления коммуникациями как постоянной систематической деятельности, направленной на максимально полное удовлетворение коммуникационных потребностей организации, заключает в себе значительный потенциал роста организационной эффективности и результативности.

Заключение

В заключение отметим, что управление коммуникациями в нашей стране отличается определенной спецификой. Если в большинстве зарубежных компаний существуют отделы корпоративных коммуникаций, то в нашей стране интерес к организационным коммуникациям со стороны бизнес-сообщества остается низким. Последнее особенно справедливо для крупных организаций с традиционной линейно-функциональной структурой. Между тем именно в этих организациях проблемы коммуникативного характера носят особенно острый характер, что во многом связано с особенностями построения организаций. Высокий уровень иерархичности, «ведомственность», преобладание нисходящих коммуникаций, недостаточность горизонтальных связей создают ряд проблем, которые пытаются решить мерами, носящими эпизодический характер, например, введением санкций за сознательное искажение информации.

Включение коммуникаций в число управляемых факторов предоставит в распоряжение руководителей организаций действенный инструмент повышения конкурентоспособности, выгоды от использования которого значительно превысят затраты на внедрение в практику регулярного управления коммуникациями.

Для предотвращения указанных организационных барьеров коммуникаций необходимо создавать в организации атмосферу доверия и открытости, особое значение следует придавать эффективности обратной связи. Весьма важным представляется учет особенностей корпоративной культуры.

Эффективность управления коммуникациями организации в существенной степени обеспечивается однородностью системы норм, ценностей, убеждений, составляющих, наряду с ритуалами, традициями, правилами поведения, основу корпоративной культуры. Такая однородность в определенной мере определяется гомогенностью социально-демографической структуры организации (возраст, пол, национальный состав работников, их религиозная принадлежность, уровень дохода, образование, квалификация, стаж и опыт работы).

В общем виде приемы организации, управления и координации коммуникационными потоками для формирования, изменения и поддержания основных ценностей корпоративной культуры компании можно сформулировать следующим образом:

-          организовывать и координировать формальные потоки сообщений в строгом соответствии с миссией, целью, функциями и структурой организации;

-          для предотвращения информационных перегрузок персонала следует частично ограничивать потоки коммуникаций, предназначая их только тем сотрудникам, которым та или иная информация требуется для осуществления деятельности в соответствии с целями, функциями подразделения и должностными инструкциям; кроме того, необходимо отсекать информацию, бесполезную для деятельности того или иного сотрудника, подразделения и компании в целом;

-          для снижения потерь вследствие искажения информации следует добиваться уменьшения уровней управления, что позволит сократить количество звеньев как восходящих, так и нисходящих коммуникаций; шире использовать диагональные коммуникации;

-          постоянно обновлять качественный уровень технических средств коммуникации;

-          применять более современные коммуникационные технологии;

-          выявлять и минимизировать коммуникационные барьеры коммуникаций;

-          для оценки эффективности обратной связи следует выявлять полноту информированности сотрудников о различных аспектах деятельности компании (для этих целей можно использовать интервью при увольнении, а также ящики предложений, периодически сопоставляя выявленное мнение персонала с мнением руководства об оценке персоналом управленческих действий и решений;

-          в случае позитивного влияния сложившейся структуры неформальных коммуникаций на производственный процесс, осуществлять подбор и расстановку кадров в компании в соответствии со структурой неформальных коммуникаций; имеющиеся в организации продуктивные неформальные коммуникации следует использовать для формирования временных и постоянных формальных групп;

-          следует изменять или разрывать связи, препятствующие эффективной деятельности организации, менять состав работников отделов и подразделений компании, возможен перевод неформального лидера или сотрудника, распространяющего сплетни, в другое подразделение или его увольнение;

-          организовывать различного рода тренинги, семинары, курсы повышения квалификации, в которых одновременно принимали бы участие сотрудники различных уровней управления из разных подразделений компании, что позволит укрепить формальные и неформальные коммуникации, повысить степень вовлеченности сотрудников в деятельность компании, развить человеческий потенциал персонала, внедрить основополагающие ценности корпоративной культуры;

-          важно создание социальных условий для персонала за пределами организации, в частности, обеспечение сотрудников и членов их семей медицинским обслуживанием достойного уровня, возможностями для отдыха, оздоровления и занятий спортом;

-          для формирования, развития и поддержания корпоративной культуры и имиджа организации следует более широко использовать технологии системы интегрированных коммуникаций, таких, как — Паблик Рилейшнз, брендинг, применяя возможности сети Интернет, различных социальных сетей, корпоративных СМИ, локальной сети организации. Необходима разработка и поддержание концепции корпоративной социальной ответственности, которая позволит транслировать принципы социальной ответственности компании для персонала, клиентов, партнеров, государственных и ведомственных организаций. Опыт работы у известного на рынке работодателя улучшает перспективы поиска работы сотрудника в случае ухода из данной компании, т. к. сотрудничество с известным брендом повышает стоимость профессионала на рынке труда.

Оптимизация управления системой организационных коммуникаций позволит более конструктивным образом организовать процесс коммуникаций, повысить действенность обратной связи, минимизировать действие барьеров коммуникации, укрепить организационные ценности, сформировать, поддержать и развить корпоративную культуру, что положительным образом повлияет на результативность управления компанией, позволит сформировать более позитивный имидж организации для различных категорий потребителей информации.

Главным критерием оценки экономической целесообразности деятельности по управлению организационными коммуникациями является ее экономическая обоснованность и эффективность. При этом оцениваются следующие показатели:

- затраты на управление коммуникациями;

- затраты на коммуникационные мероприятия;

- прямой экономический эффект от мероприятий;

- косвенный экономический эффект от мероприятий (предотвращенные потери).

Отдельные виды эффектов суммируются и соотносятся с суммарными затратами на управление коммуникациями.

Внедрение в практику деятельности предприятий коммуникационного менеджмента как самостоятельной функции управления, основанной на четком распределении полномочий и ответственности, с одновременным внедрением системы оценки деятельности коммуникационных подразделений, позволит оптимизировать процесс использования коммуникационных ресурсов и возможностей в целях повышения устойчивости предприятий.

Усиление конкуренции на мировом рынке, насыщение многих рынков товарами заставляет организации много денег и сил тратить на продвижение товаров, поддержание и налаживание связей с общественностью. ОАО «ГМС Насосы» на эти цели направило 589553 руб.

В ОАО «ГМС Насосы» широкое распространение получила рекламная деятельность. Особое внимание на предприятии уделяется стимулированию сбыта, связям с общественностью. Учитывая большое влияние, оказываемое маркетинговыми коммуникациями на деятельность, предприятие уделяет важное внимание анализу факторов, повышающих эффективность коммуникации.

Предприятию следует использовать более широкий набор мероприятий, способствующих повышению эффективности коммуникаций в системе маркетинга. Использование направлений по совершенствованию маркетинговых коммуникаций предприятие сможет повысить эффективность коммуникаций в системе маркетинга, что может способствовать снижению затрат на их осуществление и повышению результатов от их использования.

При этом, объем прибыли за 2015 год по сравнению с 2014 годом увеличится на 54222 тысячи руб. (408988-354766) или на 15%. Увеличение объема продаж, а именно на 1626660 рублей, произошло за счет эффективного использования маркетинговых коммуникаций.

Таким образом, совершенствование организационных коммуникаций способствовало увеличению товарооборота и повышению выручки от реализации. Поэтому комплекс организационных коммуникаций на ОАО «ГМС Насосы» можно в целом считать эффективным.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 № 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) [Электронный ресурс]//Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 07.06.2013) [Электронный ресурс]//Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru

3. Акулич, И.А., Демченко, Е.В., Основы маркетинга [Текст]: Учебное пособие / И.А. Акулич, Е.В. Демченко. – СПб.: Высшая школа, 2012. – 215 с.

4. Ансофф, И., Стратегическое управление [Текст]: Учебник/ перевод Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 2011. – 450 с.

5. Архипова, Л.В. и др. Маркетинг [Текст]: Учебное пособие / Л.В. Архипова. – М.: МОСУ, 2013. –156 с.

6. Багиев, Г.Л., Маркетинг [Текст]: Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев. – М.: ОАО «Издательство Экономика», 2012. – 703 с.

7. Басовский, Л.Е., Маркетинг [Текст]: Курс лекций / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА – М , 2014. – 219 с.

8. Болотов, С.П., Разработка стратегии предприятия [Текст]: Учебное пособие / С.П. Болотов. Сыктывкар, 2013.- 347 с.

9. Браверманн, А.А., Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика [Текст] / А.А. Браверман. - М.: Экономика, 2012. – 215 с.

10. Брыскин, В.В., Математические модели маркетинга [Текст] /ред. Берсенов В.Л. - Новосибирск: ВО «Наука», 2013. – 198 с.

11. Босатко, А.Н., Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта [Текст]/ А.Н. Босатко. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 640 с.

12. Вигдорчик, Е.А., Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий [Текст] // «ЭКО». – 2013. - № 1 - М.

13. Виханский, О.С., Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарика , 2014. – 296 с.

14. Герасименко, В.В., Основы маркетинга [Текст] / В.В. Герасименко. – М.: ТЕИС, 2011.- 780 с.

 15. Гнатюк О. Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О. Л. Гнатюк. — М.:КНОРУС, 2014. -256 с.

16. Голубков, Е.П., Маркетинговые исследования: теория, методология, практика [Текст] / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2013. – 464с.

17. Голубков, Е.П., Основы маркетинга [Текст]: Учебник / Е.П. Колубков. – М.: Финпресс , 2012. – 656 с.

18. Дорошев, В.И., Введение в теорию маркетинга [Текст]: Учебное пособие / В.И. Дорошев. – М.: ИНФРА-М, 2014.- 285с.

19. Ильин, А.И., Синица, Л.М., Планирование на предприятии [Текст]: Учебное пособие в 2 частях. Ч.2 Тактическое планирование / А.И. Ильин и др. – Мн.: ООО «Новое знание» 2012. – 416 с.

20. Информационные технологии в маркетинге [Текст]: учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Г.А.Титоренко - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 335 с.

21. Казанцев, А.К. и др. Практический менеджмент [Текст]: Учебное пособие / А.К. Казанцев. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 367 с.

22. Кверк, Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Под общ. ред. А.Л. Разумовской. – М.: Вершина, 2014. – 416 с.

23. Конецкая В. П. Социология коммуникации./ В. П. Конецкая. — М.: Международный университет Бизнеса и управления, 2014. — 204 с.

24. Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И., Маркетинг предприятия [Текст] / Д.Д. Костоглодов и др. – М.: Контур , 2011. – 112 с.

25. Котлер, Ф., Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. – М.: Бизнес – книга, 2011. – 702 с.

26. Крылов, И.В., Маркетинг [Текст]: учебник / И.В. Крылов. – М.: Центр, 2013. – 256 с.

27. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе [Текст]: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 255с.

28. Маркетинг [Текст]: Учебник / Под ред. А.Н.Романова и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 2011. – 560 с.

29. Матьяш, О.И. Особенности коммуникативных взаимодействий в организационной среде России и США // Организационная коммуникация: Материалы первой Международной конференции / Под общ. ред. И.Н. Розиной. – Ростов-на-Дону: Изд-во ИУБиП, 2015. – С. 43–62.

30. Никифорова, Л.Х.., Исследование систем управления [Текст]: Учебное пособие / Л.Х. Никифорова. – М.: МГТУ ГА, 2012. – 224 с.

31. Никифорова, С.В., Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга [Текст] / С.В. Никифорова. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2014. – 290 с.

32. Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций/ О. А. Пешкова // Молодой ученый.- 2012.- № 7.- С.115–116.

33. Пешкова О. А. Приемы управления формальными и неформальными коммуникациями в организациях / О. А. Пешкова // Молодой ученый.- 2012.- № 7.- С.116–118.

34. Попова, Ю.Ф., Соренсон, О.Ю., Маркетинг на российских предприятиях. Стратегия, организация, развитие [Текст] / Ю.Ф. Попова. – Сыктывкар, Изд-во СГУ, 2013. – 350 с.

35. Проблемы маркетинговой деятельности предприятий [Текст] / Г.Н. Завьялов. - Екатеринбург: Институт экономики Ур.ОРАН, 2014.

36. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический маркетинг [Текст]: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 532 с.

Приложение 1

Приложение 2

Коммуникативное пространство ОАО «ГМС Насосы»

Поставщики:

Сталь сортовая: - ЗАО МЗ «Петросталь»;

Листы алюминимевые: - ОАО «КУМЗ»

ОАО

«ГМС Насосы»

Конкуренты:

- ОАО «Армавирский опытный Машиностроительный завод», г. Армавир;

- ОАО «АЗТ», г. Серпухов;

- Казанский опытный завод «Этанол»

Управление Пенсионного фонда РФ в г. Ливны и Ливенском районе

Фонд имущества Орловской области

Государственная инспекция труда г. Ливны

Центр госсанэпиднадзора в г. Ливны

Комитет экологии и природных ресурсов

Комитет по земельным ресурсам г. Ливны

Орловский центр стандартизации, метрологии и сертификации

Администрация г. Ливны и администрация Орловской области

Инспекция Министерства РФ по налогам и сборам по г. Ливны

Банки:

- Филиал «Орловский» КБ «Импексбанк»;

- Ливенское отделение 3853 Сбербанка РФ;

- Ливенский филиал Орловского Социального банка

Отделение Федерального казначейства г. Ливны

Ливенский городской отдел государственной статистики

Потребители:

- ОАО «Калуганефтепродукт» г. Калуга;

- ОАО «Воронежнефтепродукт»;

- ООО «Уралтрансгаз» г. Екатеринбург;

- ОАО «Славнефть-Костроманефтепродукт»;

- ОАО «Липецкнефтепродукт»

Управление фонда социального страхования РФ в г. Ливны и Ливенском районе

Таможенные органы:

- Орловская таможня г. Орёл;

- Ливенский таможенный пост г. Ливны

Филиал №2 Орловского территориального фонда обязательного медицинского страхования

Дилеры:

- ООО «Ремтрактстрой»;

- ООО «ТехСпецКомплект»;

- ООО «Уралпромтехцентр»;

- ООО «Нефтепромавтоматика»;

- ООО «Нева-Лайн»

Приложение 3

Целевые группы и задачи ОАО «ГМС Насосы» в системе организационных коммуникаций

№п.п	Целевые группы	Задачи целевого воздействия предприятия
1.	Трудовой коллектив предприятия	Благоприятные условия труда. Техника безопасности. Профессиональное обучение, переподготовка кадров и персонала. Мотивация эффективности труда, повышение производительности труда. Повышение трудовой дисциплины
2.	Профсоюзы, Совет трудового коллектива	Разработка условий коллективного договора в интересах трудящихся и администрации, поиск разумных компромиссов. Дозированное участие в управлении предприятием. Эффективная социальная политика (социальное партнерство). Воспитание персонала и кадров в духе уважения к традициям предприятия.
3.	Акционеры (в случае акционерной формы предприятия)	Рост дивидендов и других доходов собственников. Обеспечение участия акционеров в распределении доходов и прибылей. Информированность акционеров о деятельности предприятия. Пропаганда разумных компромиссов между интересами предприятия и акционеров.
4.	Торговый персонал	Мотивация эффективной работы торгового персонала. Стимулирование увеличения объёмов продаж. Проведение эффективной ценовой и товарной политики. Профессиональная подготовка и переподготовка. Внедрение элементов соревновательности в работу торгового персонала.
5.	Коммерческие посредники, оптовые покупатели	Проведение гибкой ценовой и товарной политики. Стимулирование сбыта. Совместное проведение рекламных компаний. Передача «ноу-хау» по особенностям использования товаров потребителями. Передача прав пользования символикой предприятия и его товаров (марочные товары). Строгое выполнение условий договоров.
6.	Покупатели (потребители)	Максимальный учёт требований покупателей в товарах и услугах. Тщательная сегментация рынка (потребителей). Конкурентно способные цены и другие условия продаж. Привлечение внимания покупателей к товарам и услугам через эффективную товарную рекламу Поддерживание высокого уровня доверия покупателей к предприятию и его деятельности через эффективную престижную рекламу. Постоянное совершенствование деятельности по связям с общественностью (паблик рилейшнз). Обеспечение высокого технического уровня и качество товаров и услуг.
7.	Банки и другие финансово-кредитные институты, фондовые биржи	Достижение наиболее благоприятных условий кредитных соглашений. Строгое соблюдение договорных обязательств кредитных соглашений. Поддержание высокого уровня котировки акций на фондовых биржах. Выгодное помещение свободных средств. Обеспечение удовлетворительной ликвидности.
8.	Поставщики элементов материально-технического обеспечения	Постоянное совершенствование системы снабженческой логистики. Обеспечение действительного контроля за качеством элементов материально-технического снабжения. Строгое соблюдение условий договора. Нахождение разумных компромиссов в вопросах установления закупочных цен и других условий договора на поставку.
9.	Маркетинговая инфраструктура рынка	Установление устойчивых деловых отношений с консультационными фирмами, информационными центрами и другими маркетинговыми посредниками. Внешний аудит маркетинга предприятия с привлечением внешних консультантов.
10.	Конкуренты	Активная защита позиций предприятия на рынке при строгом соблюдении кодифицированных норм добросовестной конкуренции. Постоянное совершенствование товаров и услуг.
11.	Пресса, другие средства массовой информации	Поддержание постоянных контактов для получения необходимой информации о состоянии внешней среды. Передача в СМИ информации, создающей благоприятный образ предприятия и положительную реакцию общественности на хозяйственную деятельность предприятия. Эффективное использование СМИ для товарной рекламы.
12.	Правительственные учреждения и другие органы властных структур	Строгое соблюдение законов и других актов структур власти. Своевременное получение информации об изменениях в законодательстве. Получение льгот и использование в интересах предприятия государственной поддержки бизнеса.
13.	Общественные организации, движения, партии	Соблюдение морально-этических норм в хозяйственной деятельности. Постоянная забота о защите прав потребителей. Забота о защите природной среды и выпуске безвредных для здоровья потребителей товаров. Внедрение в производство экологически чистых и ресурсосберегающих технологий. Благотворительная деятельность, поддержка общественно значимых программ. Финансовая поддержка различных общественно полезных фондов, организаций и т. п.
14.	Региональные (муниципальные) власти и общественные организации	Активное участие в общественно значимых региональных программ. Стремление к созданию дополнительных рабочих мест. Поддержка социальных программ местных органов власти.

1. Архипова, Л.В. и др. Маркетинг [Текст]: Учебное пособие / Л.В. Архипова. – М.: МОСУ, 2013. –156 с. ↑

2. Басовский, Л.Е., Маркетинг [Текст]: Курс лекций / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА – М , 2014. – 219 с. ↑

3. Гнатюк О. Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О. Л. Гнатюк. — М.:КНОРУС, 2014. -256 с. ↑

4. Кверк, Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Под общ. ред. А.Л. Разумовской. – М.: Вершина, 2014. – 416 с. ↑

5. Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И., Маркетинг предприятия [Текст] / Д.Д. Костоглодов и др. – М.: Контур , 2011. – 112 с. ↑

6. Крылов, И.В., Маркетинг [Текст]: учебник / И.В. Крылов. – М.: Центр, 2013. – 256 с. ↑

7. Гнатюк О. Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О. Л. Гнатюк. — М.:КНОРУС, 2012. -256 с. ↑

8. Конецкая В. П. Социология коммуникации./ В. П. Конецкая. — М.: Международный университет Бизнеса и управления, 2014. — 204 с. ↑

9. Маркетинг [Текст]: Учебник / Под ред. А.Н.Романова и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 2011. – 560 с. ↑

10. Матьяш, О.И. Особенности коммуникативных взаимодействий в организационной среде России и США // Организационная коммуникация: Материалы первой Международной конференции, 2015. – С. 43–62. ↑

11. Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций/ О. А. Пешкова // Молодой ученый.- 2012.- № 7.- С.115–116. ↑

12. Пешкова О. А. Приемы управления формальными и неформальными коммуникациями в организациях./ О. А. Пешкова // Молодой ученый.- 2012.- № 7.- С.116–118. ↑