Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

Введение

В настоящее время человечеству известно много различных форм и стратегий управления персоналом предприятия. Важность выбора одной из многих стратегий является основой ведения успешной политики организации. Но можно подчеркнуть, что, решений и методов управления очень много и не все эти воздействия являются стратегическими. Допустим, назначения сотрудников на определенные должности, вычисление ставок оклада за трудовые деятельности; все это безусловно важно, но не требует затрат ресурсов и могут быть изменены в любое время, и поэтому эти решения не являются стратегическими.

В современном обществе, для реализации целей организации, менеджеры компаний используют различные методы и подходы для решения повседневных задач, используя трудовые ресурсы для оптимального решения производственных вопросов, для увеличения прибыли и повышения уровня квалификации персонала организации. Другими словами, именно методы и подходы организации трудовой деятельности направленные на повешение прибыли, тесно связаны и зависят от реализуемой кадровой стратегии организации.

Важным вкладом в исследование кадровой стратегии организации слали исследования Зуб Анатолия Тимофеевича, Игоря Ансоффа и других выдающихся профессоров.

Целью написания данной работы, является раскрытия понятия «кадровая стратегия» и влияния кадровой стратегии на трудовую деятельность предприятия.

Глава 1. Кадровая стратегия организации

1.1 Понятие кадровой стратегии организации.

Понятие «стратегия» является общим понятием, которое подразумевает все виды стратегий, и, следовательно, чтобы выяснить определение понятия «кадровая стратегия» необходимо рассмотреть родовое понятие «стратегия», а затем выяснить определение «кадровой стратегии».

С греческого языка слово «стратегия» переводится как – «веду войско» подразумевая военное происхождении [17, c.167]. Изначально под словом стратегия имели ввиду умение ведения войны, потому что война были неотъемлемой часть жизни народов и стран. Но постепенно понятие «стратегический и важный» перешло в термин, касающийся управления в общем [5, c.111].

Кадровая стратегия – это созданное руководящим составом организации эффективно определенное направление действий, которое необходимо для реализации долгосрочных задач организации по созданию и становлению высококвалифицированного, ответственного коллектива и учитывающее сырьевые возможности организации [24, c.129].

Давайте рассмотрим несколько точек зрения авторов которые внесли свой вклад в формирование теорий о кадровой политике.

Профессор Зуб А.Т- доктор философских наук, определял стратегию как взаимодействие организации с ее внешней средой, при которой выполнение поставленных целей реализуется посредством разумного распределения ресурсов компании, которое позволяет эффективно развиваться как самой организации, так и ее подразделениям.

В настоящее время на практике слаженной работы многих организаций демонстрирует чуткую связь поставленных стратегических решений с методами управления персоналом [9, c.234]. Поэтому создание кадровых стратегий делает возможным достижение поставленных задач с самыми минимальными затратами человеческих и материальных ресурсов.

Другое определение понятию «стратегия» дал профессор И. Ансофф.

Он считал, что стратегия- это определенный свод привил и инструкций, которым следуют руководство предприятия для решения управленческих вопросов. По его мнению, эти правила можно разделить на четыре группы;

1. Стратегия бизнеса - правила, которые нужны для выстраивания отношений с внешней средой организации;
2. Организационная концепция – правила, по которым складываются взаимоотношения внутри организации;
3. Основные оперативные приемы – правила необходимые для повседневной деятельности;
4. Правила, для оценки трудовой деятельности организации в будущем и настоящем.

Из вышесказанного, можно сделать вывод что в разных определениях понятия «стратегия» имеются общие черты:

- любая стратегия проходит два этапа становления – создание и внедрение;

-стратегия включает очень много решений, одним из которых является анализ имеющихся ресурсов и определение общих целей и способов из реализации, но при этом не учитываются ограничения;

- выбранная стратегия связана как с внешней деятельностью организации, так и с внутренней организацией деятельности фирмы;

- стратегия – это деятельность управленческого аппарата, для эффективной работы организации [12, c.193].

Любая кадровая стратегия формируется некоторыми факторами:

- факторы внешней и внутренней среды

- тип стратегии организации созданная ее руководством

- степенью планирования

- видом кадровой политики 9открытой или закрытой)

- квалифицированностью персонала

Для продуктивной работы организации используются определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов являются трудовые ресурсы [27, c.252]. Персонал очень важен для достижения целей фирмы, так как способность управления этими ресурсами реализуется через кадровую стратегию организации.

Автор многочисленных работ Бизюкова И. В. объясняет понятие кадровой стратегии как набор принципов и управленческих методов для разработки задач и целей, которые помогут в развитии и повышении кадрового потенциала и позволит создать дружный и трудоспособный коллектив сотрудников, деятельность которых направлена на своевременное реагирование меняющихся требование рынка.

В любой организации кадровая стратегия – это основное направление в управлении кадрами, которое реализуется кадровым отделом организации [14, c.108]. Основным элементом кадровой стратегии организации являются – сотрудники. Персонал предприятия — это основной штат его сотрудников, которые используя средства производства приносят пользу организации и достигают постеленных задач [1, c.134].

Важность значения кадровой стратегии формируется появлением новых целей в управлении трудовыми ресурсами, появляющимися перед организациями в современных условиях увеличивающейся конкуренции между производителями и повешения требований потребителей к качеству услуг и товаров [16, c.82].

Дрофа В. В. отмечает, что кадровая стратегия — это общность направлений, методов и правил координирования сотрудников в области управления соответствующая модели управления на определенный период.

Еще одним мнением делится Ижбулатова О.В., которая считает кадровую стратегию отраслью, происходящей от корпоративной стратегии. Кадровая стратегия – это концепция работы с сотрудниками организации, целью которой является формирование и использования трудового ресурса для его развития.

По мнению Маслова В. кадровая стратегия является программным способом мышления и управления, которая обеспечивает совместимость достигаемых целей, имеющихся возможностей организации и интересов сотрудников. Данный способ мышления подразумевает заинтересованность всех работников посредством повышения мотивации.

Мослов В. видел сущность кадровой стратегии, в нахождении ответа на три важных вопроса:

- местонахождение организации и ее персонала

-направление задействованности персонала, по мнению руководящего состава

- метод развития персонала для выполнения установленных задач организации в будущем.

Маслов В. был сторонником утверждения что стратегия не должна быть скрыта и известна лишь отграниченному кругу лиц в виде руководителей, а должна быть передана всему составу персонала, для более эффективной работы сотрудников [18, c.127].

По мнению многих самое точное определение кадровой стратегии дает Кибанов А.Я. Он считает, что кадровая стратегия – это достижения поставленных целей и задач в долговременной перспективе, которая разработана руководящим составом организации, выполнения которого учитывает наличие ответственного, высокопрофессионального и сплоченного коллектива, и учитывающего ресурсные возможности организации [16, c.182].

Без сомнения, кадровая стратегия - это направленная деятельность руководящего состава для создания трудовых ресурсов, наилучшим образом способствующему выполнению поставленных задач и целей, которые в приоритете у организации и персонала.

Давайте выделим основные черты кадровой стратегии:

- долговременный характер (для создания устойчивой стратегии, соответствующей мотивации, состава персонала и выработки системы управления необходимо потратить много времени)

- тесная связь со стратегией организации (кадровая стратегия должна быть тесно связана со стратегией организации: количество сотрудников, методы и способы управления ими должный совпадать с целями предприятия).

В практической деятельности стратегия отображает совокупность организационных и управленческих решений нацеленных на осуществление функций и задач организации [7, c.113].

Важными элементами стратегии являются:

- система целей

- приоритеты распределения ресурсов

- правила реализации управленческих решений.

Итак, в подведении итогов можно сказать что кадровая политика — это система требований, методов и принципов работы с персоналом, созданные руководящим составом для достижения целей и задач организации.

1.2 Типы кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации это неотъемлемая часть ее эффективной работы ради достижения поставленных целей. Целью кадровой стратегии является становление и развитие кадрового потенциала персонала, создание высококвалифицированного коллектива, обеспечение наилучших социальных, психологических и экономических условий для плодотворной деятельности [20, c.209].

По мнению английского профессора С. Лизы можно разделить стратегические направления работы с сотрудниками:

- уменьшения удельного веса оплаты труда в себестоимости, в результате чего необходимо разделить штат сотрудников на две группы: высококвалифицированные сотрудники с высокой заработной платой и малоквалифицированный персонал – с низкой [26, c.127].

- максимизация способностей сотрудников как трудового ресурса

- совместимость стратегии управления сотрудниками с направлением организации

- уровень развития культуры

- уменьшение числа ступеней управления, создание гибкой формы организации труда

Каждой организации необходимо иметь концепцию кадровой политики, разработанная руководящим составом, кадровым отделом, опираясь на структуру штата сотрудников. Кадровая работа – это целенаправленная деятельность по реализации кадровой политики, в которой разрабатываются определенные мероприятия, по достижению совместимости персонала с имеющимися планами организации [32, c.20].

Основная классификация видов кадровой политики:

1. Направленность (внешняя или внутренняя кадровая политика организации
2. Объекты (сотрудники, организационная деятельность, менеджеры, нормативы по труду и т.д.)
3. Характер реализации

-пассивный. Руководящий состав не управляет кадровой политикой, не может распознать потребности персонала, не может оценить работоспособность сотрудников)

- реактивный. Кадровый отдел имеет необходимые средства для устранения опасности и решения проблем, посредством анализа кадровой ситуации и средствами контроля [11, c.39].

- превентивная. Службы управления персоналом могут предвидеть ситуацию, но не могут найти программу ее развития. Кадровый отдел используя инструменты анализа и прогнозирования ситуации, составляют кратковременные и долговременные прогнозы.

- активный. Высшее руководство обладает средствами анализа работы персонала и предвидит его состояния на среднесрочный и долгосрочный период,

- авантюристичный. У кадровой службы нет прогноза ситуации на будущее, но есть желание влиять на ситуацию. Кадровый отдел действует при отсутствии диагностики ситуации и планов [3, c.112].

4. Степень открытости.

- открытая. Принимает на работу всех, кто имеет необходимую квалификацию

- закрытая. Возможен прием на работу новых сотрудников на низовые должности, при этом замещая сотрудников высших должностей своими сотрудниками.

Типы кадровых стратегий, которая складывается из взаимоотношений персонала к предприятию:

- потребительская (отсутствие общих ценностей и целей между предприятием и персоналом, но имеются взаимовыгодные точки соприкосновения: организация рассматривает сотрудника как рабочая сила, сотрудник использует организацию для выгоды в виде получения заработной платы и месте работы) [4, c.183];

- партнерская (персонал и организация работают сообща для получения выгоды. Организация помогает развитию сотрудника, а сотрудник со своей стороны вносит большой вклад в трудовую деятельность организации);

- идентификационная (используя данную стратегию взаимоотношения сотрудника и организации строятся на основе соответствия их общих целей, сотрудник старается во блага роста организации, а организация в свою очередь развивается за счет роста потенциала сотрудника).

Американский исследователь М. Портер выделил три варианта стратегий:

1. Лидерство в низких издержках. Данная стратегия на сегодняшний день встречается очень часто, так как ориентируется на извлечение прибыли за счет ограничения постоянных затрат. Данная стратегия используется для увеличения объемов продаж товаров массового спроса, что допускает возможность последующего снижения цен и осваивания новых рынков. В этой ситуации используется кадровая стратегия, суть которой привлечение сотрудников средней квалификации [15, c.114].
2. Стратегия дифференциации. Суть стратегии заключается в том что организация вкладывает свои усилия на некоторые важнейшие направления где они стараются достичь первенства на остальными организациями. Соответственно, выбранная кадровая стратегия должна ориентироваться на сотрудников узкой специализации и очень высокой квалификации персонала. Менеджер в данном случае должен обладать лидерскими способностями и предпринимательской жилкой.
3. Стратегия фокусирования. Рыночная стратегия предусматривает выбор организации определенного сегмента рынка в которой он будет реализовать одну из предыдущих стратегий.

Стратегии развития предполагают совокупность всех имеющихся возможностей и конкурентоспособность организации [21, c.109].

Виды стратегий развития:

1. Стратегия роста свойственна новым компаниям вне зависимости от их сферы деятельности, которые стараются в короткие сроки получить первенство. Им присуще частые увеличения масштабов деятельности организации. Стратегия роста способствует увеличению конкурентных преимуществ организации, расширения ассортимента выпускаемой продукции, частые новшества, а также вхождения на новые рынки [2, c.89].
2. Стратегия умеренного роста, характерна организациям, которые уже утвердились на традиционных рынках и сферах. В данных отраслях возможно изменение направления, но с небольшим приростом, так как быстрой рост не нужен, или даже может негативно повлиять, при возникновении и преодолении кризиса.
3. Стратегия сокращения масштабов для организаций подразумевает санацию предприятия – предотвращение ликвидации организации по признакам банкротства.

Виды стратегий по характеру осуществления:

1. Наступательная (используют стратегии роста и умеренного роста)
2. Наступательно-оборонительная (комбинированная стратегия)
3. Оборонительная (стратегия сокращения деятельности)

Из этой части курсовой работы мы выяснили какие типы и виды кадровых стратегий существуют. Но на практике чаще всего используются комбинированные стратегии, которые включают разное соотношение элементов вышеописанных стратегий.

1.3. Разработка кадровой стратегии

В настоящее время в системе работы с персоналом наступил новый период, показывающий повешенное внимание с личностным качествам сотрудника, к созданию новых мотиваций, что ставит новую проблему разработки системы управления сотрудниками, которая основывается на экономических мотивациях и социальных гарантиях.

Основную роль в деятельности и работе организации играет кадровая стратегия, которая демонстрирует прямую связь поставленных организацией целей с разработанной системой управления штатом сотрудников. Из этого следует что планирование деятельности с персоналом создает возможности достичь поставленных целей с малыми затратами человеческих и материальных ресурсов [10, c.42].

Представители зарубежных организаций первыми проявили инициативу в разработке кадровой стратегии. Соответственно в России внедрение стратегического планирования работы с сотрудниками только вступили в силу и в настоящее время множества организаций выражают большее внимание в этой области планирования.

Сущность разработки стратегии организации состоит в том, чтобы стратегические планы подразделений совпадали с планами организации в целом 29, c.183]. В ходе выполнения выбранной стратегии решаются основные вопросы:

- определение наиболее значимых управленческих задач, а именно задач высшего руководства, для того чтобы важность выбранной стратегии управления персоналом соответствовала выбранной стратегии реализации деятельности организации в целом.

- формирования согласованности между кадровой стратегией организации в целом с внутриорганизационной деятельностью, для скоординированной работы персонала для достижения определенных целей организации.

- выбор целесообразной и необходимой для кадровой стратегии стиля руководства и ведения дела самой организации в общем и разными ее подразделениями.

Средствами осуществления кадровой стратегии являются планирование найма кадров, система роста и развития сотрудников, а также подготовка и продвижение по служебной лестнице, решения появляющихся проблем, способы мотивации и предоставления вознаграждений [6, c.39]. Планирование кадров – это установления того какие кадры необходимы организации, а именно какой квалификации, где, сколько, и по какой цене требуются сотрудники.

Осуществление кадровой политики делится на два этапа:

1. Этап внедрения кадровой стратегии включает:

а) создание плана внедрения кадровой стратегии

б) создание стратегических планов отдельных подразделений

в) запуск начальных процессов по внедрению стратегии

Внедрение определенной стратегии подразумевает необходимость информирования сотрудников о важных направлениях выбранной стратегии, о ее сути и о поставленных задачах и целях в рамках которой и будет реализоваться данная стратегия 23, c.138]. Для ознакомления сотрудников об основных положениях выбранной стратегии, принято проводить конференции, семинары, и консультации с сотрудниками, а также с руководителями этой организации.

На процедуру внедрения кадровой стратегии оказывают действия следующие факторы:

- имеющиеся механизмы внедрения стратегии;

- особенность оперативных и тактических решений системы управления кадрами;

- характер внутриорганизационного устройства системы управлениями кадрами и организации в целом;

-особенности обратной связи с внешней и внутренней средой организации;

- характер и соответствие организационной культуре;

- особенность и структура используемых способов управления сотрудниками.

2. Этап стратегического контроля. Цель данного контроля – установить сходство или различие используемой кадровой стратегией состоянию внутренней и внешней среды [33, c.119].

На разработку и реализацию процесса стратегического контроля влияют определённые факторы:

- структура стратегического управления персоналом

- план стратегических задач и целей

- процесс внедрения структуры стратегического управления сотрудниками и осуществление стратегии.

- характер обратной связи

- наличие и особенности механизма управления.

Обратимся к понятию, «компетенция», которое пришло с 80-х гг. прошедшего столетия к нам в качестве описания характеристики потенциала и квалификации сотрудника [8, c.107]. Из учения французского ученого Г. Канака, компетенция значит правильное соотношение знаний и умений, выявившихся в небольшом промежутке времени, которыми обладают сотрудники. Но в нынешней производственной деятельности желание сотрудников к качественной трудовой деятельности учитывается со стороны его социальной компетентности.

Социальная компетентность демонстрирует потенциал сотрудника, который важен для продуктивного взаимоотношения с кадрами вне и внутри организации для предпринимательской деятельности [13, c.38].

Учитывая вышесказанное, мы выяснили что компетентность сотрудников учитывается как комплекс познаний, умений, опытности, мастерства и правил поведения, установленных целями организации и заданные определенной ситуацией. В процессе выбора, профессиональные качества кандидата сравниваются с «изображением идеального работника» [31, c.119].

Выяснив будущие приоритеты организации в новом персонале и создав резюме необходимых требований к должности, кадровый отдел должен выработать и создать программу мероприятий по привлеченью новых кадров на вакантные места, высчитать бюджет на данные мероприятия и реализовать выбор и оценку из имеющихся кандидатов [19, c.84]. Резерв для набора сотрудников обычно делится на две части: внешний и внутренний резерв.

Внутренней набор – это набор людей из сотрудников организации, т.е. люди, связанные с данной организацией трудовыми отношениями.

Источники набора:

- оповещение о появившейся вакансии с приглашением принять участие в состязании сотрудников организации

- внутриорганизационное перемещение сотрудников

- сотрудники, состоящие в кадровом резерве фирмы.

Внешний набор – прием специалистов, прежде не связанных с данным учреждением трудовыми отношениями [28, c.260].

К внешним источникам относится:

- рекламная публикация в СМИ

- прямые извещения соискателям в организацию

- совместная деятельность с учебными заведениями и бизнес-школами

- поиск сотрудников через Интернет

- поиск сотрудников через сторонние организации.

Способ поиска новых сотрудников выявляется кадровой стратегией и политикой организации, а также материальными возможностями и условиями на рынке труда [30, c.158].

После осуществления организационных мероприятий по поиску кандидатов, кадровый отдел приступает к осуществлению мероприятий по их анализу и отбору.

Для создания и применения кадровой стратегии, предприятие создает специальные рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение предприятия сотрудниками, увеличение трудового потенциала сотрудников, реализация трудовых возможностей.

Велико значение кадровой стратегии для организации, так ка оно проявляется при возникновении новых целей и задач в условиях увеличивающейся конкуренцией между производителями в системе управления кадрами [25, c.163].

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании.

Основными качествами успешных менеджеров является:

- их способность формулирования стратегии

- выработанные ими стратегии сформированы на управлении изменениями

- успешные менеджеры всегда готовы к корректировке установленной стратегии

В правильно сформированной кадровой стратегии, менеджер совмещает настоящее и будущее организации, путем распределения и обучения сотрудников так, чтобы с профессиональным ростом потенциала сотрудников, поднималась перспектива развития организации [22, c.144].

Эффективность формирования кадровой стратегии определяется уровнем совместимости компонентов управленческого мышления высшего руководства:

1. Рабочая концепция
2. Модели
3. Философии
4. Методологии

Кадровая стратегия организации это важнейшая часть перспективного ведения бизнеса.

Делая вывод данной главы, нужно обратить внимание что разработка кадровой стратегии является важным и основным звеном в эффективной деятельности организации. Правильно созданная кадровая стратегия залог перспективного роста организации и, соответственно, развития потенциала сотрудников организации.

Глава 2. Особенности кадровой стратегии в политике организации

В нынешнее время создавая кадровую политику берут за основу стратегию развития организации, что и свойственно для российских организаций. Вырабатывая стратегию нужно учитывать интересы персонала, а также и интересы высшего руководства.

Установки, которые подразумевает кадровая стратегия:

- формирование целей управления сотрудниками, а именно принимая решения о кадровой политике очень важно учитывать экономическую сторону для организации, а также интересы персонала [24, c.129].;

- установление методов и идеологии кадровой работы, а именно кадровая стратегия должна быть изложена в форме документа и осуществляться в ежедневном процессе работы каждым из сотрудников, от руководителей организации до руководителей структурных подразделений. В данном документе должны быть прописаны этические, не подлежащие нарушению правила работы с персоналом организации. В дальнейшем, при продвижении организации, в документ могут вноситься изменения.

- создание условий для сбалансированного использования трудовых ресурсов создавая при этом баланс между социальной и экономической эффективностью. Создание для персонала экономически эффективных условий, влечет за собой выгодное использование трудовых ресурсов для достижения задач и целей в определенной предпринимательской деятельности. Удовлетворение потребностей и интересов сотрудников организации обеспечивается формированием системы мер, которые реализует социальная эффективность [9, c.234].

Вникая в суть данного вопроса, мы может понять, что стратегия управления кадрами н6апрямую заявит от кадровой политики организации. В дополнение, стратегию управления кадрами формируется стратегией кадровой политики.

Стратегия управления кадрами – это программа, разрабатываемая руководством организации, содержащая в себе определенную последовательность действий, порядок обусловленных решений, набор методов и принципов управления кадрами, дающий возможность дать рациональную оценку, провести анализ и создать эффективную систему воздействия на сотрудников для формирования и становления стратегии роста и развития организации.

Современная кадровая политика может строиться на трех концепциях:

1. Данная концепция подразумевает, стратегия организации является основой для создания стратегии управления персоналом. Управление кадрами выполняет вспомогательную функцию, которая подразумевает в поддержании трудоспособности, которое важно для координации сотрудников.
2. Основной идеей второй концепции является независимость стратегии организации от кадровой стратегии, являющейся основной и самостоятельной детальностью. Сотрудники организации считаются отдельным отделом, который при необходимости помогает решать определенные проблемы организации [9, c.234].
3. Третья концепция формируется за счет слияния двух предыдущих концепций. Стратегия кадровой политики строится на наличии потенциальных и имеющиеся трудовых ресурсах, деятельность которых соответствует стратегии организации. Данная концепция позволяет вносить изменения в стратегию организации и ее кадровую политику.

Рассмотрим дополнительные преимущества третьей концепции, так ка она является на наш взгляд более подходящей для принятия рациональных стратегических решений в предприятии [24, c.129].

Главной целью руководства в управлении персоналом является разработка стратегического плана действий, путем обеспечения предприятия высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, деятельность которых необходима для достижения конкурентного преимущества.

Третья концепция решает следующие задачи:

- использование планирования

- рациональный и последовательный порядок действий к разработке системы управления сотрудниками, основанный на системе занятости и стратегии использования человеческих ресурсов, которые обоснуются философией управления персоналом.

- формирование соответствия между политикой и организацией управления сотрудниками и подкрепленная выраженной стратегией бизнеса.

- принятие е сотрудников определенной организации как стратегический ресурс для получения высоких результатов в конкурентной борьбе [9, c.234].

Для приоритетной реализации стратегии необходимо рассмотреть методические подходы управления персоналом:

1. Стратегическое управление сотрудниками, направленное на ресурсы, опирается на то, что успехов в деятельности организации, можно достичь качественно обучив персонал, увеличив потенциал сотрудников, который соответственно позволит эффективно использовать знания и умения персонала, а также быстрее их обучать для достижения большего преимущества чем их конкуренты.

Важной идее для достижения преимущества в конкурентной борьбе является понимание действий конкурентов и выяснение того что дает клиентам данная организация, и тем что может дать им собственная организация. Такое понимание отличий, предоставляет статегия в которой:

- более высококвалифицированные кадры

-особый интеллектуальный клад знаний, благодаря которому может развиваться персонал и фирма

- развитие культуры поощряющее организационное обучение

Так как целью данного подходя является ориентированность на ресурсы, достигается стратегическое соответствия между ресурсами и возможностями.

1. Методических подход, который ориентирован на потенциал ресурсов, соответственно, важным в этом подходе является развитие, приобретение и сохранение интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества [9, c.234].

Р. Ричардсон и М. Томпсон сформулировали три основных подхода к данной стратегии:

1) подход наилучшего практического решения

2) подход наилучшего соответствия

3) конфигурационный подход

Основание для первого подхода является убеждение в существовании набора замечательных практических решений УЧР при применении которых улучшаться показатели работы организации [24, c.129].

Но данный подход имеет ряд недостатков:

- если соотнести все эти практические решения с теорией относительности, то можно понять, что они не всегда такие хорошие.

- различие стратегий каждой организации, стилей управления, культуры и технологий работы, не гарантирует того что один и тот же подход будет везде одинаково работать.

Следующий подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".

Стратегическое соответствие управления сотрудниками – это инструмент, направляющий процесс управления персоналом на стратегическую суть этого бизнеса. Вертикальное соответствие – означает что кадровая стратегия должна соответствовать стратегии организации [9, c.234]. Вертикальное соответствие нужно для того чтобы стратегия организации поддерживала персонал и помогала ее росту. Горизонтальное соответствие нужно для того чтобы разные пункты реализованной стратегии правило согласовывались друг с другом. Итогом поиска этих соответствий является реализация определённого последовательного процесса для рационально управления персоналом, при прогрессирующем развитии организации.

И наконец, конфигурационный подход – это создание и реализация определенного количества практических решений по управлению сотрудниками, при этом они воздействуют друг на друга и соответственно дополняют друг друга. Сложность конфигурационного подхода в том что есть необходимость в выборе определенного метода, так как нельзя сказать какой из них лучше.

Основным элементом удачного стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование необходимо организации для поиска ответов на важные вопросы, такие как: каковы потребности организации и ее персонала, как их удовлетворить чтобы все были в выигрыше, и как реализовать все намерения организации для успешного развития в целом.

Результатом исследовав данной главы является, описание взаимосвязи стратегии организации с кадровой политикой организации. Соответственно, делаем вывод, что для успешного развития организации нужно применять комбинированные методы и способы разработки стратегий как для организации в целом, так и для ее персонала.

Глава 3. Кадровая стратегия в ЗАО «ПК «Парадигма»

ЗАО «Полиграфическая компания «Парадигма» - организации по производству полноцветной упаковки из картона и микрогофрокартона методом офсетной печати. Отечественный рынок упаковки на которой ведет деятельность предприятие, является самой молодой и динамично растущей. В современном миру отрасль по созданию упаковочной продукции можно описать как малый и средний бизнес, доля организаций с численностью выше одной тысячи сотрудников незначительна. Немалая часть организаций следуют активной стратегии развития: больше половины организаций за последние 5 лет привлекли дополнительный капитал, тем самым увеличив объем инвестиций всех предприятий на 68 %. С 90-х годов ХХ в., Удмуртский рынок полиграфических услуг активно развивался и изменялся и качественно и количественно. В настоящее время промышленная деятельность показывает стремительную положительную динамику роста, что позволяет делать прогноз увеличения спроса на упаковочную продукцию. Все эти показатели демонстрируют успешную конкурентную позицию предприятия в исследуемом сегменте и перспективы ее дальнейшего развития.

За все время существования, компания уделала большое внимание совершенствованию технических возможностей и активно увеличивала производственную базу. в настоящее время, это единственная компания, которая имеет полный набор техники и проводит полный цикл работ по печати офсетным способом на картоне. Компания ЗАО «ПК «Парадигма» это стабильно развивающееся предприятие с 2001 года и его товарооборот ежегодно увеличивается на 20 %.

Основная стратегия роста предприятия и изменение экономических показателей его деятельности четко демонстрируют ориентированность компании на инновационное развитие, предложение разных новых проектных идей, отбор лучших и их реализация. Данная стратегия создает следующие ориентиры в работе с сотрудниками:

- важность активизации деятельности компании в области развития сотрудников (повышение квалификации персонала, продвижение новых технологий и их внедрение, обучение кадров новым операциям).

- необходимость определенных изменений в организационной структуре для внедрения проектного управления, что требует сокращение цепочек подчинения, оптимизация коммуникационных каналов.

- потребность со стороны кадрового обеспечения, для оптимизации рыночной позиции, а именно повышение квалификации персонала, развитие подразделения продаж и стимуляция взаимодействия в другими отделами предприятия.

Все процессы в данной организации требуют инновационных подходов в работе с сотрудниками, улучшения взаимоотношений между руководящим составом и персоналом на принципах плановости, научности, системности.

Анализ внутренней среды организации продемонстрировал, что ситуация на рынке труда управленческих сотрудников и основного персонала полиграфической отрасли сильно отличается. Это значит, что предложение профессии в сфере коммерческой деятельности трактуется нормальным, и в случае необходимости в сотрудниках количество претендентов на данные вакансии может быть очень большим.

Сложная ситуация сложилась на рынке труда сотрудников полиграфических специальностей. Она характеризуется старением высококвалифицированного персонала, снижением уровня профессиональной подготовки новых специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по необходимым профессиям.

Анализ потенциала сотрудников во внутренней среде организации показал первоначальную стадию старения управленческих и производственных кадров и надобность принятия срочных мер по предотвращению развития этой ситуации.

Важно отметить, что все сотрудники данной организации имеют представление о своей функции в процессе создания продукции, и это дает организации конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Для оценки компетентности сотрудников кампании ПК «Парадигма», велся опрос, суть которого заключалась в том, как сотрудники понимали новые системы мотивации труда.

Хорошим показателем является то, что большая часть сотрудников полностью знакомы с целями и методами реализации деятельности, о возможных проблемах конкуренции организации на рынке.

Исследования показали, что сотрудники организации довольны системой оплаты труда, но не все знакомы с методами ее высчитывании, а также некоторые сделали предложения с просьбой включить дополнительные мотивирующие аспекты для увеличения эффективности работы в организации.

Последним опросом, в котором приняли участие сотрудники, было рассмотрения само обследования сотрудников, и их мнение о себе же в участии производственной деятельности. Многие из них считали, что полностью демонстрируют свой потенциал на рабочем месте, хоть и утверждали, что в этой деятельности нужно иметь более выкукую квалификацию.

Итоговым результатом изучения кадровой стратегии организации ПК «Парадигма», мы выявили основные цели данной стратегии:

- для осуществления стратегии, предприятию необходимо постоянное обеспечение новыми трудовыми ресурсами

-вклад организации в благосостояние персонала, предоставления им возможности роста и развития, обеспечивающая стабильную занятость

- способность сохранять конкурентное преимущество, используя потенциал сотрудников, их творческий подход и идеи

- стабильно высокое положение организации на рынке и обеспечение стабильного положения сотрудников в будущем

Соответственно, чтобы достичь определенных целей, все сотрудники действуют по определенным принципам:

- желание создать доверительные отношения между руководящим составом и остальным персоналом;

- повышение конкурентоспособности организации достигается путем обучения и роста потенциала сотрудников, которое организация осуществляет за свой счет;

-сотрудники имеющие наиболее высокую квалификацию очень ценятся в организации, соответственно, получают больше привилегий и имеют право претендовать на руководящие должности;

- происходит постоянный набор новых специалистов;

- весь персонал организации имеет видения дружелюбного коллектива и всегда стараются помочь друг другу, и достигать целей командной работой;

- достигая успехов, организация ценит вклад каждого сотрудника;

- весь персонал организации осведомлён об успехах и ошибках компании, о будущих целях и планах;

- все сотрудники организации стремятся самосовершенствованию и профессиональному развитию. Они очно знают какие у них обязанности и роль для достижения определенных целей;

- коллективное стремление к улучшению работы организации, участие в решении всеобщих вопросов;

- право на получения справедливой оплаты труда и возможность обсуждения его с руководителем;

- организация старается предоставить сотрудникам комфортные условия для работы и развития;

- организация принимает участие в сохранения здоровья сотрудников и их семей;

- в приоритете у сотрудников всегда находится клиенты, и весь персонал старается удовлетворить потребность клиента, создав продукт, соответствующий его потребностям.

Данная организация имеет несколько целей. Одной из которых является осуществление плана по вычислению значения трудового потенциала, задачами которой является:

- значение степени проф. Образования сотрудников;

- значение имеющейся квалификации сотрудников;

- исследования формирования в работе творческих умений сотрудников;

- исследование качества сотрудничества персонала;

- значение необходимых трудовых ресурсов;

- значение количества имеющихся сотрудников.

Для эффективного управления текучести кадров, в организации ПК «Парадигма» ведется внутренний и внешний поиск, согласно потребностям и стратегическим целям организации.

Согласно проекту по профессиональному росту сотрудников, организация учитывает степень трудового потенциала в настоящем, поэтому старается создать внутреннюю структуру проф. Роста сотрудников, согласно которой будет предоставляться помощь более квалифицированных сотрудников, замена одних сотрудников на других для увеличения эффективности работы, установление за сотрудником его места в организации, внедрение инновационных технологий.

Организация ПК «Парадигма» повышению квалификации сотрудников путем:

- различных форм обучения: внешних и внутренних;

- увеличение компетенций сотрудников организации;

- упрощение каналов коммуникации;

- проведение собраний по обсуждению стратегии организации и поставленным целям;

- дискуссии по вопросам в организации компании;

- реализации планов по наставничеству в организации.

Из проведенных нами исследование кадровой стратегии в организации ПК «Парадигма» мы выявили наличие положительного результата использования имеющейся кадровой стратегии. Вывод: с 2002 года организация ПК «Парадигма» демонстрирует увеличение значений эффективности труда и оптимальности затрат на образование персонала, при максимальной эффективной работе сотрудников, в виде проявления потенциала кадров для развития организации. Наряду с увеличение эффективности затраченных усилий сотрудников, увеличилось и их материальное благосостояние – увеличения среднемесячного значения выплат на 10.13% на одного сотрудника.

А также следует принять ко вниманию активную деятельность в п плане управления сотрудниками, а именно увеличения числа кадров, увеличения квалификации на 72,13% всех сотрудников, а также изменение психологической атмосферы организации в положительную сторону, что также способствует продуктивной работе персонала.

Заключение

В данной курсовой работе мы правели анализ кадровой стратегии, и выяснили что кадровая стратегия рассматривается как особенный набор главных принципов и методов, использующихся в различных организациях для реализации организационного и кадрового потенциала.

В результате исследования теоретической части и практической части мы видим, как важна для организации кадровая стратегия управления персоналом и методы управления персоналом, так как от этого зависит эффективность конкурентоспособности организации. Реализация потенциала организации показывает, что кадровая стратегия и стратегия организации должны быть взаимодополняющими друг друга, потому что одно без другого не может дать положительных результатов.

Мы рассмотрели все известные нам виды и типы кадровых стратегий, важные этапы их разработки, и продемонстрировали взаимосвязь стратегии организации в целом с ее кадровой стратегией.

В практической части данной работы в исследовании кадровой стратегии в организации ПК «Парадигма» четко отображается мысль, что влияние стратегии организации на персонал предприятия прямо пропорционально результатам, которые достигнет организация в конкурентной борьбе. Соответственно чем больше внимания к развитию и образованию персонала уделяет организация тем больше будет отдача сотрудников в виде их проявления потенциала, увеличения трудоспособности и эффективности работы, тем самым помогая развиваться организации в целом. И я считаю, что для эффективного внедрения кадровой политики необходимо учитывать все аспекты в управлении организации так как каждый примененный метод находит свое отражение в эффективности работы персонала и зачастую необходимо использовать комбинированные методы и приемы для получения более высоких результатов.

На основе проведенного исследования, мы убедились, что потенциал сотрудников – это главная составляющая конкурентоспособности организации, которая стремится укрепить свою позицию на рынке.

Список использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192

2. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 380 c.

3. Антошина Н.М. Формирование и опыт реализации программ развития системы государственной гражданской службы // Социология власти. 2011. № 2. С. 193.

4. Барылкина Л.П., Остапенко Г.С. Проблемы введения и реализации ФГОС и профессионального стандарта педагога// Перспективы науки и образования. - 2015. - №1 (13). - С.286.

5. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016.- 272с.

6. Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. - 2016. - С.182.

7. Вырупаева, Т. В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т. В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. С.121.

8. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018.-150с.

9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

10. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.

11. Добролюбова Е.И., Александров О.В. Стратегическое управление кадровыми ресурсами на государственной службе как инструмент оптимизации их численности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2015.с 142.

12. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.

13. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. С.274.

14. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

15. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.

16. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. – М.: Инфра-М, 2014. 268 с.

17. Лукьянченко, Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2012. - 146 с.

18. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. - 496 с.

19. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.

20. Остапенко А.А., Хагуров Т.А. Образовательные инновации и реформы глазами учителей и преподавателей. – 2013 С. 226\

21. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017 с. 198.

22. Протасов П.А. Эффективность методов отбора персонала // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. - С.218.

23. Репицкая, С. И. Персональный потенциал муниципального управления / С. И. Репицкая– 2012.– С. 177.

24. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.

25. Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях / М.А. Сухов, О.А. Пешкова // Автоматизация и управление в технических системах. — 2015. С 247.

26. Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.

27. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2014. – 293 с.

28. Филатова В. 1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВ-Петербург - Москва, 2010. - 288 c.

29. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c

30. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // – 2017. С.385.

31. Чаннов, С. Е. Практика муницип. упр. – 2012. С. 267.

32. Шайтанова Н. А. Непрерывное профессиональное образование и повышение квалификации: содержание, соотношение, терминологический анализ // Образование и саморазвитие. — 2010. — № 3(19). — С. 68-74.

33. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c.