Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения.)

Содержание:

Введение

Важным процессом в любой управленческой деятельности является принятие управленческих решений, которые касаются всех процессов, происходящих на предприятии, его структурных подразделениях и участках.

Само управление, понимаемое как процесс предполагает выполнение функций по принятию управленческих решений, которое основано на том, чтобы достигать цели, стоящие перед организацией, добиваться высоких результатов хозяйственной деятельности, осуществляя производство, выполняя работы, оказывая услуги и продавая товары, обеспечивать потребности клиентов в качественных товарах и услугах.

Насколько эффективна управленческая деятельность характеризуется и в том числе и эффективными управленческими решениями, принятие которых должно базироваться на научной основе. Одним из таких методов, который предусматривает использование научного подхода к принятию управленческих решений является метод сценариев.

То есть актуальность темы использования коллективных методов в принятии управленческих решений связана с тем, что управленческое решение является результатом труда не только руководителя, но и всего коллектива. Поэтому если труд руководителя и всего коллектива является эффективным, то и управленческие решения принимаются эффективные, способствующие росту и развитию организации. Постоянное изменение внешней среде, увеличение требований к скорости изменений в деятельности предприятий и приводит к увеличению требований к управленческим решениям. Такое увеличение требований выражается в том, что руководство должно постоянно владеть информацией о ситуации на рынке и корректировать позиции предприятии при любом ее изменении. Коллективное принятие решение способствует учету разных позиций при решении проблем предприятия, поэтому использование данного метода способствует росту эффективности деятельности организации, а также к росту лояльности персонала к организации, так как учитывается их мнение.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть процесс принятия коллективных управленческих решений.

Задачи работы заключаются в следующем:

- рассмотреть теоретические основы принятия управленческих решений в целом;

- охарактеризовать принятие управленческих решений с помощью коллективных методов принятия решений.

В соответствии с целью и поставленными задачами структура работы будет включать введение, две главы, заключение и список литературы.

Объектом исследования в работе являются управленческие решения, а предмет исследования – коллективные управленческие решения.

Глава 1. Генезис и эволюция понятия управленческого решения

1.1. Генезис понятия управленческого решения

Проблема принятия решений тесно связана с появлением науки управления, которая возникла с момента появления организаций. Однако научный характер данная проблема приобрела сравнительно недавно с появления школы научного управления, основоположником который был Ф. Тейлор. [5].

Основным достижением науки управления, которую создал Ф. Тейлор заключается в том, что «впервые управленческие функции планировая работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт» [1].

Сама по себе наука об управлении появилась в начале 20-го века, когда появилось массовое производство и возникла необходимость его оптимизации. Сама по себе теория принятия управленческих решений стала развиваться в 40-е годы 20-го века. В 50-60-е годы 20-го века теория принятия решений была переосмыслена с позиции научной дисциплины. В итоге появились новые науки, которые связаны с принятием управленческих решений: управление системами, управление операциями и так далее. Причем в каждую из новых теорий вошел раздел, связанный с принятием управленческих решений.[1, 25].

Достаточно часто можно встретить точку зрения, что «наука об управлении», «наука о принятии ршений», наука о системах» являются одинаковыми понятиями. [2].

Научный метод с точки зрения школы научного управления заключается в следующем.

1) Наблюдение характеризует процесс сбора и анализа информации по проблеме в конкретной ситуации. Например, может рассматриваться поведение работника, который находится на испытательном сроке и руководство должно принять решение оставить работника на занимаемой должности или нет.

3. Формулировка гипотезы, то есть предположение о развитии ситуации в будущем при определенных действиях, их последствиях для конкретной ситуации. В процессе формирования гипотезы устанавливается связь между различными составляющими проблемы.

3. Проверка гипотезы на достоверность и опровержение гипотезы или ее подтверждение.

То есть использование научного подхода позволяет идентифицировать проблему, определить действия по ее решению на основе установленных взаимосвязей между основными являениями или процессами, характеризующими данное явление.

Для того, чтобы упростить проблемы управления и улучшить возможности для определения результатов принятых решений было предложено использовать моделирование.

Моделирование заключается в том, что производится исследование не реального процесса или явления, а модели, которая является образом реального явления или процесса. Затем закономерности поведения, выявленные в ходе исследования модели переносятся на реальное явление или процесс.

С помощью школы научного управления были разработаны модели, которые позволили определить взаимосвязи в процессе выработки различных альтернативных управленческих решений. Иногда такие модели являются очень сложными и руководитель не может ими пользоваться сам, а ему требуется дополнительные разъяснения и даже обучение. С другой стороны не использование метода моделирования в условиях постоянно меняющейся среды может привести к неверным управленческим решениям и стоить значительного ущерба для деятельности предприятия.

Поэтому для эффективной деятельности руководитель должен знать исторические подходы к принятию управленческих решений.

В настоящее время выделяют четыре подхода к принятию управленческих решений в историческом аспекте: [3].

- школа научного управления;

- школа административного управления;

- школа человеческих отношений;

- поведенческая школа.

1.Научное управление (1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.

Авторы школы научного управления считали, что наблюдение, логика и анализ помогут усовершентствовать ручной труд, сделать эффективным его выполнение.

Авторый научной школы предложили проводить анализ содержания работы, выделяя основные операции, а потом определить какие операции лишние и их предлагалось устранить с помощью стандартного оборудования и тем самым увеличить эффективность работы.

Благодаря школе научного управления было признано, что управление может быть самостоятельной областью для исследований. Авторы данной школы помогли увидеть, что научные методы могут быть полезны для достижения целей.

Данная школа использовала научный анализ, что позволило ей выявить оптимальный способ достижения целей, отбора работников, который могут лучше решать задачи в рамках поставленной цели. Научный подход определял важность обучения работников, обеспечения их необходимыми ресурсами для эффективной работы, определяла важность материального стимулирования персонала для роста эффективности использования труда.

2. Классическая, или административная школа в управлении возникла в 20-х годах 20-го века и просуществовала до 50-х годов 20-го века. Ее основоположником был Анри Файоля.

Ученые, чьи работы можно отнести к данной школе определяли закономерности в развитии явлений и процессов, что позволяет лучше понимать сложные управленческие проблемы.

Данный подход рассматривал управление как совокупность функций, которые включают планирования, организации, контроля и мотивации.

Функции планирования, организации, контроля и мотивации объединяют процесс коммуникации и процесс принятия управленческих решений. Подход к управлению и теории принятия решений авторов данного подхода можно назвать процессным.

Другим известным предоставителем административной школы является Харрингтон Эмерсон. Вклад в теорию принятия управленческих решений данного автора заключается в том, что он выделил 12 принципов, которые обеспечивают высокую производительность труда на предприятии.

Эмерсон считает, что для производительного управления необходимо четко сформулировать цели, уметь поддерживать дисциплину труда, применять диспетчеризацию, стандарты в трудовом процессе.

Роль административной щколы заключается в том, что она позволяет рассмотреть управление как процесс, для эффективности которого необходимо соблюдать принципы, выполняя управленческие функции. Поэтому искуству управления необходимо учиться также, как и другой профессии.

3. Школа человеческих отношений связана с именем Мэри Паркер Фоллет, которая была социальным работником. Ее концепция заключается в том, что не только умение руководителя является важным при осуществлении управления, но и необходимо чтобы и работники также принимали участие в управленческих решениях. То есть она впервые отметила значимость не только руководства, но и работников в принятии решений и выдвинула необходимость не единоличного, а коллективного принятия управленческих решений. В итоге такой подход позволяет избежать принуждения к работе и сделать тем самым работу более эффективной.

Другим известным представителем школы человеческих отношений был Элтон Мейо. Заслугой Элтона Мейо было то, что он экспериментально доказал, что осознение работниками своей значимости привели к повышению производительности труда. Работники понимали цели и задачи своей работы и поэтому лучшее ее выполняли.

То есть третий этап развития науки управления характеризовался практическими исследованиями важности человеческих отношений в процессе труда.

Поведенческая школа основана на использовании разных методов, которые нужны для управления конкретной ситуацией. Данная школа выделила факторы внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. И поэтому каждый метод принятия управленческий решений необходимо выбирать в соответствии со сложившейся ситуацией. Благодаря данному методу выделяются факторы, которые играют роль при развитии ситуации.

В процессе использования ситуационного подхода можно понять роль объекта управления во внешней среде и в соответствии с ситуацией принять управленческое решение. Однако существующую ситуацию необходимо тщательно анализировать, изучить в динамике, спрогнозировать ее возможное изменение, что позволяет оптимально использовать ресурсы управления и снизить потери времени. [5].

В 1962 году Ф. Гилмора и Р. Брандербурга опубликовали статью «Анатомия корпоративного планирования», в которой было предложено формализовать процесс принятия управленческих решений. В соответствии с предложенной авторами моделью для разработки решений представителями Гарвардской школы предлагалось провести оценку внешней среды и выявить на ее основе ключевые факторы успеха и ресурсного потенциала организации, на основании которого выявить сильные и слабые стороны организации.

На основании ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон организации предлагается сформулировать стратегию, которая должна выбираться на основании ценностей высшего руководства и социальной ответственности. После выбора стратегии необходимо ее реализовывать.

И. Ансоффа, ведел критерия формализованности целей в отличии от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы; четкой формализуемости процесса стратегического планирования (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 блоков). При этом И. Ансоффа подробно разработал перечень факторов, которые нужно учитывать на каждом этапе планирования.

Модель Г. Стейнера по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Модель Стейнера предполагает всесторонний охват различных аспектов функционирования предприятия, его внешней и внутренней среды, его миссии, целей и ценностей руководства. При этом на основании сопоставления ресурсов и возможностей разрабатывается базовая стратегия организации, которая в процессе согласования различных аспектов деятельности организации позволяет разработать функциональные стратегии, а в процессе контроля над ее эффективностью осуществляется ее реализация в деятельность предприятия.

После данных моделей были предложены и другие модели, однако они в своей основе имеют принципы, заложенные в приведенных выше моделях. В частности наиболее типичным примером такой модели может служить модель Боумэна. В соответствии с данной моделью для разработки стратегии представителями Гарвардской школы предлагалось провести оценку внешней среды и выявить на ее основе ключевые факторы успеха и ресурсного потенциала организации, на основании которого выявить сильные и слабые стороны организации.

На основании ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон организации предлагается сформулировать стратегию, которая должна выбираться на основании ценностей высшего руководства и социальной ответственности, которая явилась основой стратегических управленческих решений. После выбора стратегии необходимо ее реализовывать, принимая решения, направленные на ее реализацию.

Таким образом, возникновение и развитие теории управления сопровождалось развитием методов принятия решений. По мере развития такой теории появлялись все новые и новые теории, которые выдвигали разные концепции по отношению к выборому оптимального решения.

Составляющие теории принятия решений. Существует немало современных научных дисциплин, в разной степени посвященных вопросам принятия решений [4]. К таким дисциплинам можно отнести теорию игр, теорию математических ожиданий и другие теории.

Таким образом, проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлющий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений — это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.

1.2. Эволюция управленческих решений

Можно выделить три стадии при принятии решений. [1].

Первая стадия принятия решений характеризуется тем, что предлагается использовать дескриптивный подход.

На данном этпе ученые сосредоточили свои усилия на том, чтобы выбрать из возможных ситуаций рациональное начало. Данное рациональное начало необходимо для того, чтобы можно было сделать выбор разумным.

Проведенные исследования в данной связи показали, что люди в большинстве случаев, прежде всего руководствуются интуицей при принятии решений. Они также, действуя интуитивно могут быть непоследовательными и высказывать противоречивые суждения.

Данный подход позволил выявить, что делать целесообразно, когда принимать решения стараешься, основываясь не на интуиции, а на разумном подходе к принятию решений.

Вторая стадия характеризовалась тем, что стал использоваться нормативный подход, на основе которого рекомендовалось принимать решения. Но данные теории не были эффективными, так как учитывали то, что человек должен быть очень рациональный, иметь очень высокий интеллект, что не всегда может соответствовать действительности.

Третья стадия характеризовалась прескритивным подходом, который был наиболее пллодотворным по сравнению с другими двуями, так как рекомендовал поступать человеку, который хочет со всех сторон оценить окруждающую обстановку

Данный подход позволяет выбрать эффективное решение в любой ситуации, которое было бы целостным и не имело бы противоречий, а также характеризовалось бы последовательностью.

Для того, чтобы использовать данный подход человеку предлагалось использовать методы и приемы, которые были выработаны теорией принятия решений, а также выполнить большое количество вычислений для реализации данных методов.

Данный подход выделил следующие условия, которые позволяют принимать решения:

- необходимость поставить цель, которую нужно добиться, когда принимается решение (при отсутствии целей нет необходимости в принятии решений);

- нужно рассматривать альтернативные варианты, которые позволят добиться достижения цели

- альтернативные варианты достижения целей должны быть, а если их нет, то тут решение может быть только одно и не требует длительного анализа для выбора оптимального решения;

- существуют факторы, которые ограничивают выбор, поэтому не всегда можно принимать все возможные варианты решений.

К факторам, которые ограничивают принятие решений можно отнести следующие обстоятельства:

- ограниченность экономических ресурсов, к которым можно отнести денежные средства, персонал, возможности по осуществлению производства;

- ограниченность технических условий, то есть не всегда могут выполняться требования к таким характеристикам, как надежность, вес, точность и так далее;

- социальные ограничения связаны с тем, что не всегда все решения могут быть этическими правильными с морально-психологической точкой зрения.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения. В достаточно простых ситуациях принятия решения удается ограничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными, в противном случае — это многоцелевые, или многокритериальные, задачи.

1.3. Технологии разработки и принятия решений

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Так как рыночная среда имеет высокий уровень динамичности, то наибольшую роль в ней играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. [5, c. 21]

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения преимуществ предприятия перед конкурентами и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Причем, следует иметь в виду, что принятие решений является составной частью любой управленческой функции.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. [3, c. 18]

Рассмотрим особенности управленческих (организационных) решений в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика решений в частной жизни и организационных решений

Признак сравнения	Частные решения	Организационные решения
Цель	Удовлетворение потребностей индивида	Решение проблем в организации
Последствия	Решение повлияет на индивида и близких ему людей	Решение повлияет на организацию и среду непосредственного ее окружения
Разделение труда	Выполняется индивидом самостоятельно и разделения труда, как правило, нет	Существует разделение труда для реализации решения
Профессионализм	Принимаются на основании имеющихся знаний и опыта	Принимаются помимо знаний и опыта с использованием формализованных методов

Рассмотрев перечисленные выше отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации, процесс реализации которых предполагает разделение труда в организации и высокий уровень профессионализма руководителя.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а так же выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. [4, c.201]

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении так форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержа в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов оказывающих влияние на решения, с учетом предвиденья его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. [1, c. 52]

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклических характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, ликвидирующим несоответствие.

Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. [4, c. 102]

Выработка плана действия по устранения проблемы составляет сущность процесса принятия решений. Детальная структуризация процесса принятия управленческих решений представлена на рис.1.

Постановка проблемы

2. Формирование решений

3. Выбор и реализация решения

Рис.1. «Процесс принятия управленческих решений»

Здесь в составе каждого из этапа (постановка задачи принятие решений, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решения составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, т.к. возможности воздействия на эти две группы факторов различные. [2, c. 109]

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Поэтому социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Таким образом, принятие решений – это волевой акт любого руководителя, который связан с управленческой деятельностью и для того, чтобы решение было эффективным необходимо соблюдать условия по его принятию.

Выводы

Проблема принятия решений возникла с момента возникновения организации, то есть с древнейших времен. Однако осмысление принятия решений как научной проблемы произошло совсем недавно с момента появления научной школы управления, которая определила необходимость рационального подхода при принятии решений.

Административная школа управления определила необходимость учитывать функции управления и их взаимосвязь в процессе принятия управленческих решений.

Школа человеческих отношений основывается на том, что человеческий фактор необходимо учитывать при принятии решений, а коллективное принятие решений и понимание работниками своей значимости позволяют повысить эффективность принимаемых решений.

Ситуативный подход при принятии решений основывается на том, что необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды организации, а также учитывать ограниченность в ресурсных, технических возможностях организации, учитывать социальные ограничения, накладываемые обществом, религией, моралью.

Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлющий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений — это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.

Термин "принятие решения" часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор - волевой акт принятия решения руководителем.

Принятие решений – это волевой акт любого руководителя, который связан с управленческой деятельностью и для того, чтобы решение было эффективным необходимо соблюдать условия по его принятию.

Глава 2. Коллективные методы принятий решения: принципы, технологии, алгоритм

2.1. Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов.

Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные из них.

1. Кейс – метод заключается в том, что детально разбирается и анализируется сложная ситуация, которая описывается в кейсе. Основное требование при использовании данного метода это наличие хорошей подготовки у участников, которые должны принимать решения, знаний особенной ситуации, а также наличие правильного описания ситуации.

Достоинством данного метода является то, что он позволяет разобрать сложную ситуацию, а недостатком является, то, что эффективность такой разработки зависит от правильного описания ситуации и правильной подготовки участников.

2. Экспертные оценки необходимы для того, чтобы принимать решения, когда невозможно их математически описать. Они основываются на анализе и прогнозировании ситуации с помощью обработки мнений специалистов в определенной области, которых называют экспертами.

Процедура использования экспертного метода называется экспертизой.

Наиболее частые вопросы, которые решаются с помощью экспертов:

- определение направлений развития ситуации;

- определение наиболее оптимального варианта распределение ресурсов;

- определение неблагоприятных и наиболее благоприятных периодов в деятельности организации;

- определение приоритетов в принятии управленческих решений.

Основные этапы проведения экспертизы приведены на рисунке 2.

Определение цели проведения экспертизы

Определение требований к выбираемым экспертам

Формирование группы экспертов

Проведение опроса экспертов

Обработка информации, которая получена от экспертов

Оформление экспертного решения в форму, понятную потребителями информации

Рис. 2. Основные этапы проведения экспертизы

Данные рисунка 2 показывают, что проведение экспертизы включает пять этапов, которые необходимо пооследовательно осуществлять для того, чтобы можно было воспользоваться результатами экспертизы для принятия решений.

Достоинством метода экспертных оценок является то, что он позволяет принимать решения, когда невозможно использовать формализованные методы, а недостатком является то, что существует зависимость от мнений экспертов при выборе управленческих решений. В случае, если группа экспертов была подобрана не качественная, то и решение, которое принимается на основе экспертных оценок может быть неэффективным.

3.Метод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) основан на том, что участники свободно выдвигают различные идеи, которые потом отбираются по определенным критериям и принимаются на этой основе решения.

Данный метод был предложен в 1953 году А. Осборном. Целью использования данного метода является подготовка рекомендаций, которые позволят выдвинуть коллективно большое количество идей. Использование данного метода позволит достичь поставленных целей, которые трудно достичь при использовании других методов.

Данный метод позволяет использовать творческий подход к решению проблем и выбору направления развития организации.

Другое название данного метода – метод коллективной генерации идей.

Данный метод используется, когда необходимо исследовать новую область и наработок в этой области практически не имеется.

Особенностью данного метода в отличие от других методов является выдвижение как можно большего количества идей.

Использование данного метода позволяет выйти за границы традиционный областей и исследовать новую область с помощью не стандартных предожений.

Для использования данного метода принятия решений не нужен большой опыт и профессионализм, так как он не позволяет мыслить не стандартно и принимать не ординарные решения. Поэтому при использовании данного метода прибегают и к выяснению мнений молодых специалистов.

В организации необходимо создать условия, которые позволят выдвигать большое количество идей. Для этого набирается группа работников от6 до 15 человек, которая в течение 30 минут выдвигает разнообразные идеи.

Использование данного метода предполагает наличие запрета на любую критику. Должны быть зафиксированы абсолютно все предложения, какими бы абсурдными они не оказались. Именно так можно создать условия, которые будут способствовать творческому мышлению. Причем выдвижение нестандартных идей всячески приветствуется.

После этапа генерации идей начинается этап анализа идей, в результате которого дается оценка всем идеям и формируется окончательное решение.

Основные этапы принятия решения методом мозгового штурма приведены на рисунке 3.

Определение цели мозгового штурма

Формирование группы для генерации идей

Генерация идей членами группа

Анализ выдвинутых идей

Обработка информации, которая получена

Оформление решения в форму, понятную потребителями информации

Рис. 3. Основные этапы проведения мозгового штурма

Данные рисунка 3 показывают, что проведение мозгового штурма включает пять этапов, которые необходимо осуществлять для того, чтобы достигнуть поставленной цели.

Достоинством данного метода является то, что он позволяет принимать решения в нестандартной ситуации, а недостатком данного метода является то, что не всегда выдвигаемые идеи могут быть приемлемые для решения проблемы.

4.Метод Дельфи (Delphi Method) основан на анонимном опросе экспертов и предназначен для поддержки принятия решения, он сопровождается тем, что на каждом этапе процедуры принятия решений поддерживается обратная связь.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов.

Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи.

Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо, чтобы вопросы имели количественную форму за исключением первого этапа. В ходе первого этапа формируется проблема, цель и задачи, которые нужно достичь. Далее осуществляется анкетирование, которого может иметь несколько уровней. Анкетирование второго, третьего и так далее уровня должны содержать результаты статистического анализа мнений экспертов. Причем эксперты обязательно обосновывают свои решения, особенно в том случае, если мнение отличаться от мнения большинства.

Достоинством метода Дельфи является то, что проведение анкетирования осуществляется анонимно для того, чтобы на экспертов не оказывал влияние ни чей авторитет. Эксперты не могут обсудить результаты общения между собой, так как может оказывать влияние на принятие решения.

На каждом этапе опроса существует обратная связь с тем, кто принимает решение и мнение экспертов обосновывается.

Недостатком данного метода необходимо наличие лиц, которые могут подготовить решения.

5. Метод синектики (Synectics) представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее "промышленного" образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.

Строго говоря, синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для "бессознательного" построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.

На практике используют пять типов аналогий, называемых операторами синектики:

- прямая аналогия предусматривает сравнение с похожими фактами;

- личная аналогия основана на отождествлении себя с предметом, объектом, которые рассматриваются;

- символическая аналогия используется, когда обнаруживаются парадоксы и противоречия в полученных фактах;

- образная аналогия означает замену мысленно одного объекта другим и проведение сравнений между ними;

- фантастическая аналогия предполагает создание фантастических образов и идей.

Этапы, которые можно выделить при использовании метода синектики приведены на рисунке 4.

Определение цели и задач

Определение требований к выбираемым синектерам

Формирование группы синектиров

Выдвижение синекторами ассоциаций и аналогий

Обработка информации, которая получена от синектеров

Оформление решения в форму, понятную потребителям информации

Рис. 4. Основные этапы принятия решения методом синектики

Данные рисунка 4 показывают, что использование метода синектики включает пять этапов, которые необходимо пооследовательно осуществлять для того, чтобы можно было воспользоваться результатами для принятия решений.

Недостатком метода синектики является то, что синекторы должны быть тщательно подобраны по критерию склонности к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты.

Таким образом, коллективные методы принятия решений основываются на том, что решение принимается не одним человеком, а группой. В качестве такой группы могут быть использованы, как профессионалы, так и не профессионалы. Различные методы принятия коллективных управленческих решений различаются в зависимости от состава членов группы и последовательности этапов принятия решений.

2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Основные принципы принятия коллективных управленческих решений заключаются в следующем:

1.Решение должно приниматься тогда, когда достигнуто единогласие.

К реальному единогласию можно прийти, если заниматься творческим обсуждением проблем и анализировать различные его варианты, учитывать критику со стороны участников коллективного принятия решения. В случае, если единогласие было лишь формальным, то участники группы могут не высказать своего мнения. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Считается, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

2.Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

3.Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

4. Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Рассмотрим алгоритм принятия коллективных решений.

На первом этапе формируется группы, которая будет принимать решение. Состав группы может включать как всех членов трудового коллектива, так и часть работников экспертов в своем деле. Обычно считается оптимальным количество участников группы от 6 до 15 человек. В случае, если обсуждается проблема актуальная для всего предприятия, то желательно, чтобы в состав группы входили работники разных отделов.

На втором этапе группа рассматривает проблему, то есть члены группы тщательно знакомятся с информацией и уясняют в чем заключается суть проблемы.

После того, как суть проблемы понятна для всех членов группы начинается ее обсуждение. Выбор метода обслуждения проблемы зависит от выбранного метода принятия решения.

В процессе того, как проблема понятна высказаны различные точки зрения формируются несколько вариантов принятия решения. Дается оценка всех достоинств и недостатков каждого варианта принятия решения (Рисунок 5).

Обобщение результатов заключается в том, что происходит оценка значимости достоинств и недостатков каждого варианта и выбирается тот вариант, который является ключевым и наиболее выгодным для всех членов группы.

После обобщения рещение должно быть принято. Суть принятого решения оглашается членами группы.

Определение цели принятия решения

Определение требований решениям и участникам группы

Формирование группы

Группа выражает свое мнение

Обработка информации, которая получена от группы

Оформление решения в форму, понятную потребителями информации

Рис. 5. Основные этапы принятия коллективных решений

Данные рисунка 5 показывают, что принятие коллективных решений включает пять этапов, которые необходимо пооследовательно осуществлять для того, чтобы можно было принять решение.

Таким образом, коллективный метод принятия решений предполагает в принятии управленческого решения группы лиц, выбор которых зависит от выбранного метода принятия решения. В ходе принятия коллективного решения происходит обсуждение решения членами группы в результате которого формируются варианты решений, из которых выбирается наиболее оптимальное, отвечающее текущим обстоятельствам.

2.3. Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

В работе были рассмотрены различные виды коллективных решений, обобщая написанное можно сделать вывод, что все коллективные методы обладают своими преимуществами и недостатками. Выбор метода определяется ситуацией и возможностями руководителя, которому должен помочь коллектив при принятии решений.

В целом выделим следующие преимущества коллективных решений:

- предоставление выбранной группе больших полномочия, которые позволяют им выполнять и принимать решения самостоятельно, а не только отдельных решений, когда они принимаются в порядке исполнения;

- использование коллективного метода решений целесообразно в том случае, если существует необходимость взвешенного решения проблемы, которая имеет множество различных аспектов, а ее решения требует знаний не одного специалиста, а большого количества специалистов;

- коллективные решения предполагают принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию;

- коллективные решения объединяют усилия трудового коллектива по решению проблем тех работников, для которых они не является “своими”, и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими;

- коллективные решения позволяют объединить усилия различных специалистов предприятия, укрепить взаимосвязи в организации, так как интересы различных сторон могут учитываться, что позволяет улучшить информационное обеспечение управленческих решений.

Несмотря на то, что коллективные решения имеют большое количество достоинств им присущи и недостатки.ю к которым относится необходимость в значительном финансировании работы экспертов, а также большие затраты времени на принятие решений.

Коллективному принятию решений свойственны следующие недостатки:

- конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

- защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

- тенденциозный подбор фактов;

- сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Оценка достоинств и недостатков коллективных методов принятия решений показала, что все премущества коллективных решений сводится к тому, что коллективное решение следует выбирать только в определенной ситуации, когда требуется подход с разных точек зрения, позволяет заинтересовать исполнителей в результатах успешного выполнения решения. Недостатки же сводятся к тому, что для эффективного решения необходимо наличие профессиональных экспертов и в случае, если будет неправильно набрана группа, то соответственно решение тоже может быть неправильным.

Выводы

Коллективные методы принятия решений основываются на том, что решение принимается не одним человеком, а группой. В качестве такой группы могут быть использованы, как профессионалы, так и не профессионалы. Различные методы принятия коллективных управленческих решений различаются в зависимости от состава членов группы и последовательности этапов принятия решений.

В работе были рассмотрены основные методы принятия коллективных решений: метод анализа кейсов, метод мозгового штурма, метод дельфи, метод синектики.

Кейс – метод заключается в том, что детально разбирается и анализируется сложная ситуация, которая описывается в кейсе. Основное требование при использовании данного метода это наличие хорошей подготовки у участников, которые должны принимать решения, знаний особенной ситуации, а также наличие правильного описания ситуации.

Экспертные оценки необходимы для того, чтобы принимать решения, когда невозможно их математически описать. Они основываются на анализе и прогнозировании ситуации с помощью обработки мнений специалистов в определенной области, которых называют экспертами.

Метод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) основан на том, что участники свободно выдвигают различные идеи, которые потом отбираются по определенным критериям и принимаются на этой основе решения.

Метод Дельфи (Delphi Method) основан на анонимном опросе экспертов и предназначен для поддержки принятия решения, он сопровождается тем, что на каждом этапе процедуры принятия решений поддерживается обратная связь.

Метод синектики (Synectics) представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников.

Коллективный метод принятия решений предполагает в принятии управленческого решения группы лиц, выбор которых зависит от выбранного метода принятия решения. В ходе принятия коллективного решения происходит обсуждение решения членами группы в результате которого формируются варианты решений, из которых выбирается наиболее оптимальное, отвечающее текущим обстоятельствам.

Заключение

В данной работе рассматриваются проблемы, которые связаны с принятием управленческих решений.

Проблема принятия управленческих решений возникла с появлением организаций и исследовалась различными школами и направлениями менеджмента.

Осмысление принятия решений как научной проблемы произошло совсем недавно с момента появления научной школы управления, которая определила необходимость рационального подхода при принятии решений.

Распространенной группой методов, которые используются в современной организацией являются коллективные методы принятия решений. Суть коллективных методов принятия решений заключается в том, что решения принимается группой лиц, состав которой определяется руководителем и зависит от выбранного метода принятия решения.

Список использованных источников и литературы

Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ. 2016. - 352 с.
Коротков, Э. М. Исследование систем управления / Э. М. Коротков. - М.: «ДеКА», 2017. - 192 с.
Максимцов, М. М. Менеджмент / М. М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 352 с.
Мескон М. Альберт Ф, Хедоури М. Основы менеджмента, М, 2015. – 682 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).
Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения/ В. Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 192 с.
Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
Теория организации и практика управления. – М.: «Высшая школа», 2017.