Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Целью работы является повышение эффективности функционирования предприятия за счет совершенствования системы управления персоналом путем разработки и внедрения мероприятий по приёму кадров.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров
2. Рассмотреть организационно-экономические особенности функционирования предприятия БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ».
3. Провести анализ состояния процесса приёма кадров на предприятии.
4. Выявить проблемы в процессе приёма кадров на предприятии.
5. Предложить мероприятия, повышающие эффективность приёма кадров.

Объектом исследования является БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ».

Предметом исследования является процесс эффективного приёма кадров на предприятиях в современных условиях.

Теоретической базой исследования послужили материалы учебной и учебно-методической литературы российских зарубежных авторов в области управления персоналом и менеджмента.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Кадровое планирование в условиях рыночной экономики

Модернизация экономических процессов в последние два десятка лет, способствовала изменению характера жизнедеятельности отечественных предприятий: они получили практически полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все больше подчиняется рыночным требованиям, создается рыночная инфраструктура в денежно- финансовой сфере, управленческие процессы становятся более адаптивными к внешним факторам.

Большая часть предприятий выведена из государственной собственности. Российские производители имеют возможность выхода на внешние рынки. Для увеличения срока действия организации и ее развития в условиях рынка, следует иметь и систематически получать требуемое число работников с соответствующей квалификацией.

Данный факт явился причиной того, что способ управления организацией в настоящее время предполагает обособление из большого числа функциональных областей той, которая связана с человеческими ресурсами организации. В настоящее время в организациях разных сфер деятельности происходит модернизация кадровых служб: область их деятельности становится больше, и, вместе с тем, усложняются процедуры управления.

Организации, ставящей перед собой цель преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо добиться ситуации, когда каждый сотрудник обладает достаточно обширными знаниями. В данной ситуации кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает определить ее задачи, стратегии и цели, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. [1, с. 5].

Кадровая политика призвана придавать кадровой деятельности организации необходимую целенаправленность, научность и действенность. Кадровая деятельность и работа с кадрами – это кадровая политика в действии. Кадровая политика предприятия определяется как выбор и реализация средств и способов наиболее рационального использования трудовых ресурсов при применении основных принципов и методов управления.

Основная цель кадровой политики заключается в своевременном обеспечении организации персоналом необходимого качества и требующейся численности.

Задачами кадровой политики являются:

-увольнение и/или сохранение работников, выбор оптимального пути сохранения сотрудников в случае необходимости; -подготовка сотрудников внутри организации или поиск кадров с необходимой подготовкой во внешней среде;

-набор и подбор сотрудников из вне или переобучение имеющихся сотрудников; -привлечение дополнительных трудовых ресурсов или рациональное использование имеющихся [2, с. 102].

При оптимальном осуществлении функциональных задач кадровой политики кадровое планирование приобретает более значимую роль, причем, это касается и частных компаний и государственных учреждений.

Кадровое планирование – это инструмент службы персонала для принятия наиболее выгодных организации решений в отношении качественного и количественного состава персонала, а так же воплощения этих решений. Предназначение кадрового планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные изменения в будущем организации, ее трудовых ресурсов и внешней среды, своевременно сформировать необходимый кадровый состав, определить мероприятия, содействующие адаптации персонала к ситуационным изменениям.

Согласно трудам М. Армстронга, планирование персонала должно определять, какие кадры необходимы организации для достижения стратегических целей. Кадровое планирование базируется на убеждении, согласно которому люди - наиболее значимый стратегический ресурс [3, с. 105].

Соответственно кадровое планирование является основной функцией для обеспечения работников предприятия рабочими местами в необходимом количестве и в нужное время согласно способностям и компетенциям, а так же требованиям производства.

Задачами кадрового планирования с производственной точки зрения являются:

- обеспечение организации персоналом, который необходим для достижения целей организации;

- урегулирование взаимного соответствия задач;

- обеспечение определенного уровня квалификации исполнителей организационных задач;

- обеспечение активного мотивированного участия исполнителей в общей деятельности организации.

Решение данных задач происходит за счет детального планирования персонала, предусматривающее обозначение этапов данного процесса, определение сфер применения предпочтительно количественных и предпочтительно качественных методов планирования персонала, определение взаимосвязи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала [4, с. 47].

Планирование в условиях рыночной экономики предполагает учет большого количества мобильных факторов и величин, которые являются стихийными, малопрогнозируемыми и почти неуправляемыми.

Именно поэтому современное планирование прежде всего нацелено на разработку ориетниров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем, согласно складывающейся ситуации. Управленческий аппарат организации осознает, что реализация плана в условиях рынка предполагает его постоянные изменения, не зависящие от уровня компетенции его создателей [5, с. 57].

Имеющаяся мировая практика гласит, что планирование рекомендуется начинать

- с определения потребности организации в человеческом ресурсе;

- определение периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним или двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);

- решение о том, насколько разнообразным должно быть кадровое планирование,

- обуславливается типом организации: чем различнее квалификация сотрудников, необходимая для решения организационных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты;

- необходимый пакет информационных документов с возможностью идентифицировать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики [6, с. 137].

Кадровое планирование предполагает принимать экономические и направленные на сотрудников позиции как средства планирования, согласовывать их друг с другом и, таким образом, содействовать уравниванию интересов работодателей и работополучателей. Кадровое планирование является эффективным в том случае, когда оно вовлечено в процесс общего планирования организации.

Кадровое планирование обеспечивает благоприятные условия для наиболее рационального выявления скрытых ресурсов сотрудников и их мотивацию в условиях противоречия между интересами и нуждами персонала с одной стороны, и требованиями организации и задачами производства – с другой [7].

1.2. Виды кадрового планирования

Исходя из целей, сроков, функций, подсистем менеджмента персонала, можно определить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года).

Стратегическое кадровое планирование предполагает проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование сроком от трех до десяти лет. Данный вид планирования подвержен зависимости внешним факторам (экономическим, социальным, технологическим и так далее), а так же входит в состав стратегического планирования организации.

Под тактическим планированием понимается сосредоточение стратегий, связанных с кадрами на определенные проблемы управления человеческими ресурсами. Длительность тактического планирования – от одного до трех лет. Четко определяются на цели, зафиксированные в стратегическом кадровом планировании. При тактическом кадровом планировании более подробно закрепляются детали кадровых мероприятий.

Тактическое планирование является негласным переходом от стратегического к оперативному планированию. Оперативное кадровое планирование это краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение конкретных оперативных целей. Оперативное планирование содержит конкретные цели и мероприятия, необходимые для их достижения, и выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.

Данный вид планирования предполагает детальную проработку всех подробностей для лучшего контроля, создается исключительно на базе достоверной информации, которая практически не поддается обобщению. Оперативный план работы с персоналом является детализированным, повременным. План составляется на год, квартал, месяц, декаду, рабочий день, смену.

Оперативный план составляется с учетом объекта организации, а точнее говоря, с учетом интереса функционального подразделения, цеха, участка, рабочего места. С учетом процесса адаптации сотрудников, потребности в обучении, профессиональной переподготовки, повышение квалификации, развития деловой карьеры. Нельзя не учитывать в данной ситуации уровень расходов па персонал, который рассчитывается при утверждению ежегодного бюджета по персоналу в организации.[8, с. 201].

В производственных условиях , кадровое планирования подразделяется на виды по объектам планирования.

Среди видов кадрового планирования по объектам можно выделить такие, как:

- планирование численности и состава обслуживающего персонала и вспомогательных рабочих;

- планирование численности и состава рабочих;

- планирование численности и составу руководителей и специалистов.

По элементам кадровое планирование бывает следующих видов:

- планирование потребности в персонале;

- планирование обучения персонала;

- планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- планирование безопасности персонала;

- планирование высвобождения или сокращения персонала;

- планирование расходов на персонал [9, с. 264].

Изучив виды кадрового планирования, перейдем к рассмотрению его основных стадий.

Первая стадия предполагает наличие стратегических планов, на которых базируется кадровое планирование в организации. Кадровое планирование начинается с выбора стратегии использования человеческих ресурсов.

Вторая стадия наступает после установления организационных целей и предполагает определение кадровой проблемы. На данном этапе необходимо определить как общую потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям.

В ходе реализации третьей стадии кадрового планирования, необходимо произвести оценку кадровых ресурсов организации. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

Реализация четвертой стадии возможна при предварительном определении требований к персоналу т.е разработки планов действия для достижения желаемых результатов [10, с. 98].

В любом планировании кадров необходимо учитывать процесс сокращения численности служащих, а точнее момент возникновения вынужденного сокращения численности персонала.

Обычно это происходит в следующих случаях:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу в отставку;

- побуждение к добровольному уходу с должности.

Специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать сотрудники, должны быть определены исходя из целей организации в целом. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации.

Все остальные цели в организации сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей. Каскадный подход не является формой планирования «сверху вниз», где цели транслируются более низким уровням организации: процесс планирования должен включать все уровни управления.

Данный подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования, что также дает гарантию координации целей через все уровни организации [11, с. 163].

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

- первый этап предполагает проведение оценки имеющихся трудовых резервов, их структуры и количества;

- второй этап содержит оценку потребностей в будущем: осуществление контроля за изменениями в профессионально-квалификационной структуре кадров, определение потребности в человеческих ресурсах с пометкой показателей качества и количества;

- на третьем этапе разрабатывается программа будущих потребностей.

Первый этап заключается в проведении анализа использования человеческих ресурсов предприятия; уточнении задач по отдельным группам исполнителей; формировании реальных квалификационных требований; выявлении резервов результативности труда на определенном участке работы. На втором этапе определяется потребность в трудовых ресурсах на планируемый период.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Первичными данными для определения требуемого количества, профессионального и квалификационного состава выступают: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся вышеизложенная информация формируется в результате осуществления учета персонала. Учет персонала является системой способов контроля количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий сотрудников предприятия.

В ходе реализации подготовительной стадии происходит взаимосвязь организационно- экономического и производственного роста организации; формирование заявлений руководителей структурных подразделений на комплектование их отделов. Стадия разработки бизнес-плана предполагает реализацию согласования его разделов между собой и балансировку по срокам, ресурсам и источникам их отступления.

Оценка состояния факторов, которые влияют на потребность организации в человеческих ресурсах, позволяет разрабатывать кадровую политику предприятия на планируемый период: будущие сокращения, набор, перемещение, повышение квалификационного уровня, модификация мотивационной системы, совершенствование уровня безопасности труда и тому подобное.

Третий этап планирования кадров предполагает осуществление разработки кадровых мероприятий, которые направлены на осуществление кадровых целей, задач, кадровой стратегии и планов [12].

Кадровые мероприятия – это совокупность средств, которые направлены на решение кадровых задач и осуществление разработанных планов. Кадровое планирование нацелено на решение задач, связанных с профессиональным и должностным ростом сотрудников и создание предпосылок для карьерного роста.

Действительные возможности системы планирования персонала заключаются в характере информационной базы и содержании банка данных. Ключевым моментом кадрового планирования является участие самого сотрудника в процессе построения своей карьеры [13, с. 33].

Планирование персонала в конкретной организации осуществляется за счет использования следующих методов:

- экстраполяция;

- методы экспертных оценок;

- метод экономического анализа.

Метод экстраполяции предполагает изучение направлений становления объекта прогноза, которые складывались в прошлом и складываются в настоящем и транслирование их в будущее. Существует формальная и прогнозная экстраполяция.

Основой формальной экстраполяции являются предположения о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; прогнозная экстраполяция отслеживает взаимосвязь фактического развития с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом модернизаций влияния различных факторов в будущем.

Кадровое планирование является целенаправленной, научно обоснованной деятельностью организации, которая ставит перед собой цель предоставить организации тот персоналом, который необходим для достижения поставленных целей.

Кадровое планирование направлено на обеспечение активного мотивированного участия сотрудников в комплексной деятельности организации на удовлетворение качественной потребности в численности персонала согласно категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА

2.1. Концепции, принципы и методы эффективного приёма персонала

В условиях конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и положение организаций. Отбор работников и раньше проводился достаточно тща­тельно, поскольку качество персонала во многом предопреде­ляет возможности и эффективность их последующего исполь­зования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом ру­ководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его за­меной новым. Такой подход в современных условиях стано­вится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и по­просту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных про­цедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связыва­ется с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняю­щих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандида­том необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала.

Отбор персонала − это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать ка­чества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, ос­воившись с работой уже после назначения на должность.

Кандидаты на занятие должности

О

Т

К

А

З

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты

Беседа по найму

Тесты по найму

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинская комиссия

Принятие решения о приёме

Рисунок 1. Процедура отбора персонала

Отбор кадров направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям, особенностям работы в организации. Большинство органи­заций используют распространенную процедуру от­бора кандидатов на вакантную должность, которую проводят работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько стадий отбора.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важ­но, чтобы используемые при от­боре методы предполагали еди­нообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что ус­пех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор но­вых работников, который основывается на повышенных требованиях к се­лекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат − это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкос­ти и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фаль­сифицировать объективный отбор кандидатов.

В центре отбора персонала − стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имид­жа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчи­тывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этиче­ской сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профес­сий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. «Претенденты на должность управ­ленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются мно­жеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенци­альными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Шмид­том по телефону о времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависи­мости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В рамках следования соответствующим философии и принципам от­бора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:

1. выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, ма­нера разговора);
2. рабочее поведение (например, организаторские способности, уме­ние вести переговоры, способность к руководству);
3. социальное поведение (например, коммуникабельность, способ­ность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предваритель­ных и затем — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогатель­ным средством для выработки решения о найме».

В ходе процедуры отбора используют различные методы оценки и отбора деловых и личностных качеств руководителя приведен в таблице 1.

Таблица 1 - Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологи­ческое тес­тирование	Оцено­чные деловые игры	Квали­фикаци­онное тес­тирование	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект	-	++	-	-	-	+
2. Эрудиция (общая, эко­номическая и правовая)	+	-	+	++	-	+
3. Профессио­нальные знания	+	-	+	++	+	+
4. Организатор­ские способ­ности	+	-	++	+	+	+
5. Коммуника­тивные спо­собности	-	+	++	-	-	++
6. Личностные способности (психологи­ческий порт­рет)	-	++	+	-	+	++
7. Здоровье и работоспо­собность	+	-	+	-	+	++
8. Внешний вид и манеры	-	-	+	-	-	++
9. Мотивация (готовность и заинтересо­ванность выполнять предлагае­мую работу в данной организации)	-	-	-	-	-	++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Одним из методов, используе­мых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (таблица 2).

Таблица 2 - Тесты для отбора работников при приеме на работу

Тесты	Категории работников
	менеджеры, линейные руководители	руководители отделов	специалисты отделов
1. На выявление творческого потенциала работника	+	+	+
2. На определение трудно­стей во взаимоотношениях	-	+	+
3. На определение авторите­та работника	+	+	-
4. На наличие организатор­ских способностей моло­дого руководителя	+	-	-
5. На определение пригод­ности к работе менедже­ром, руководителем	+	-	-
б. На определение способ­ности быть предпринима­телем	+	-	-
7. На конфликтность харак­тера	+	+	+

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпы­вающей информации, на основа­нии которой можно было бы при­нять верное решение о приеме на работу. Только дополняя ре­зультаты, полученные с помощью одного метода, данными, собран­ными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут мак­симально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Для достижения объективного отбора претендентов на практике все в большей степени начинают востребовать стандартизированные методы и способы селекции.

2.2. Оптимизация работы по приему кадров

В связи с развитием современных рынков и промышленности, расширением торговых сетей и предприятий, появлением все новых и новых компаний очень остро стоит вопрос подбора кадров. Спрос на персонал постоянно растет, растут и требования к отбору кандидатов, соискателей, а также к общему управлению персоналом (HRM).

Как правильно спланировать и организовать процесс рекрутинга? Как повысить его эффективность? Какие проблемы здесь существуют? Можно ли автоматизировать процесс поиска и привлечения кадров? Какие современные технологии, программы, системы подбора персонала помогут осуществить автоматизацию? Какие выгоды и преимущества это даст Вашей фирме и кадровой службе? Ответы на эти и другие вопросы, а также комментарии, консультации и советы экспертов Вы найдете в данной аналитической статье.

Основные этапы подбора сотрудников на предприятии

Поиск и набор кадров – это первый и один из наиболее важных этапов в общем цикле движения персонала на предприятии (рисунок 2).

Рисунок 2 – Цикл движения персонала на предприятии

В свою очередь, процесс рекрутинга делится на следующие основные этапы:

Планирование:

• Определение критериев отбора.
• Подготовка и согласование требований к кандидатам.
• Определение каналов поиска и привлечения соискателей.

Реализация:

• Самостоятельное размещение информации о вакансиях (рекламная активность).
• Привлечение кадровых агентств и компаний по подбору персонала.
• Прием и проработка обращений соискателей.
• Учет кандидатов, резюме и другой информации.
• Непосредственный подбор и оценка персонала, тестирование, собеседования.
• Заключение трудового договора.

Классификация подбора персонала

Рассмотрим основные разновидности рекрутинга. Бывает точечный, индивидуальный, а бывает массовый подбор, когда нужно найти, подобрать и нанять большое количество сотрудников одновременно. Есть внешний (реализуемый благодаря кадровым агентствам, рекрутинговым компаниям), а есть внутренний подбор (осуществляется внутри фирмы с помощью отдела кадров, службы по работе с персоналом, HR-менеджеров). Встречается экспресс-подбор, который производится в сжатые сроки. Отметим и удаленный илидистанционный отбор (используются современные информационные технологии, различные каналы связи, интернет; при этом личной встречи с кандидатом не происходит). Кроме того, в зависимости от должности и специализации сотрудников, которые требуются предприятию, встречается (и имеет свою специфику): подбор руководящих, административных кадров и отбор персонала среднего звена; подбор строительного, банковского, медицинского и прочего персонала; рабочего, торгового, производственного, технического, обслуживающего, а также временного и постоянного, иностранного и российского, элитного и обычного персонала и т. д. и т. п.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются HR-службы в процессе подбора работников

Проблема №1. Сложности с массовым отбором кадров

Все чаще речь идет не о точечном, индивидуальном отборе, а о массовом рекрутменте, когда нужно за короткий срок подобрать множество кандидатов одновременно. И сделать это не только быстро, но и максимально эффективно (да еще и с минимальными затратами). Представьте, сколько трудностей необходимо преодолеть, чтобы реализовать такой большой проект. Речь об управлении огромным объемом информации, множеством ресурсов и каналов. Не каждой компании, кадровой службе по плечу такая задача. И не каждая система, программное обеспечение по подбору персонала справится с этим. Зачастую у кадровиков просто нет необходимого инструментария, опыта и знаний для осуществления подобного рода проектов.

Проблема №2. Неэффективный внешний подбор кадров

В наше время большим спросом пользуются услуги рекрутинговых агентств и агентов. Использование такого метода поиска и подбора кандидатов значительно экономит время кадровиков компании. Но что Вы получаете в результате? Зачастую специалисты компаний по подбору персонала не могут правильно понять Ваши кадровые потребности и грамотно оценить кандидата. Если сроки поджимают, а соискателей все нет и нет, рекрутинговые фирмы «упрощают», снижают требования к кандидатам, начинают подбирать некачественные кадры, лишь бы выполнить свои обязательства перед клиентом и уложиться в срок. Но нужны ли Вам такие «работники»? Агентства по подбору кадров дают гарантии на сотрудников, но всегда ли эта гарантия уместна? Вам никто не вернет ваши деньги (а стоимость подобных услуг по подбору персонала достаточно высокая).

Проблема №3. Неэффективный внутренний подбор кадров

Бывают ситуации, когда сами клиенты рекрутинговых агентств не всегда могут правильно сформулировать свои требования, но ждут, что их заказ будет выполнен на высшем уровне. Естественно, такого не произойдет. Для правильного подбора персонала должно быть четкое понимание внутри самой фирмы: кто, когда, зачем и на каких условиях нужен. В кадровой службе, отделе по персоналу компании должны быть собственные сильные HR-менеджеры, которые должны хорошо знать специфику, внутреннюю «кухню» фирмы, слабые и сильные места коллектива. Они должны уметь вести правильную информационную и учетную политику, грамотно оценивать сотрудников, понимать специфику поиска и привлечения кандидатов, владеть современными HRM-технологиями. Все это дает возможность эффективно подбирать персонал, не прибегая к помощи специализированных агентств.

Другие проблемы и трудности

При реализации проекта по поиску и привлечению (набору) персонала возникает масса других проблем и вопросов: какие каналы поиска задействовать; обращаться ли в компании, подбирающие кадры; какую рекламную стратегию выбрать; сколько менеджеров по персоналу подключить; сколько времени этому уделить; как правильно рассчитать бюджет и другие ресурсы. А еще: какую базу для учета кандидатов и резюме использовать; где хранить и как обрабатывать огромный объем информации; как не потерять ни одно резюме и не упустить ни одного соискателя; как оценить эффективность подбора персонала. Наконец, как подобрать нужного специалиста – того, кто будет максимально эффективен в работе, какие методики и технологии использовать, из каких критериев исходить.

Для решения этих проблем нужно автоматизировать подбор персонала!

Эффективно решить все упомянутые проблемы и задачи можно лишь с помощью автоматизации процессов поиска, привлечения, подбора и учета кадров (а также других бизнес-процессов, связанных с кадровой работой: оценкой, адаптацией, обучением персонала и т. д).

Внедрение автоматизированного решения (системы, программы) позволит усовершенствовать (сделать проще, легче, быстрее и удобнее) работу с подбором кандидатов, с ведением базы вакансий, соискателей и резюме, поможет повысить управляемость и результативность всей работы с персоналом.

Если осуществлять поиск и привлечение через агентства по подбору персонала, например, в Омске, то стоимость за отбор и наем одного специалиста может колебаться от 15 до 30 тысяч рублей, в то время как автоматизированные программы и сервисы делают эту же работу в несколько раз дешевле. При этом экономятся не только деньги, но и время, силы сотрудников отдела кадров. Теперь вопросы «Сколько стоит подбор персонала, какова его стоимость?», «Как его организовать и вести?», «Как открыть свой бизнес по подбору кадров?» теряют свою остроту и становятся более решаемыми.

Выгоды и преимущества автоматизации подбора сотрудников:

• Сокращение трудозатрат, связанных с планированием и реализацией подбора кадров.
• Минимизация бюджета (расходов, затрат) на подбор кадров.
• Убыстрение поиска и привлечения кандидатов.
• Постоянный рост базы.
• Грамотный учет, исключение потери данных.
• Качественная, полноценная проработка всех обращений, каждого резюме.
• Рост конверсии потенциальных кандидатов, соискателей в трудоустроившихся сотрудников, работников.
• Увеличение эффективности рекламных и PR мероприятий, направленных на поиск и привлечение кандидатов.
• Общая оптимизация управления HR-направлением компании (отделом по работе с персоналом, кадровой службой, отделом кадров).

Автоматизированные системы подбора и управления кадрами

Сегодня на российском рынке информационных технологий (ИТ) представлено много компаний-разработчиков, предлагающих услуги по внедрению систем и программ управления персоналом. Но большинство из них помогает автоматизировать лишь часть описанных бизнес-процессов. Для качественного подбора кадров требуется системность и комплексность. Для реализации всех упомянутых задач нужна комплексная автоматизация работы с персоналом, комплексное автоматизированное решение, полноценная многофункциональная HRM-система.

Речь о программном HRM-комплексе, который поможет формализовать и отладить в единой информационной среде все бизнес-процессы, связанные с управлением кадрами, в том числе – с подбором. В состав решения должна входить настройка основных процессов структур, ответственных за работу с персоналом, выбор и внедрение подходящей информационной программы, услуги консультантов (консалтинг), комплексное сопровождение и техническая поддержка.

Особенности и преимущества автоматизированных HRM-систем

• Гибкость. Описываемые решения могут легко и просто адаптироваться под любого пользователя, любую специализацию, любой масштаб предпринимательства (будь то предприятия малого, среднего или крупного бизнеса).
• Интеграция с 1С. Большинство HRM-комплексов, представленных на российском рынке информационных технологий, разрабатываются и внедряются на платформе 1С:Предприятие (самой известной и популярной в нашей стране учетной системы). Поэтому данные системы легко интегрируется с такими конфигурациями 1С: например, с 1С:Зарплата и управление персоналом (ЗУП), 1С:Кадровое агентство, 1С:Оценка персонала, 1С:Комплексная автоматизация (КА), 1С:Управление производственным предприятием (УПП) и с любой версией платформы 1С (7.7, 8, 8.2 и 8.3). C 1C подбор персонала становится более качественным и результативным.
• Быстрый поиск кандидатов на ту или иную должность. Автоматизированная система для подбора персонала позволяет в считаные секунды получать перечень всех возможных кандидатов из сети интернет, которые соответствуют Вашим требованиям. Не нужно заходить на каждый сайт отдельно и тратить время на настраивание критериев для поиска.
• Исключение ручного ввода данных. Информация о кандидатах, которых вы просматриваете, автоматически загружается в базу 1С. Вам не нужно вручную вводить имена, фамилии, телефоны и прочую информацию. Все поля автоматически распознаются, и на основе этой информации формируются карточки кандидатов и соискателей в Вашей базе 1С.
• Мгновенное размещение вакансий. Использование автоматизированных систем по поиску и отбору персонала дает возможность в считаные секунды размещать интересующие Вас вакансии и получать на них отклики. Вы также можете загружать подобранные резюме кандидатов, расширяя при этом свою базу.
• Возможность удаленного, дистанционного подбора. Благодаря новому сервису для поиска, подбора и оценки персонала «EFSOL: HRM.Мой персонал», который разработан специалистами компании EFSOL, Вам не нужно тратить время на анкетирование и оценку кандидатов. Все это может проводиться удаленно (через интернет), за счет прохождения соискателями специальных онлайн-тестов. Вы получаете готовый результат с полной аналитической характеристикой подобранного кандидата (психологическое состояние, анализ компетенций, навыков, соответствия требуемой должности и многое другое). Такой сервис делает подбор персонала более быстрым, простым и удобным.
• Новейшие методики и технологии отбора, реализованные в данной автоматической системе. Вы получаете мощный функциональный инструмент, который способен быстро и эффективно подобрать Вам нужные кадры.

Рисунок 3 – Функционал блока «Подбор кадров» в рамках системы управления персоналом

Автоматизация проходит в несколько этапов:

• Анализ, аудит подбора персонала; выявление проблем, ошибок, тонких мест.
• Разработка и согласование технического задания (ТЗ).
• Выбор необходимого программного обеспечения (ПО).
• Внедрение (установка) и запуск системы подбора персонала.
• Настройка и тестирование, при необходимости – доработка, корректировка.
• Консультации пользователей, обучение работе с системой.

Программа отбора кадров осуществляется поэтапно:

1. Предварительный отбор кандидатов

2. Собеседование с кандидатами с целью составления их первоначального портрета и отбор по результатам собеседования

2.1. Кандидаты прошедшие отбор

2.1. Кандидаты прошедшие отбор

2.2. Кандидаты не прошедшие отбор

3. Анализ данных по каждой кандидатуре

3.2. Анализ анкетных данных

3.5. Интервью с бывшими коллегами

3.4. Анализ рекомендательных писем

3.3. Анализ заявления

3.2. Анализ анкетных данных

3.1. Анализ биографических данных

4. Проверка данных и документов, и отбор по результатам этой проверки

4.1. Кандидаты прошедшие отбор

4.2. Кандидаты не прошедшие отбор

5.Собеседование с руководителем подразделения и отбор по результатам собеседования

5.1. Кандидаты прошедшие отбор

5.2. Кандидаты не прошедшие отбор

6. Проведение тестирования

6.3. Личностные тесты

6.2. Общие тесты способностей

6.1. Тесты на профпригодность

7. Медосмотр

7.2. Кандидаты не прошедшие отбор

7.1. Кандидаты прошедшие отбор

8.Принятие решения о приеме кандидата на работу

8.2. Работа с кандидатами не прошедшими отбор

8.1. Работа с кандидатами после принятия на работу

Рисунок 4. Программа отбора кадров

В зависимости от поставленных задач компания-разработчик закрепляет за Вами ведущего специалиста, который курирует Ваше взаимодействие с проектной командой (консультантами и программистами).

Фактически отбор кандидата на определенную должность — это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

На первом этапе осуществляется предварительный отбор, который является заключительной стадией набора кандидатов.

После процедуры набора претендентов на вакантную должность на втором этапе реализуется процедура отбора, которая начинается с собеседования. Целью собеседования является составление первоначального портрета кандидата и отбор по результатам собеседования.

Собеседование — это интервью с заданными, типовыми вопро­сами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволя­ет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оценива­ются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Часть кандидатов отсеивается уже на этом этапе (блок 2.2), другая часть проходит на третий этап (блок 2.1). После этого происходит анализ данных по каждой кандидатуре, который включает:

а) Анализ биографических и анкетных данных. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела­ются выводы о его перспективах.

б) Анализ заявления. Из заявления обычно становится известным мнения кандидата, его чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление более полезно, чем анкета, так как можно проверить способность претендента к письменному выражению мыслей.

в) Анализ рекомендательных писем. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения реко­мендации необходима информация от непосредственного руко­водителя того человека, которому данная рекомендация пред­ставляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получе­нии рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессиона­лу представляет человек, очень известный в кругах специали­стов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

г) Интервью с бывшими коллегами. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Специалист по кадрам может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

На четвертом этапе осуществляется проверка данных и документов, представленных кандидатом. По результатам этой проверки происходит отбор ( блок 4.1. и 4.2.).

На следующем пятом этапе кандидат проходит собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму, происходит отбор (блок 5.1 и 5.2.).

Проведение тестирования на шестом этапе включает следующие тесты:

а) Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность.

б) Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению.

в) Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе­ния и потенциальные возможности.

На седьмом этапе кандидаты, прошедшие тестирование проходят медосмотр. Проводится, как пра­вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. На основе заключения по медосмотру выносится решение о годности или не годности к работе.

На заключительном этапе принимается решение о приеме кандидата на работу путем сравнение кандида­тов, а также осуществляется представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и непосредственно принятие, и исполнение решения.

Таким образом, отбор на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать, по мере того как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ БУЗОО «РУССКО-ПОЛЯНСКАЯ ЦРБ»

3.1. Характеристика организации

Полное наименование Учреждения: Бюджетного учреждение здравоохранения Омской области «Русско-Полянская центральная районная больница». Сокращённое наименование Учреждения: БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ».

Учреждение относится к муниципальной системе здравоохранения и является некоммерческой организацией. Координацию и регулирование деятельности Учреждения осуществляет Учредитель и Министерство здравоохранения Омской области.

Местоположение компании Русско-Полянская ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА ОБЛЗДРАВОТДЕЛА: Российская Федерация, Омская область, р.п. Русская Поляна.

Адрес компании: р.п. Русская Поляна, Кирова ул., 65

Телефон: (38156-2-13-55)

Телефоны: приемная - (381-56) 2-11-33; регистратура - 2-15-41; приемное отделение - 2-14-32.

Учредительные документы: Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Р.Ф.; Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном от 1 июля 2002 года; Постановление о регистрации БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ» .

Целью деятельности Учреждения является оказание в полном объеме высококвалифицированной консультативной, лечебно-диагностической, профилактической, реабилитационной помощи населению Русско-Полянского муниципального образования.

Предметом деятельности Учреждения является консультативный, лечебно-диагностический, реабилитационный, амбулаторно-поликлинический, профилактический процессы и организационно- методическая работа.

Учреждение осуществляет следующие функции:

а) организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Учреждения, проводит их аттестацию;

б) разрабатывает мероприятия, направленные на повышение качества медицинской помощи;

в) осуществляет организацию, руководство и контроль за постановкой и уровнем статистического учёта и отчётности в подразделениях Учреждения;

г) осуществляет освоение и внедрение в практику новых организационных форм амбулаторно-поликлинической и стационарной помощи, современных средств и методов диагностики и лечения, основанных на достижении науки, техники;

д) формирует архив Учреждения и обеспечивает его хранение;

е) готовит ответы на обращения и жалобы граждан и юридических лиц по вопросам, находящимся в компетенции Учреждения, готовит ответы на запросы государственных органов, органов местного самоуправления.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые бюджетные счета, открытые в органе, исполняющим бюджет, а также иные счета, гербовую печать со своим наименованием, штампы, бланки, собственную символику.

Учреждение имеет право приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учреждению предоставляется право осуществлять приносящую доходы деятельность (предпринимательская деятельность) в соответствии с настоящим Уставом.

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, а при их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет собственник имущества - Русско-Полянское муниципальное образование. Учреждение не отвечает по обязательствам собственника.

Место нахождения Учреждения: 646900, Омская область, р.п. Русская Поляна, ул. Кирова, 65.

Учреждение имеет в своем составе: 2-е участковые больницы: 2-е врачебные амбулатории и 36 Фельдшерско – акушерских пунктов.

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с действующим законодательством, настоящим Уставом.

К компетенции Учредителя относятся следующие вопросы:

- определение основных направлений деятельности Учреждения; утверждение сметы доходов и расходов Учреждения по согласованию с Министерством здравоохранения Омской области.

Учреждение возглавляет Главный врач Учреждения, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой Русско-Полянского муниципального образования Омской области по согласованию с Министерством здравоохранения Омской области, из числа лиц, имеющих высшее медицинское образование, сертификат по соответствующей специальности. Трудовой договор с Главным врачом Учреждения заключается Главой Русско-Полянского муниципального образования Омской области.

Главный врач Учреждения по вопросам, отнесенным законодательством к его компетенции, действует на принципах единоначалия и подотчетен Учредителю и Министерству здравоохранения Омской области.

Главный врач Учреждения выполняет следующие функции по организации и обеспечению деятельности Учреждения:

а) действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы во всех органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях;

б) в пределах своей компетенции заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, совершает иные юридические действия;

в) открывает счета Учреждения;

г) по согласованию с Министерством здравоохранения Омской области утверждает структуру, штатное расписание, сметы филиалов и представительств Учреждения;

д) в пределах своей компетенции издает правовые акты и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения, организует проведение аттестации работников Учреждения;

е) применяет к работникам Учреждения меры дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

ж) представляет необходимую отчетность в уполномоченные органы государственной власти;

з) направляет Учредителю и в Министерство здравоохранения Омской области предложения о создании филиалов и открытии представительств Учреждения;

и) утверждает положения о филиалах и представительствах Учреждения;

к) утверждает правила внутреннего трудового распорядка Учреждения, положения о структурных подразделениях Учреждения;

л) осуществляет прием и увольнение работников Учреждения, заключает трудовые договоры;

м) утверждает должностные инструкции работников Учреждения;

н) определяет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации состав и объем сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну, а также порядок их защиты;

о) назначает на должность и освобождает от должности руководителей филиалов, представительств Учреждения;

п) выполняет иные функции по организации и обеспечению деятельности Учреждения, вытекающие из его уставных целей и видов деятельности.

Трудовой коллектив Учреждения составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Трудовой коллектив Учреждения:

- рассматривает проект коллективного договора с администрацией и утверждает его;

- рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с действующим законодательством;

- определяет порядок проведения конференции трудового коллектива и нормы представительства.

В Учреждении могут создаваться формы самоуправления. Порядок выбора, состава, деятельности и полномочий органов самоуправления Учреждения определяются положениями о них, утвержденными Главным врачом Учреждения, в соответствии с действующим законодательством.

3.2. Кадровая политика БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ»

Основная цель кадровой политики за 2 года модернизации: - повысить обеспеченность и укомплектованность врачами (особенно по приоритетным направлениям); - повысить квалификацию и профессиональную компетентность специалистов. Основными направлениями кадровой работы на период модернизации являются:

- эффективное использование имеющегося кадрового потенциала (устранение диспропорции в распределении медицинских кадров:

- город-село, поликлиника-стационар);

- перераспределение кадров в соответствии с приоритетами;

- максимальное использование совместительства;

- привлечение молодых специалистов;

- повышение квалификации и профессиональной компетентности специалистов.

Основной целью, кадровой политики БУЗОО, является выполнение задач, стоящих перед БУЗОО, путем оптимального использования человеческих ресурсов.

Кадровая политика БУЗОО основана на стратегии компании – стать лидером на российском рынке медицинских услуг.

Люди – самый ценный ресурс.

Таблица 3 - Обеспеченность больницы трудовыми ресурсами на 2016 г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.		Обеспеченность %
		Норма- тивая	Списочная
1	Административный персонал	36	26	100,0
2	Специалисты	42	42	100,0
3	Прочие специалисты	105	97	93,0
4	Рабочие	63	58	92,3
Итого		246	223	91

По состоянию на 1 ноября 2016 г. в организации было занято 246 человек, что на 16 человек меньше, чем в 2015 г. Из них 215 человек или 96,4% - женщины. Значительный удельный вес женщин в данной организации объясняется особенностью труда. 

Рисунок 5. Возрастной состав работников БУЗОО Русско-Полянская ЦРБ»

В БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего и пожилого возраста. Положительной тенденцией является снижение доли лиц пенсионного возраста и увеличение числа молодых работников (в том числе молодых специалистов).

Структура персонала по уровню образования

Преимущественное количество работников имеет средне-специальное образование, и весь объем таких работников имеет образование по профилю. Это является естественным положением, ведь врачи должны сами обладать достаточной квалификацией, чтобы иметь способность лечить.

Кадровая политика призвана обеспечить больницу высококвалифицированным персоналом по всем видам деятельности БУЗОО. Приоритет – сохранение и преумножение профессионализма работников, поддержание его на высоком уровне, соответствующем современным стандартам.

Направления кадровой политики БУЗОО:

Система наставничества, в задачи которой входит оказывать молодому специалисту практическую помощь в освоении профессии, решении производственных вопросов. Параллельно с напряженной работой по профессии самые ценные работники передают свой опыт и знания вчерашним студентам.

Программы развития «кадрового резерва», целью которых является подготовка и выдвижение молодых специалистов на руководящие должности первого и среднего уровней управления: врачей, главных специалистов, руководителей отделений.

Центр внутреннего обучения, преподавательское ядро которого составляют наставники. В больнице проводятся занятия по освоению специализации, повышению квалификации персонала, истории развития медицины страны.

При необходимости проводится внешнее обучение по экономическому менеджменту, охране труда и окружающей среды и управленческим дисциплинам, что необходимо для качественной подготовки кадрового резерва и поддержания высокого уровня квалификации всего персонала БУЗОО. А также стажировки в других лечебных учреждениях, участие в научных конференциях, обучение новым направлениям в профессии.

Для того чтобы работа в БУЗОО была понятна и структурирована, разрабатываются и постоянно улучшаются локальные нормативные акты, регламентирующие принципы и стандарты в работе. Среди них Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных, Положение об аттестации и оценке персонала, Положение о порядке оказания материальной помощи, Положение о награждениях, Положение о кадровом резерве и системе наставничества, Положение о Совете Молодых Специалистов.

Учитывая специфику проектирования в медицинской отрасли, в учреждении производится набор только высококвалифицированного персонала за счет применения целевых источников поиска и многоступенчатой системы отбора.

Большое внимание уделяется адаптации персонала. От того, насколько гладко идёт процесс вхождения вновь принятых работников в должность, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового работника, так и его коллег. Программа построена таким образом, что все вновь принятые работники чувствуют себя на новом месте комфортно, а руководство получает от них максимальную отдачу в работе.

Заработная плата – один из важнейших стимулов закрепления кадров в компании. Мы предлагаем нашим работникам достойную зарплату, кроме того устанавливаются надбавки, выплачиваются премии.

Кроме достойной заработной платы, БУЗОО предлагает работникам дополнительные социальные льготы: удобные, оборудованные всем необходимым рабочие места, медицинское страхование, путевки на санаторно-курортное лечение, оздоровительные лагеря детям работников учреждения, устанавливаются различные социальные льготы в связи с рождением ребенка, свадьбой, наступлением пенсионного возраста, также в социальный пакет входит дополнительное страхование от несчастного случая.

Заслуженные работники выдвигаются на награждение внутренними и ведомственными наградами Министерства.

В ОАО БУЗОО создан Совет Молодых Специалистов с целью реализации программы, направленной на привлечение, удержание и формирование сплоченной команды профессионалов-единомышленников, приверженных ценностям компании.

Одной из задач кадровой политики является профессиональный рост и развитие молодых специалистов через передачу им опыта ветеранов с последующей ротацией, что обеспечит смену поколений и преемственность в работе. Поэтому среди перспективных проектов - организация в БУЗОО Совета ветеранов. Его членами смогут стать работники, которые еще работают и передают свой опыт и те, кто уже закончил свой трудовой путь, но продолжают принимать активное участие в жизни учреждения и кто по праву может носить звание «Ветеран медицины».

Таблица 4 Количество принятых и уволенных сотрудиков БУЗОО за последние три года

	2014		2015		2016
	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
Административный персонал	6	8	9	13	8	10
Специалисты	5	7	6	4	5	6
Прочие специалисты	11	15	16	16	17	18
Рабочие	29	33	24	36	31	42
Итого	51	63	55	69	61	76

Коэффициент приема кадров за последние три года увеличился, это можно отнести к тому факту, что коэффициент выбытия в среднем тоже увеличился на 10%. Общий коэффициент оборота кадров увеличился в два раза. При сокращении персонала предпочтение отдавалось более молодым и инициативным работникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве.

На уровне отдельной организации чаще используют термины «кадры» и «персонал». 

Персонал - это совокупность всех работников организации, обеспечивающих реализацию ее функций. 

Трудовой потенциал - это совокупная трудовая дееспособность коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних факторов. Задача реализации кадрового потенциала состоит в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются показатели численности персонала; количество возможного рабочего времени. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку физического и психологического потенциала работников, его знаний и навыков.

Проведенный анализ показал, что БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ» обладает высоким трудовым и медицинским потенциалом.

По состоянию на 1 ноября 2016 г. в организации было занято 246 человек, что на 16 человек меньше, чем в 2015 г. Из них 215 человек или 96,4% - женщины. Значительный удельный вес женщин в данной организации объясняется особенностью труда. 

В БУЗОО «Русско-Полянская ЦРБ» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего и пожилого возраста. Положительной тенденцией является снижение доли лиц пенсионного возраста и увеличение числа молодых работников (в том числе молодых специалистов).
Преимущественное количество работников имеет высшее образование, и основной объем таких работников имеет образование по профилю предмета, по которому ведется обучение. Это является естественным положением, ведь учителя должны сами обладать достаточной квалификацией, чтобы иметь способность обучать.

Основная часть медицинских кадров – врач и медицинские сестры. Остальные категории работников составляют небольшую долю в общей численности, их количественные показатели изменились незначительно за анализируемый период.

Коэффициент приема кадров за последние три года увеличился, это можно отнести к тому факту, что коэффициент выбытия в среднем тоже увеличился на 10%. Общий коэффициент оборота кадров увеличился в два раза. При сокращении персонала предпочтение отдавалось более молодым и инициативным работникам.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2011- № 1. – С. 50-52.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. – М.: Academia, 2013. – 224 с.
4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2010 № 11. - С. 14-19.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра- М.: 2011. – 416 с.
6. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2010 № 10. - С. 29-31.
7. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2010 № 5. - С. 33-36.
8. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2011. - №5.   
9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
10. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала / А. Егоров // Финансовая Газета. – 2012. – № 28. – С. 21-25
11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 352 с.
12. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2012. – 635 с.
13. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно- практическое пособие / А.Я. Кибанов. – СПб.: Проспект, 2014. – 60 с.
14.   Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010№ 1. - С. 38-41.
15. Максимцева И.А Управление человеческими ресурсами: учебник / И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2014. – 528 с.
16. Марченко О.И. Управление персоналом: учебное пособие / О. И. Марченко. − М.: ИНФРА-М, 2004. – 224 с.
17. Мельников О.Н. Творческая энергия производительности труда. // Российское предпринимательство – 2010 г. -№ 1 - С. 103-109.
18. Митюкова Э.С. Совершенствование организации оплаты труда// Экономист – 2011 №18.
19. Пугачев В.П. Планирование персонала организации: учебник / В.П. Пугачев. – М.: МГУ, 2011. – 236 с.
20. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2007. ¾ С. 203.
21. Шестакова Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова. – Оренбург: ОГУ, 2013. – 169 с.
22. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2011 - №12 – С. 38-41.