Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе управления организацией

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Тема, выбранная для этой работы актуальна тем, что в повседневной жизни большинство современных людей часто сталкивается с организациями, компаниями, предприятиями, и, в большей мере, с торговыми организациями, в которых приобретаются необходимые для жизни вещи.

Одна из главных задач, решаемых управляющими торговых сетей, – грамотное выстраивание работы с кадрами. Управление персоналом – это немаловажный фактор в развитии компании в целом. Однако, при управлении компанией, нужно уделять внимание не только тактике управления персоналом, но и необходимо рассмотреть стратегию управления персоналом, совершенствовать выбранную стратегию.

Любая компания в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке вынуждена не только сконцентрироваться на внутреннем состоянии дел, но и разрабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую ей успевать за изменениями, происходящими в ее окружении. Актуальность сегодняшнего дня диктует необходимость наличия у компании управления, которое обеспечивает ей своевременную адаптацию системы к быстро меняющемуся окружающему миру. С другой стороны, единой для всех компаний стратегии не может быть, так как не существует единого, универсального для всех, стратегического управления. Как каждая организация индивидуальна, так и система ее управления сложна и уникальна, оттого и процесс выбора стратегической альтернативы для всех своеобразен.

Целью курсовой работы является исследование проблемы совершенствования стратегического управления персоналом в рамках стратегического управления ООО «РМ-Консалт», как один из примеров торговая сеть «Монетка».

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы стратегий управления персоналом в организациях;
Проанализировать стратегическое управления в ООО «РМ-Консалт»;
Разработать план развития персонала в ООО «РМ-Консалт»;
Усовершенствовать стратегию управления персонала в рамках компании ООО «РМ-Консалт».

Теоретическую и методологическую основу данной курсовой работы составили труды российских и зарубежных учёных в области менеджмента и стратегического управления таких как: Егоршин А.П., Пугачёва В.П., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И., Самоукина Н.В., Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О., Переверзев М.П., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Ерёмина Б.Л., Травин В.В., Дятлов В.А., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Гибсон Д., Мильнер Б.З.

Теоретические основы стратегий управления персоналом в организациях

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Само слово «стратегия» заимствованно из греческого языка и дословно обозначает «искусство развертывания войск в бою», высшая область военного искусства. Но, это понятие за две сотни лет стал популярным, войдя в теорию и практику управления. Менеджеры нашего времени оперируют им непринуждённо и охотно. Помимо того, у них это слово означает высшее выражение управленческой деятельности. [9, с.115]

На данный момент существует множество определений, и они все не однозначны. Большинство писателей, исследующих данную область пытались найти единое определение понятию «стратегии», однако, однозначными и общепризнанными это понятие так и не стало.

Г. Минцберг, а так же коллеги, пытались объяснить, что из себя представляет «стратегия»:

«Стратегии» - планы, руководители, ориентиры и направления развитий, дорога из настоящего в будущее. [17, с.284]

«Стратегии – это группа фундаментальных и важных решений в рамках целей и средств предприятия».

«Стратегии – планы высших руководителей при достижении долгосрочного результата, в рамках цели и задачи компании».

«Стратегии компании это совокупные программы способов и методов, осуществляемые для создания будущего компании и суметь выжить в современном мире». [15, с.145]

Корпоративная стратегия – план организации, направленный на сбалансированность внутренней сильной и слабой сторон с внешними возможностями и угрозами, для поддержания конкурентоспособных преимуществ».

Стратегии как принципы поведений и следований неких моделей поведения (с учетом поведения в прошлом).

«Стратегии это система методов, которые используют организации для принятия управленческих решений. Так же стратегии можно рассмотреть как общий комплексный план, при помощи которого произойдёт осуществление миссии и достижение хозяйственной цели организаций». [17, с.147]

Стратегии как позиции, то есть расположения определенного товара (услуги) на конкретном рынке.

«Стратегии организаций представляют собой розыск соответствий между внутренней возможностью компаний и внешними средами».

Стратегии это перспективы, а именно основные способы действий организаций.

«Стратегии представляют собой создание основной долгосрочной цели и задачи организации, разработка направлений действия и распределение ресурсов, необходимые при достижении этой цели». [5, с.192]

«Стратегии представляют собой долгосрочные качественные и определенные направления развитий компании, которые касаются сфер, средства и форм ее деятельности, систем взаимоотношения внутри компании, а также позиций компании в окружающих средах, приводящих компанию к своей цели». [6, с. 401]

Стратегии это ловкие приемы, особые маневры, предпринимаемые для того, чтобы обхитрить соперников и конкурентов.

Следовательно, не беря во внимание то, что одной трактовки стратегии нет, приведенные варианты трактовки не исключают друг друга. Напротив, не возбраняется считать как взаимодополняющие.

Однако водится единое мнение насчёт следующего:

Стратегическое решение достаточно значимо и влияет на благополучие организации в целом.
Стратегии затрагивают не только организации, но и их окружение. В стратегическом смысле они неразделимы. Организации используют стратегии, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

Стратегии включают как предпринимаемое действие, так и метод принятия решения и его осуществление. [7, с.151]

Стратегии не бывают простыми. Сейчас в организациях не редко происходят перемены, и поэтому очень часто необходимо работать с новыми комбинациями условий, и поэтому содержание стратегий не могут быть ни программируемыми, ни шаблонными, ни повторяющимися. [6, с.404]

Стратегии основательно никак не продумаешь. Эксперты в менеджменте вместе считают, что намеченные и реализуемые стратегии компании иметь большие отличия .

Стратегии должны быть проработаны не только концептуально, но и аналитически. [11, с.305]

Стратегия существует на разных уровнях организации. Организация имеет корпоративную, функциональную стратегию.

Таким образом, как организации хотят выглядеть, куда стремиться и каким образом всё это реализовать, таковой стратегией она и будет распоряжаться.

В общем, стратегическое управление неразрывно связано с тем как организация будет развиваться и к чему стремиться. А это и определение целей организации и взаимосвязь с окружающим миром, благодаря чему организация достигнет поставленных задач, используя весь свой потенциал и возможности.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление – это поиски, идентификации и реализациями долгосрочного конкурентного преимущества. Это – разработки и реализации действия, ведущего к долгосрочным превышениям уровней результативности деятельностей компании над уровнями конкуренции.

1.2 Стратегия и политика управления персоналом в организации

Помимо корпоративной стратегии, предприятие имеет обширный ряд функциональных стратегий. Это области финансов, маркетинга, персонала, производства и информационных технологий. Эти стратегии являются необходимыми для деятельности предприятия. [7, с.94]

Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. По проведенным исследованиям различных определённых управленческих ситуаций видно, что в огромном числе случаев начать любые стратегические изменения на организации можно только с помощью человека и его ресурсов. [11, с.312]

Исследуя работы, труды российских и зарубежных специалистов, можно выделить следующие понятия стратегии управления:

а) устойчивые схемы планированного пользования человеческими ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой поставленных целей;

б) система действий, осуществлённых к страдникам которые, принимают управленческое решение в компании, и ориентируются на долгосрочную целевую установку;

в) манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности компании;

г) разработанные руководителями организаций приоритетные, качественно определенные направления действий, необходимые для достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных, ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую задачу организаций и ресурсные возможности; [18, с.461]

д) подсистемы стратегий организаций, представленные в виде долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели обеспечений ее перед стратегическими конкурентами;

е) система способов и методов, а так же правилами управления персоналом, которые дают возможность достичь установленные цели организаций;

ж) программные способы мышления и управления, обеспечивающие согласования цели, возможности предприятий и интересы сотрудников, которые предполагают не только формирование генерального курса деятельностей предприятий, но и повышение мотиваций, заинтересованностей каждого работника в его реализациях. [18, с.464]

По отношению определённых моментов стратегий управления персоналом есть единое мнение:

Стратегия управления персоналом выбирается из огромного числа факторов и связана, однозначно, со стратегией организации в целом.
Цель управления персоналом является частью организационной цели. То есть, стратегии управлений персоналом являются частью общих стратегий организации и как следствие это и есть перспективное планирование ее хозяйственной деятельности.

Таким образом, более точное определение это то определение, в соответствии с которым политика управления персоналом (кадровая политика) только может обосновать в необходимости использовать в ситуации определённого метода отбора и оценивания человеческих ресурсов, при этом не использовать детальный анализ содержаний, специфик при проведении практических работ с персоналом.

Следовательно, политика управления персоналом организации это есть системы способов и методов и вытекающие из них формы, методы и критерии работ с работниками.

1.3 Классификация стратегий управления персоналом в организации

Предприятия и компании для каждого сотрудника осуществляют свою персональную стратегию с учётом различных ситуаций и подходов в организации. [13, с.215]

Исследование в области менеджмента даёт возможность определить огромное количество различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, которые реализуются в организациях. Рассмотрим более подробнее их.

Классификация стратегии управления персоналом имеет следующую зависимость от:

- типов конкурентных стратегий;

- типов общих стратегий организаций;

- стадий развития (жизненных циклов) организаций;

- миссий организаций;

- способов реализаций стратегий в организациях;

- философий управления персоналом. [10, с.85]

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентных стратегий.

Стратегия инновации;
Стратегии лидерства в издержках;
Стратегия повышений качества.

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.

При этих условиях стратегия управления персоналом может ориентироваться на определённый вид корпоративных или общих стратегий организаций. [11, с.111]

Предпринимательские стратегии. Розыск и вовлечение новых сотрудников, которым присуще инициативность, контактность, с долговременными ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся ответственности. Важным является и то, чтобы лучшие специалисты оставались в организации. [8, с.329]

Стратегии динамического роста. Сотрудники обязаны организационно закрепляться, обладали гибким характером в меняющихся условиях.
Стратегии прибыльности. Ориентируются на критерий количеств и такой критерий как эффективность в сфере персоналa; срок – кратковременность; результат – относительно низкий уровень рисков и минимальный уровень организационных закрепленностей сотрудников.
Ликвидационные стратегии. Ликвидационные стратегии ориентированы на потребности в рабочей силы на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая приверженность к компании.
Стратеги круговорота (циклическая). У работников должна преобладать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее ориентирование на большую цель и дальнейшую перспективу.

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. [18, с.470]

При принятии решений выбора или смены стратегии организации в целом, а так же стратегий управления персоналом в частности, берутся во внимание этапы жизненных циклов (стадий развития):

Зарождение. Гибкая рабочая модель, вовлечение сотрудников, которые будут привержены и высокомотивированы, конкурентные оплаты, практически нет формальностей, обычно, отсутствуют профсоюзы;
Рост. Наиболее прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процесса управления, и систем вознаграждения. Достигаются наивысшие стадии приверженностей и развиваются стабильные трудовые отношения;
Зрелость. При чётком контроле по стоимости рабочих сил и повышения производительности труда. При этом здесь трудно обосновать расходы на обучение. Существует напряжение в отношениях у работников;
Спад. Начинается рационализация и сокращение штата. На долгосрочный период практический подход ограничен для того чтоб сократить затраты.

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации. [14, с.581]

Так, Герчиков В.И., исследовал крупные западноевропейские, американские, канадские и российские компании, атак же беседы с их руководством. Он определил особенность политики управлений персоналом с зависимостью от доминирующих компонентов миссии компании. Данный фактор важен для стратегии , потому как определение «миссии организаций», как систем основной цели, которую компании ставят на какой-то период своей деятельности, играют важные роли в стратегических планированиях фирмы.

Он выделил 6 важных составляющих миссии организаций: составляющая прибыли, клиентов, дел, работников, развития и территории. [17, с.52]

Прибыль. При становлении организаций или внезапного попадания компании в кризисную ситуацию, прибыль является главной составляющей стратегий организаций;
Клиенты. Основа стратегии при условии если:

- организация профильная и количество клиентов ограниченно;

- работа фирмы ориентируется на массовых потребителей, однако предпочтительнее небольшое их число, и есть составная часть основного объема заказов;

- ориентировка на определённые социальные группы;

- попытки фирмы приобрести рынок, имея в наличие новый продукт, занимается поиском важной клиентуры, занимается их завоеванием, и благодаря чему происходит расширение общего круга потребителей; [13, с.38]

Дело. Получит преобладание при условии:
- организация работает только там, где спрос высок с завидной устойчивостью;
- организация прочно закреплена на рынка и теперь занимается только усовершенствование продукта;
Работники. Это основа миссии, при условии, что есть своя история и имеется стабильный, надёжный коллектив;
Развитие. Это и является основой миссии, это крупная диверсифицированная компания и фирма, которая имеет инновационную деятельность;
Территория. Будет основным при следующих условиях:
- бизнес организаций ограничено определенными территориями;
- организация работает только для определённого географического микрорайона и ориентирована на жителей в нём;
- ставят задачи приобретения новых территорий.

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации. [18, с.474]

Очередные подходы при определении типов стратегий и политики управлений персоналом базируются на способах реализации организации. В известных учебниках Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. по менеджменту, авторы исследуют этот подход как основной, исторически сложившийся при развитии менеджмента, и останавливаются на четырёх важных типах кадровой

политики организаций. Это пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. У руководителей компании нет выраженных программ действия по отношению к своему персоналу, а кадровые работы это рутинное функционирование;
Реактивная кадровая политика. Руководители осуществляют контроль за симптомом негативных состояний в работах с работниками, принимают попытки проанализировав их причину и следят за возникновением конфликтной ситуации;
Превентивная. Руководители имеют обоснованный прогноз развитий ситуаций. Но организации не имеют средства для влияний на ситуации. Сотрудники кадровых служб располагают средством диагностирования работников, а так же методиками прогнозирований кадровых ситуаций на среднесрочный период;
Активная. Руководители организаций имеют прогнозы, а так же средство воздействия на ситуации, а кадровые службы способны разрабатывать целевую кадровую программу, и производить осуществление регулярных мониторингов ситуаций и делать корректировки на исполнимость программы с параметрами внешней и внутренней среды.

Данным подходом пользуется, и Комиссарова Т.А. Она тоже исследует виды стратегий и политики управлений персоналом в соответствии способов её реализаций на фирме. Автор описывает так же 4 вида кадровой политики, при этом выделяет активные и реактивные политики (Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. – активные) авантюристические кадровые политики. [21, с.78]

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента.

Выбор стратегии немецких специалистов в сфере промышленная социология Керна и Шуманна в отношениях работников определилась характерами ситуаций, в которых действуют предприятия.

Авторы связали предпочтения, оказываемые стратегиями в отношениях персоналов в сфере промышленности, непосредственно с различием в философии менеджмента, и выделяют 3 главных вида стратегии управлений. [15, с. 146]

Тэйлоровская стратегии управления персоналом. Базируются на идеях Ф. Тэйлора. Соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегор. В политике занятости на фирме предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил»;
Интегрированная. Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости.;
Японская. В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений.

Таким образом, можно сделать вывод, что классификация стратегий управления персоналом в организации важна и значима, а также от того, каким образом, на предприятии использована и организована стратегия управления персоналом зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Анализ стратегического управления в ООО «РМ-Консалт»

Общая характеристика предприятия ООО «РМ-Консалт»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «РМ-Консалт» (торговая сеть «Монетка») создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава в ООО «РМ-Консалт» и законодательства Российской Федерации.[30]

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Юридический адрес: 620089, г. Екатеринбург, ул. Академика Шварца, 14А.

Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Торговая сеть «Монетка» осуществляет следующие виды деятельности: [3]

розничная торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;
розничная торговля овощами и фруктами;
хранение и складирование.

Торговая сеть «Монетка» создана для людей, ценящих свое время и деньги, желающих покупать свежие и качественные продукты по низкой цене рядом с домом. «Монетка», заботясь о своих покупателях, постоянно обновляет ассортимент, размещает товар таким образом, чтобы посетители тратили минимум времени на его поиск. Кроме того, торговая сеть проводит гибкую ценовую политику, предоставляет дополнительные скидки, проводит розыгрыши ценных призов. Во всех магазинах действует единая система скидок по дисконтным картам.

В состав ООО «РМ-Консалт» входят следующие структурные подразделения в Сургуте:

30 лет Победы, 50
Геологическая, 9
Грибоедова, 11
Захарова 13
Кукуевицкого, 15
Кукуевицкого, 9
Ленина, 71
Ленина, 74
Магистральная, 26
Маяковского, 33
Набережная 6/1
п. Солнечный, ул. Космонавтов, 19
п. Федоровский, Ленина, 13
Пролетарский, 8/3
Югорская, 24

Имущество Общества составляет единый хозяйственный комплекс, в который входят все виды имущества, предназначенные и необходимые для его деятельности, включая земельные участки, сооружения, а также другое недвижимое имущество, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также зарегистрированные юридические права. [30]

Уставный капитал Общества составляет 250 000 рублей и состоит из номинальной стоимости долей участников Общества. [3]

Участники Общества вправе:

участвовать в управлении делами Обществом в порядке, установленным уставом ООО «РМ-Консалт» и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственности»;
получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его Уставе порядке;
принимать участие в распределении прибыли ООО «РМ-Консалт»;
продать свои доли или части доли в уставном капитале Общества одному или несколькими участниками данного общества или другому лицу;
выйти из Общества путем отчуждения своей доли;
потребовать приобретения Обществом доли;
получить в случае ликвидации ООО «РМ-Консалт» часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости; [30]
участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее 10% уставного капитала Общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из Обществ участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями делает невозможной деятельность ООО «РМ-Консалт» или существенно ее затрудняет. [3]

Высшим органом ООО «РМ-Консалт» являются Общее собрание участников Общества. В случае, когда участником Общества является одно лицо, оно принимает на себя функции Общего собрания участников.

Каждый участник Общества имеет на Общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале ООО «РМ-Консалт».

К компетенции Общего собрания участников относятся:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
изменение устава ООО «РМ-Консалт», в том числе изменение размера уставного капитала;
образование исполнительных органов Общества и досрочного прекращение их полномочий, а также принятия решения, а передаче полномочий единоличного исполнительного органа. Общества коммерческой

организации или индивидуальному предпринимателю;

избрание и долгосрочное прекращение полномочий Ревизионной комиссии Общества;
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками Общества;
утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;
принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
принятие решений об одобрении крупных сделок Общества;
принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Решения по всем вопросам принимаются большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников Общества. [3]

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений собственно в целепологании. [30]

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товара, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, и, наконец, такое понятие, как «имидж».

Ясно изложенная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Миссия компании: Обеспечивать продовольственную безопасность России.

Стратегические цели для выполнения миссии: [30]

Исключить продукты с содержанием ГМО и опасных консервантов;
Обеспечение контроля качества поставляемой продукции в магазины силами производственной лаборатории компании;
Создание новых производств, для категорий товаров по которым на рынке нет достойного предложения в области качества;
Обеспечение профессиональной логистики, для сохранения качества доставляемой продукции;
Выстроить партнерские взаимоотношения с производителями заинтересованных в обеспечении рынка качественными товарами;
Создание профессиональной команды единомышленников

разделяющих миссию компании;

Быть источником информации о здоровом образе жизни и правильном питании;
Тиражирование разработанных стандартов по обеспечению продовольственной безопасности России за счет выстраивания партнерских отношений с розничными операторами. [27]

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «РМ-Консалт» осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей деятельности и в порядке, установленном законодательством и уставом. Общество имеет право продавать и передавать другим юридическим и физическим лицам, обменивать и сдавать в аренду здания, оборудование, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать их.

Анализ внутренней и внешней среды в ООО «РМ-Консалт»

Анализ внешней среды. Для разработки стратегии необходимо провести анализ внешней и внутренней среды. Начинать нужно с внешней и, от того как он будет проведён зависит успех дальнейших действий по реализации стратегии. [28]

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за пределами компании и непосредственно на неё воздействуют. Она постоянно меняется: пожелания покупателей, политическое положение в стране, рыночный курс рубля, структура рынка, и т.д. И компании необходимо уметь гибко реагировать на эти меняющиеся условия.

Внешняя среда компании бывает ближним и дальним. Ближнее окружение включает в себя непосредственно тех, кто имеет прямой контакт с компанией, то есть это поставщики, конкуренты, клиенты. Дальнее окружение – это косвенное влияние на компанию, то есть это законодательства, макроэкономические факторы, социальные, культурные факторы.

Экономические, правовые, политические компоненты макроокружения

это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации. Проведём анализ макросреды в ООО «РМ-Консалт» т.е. торговой сети «Монетка».

Экономические факторы, которые непосредственно влияют на деятельность торговой сети. Это конечно же политическая обстановка в стране. Сейчас в стране политический кризис, введённый ряд санкций к стране непосредственно влияет на экономическую обстановку в торговой сети «Монетка», да и в компании в целом. Растёт уровень инфляции, это так же отрицательно сказывается на компании. Уменьшение доходов покупателей и покупательской способности, затрудняется сбыт товаров. [27]

Политико-правовые факторы. Компания, да все компании и организации в принципе, осуществляют свою деятельность с учётом политико-правовой среды, то есть это законы, нормативные акты и контрольные учреждения, осуществляющие контроль за соблюдением нормативов и стандартов, а также налоговое законодательство.

Представим характеристику ближней среды для торговой сети «Монетка» в таблице 1.

Таблица 1

Анализ факторов микроокружения

Группа факторов	Фактор	Характер влияния на организацию «+», «-»	Действия организации
Покупатели	1.Увеличение объема продаж	«+»Увеличение прибыли, погашение кредита и расчета с поставщиками.	Увеличение товарных запасов.
Покупатели	2.Изменение доходов потребителей	«-»Снижение объема продаж, прибыли.	Введение, дисконтных карт, сезонных распродаж.
Поставщики	1.Увеличение стоимости поставляемых товаров	«-»Увеличение цены товаров	Поиск новых поставщиков, заключение взаимовыгодных договоров.
	2.Несоблюдение сроков и условий поставки	«-»Перебои в снабжении
	3.Предоставление скидок	«+»Возможность снижения цены на товар.	Финансовые вложения в товар, увеличение ассортимента.
Конкуренты	1.Повышение уровня конкуренции	«-»Снижение доли рынка, уменьшение продаж.	Увеличение конкурентных преимуществ.

Основные конкуренты торговой сети «Монетка».

Торговая сеть «Магнит» – крупнейшая сеть. У них одно преимущество, что они распространены по Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Томской областях, а также в Пермском крае, Республике Башкортостан, Сибирском Федеральном округе, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах. Товарный ассортимент направлен на социальный уровень. То есть низкие цены и товар низких цен. Нет товара, направленного на более высокий уровень платёжеспособности клиентов. Но частые акции привлекают немаленькую часть покупателей Сургута. Организационный уровень персонала и рабочих мест оставляет желать лучшего. Персонал не вежлив с покупателями, торговое оборудование в неухоженном состоянии. Месторасположение удобное, достаточно проходимое.

Супермаркет «Молодежный». Так же охватил Сургутский регион, но не Тюменскую область. Магазинов по Сургуту мало, и тем более нет по Тюменской области. Цены соответствуют уровню цен Сургута. Ассортимент разнообразный и направлен на различный социальный уровень. Так же есть акции. Организационный момент по отношению к персоналу хорошо налажен, персонал вежлив, торговое оборудование в хорошем состоянии.

Супермаркет «Магнат» развивается с 2008 года, охватывает Сургут и Тюменскую область. Хороший ассортимент, торговые залы хорошо оборудованы, персонал вежлив. Магазины расположены удобно, в проходимых местах. Цены приемлемы и направлены на различный уровень платёжеспособности клиентов. На данный момент их количество 8.

Сравнительный анализ конкурентов приведен в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ и основных конкурентов торговой сети «Монетка»

Показатели	«Монетка»	«Магнит»	«Молодежный»	«Магнат»
1. Большой ассортиментный ряд	да	нет	да	да
2. Продукция сертифицирована	да	да	да	да
3. Вежливость персонала	да	нет	да	да
4. Ориентация	да	нет	нет	нет
5. Рекламная поддержка	да, не в полной мере	да, не в полной мере	да, не в полной мере	да, не в полной мере
6. «Рядом с домом»	да	да	да	да
7. Уровень цен	+	+	+	+
8. Торговые залы	+	-	+	+

Ориентация, то есть расположение товара так, чтоб покупатель мог сразу сориентироваться и найти товар достаточно быстро, то есть выкладка товара во всех магазинах торговой сети «Монетка».

Уровень цен – «+» значит цены доступны и «-» цены завышены.

Торговые залы – «+»уровень аккуратности и ухоженности, а «-» значит торговые залы находятся в плохом состоянии (неухоженные).

При проведении сравнения можно сделать вывод, что торговая сеть «Монетка», преуспевает по всем показателям, чего не кажешь по конкурентным магазинам. Сложно обстоит дело с рекламой, её стоит подработать. Вывески, щиты, газеты, листовки – этого предостаточно, не хватает гласной рекламы, например телевидение, радио.

Анализ внутренней среды. Анализ внутренней среды нужен менеджеру для определения внутренних возможностей и потенциала компании, на что может рассчитывать в конкурентной борьбе и для достижения поставленных целей. Он позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды делается по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающие организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура. [24, с. 16]

Проведем анализ по этим направлениям и выявим наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие предприятию преимущества перед конкурентами, а так же слабые стороны, которые не позволяют предприятию достичь конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ внутренней среды торговой сети «Монетка»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Ценовые преимущества перед другими участниками рынка Высокий потенциал	1. Нет полного выкладывания (приложения усилий) маркетингового обеспечения
Менеджмент	1. Высокая квалификация, компетентность кадров 2.Отличная система краткосрочного планирования	1. Слабое развитие системы долгосрочного планирования
Персонал	Высокая трудовая этика Обученный персонал	1. Отсутствие иных стимулов в системе мотивации, кроме материальных 2. Большая текучесть кадров
Организационная культура	1.Высокая дисциплина 2.Устоявшиеся нормы и ценности 3. Сплоченный коллектив	Частые проверки Наисильнейшая строгость к персоналу

После составления списка возможных сильных и слабых сторон проведем их сравнение и определим, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. [27]

Во-первых, это очень важно большая текучесть нового персонала. Персонал чаще всего выбывает при прохождении адаптации. Первостепенно, стоит обратить на это внимание.

Во-вторых, рекламная поддержка есть, но не в достаточной степени. То есть маркетинговое обеспечение выкладывается не до конца, хотелось бы больше приложения усилий. Хотя потенциал маркетинговой службы хороший, работают специалисты высшей категории.

В торговой сети «Монетка» в принципе подбор кадров и их обучение (в компании есть свой университет, где проводится обучение, аттестация и подбор кадров) проводится на высоком уровне. Поэтому, что касается, персонала, уровень их обученности и знаний хороший. Но мотивации практически никакой. Присутствует денежная мотивация, но не в достаточной степени. По большей части стимул к работе это не получить замечание и выполнить все требования, регламенты и стандарты (постоянные проверки). Их невыполнение чревато лишениями. То есть большая строгость, которую не мешало бы немного снизить и дать небольшую свободу персоналу и найти другие возможные стимулы. На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ. Задача, которого заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя, из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ торговой сети «Монетка»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка	1.Зависимость от поставщиков
2. Четкое распределение ответственности и полномочий между руководителем и подчиненными	2. Отсутствие свободы у персонала
3. Наличие квалифицированных кадров	3. Слабое развитие системы долгосрочного планирования
4. Обучение персонала на высоком уровне	4. Отсутствие четкой детализации сегментирования рынка.
5. Отлично налаженная организационная культура и структура	5.Низкая мотивация
6. Высокая производительность труда сотрудников	6. Наистрожайший контроль, постоянные проверки
7. Высокая известность компании	7. Текучесть кадров
Возможности	Угрозы
1.Защита своего положения на рынке.	1. Рост цен у поставщиков
2. Расширение ассортиментного ряда за счет увеличения своего производства	2. Невыполнение сроков поставок из-за задержек поставщика
3. Расширение ассортиментного ряда за счет увеличения сегмента рынка	3. Снижение покупательского спроса.
4. Заключение новых договоров на поставку	4. Возможность появления новых конкурентов
5. Привлекательность для покупателей лучших условий обслуживания	5. Изменение потребностей и вкуса покупателей;
6. Увеличение ассортиментного ряда по низкой цене
7. Прослеживание за появлением новинок на рынке

На основании выявленных возможностей и угроз в сочетании с сильными и слабыми сторонами выявлены факты для подробного рассмотрения и их стратегического решения.

Компании следует разрабатывать стратегии по использованию следующих сильных сторон и возможностей:

удержание своего положения на данном рынке;
высокий уровень качества продукции;
строгий конкурентный отбор специалистов;
сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями. [20, с.56]

Таким образом, можно сделать вывод, что торговая сеть «Монетка» должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей: расширение ассортиментного ряда за счет увеличения сегмента рынка своего производства, добавление товаров заменителей по низкой цене.

Следовательно, преодолеваемые слабости: большая текучесть кадров, слабая адаптация, низкая мотивация, отсутствие свобд у персонала, снижение навязчивого контроля. Угрозы, которые необходимо устранить: усиление давления со стороны конкурентов; влияние поставщиков и потребителей.

Анализ стратегии развития ООО «РМ-Консалт»

История торговой сети «Монетка» началась в Екатеринбурге в 2001 году: 19 апреля был открыт первый магазин самообслуживания на улице Бархотской, 1а. В том же месяце открылась вторая «Монетка», универсам эконом - класса на улице Сулимова, 29. [30]

Спустя 14 лет «Монетка» стала одной из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. К ноябрю 2016 года в ее состав входит уже 861 магазин, расположенных в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Томской областях, а также в Пермском крае, Республике Башкортостан, Сибирском Федеральном округе, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Большая часть магазинов «Монетка», а именно 829– дискаунтеры. Это магазины самообслуживания шаговой доступности, предлагающие покупателям товары первой необходимости и продукты питания по низкой цене за счет минимальных торговых наценок, а также за счет продажи продуктов собственного производства и собственных торговых марок.

Общая цель компании – получение максимальной прибыли. Чтоб достичь максимальной прибыли необходимо максимально удовлетворить и предвосхитить потребности покупателей.

Миссия компании – "Мы обеспечиваем продовольственную безопасность России". Обеспечение продукции производится согласно стандартам качества: альтернатива товарам с ГМО; 100% сертифицированный товар; без вредных консервантов и усилителей вкуса; доля свежих (не переработанных) продуктов в продаже выше 50%. [3]

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. То есть необходимо принять решение на счёт дальнейшего направления развития, увеличение доли Сургутского рынка и не только Сургутского, что делать с отдельными группами в компании.

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Стратегии концентрированного роста, это первая группа базисных стратегий.

Назовём конкретные типы стратегий этой группы в рамках компании.

1. Стратегия усиления позиции на рынке. Можно точно сказать, что стратегия позиция на рынке усиливается, компания осуществляет продажу товаров, как своего производства, так и товаров другой марки, и при этом занимает лучшие позиции на рынке. Существуют маркетинговые службы, которые занимаются реализацией этой стратегии, но стоит всё таки приложить более усилий для её усовершенствованной реализации. А так же компания имеет некий контроль над своими конкурентами при помощи своей масштабности, изобилием разнообразия, самостоятельности, ориентир на любой социальный контингент и т.д. То есть осуществляет «горизонтальную интеграцию». [26, с. 60]
2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков уже производимого продукта. В нём так же предлагается продукция, как своего производства, так и производств других марок. А так же расширен ассортимент, ориентированный на высокий уровень социальных возможностей.
3. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счёт производства нового продукта и его реализации на уже освоенном компанией рынке.

То есть стратегия концентрированного роста очень хорошо подходит данной компании.

Вторая группа эталонных стратегий это стратегии интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. [21, с.78]

Такая стратегия не приемлема, так как компания разноассортиментна, у неё огромнейший ассортимент и одного конкретного направления (например, продажа обуви) нет. Чтоб полностью перевести компанию на свой продукт, необходимо огромное количество вложений и не факт, что эти вложения окупятся в ближайшей перспективе, да окупится ли вообще.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

У компании есть свой Распределительный Центр, который занимается формированием заявок, складированием товаров и их распределением. Он работает по передовым технологиям. Заявки формируются, распределяются и отправляются сами автоматически. Минимум персонала. Так же существует своя транспортная организация. И работа с наработанными поставщиками хорошо организованна. [30]

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если организации дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Типы:

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации.

Эта стратегия присутствует на предприятии, так как уже существуют свои производства

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организации должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Данная стратегия предполагает поиск возможности роста за счет освоения новой продукции, которая требует новой технологии и новых возможностей. Для это нужные дополнительные финансовые вложения.

Компании уже необходим ново-технологичный продукт и, пока у компании есть такие возможности, стоит рассмотреть данную стратегию. А так же следить за нововведениями и быть первыми. [30]

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Освоение нового рынка повлечет за собой большие финансовые вложения и это отрицательно скажется на предприятии.

Четвертым типом эталонных стратегий развития компании являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для организации. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [30]

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Компания хорошо развивается и такая стратегия ей точно не подойдёт.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбор урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Данная стратегия компании так же не подходит, так как компания перспективная и рассчитана на получение прибыли в долгосрочной перспективе.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, то организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Такая стратегия используется компанией. В компании есть некоторые магазины, которые вот именно, что держаться на плаву, и не приносят ожидаемого дохода, а только и работают, чтоб обслужить себя. Этим занимается маркетинговая служба, разрабатывает оптимизацию проектов, т.е. анализируют проекты и вносят предложения о закрытии, для извлечения

дохода, чтоб внести его в более рентабельный проект, или оставить и для дальнейшего развития и извлечения из него прибыли.

Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Это тоже своего рода оптимизация, только в более узком смысле этого слова (персонала, товара, мощностей). Этим должны занимаются менеджеры и принимают решения. Реализация этой стратегии может оказаться необходимой в определённый момент, как, например, сейчас, в условиях кризиса. Поэтому эту стратегию нам подходит.

Итак, был проведён анализ и рассмотрены возможные стратегии в рамках компании ООО «РМ-Консалт».

На сегодняшний момент для компании ООО «РМ-Консалт» приемлемы стратегии следующие стратегии:

концентрированного роста, а это и усилении позиции на рынке (увеличение ассортимента своей продукции, своего производства), и стратегии развития рынка, стратегии развития продукта;
из стратегий интегрированного роста нам хорошо подходят стратегии, вперёд идущей вертикальной интеграции (увеличение контроля над РЦ), стратегия горизонтальной диверсификации (служба по работе с рынком ново-технологичных продуктов и появления новинок (чтобы быть первыми);
стратегии сокращения, здесь для нас больше подойдут стратегии сокращения (закрытие некоторых неперспективных магазинов (отслеживание

перспективных и неперспективных проектов) ну и стратегию сокращения расходов не стоит совсем исключать из списка перспективных стратегий (особенно в период кризиса в стране).

Анализ существующей кадровой политики в ООО «РМ-Консалт»

Для повышения эффективности управления персоналом любая организация, разрабатывает и реализует собственную кадровую политику.

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Далее рассмотрим кадровую политику. [20, с. 58]

Основным содержанием кадровой политики в ООО «РМ-Консалт», торговая сеть «Монетка», являются:

Обеспечение предприятия, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести персонала и пр.;
Развитие работников, повышение их квалификации, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
Совершенствование системы мотивации организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

В компании существуют следующие корпоративные ценности: взаимодействие и сотрудничество, трудолюбие, эффективность, честность и открытость, ответственность, активная позиция, здоровый образ жизни, забота об окружающем мире, забота о семье. [30]

И, как во всех компаниях, есть определённые требования к персоналу, каждый сотрудник – лицо компании. Каждый сотрудник обязан выполнять все требования компании к персоналу. То есть сотрудники обязаны соблюдать: дисциплину труда, должностные обязанности, инструкции и регламенты, санитарные нормы, профессиональную этику, корпоративный стандарт обслуживания.

В ответ на порядок и дисциплину компания обеспечивает своим сотрудникам материальную и моральную защищенность, 30–дневный оплачиваемый отпуск (по трудовому кодексу РФ – 28 дней, дополнительно компания предоставляет – 2 дня). Отпуск предоставляется дважды в год по 15 дней. Так же копания обеспечивает отдых для сотрудников на базе отдыха Геленджик. А именно: бесплатное проживание для сотрудников и их детей, льготное размещение близких родственников сотрудников (200 р/с), размещение друзей и знакомых (400 р/с). В случае утраты близкого родственника (супруг, супруга, родители, дети, усыновители, усыновленные) компания оказывает материальную поддержку своим сотрудникам.[2]

В компании существуют возможности для самореализации. Устраиваются профессиональные конкурсы и соревнования, обеспечивается корпоративное обучение и развитие, производится планирование карьеры, творческие мероприятия. То есть компания создаёт, развивает и совершенствует организационную культуру на своём предприятии. Например, в компании проводится корпоративный конкурс профессионального мастерства «Профессионал года». А по итогам конкурсов победители награждаются путевками.

Компания так же поощряет разные формы самовыражения своих сотрудников – поэтому проводятся творческие мероприятия. Пропагандируется здоровый образ жизни для этого проводятся спортивные состязания.

Компания заинтересована в результативной работе своих сотрудников, поэтому обеспечивают обучением и развитием каждого. Существуют возможности карьерного роста:

Любой сотрудник компании, прошедший оценочные мероприятия

Курсы обучения руководителей

Зам.управляющего Управляющий магазином

Рисунок 1– Карьерный рост персонала в ООО «РМ-Консалт», [22, с. 9]

Поэтому компания создала свой Корпоративный центр. Соответственно, при отборе кадров, персонал, очень строго изучается, и, при его найме, новый сотрудник направляется на стажировку, и параллельно на обучение в Корпоративный центр. И уже здесь стажёра подготавливают конкретно для организации, дают знания нужных областей, то есть растят своего человека, своего специалиста. [30]

В штате центра состоят 6 специалистов по обучению. Каждый специалист разрабатывает ряд программ по обучению сотрудников, обучает их, оценивает и контролирует посещаемость. Всё вносится в табеля. Обучение проводится от трёх до восьми месяцев, в зависимости от должности, на какую сотрудник обучается. Если сотрудник по каким-то причинам не посещал занятия, то срок обучения увеличивается. Все непосещения обязательно должны быть в законном порядке зафиксированы, то есть сотрудник должен поставить в известность начальника Корпоративного центра, путём отправки письма на электронную почту или объяснительной записки с указанием причин, с чем связан пропуск занятия и почему заранее не поставил в известность.

В конце обучения сотрудник сдаёт экзамен, получает оценку и сертификат, присваивается звание и магазин, в котором он будет работать. В случае не сдачи экзамена, ему предоставляется шанс обучения и пересдачи. Для этого составляется заявление в кадровый резерв на нужную должность, это заявление передаётся в отдел подбора кадров, рассматривается и утверждается. В центре изучают ряд предметов, такие как: стандартизация, мотивация, наставничество, мерчендайзинг, кадровое делопроизводство, подбор персонала, охрана труда, постановка задач и т.д. Так же изучаются все регламенты и стандарты компании (регламенты по внутренним процедурам работы, по работе с персоналом, по работе с товаром, по проведению финансовых операций и т.д.).

Помимо обучения на повышения квалификации центр ещё занимается проведением аттестации всех сотрудников компании.

Аттестация кадров – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. [23, с. 20]

Целью аттестации сотрудников является повышение квалификации и профессиональное развитие персонала. Аттестация призвана дать комплексную оценку сильных и слабых сторон, знаний, навыков, черт характера, влияющих на выполнение обязанностей, степени их соответствия требованиям должности.

На основе аттестации:

определяется место сотрудника в организационной структуре, уточняются служебные обязанности и взаимосвязи;
разрабатывается индивидуальный план развития;
решается вопрос об установлении им разряда оплаты

Аттестации подлежат все сотрудники торгового персонала (Директор ТЦ, Управляющий магазина, Зам. директора ТЦ, Зав. отделами ТЦ, Зам. управляющего магазина, Менеджер по обработке документов магазина, Ст. продавцы ТЦ). При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в 2 года.

Руководство компании разработало ряд программ для стимулирования сотрудников. А именно:

Программа «Наставничество». Цель данной программы: в минимальные сроки профессионально подготовить нового сотрудника к самостоятельной работе в соответствии с корпоративными целями и стандартами. Наставники получают ежеквартальную премию по результатам своей работы, приглашаются на дополнительное обучение (как в профессиональной, так и личностной направленности), приглашаются на корпоративные мероприятия и привлекаются к их проведению, о хороших наставниках пишут в корпоративной газете. Отрицательным моментом здесь является то, что не все стажёры выдерживают стажировку и уходят. Как говорилось ранее в компании обеспечивается строжайший контроль и постоянные проверки: ежедневные проверки сотрудников на соблюдение всех регламентов и стандартов (дважды в день), в течении дня осуществляется проверка мерчендайзером (один раз), УСО (Управляющий Сети Округа) – один раз в день и таинственный покупатель (его никто из сотрудников на лицо не знает) - один раз в день. [30]

Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Это пугает стажёров. Ещё их пугает внутренний распорядок дня. Всё расписано по регламентам: правила внутреннего распорядка магазина, стандарты обслуживания речевые модули для общения – и всё в строгой форме. Но зато есть и положительный момент. Выдерживают те, которые способны это выдержать и остаются работать лучшие.

Программа «Универсальный продавец». Мотивация сотрудников – профессиональный рост, 1-й разряд, 2-й, 3-й, товаровед, ЗУМ (заместитель управляющего магазином).

Также, для реализации принципов кадровой политики, руководство в ООО «РМ-Консалт» уделяет большое внимание социальной политике.

Основным принципам социальной политики на предприятии являются:

- Создание безопасных условий труда и развитие программы по пропаганде здорового образа жизни;

- Предоставление социальных гарантий сотрудникам и членам их

семьям;

-Участие в благотворительных акциях;

- Признание заслуг работников.

Анализируя кадровую политику предприятия нельзя не отметить ее экономическую направленность, которая выражена оплатой труда персонала.

В ООО «РМ-Консалт» применяют повременно-премиальную и сдельную систему оплаты труда. Они регламентируются следующими локальными документами: «Положение по формированию фонда оплаты труда Общества»; «Положение об оплате труда работников Общества»; «Положение о премировании по результатам производственной деятельности работников Общества»; «Порядок назначения надбавок за высокую квалификацию рабочим, специалистам и руководителям Общества». Динамика роста заработанной платы приостановилась и перестала расти с момента наступления политического кризиса в нашей стране и введение санкций в отношении России. Санкции для торговли сыграли огромную роль, отмена импорта фруктов, элитных видов продукции (спиртного, сыры, мяса и т.д.), увеличение цен на продукты отечественного производства, уменьшение платёжеспособности покупателей. Поэтому и заработные платы сотрудников остались на уровне 2014 года, с начала года самого кризиса (таблица 5).

Таблица 5

Динамика роста заработной платы за период 2014-2016 гг.

Год	2014	2015	2016
з/п, тыс. руб.	31 000	32300	30 000

Так же стало плохо со стимулирующими выплатами, которые регулируются локальными актами компании. Премирование по результатам производственной деятельности работников производится согласно «Положению о премировании работников ООО «РМ-Консалт». Материальной основой премирования является Фонд оплаты труда предприятия.

Охарактеризуем персонал на конкретном примере торговой сети «Монетка».

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (таблица 6). [4]

Таблица 6

Возрастной состав кадров в разрезе категорий сотрудников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53			312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	-	377

Из таблицы видно, что 26% (26/99*100% = 26%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Определим средний возраст сотрудников. Используя данные из личных дел сотрудников, определим, что:

Средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 =

42,7 года

средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. – 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

22,5 года

средний возраст рабочих составит:

31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Так же проанализируем образовательный состав кадров. Выделим

следующие группы сотрудников.

1. С высшим образованием;
2. С незаконченным высшим образованием;
3. С средним – специальным образованием;
4. С средним образованием.

Таблица 7

Образовательный состав кадров в разрезе

Категория	Высшее образова ние	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Итого
Руководители	13	2		-	15
Специалисты	22	7	1	-	30
Служащие	-	18	-	2	20
Рабочие	-	-	289	23	312
Итого, чел.	32	30	290	25	377

При анализе таблицы 7 выявлено, что 77% работников универсама имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% – не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% – незаконченное высшее образование, 40% – среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.2016 г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп) – моментальный показатель.

Списочная численность Тсп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе

самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

1. Оборот по выбытию ( Ттек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

по собственному желанию;
за нарушение трудовой дисциплины;
по другим причинам, предусмотренным законом;

1. Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= ( Ттек / Тср сп )* 100%, (2)

Где  Ттек – оборот по выбытию,

Тср сп – среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы, рассчитаем среднесписочную численность.

Тср.сп = Тсп / количество дней за отчетный период; Тср.сп. =11687/31 =99 чел.

Тогда коэффициент выбытия

Ктек= (Ттек / Тср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16%, где Ттек =61

Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом: [27]

Кпри. =(Тпри / Тср.сп)*100%, (3)

где Тпр – принято всего работников;

Тср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 8 получим: Кпр. =(50/377)*100% =13,3%

Таблица 8

Данные о численности сотрудников в январе 2016 года

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
01. 01.16	Вт.	378		5
02. 01.16	Ср.	383
03. 01.16	Чет.	383	21
04. 01.16	Пятн.	362
05. 01.15	Субб.	362
06. 01.16	Воскр.	362		15
07. 01.16	Пон.	377
08. 01.16	Вт.	377
09. 01.16	Ср.	377
10. 01.16	Чет.	377	10
11. 01.16	Пятн.	367	1	20
12. 01.16	Субб.	386
13. 01.16	Воскр.	386	8
14.01.16	Пон.	378
15. 01.16	Вт.	378
16. 01.16	Ср.	378
17. 01.16	Чет.	378		9
18. 01.16	Пятн.	387
19. 01.16	Субб.	387
20. 01.16	Воскр.	387	11
21. 01.16	Пон.	376		1
22. 01.16	Вт.	377
23. 01.16	Ср.	377		10
24. 01.16	Чет.	387
25. 01.16	Пятн.	387
26. 01.16	Субб.	387
27. 01.16	Воскр.	387	10
28. 01.16	Пон.	377
29. 01.16	Вт.	377
30. 01.16	Ср.	377
31. 01.16	Чет.	377
Итого			61	50

4. Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2014-2016 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2014 -2016 год. Результаты анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9

Данные о численности сотрудников за 2014 год

Месяц	Тср.сп.	Тсп	Ттек	Тпр	Ктек	Кпр.	Тст
Январь	368	11408	60	51	0,17	0,15	1,04
Февраль	358	10740	49	66	0,14	0,18	1
Март	359	11129	49	49	0,14	0,14	1,02
Апрель	361	10830	60	48	0,21	0,15	1,02
Май	359	11129	61	52	0,20	0,18	0,95
Июнь	362	11222	53	53	0,22	0,22	0,95
Июль	367	11010	55	51	0,23	0,20	1,04
Август	370	11470	61	58	0,25	0,22	0,93
Сентябрь	373	11190	46	64	0,13	0,19	1,06
Октябрь	373	11563	67	56	0,25	0,19	1,04
Ноябрь	393	11790	47	49	0,30	0,32	1,02
Декабрь	394	12214	51	43	0,25	0,20	0,95

Таблица 10

Данные о численности сотрудников за 2015 год

Месяц	Тср.сп.	Тсп	Ттек	Тпр	Ктек	Кпр.	Тст
Январь	394	12214	51	49	0,21	0,19	0,97
Февраль	387	11610	67	56	0,13	0,11	0,9
Март	389	12059	47	47	0,14	0,14	1,02
Апрель	389	11670	60	57	0,21	0,15	1,02
Май	386	11966	50	49	0,20	0,20	1,02
Июнь	379	11749	52	50	0,27	0,22	1.02
Июль	378	11340	50	48	0,23	0,18	1,04
Август	381	11811	42	41	0,25	0,22	0,86
Сентябрь	385	11550	57	59	0,15	0,19	1,06
Октябрь	380	11780	51	58	0,23	0,17	1,00
Ноябрь	378	11340	45	41	0,30	0,24	1,02
Декабрь	377	11687	61	00	0,22	0,20	0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблице 9-10. Среднесписочная численность за 2014 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2014 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2015 этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что в в торговой сети «Монетка» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации сотрудников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что сотрудники не справляются на начальной стадии своей трудовой деятельности (стажировка, адаптация).

Таким образом, в ходе проведенного анализа кадровой политики можно сделать выводы:

Кадровую политику ООО «РМ-Консалт» можно признать удовлетворительной, отвечающей принципам федерального трудового законодательства, тенденциям мотивации трудовой деятельности и идеям гуманизма;
В целях реализации всех принципов кадровой политики необходимо совершенствовать работу с кадровым составом предприятия;
Необходимо совершенствовать социальную направленность кадровой политики;
Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности авиапредприятия.

В результате проведенного исследования компании «РМ-Консалт» во второй главе были сделаны следующие выводы:

Компания «РМ-Консалт» является динамично развивающейся и несомненным лидером в своей сфере деятельности.
В целом финансовое положение предприятия является устойчивым.
Структура кадрового состава соответствует деятельности предприятия.
Кадровая политика предприятия, в общем, является удовлетворительной.
Причиной большой текучести кадров в компании являются в большей степени стажировка и адаптация, а так же проблемы мотивационного характера.

3. Совершенствование стратегии управления персонала в ООО «РМ-Консалт»

3.1 Разработка плана развития персонала в ООО «РМ-Консалт»

На примере одной конкретной единицы в ООО «РМ-Консалт» проанализируем торговую сеть «Монетка», с использованием данных проведённой аттестации и предложим индивидуальный план развития сотрудника в ООО «РМ-Консалт». Анализ персонала в ООО «РМ-Консалт» представлен в таблице 11.

Таблица 11

SWOT-анализ персонала в ООО «РМ-Консалт»

Внутренние		Внешние
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Командный дух	Отсутствие наставников	Карьерный рост	Уход к конкурентам сильных сотрудников
Исполнительность	Слабые знания нормативов и регламентов	Повышение профессионализма сотрудника	Уход информации от сотрудников к конкурентам
Универсальность	Текучесть кадров
	Слабая стажировка и адаптация
Наличие сотрудников, работающих с открытия магазина	Отсутствие лояльности к компании

Таблица 12

Ключевые показатели по аттестации сентябрь 2015 – январь 2016 в ООО «РМ-Консалт»

Расчет количества выполненных показателей за период сентябрь 2014 – январь 2015

Суммар ное

кол-во выполн енных показат елей

Таинств енный покупат ель

Отраб отано месяц ев в перио де

выполня емости ключевы х показате лей (с учётом ТП)

% КЛП

обработ анных сканеро м

незакр ытых докум ентов

соотве тствия график у работы касс

откорректи рованных строк точечной инвентариз ации

выпол нения станда рта магази на

Теку честь кадро в

82%

Таблица 13

Динамика показателей в ООО «РМ-Консалт»

Период

янв. 15

фев. 15

мар. 15

апр. 15

май 15

июн. 15

июл. 15

авг. 15

сен. 15

окт. 15

ноя. 15

дек. 15

янв. 16

фе 16

Показа тель

86%

87%

88%

86%

83%

87%

83%

88%

74%

82%

Период	мар.16	апр.16
Показатель	93%	93%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Ряд1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Рисунок 2 – Динамика показателей в ООО «РМ-Консалт»

Таблица 14

Анализ показателей в ООО «РМ-Консалт»

Показатель	Причины отрицательной динамики
Стандарт магазина	1. Текучесть и отсутствие кадров.
	2.Слабая мотивация линейного персонала.
	3. Слабая адаптация

4. Цель мероприятий:

Цель – сохранить достигнутый уровень по выполнению показателя «Стандарт магазина» не менее 90 % до 01.08.2017 года.

Таблица 15

Мероприятия по оптимизации в ООО «РМ-Консалт»

Мероприятия	Сроки	Ответственный	Ожидаемый результат
Перераспределение материальной мотивации линейного персонала.	01.02.17-01.06.17	УМ	Выполнение стандарта магазина не менее 90%
Введение ежемесячных субботников, отдыхающей сменой.	01.05.17-01.07.17	УМ	На 90 % отсутствие замечаний по точкам впечатления.
Минимизация срока годности ценника до 2-х месяцев.	01.05.17-01.07.17	ЗУМ	На 90 % отсутствие замечаний по старым ценникам.

Вывод: Проанализировав выполнение «Стандарта магазина» на настоящий момент можно сделать следующий вывод: в течении 2015 г. наметилась отрицательная динамика по показателю, но на данном фоне имеется положительная динамика по таким показателям как товарооборот – прирост составил в среднем около 2 млн. руб., проходимость увеличилась на 300 человек. Выявив основные внутренние причины по не выполнению показателя, были проведены мероприятия направленные на развитие наставничества и мотивацию линейного персонала, которые в начале 2016 г. дали положительный результат. В связи с этим, для удержания показателя на достигнутом уровне необходимо продолжить работу согласно намеченному плану мероприятий.

Таблица 16

Динамика показателя проходимости в ООО «РМ-Консалт»

Месяц

апр.

май

июнь

июль

авг.

сент.

окт.

нояб.

дек.

янв.

04.2014-

01.2015

878

1011

878

792

1022

882

837

1098

1143

1055

04.2015-

01.2016

1224

1268

1321

1241

1167

1226

1273

1256

1383

1199

Динамика проходимости

1600

1400

1200

Ср. к/1ч000

800

600

04.2014-

01.2015

04.2015-

01.2016

400

200

апр. май. июнь. июль. авг. сент. окт. нояб. дек. янв.

месяц

Рисунок 3 – Динамика проходимости в ООО «РМ-Консалт»

Таблица 17

Динамика среднего чека в ООО «РМ-Консалт»

Месяц

апр.

май.

июн.

июль.

авг.

сент.

окт.

нояб.

дек.

янв.

04.2014-

01.2015

190,28

189,46

182,03

183,65

177,2

186,8

193,71

205,84

243,67

223,62

04.2015-

01.2016

214,51

210,24

201,01

208,68

199,39

200,62

206

217,39

254,26

231,5

04.2014-

01.2015

04.2015-

01.2016

Динамика среднего чека

300

250

200

150

100

апр. май. июн. июль. авг. сент. окт. нояб. дек. янв.

месяц

Рисунок 4 - Динамика среднего чека в ООО «РМ-Консалт»

Таблица 18

Динамика показателя товарооборота в ООО «РМ-Консалт»

Месяц

апр.

май

июнь

июль

авг.

сент.

окт.

нояб.

04.2014-

01.2015

5980323

5962687,59

5500620

5584456,6

5622595

5749162

6566204

6814657

04.2015-

01.2016

7855756

8252466,2

7980393

8015488,5

7233439

7376786

8192202

8251793

дек.	янв.
8709197	7289402
10572771	8640352

Рисунок 4 – Динамика показателя товарооборота в ООО «РМ-Консалт»

04.2014-

01.2015

04.2015-

01.2016

Динамика товарооборота

12000000

10000000

8000000

рублей

6000000

4000000

2000000

апр. май. июнь. июль. авг. сент. окт. нояб. дек. янв.

месяц

По проделанной работе предложим индивидуальный план развития сотрудника аттестуемой Несветовой Екатерины Владимировны

Таблица 19

Индивидуальный план развития сотрудника в ООО «РМ-Консалт»

ФИО сотрудника: Несветова Екатерина Владимировна
Место работы, должность: торговая сеть «Монетка»
ФИО линейного руководителя: Язмина Марина Викторовна		Утверждаю п.п. (подпись)
Место работы, должность: Управляющий сети
ФИО внутреннего или внешнего консультанта:		Согласовано (подпись)
Стратегия РАЗВИТИЯ	Содержание мероприятия	Сроки		ОТМЕТКА о выполнении
Развитие на рабочем месте	Стандарт магазина, мотивация линейного персонала.	01.02.17- 01.08.17
Специальные знания (проекты, инновации)	Наставничество, развитие и обучение персонала.	01.05.17- 01.12.17
Стажировка обучение на опыте других)	Посещение других магазинов, приглашение УМ оценка со стороны	01.02.17- 31.12.17
Рефлексия (поиск обратной связи)	УСО, преподаватели КУ, УМ других магазинов.		01.01.17- 31.12.17
Коучинг (наставничество)	Обучение ЗУМ Акатьевой В.В. на должность УМ.		01.03.17- 31.12.17
Самообучение	Литература Казаринова Е.А. «Оперативное управление торговым персоналом» Краснова В. Привалова А. «7 нот менеджмента», Интернет (коучинг, рефлексия).		01.05.17- 01.07.17
Тренинги и семинары	«Розничная математика» «Менеджмент для руководителя» «Управление конфликтом», «Постановка задач перед сотрудниками»		01.06.17- 01.11.17

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал магазина «Монетка» владеет как сильными, так и слабыми сторонами. К сильным сторонам относятся: командный дух, высокая исполнительность, универсальность — большинство сотрудников умеют работать и в зале и на кассе, также есть 4 сотрудника работающих с открытия магазина — 6 лет. К слабым сторонам относятся: отсутствие наставников и как следствие увольнение сотрудников на первых стадиях работы; слабые знания нормативов и регламентов — выявленных при тестировании, необходимо обучение, донесении до персонала понимание общей цели компании. Необходимо создать индивидуальную программу обучения для торговой сети «Монетка».

Программа обучения персонала торговой сети «Монетка»

Организовать повторное тестирование одной смены сотрудников магазина.
Организовать повторное тестирование второй смены сотрудников магазина.
Вывесить на информационную доску список нормативов (оптимизация) и индивидуальный план развития сотрудника.
Обеспечить регламентами и должностными инструкциями сотрудников для самостоятельного обучения.
Провести семинар на тему «Основы мерчендайзинга» одной смены персонала.
Провести семинар на тему «Основы мерчендайзинга» второй смены персонала.
Провести семинар на тему «Наставничество» одной смены.
Провести семинар на тему «Наставничество» второй смены.
Организовать тестирование на основе полученных знаний одной смены.
Организовать тестирование на основе полученных знаний второй смены.

Прогнозируемый результат: Сотрудники владеют знаниями нормативов, регламентов и основ мерчердайзинга, умеют применить их на практике. Есть понимание общей цели компании. Сотрудник владеет основами наставничества, умеет передавать полученные знания и опыт, умеет доходчиво объяснять.

Оптимизация – это ряд мероприятий, направленных на изменение работы в целях повышения эффективности производственных процессов, увеличения производительности труда персонала и снижения издержек. Она позволит стандартизировать работу магазинов РС, оптимизировать штатное расписание, распределить трудовые ресурсы в течении рабочего дня и позволить АУП магазина отслеживать и оценивать работу линейного персонала исходя из производительности труда (количество товара в ед. времени).

Цель оптимизации – повышение производительности труда и увеличение товарооборота.

Проделав все вышеизложенные операции, необходимо рассчитать весь объем работы в магазине, распределить его по времени и по сотрудникам, и синхронизировать между собой все операции в магазине (приемка, выкладка, документооборот).

Важно проработать последовательность всех операций (приемка – вывоз товара в зал – выкладка ПрП – выкладка РЦ) таким образом, чтобы обеспечить непрерывность процесса работы с товаром в зале и исключить скопление в зале телег и паллет с товаром, с которыми никто не работает.

Так же, для того, чтоб компания работала эффективно и приносила доход, в магазинах распределяют зоны ответственности. Каждому сотруднику присвоена своя зона, и он за неё несёт ответственность. Например, сотрудник Скворцова Т. с должностью продавец - заморозка несёт ответственность за баннет, суперструктуру, товары быстрого приготовления, фруктовая зона, овощная, мясная, рыбная консервация, плюс в субботу и воскресенье молочный отдел. А вот кассир торгового зала ответственен за предкассовую зону, кофе, чай, шоколад, сладости (зефир, халва), конфеты в пачках, кириешки. Все сотрудники следят за нормативными выкладками в своей зоне, за заполнением витрины товарами в определённое время (время и заполненность нормируется документами и регламентами), проверяется маркировка товаров каждой зоны.

Все действия оформляются документами, за своевременное выполнение своих обязательств, сотрудник получает бонусы, за непорядок в свой зоне ответственности вычитают бонусы. Это своего рода, премия и штрафы.

На основе проделанной работы по каждому сотруднику, по каждой единице розничной сети, по каждому супермаркету и компании в целом, предлагается индивидуальная стратегия развития по каждой единице и компании в целом. На основе этих стратегий развития и составляется целый ряд совершенствования стратегий управления.

3.2 Совершенствование стратегии управления персонала в рамках компании ООО «РМ-Консалт»

ООО «РМ-Консалт» очень перспективная и развитая компания.

Торговая сеть «Монетка» построена по одному принципу и всё в внутри расположено так же по одному принципу. Это очень удобно, особенно для старшего поколения, которому очень сложно быстро найти нужный товар. Каждая мелочь в магазине ровно так же расположена, как и подобном магазине другого района. Так же хорошо и слаженно работает персонал, как в организации своей трудовой деятельности, так и с клиентами. В свою очередь, управленческий персонал не «топчется» на одном месте, разрабатывает новые специфики и организации деятельности как одного сотрудника, так и компании в целом.

Так же и хорошо, что строго распределены обязанности, зоны ответственности, нормативы времени. Всё взаимодействует по определённому распорядку о порядке, ведутся строгие проверки соответствия нормам и регламентам.

Как замечалось ранее, в компании ООО «РМ-Консалт» проводятся ежедневные проверки сотрудников на соблюдение всех регламентов и стандартов (дважды в день), так же в течении дня осуществляется проверка мерчендайзером (один раз), УСО (Управляющий Сети Округа) – один раз в день и таинственный покупатель (его никто из сотрудников на лицо не знает) – один раз в день. Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Помимо этого, за просроченный товар (по акции «товар годности»), найденный покупателем, в чьей либо зоне ответственности, сотрудник, чья это зона, лишается заработанной платы на 50%. Это достаточно строго. Следовательно, управление строится не на доверии, не на мотивации, не на стимулах и бонусах, а на страхе и строгости. Как говорится, не попался – хорошо, не нужно поощрение, а попался – лишение бонусов, а хуже урезание заработной платы. Может это и хорошо – чистота и порядок полках, хорошая прибыль. Но могут ли люди постоянно работать в условиях строгости и контроля. Мотивация, очень слабая, небольшие премиальные (практически нет), социальные поощрения заработать очень сложно.

Предлагаем следующий путь к усовершенствованию этой области управления. Если в течении определенного времени сотрудник не получил замечаний, необходимо его премировать. У сотрудников появится интерес соблюдать все предписанные строгие регламенты. Ещё как стимул, предлагается бонус за большой срок службы в этом магазине, допустим 5 лет без замечаний и пререканий – премировать однократно или увеличить жалование, как за профессионализм.

Стажировка в компании также считается слабым местом в ООО «РМ-Консалт». Стажировка проходит за 3 дня, адаптация – один месяц. За этот месяц очень мало кто адаптируется удачно и остаётся работать на благо компании.

Как показывает практика, большая часть сотрудников не выдерживает и уходит, не дойдя до конца времени адаптации. Может и хорошо, остаётся сильнейший и умнейший. Необходимо увеличить время стажировки, чтобы новичок смог привыкнуть получше, научиться всему и чувствовать себя уверенней, когда останется один на один со своей новой деятельностью.

Следующее предложение для успешного управления необходимо устраивать небольшие передвижки между персоналом и отправлять по сети компании на обмен опытом, и не только по сети, а так же по цехам, производствам и гипермаркетам. Обменявшись опытом и поработав на новом месте, сотрудник лучше воспринимает общую цель и направление компании, вдохновляется новыми идеями и перспективами, лучше понимать для чего он вообще работает, и стремиться к наилучшим результатам. Передвижки не должны оставаться в рамках только города. Сеть большая, обмен опытом будет полезен и между розничными единицами всего округа, по всей Тюменской области. Отправить сотрудников в командировку для обмена опытом в соседний город, в другую сеть (по договору руководств обеих сетей). Восприятие одной сети в разных городах, а так же опыт других, может оказаться совсем не одинаковым.

Руководство управляющий персонал стоит отправить на учёбу за рубеж изучить язык, программное обеспечение, менеджменту. Принять опыт управления персоналом в другой стране – это отличное получения опыта. Посмотреть, как там управляют персоналом, поучиться у них и привезти к нам новые идеи. При этом надо заключить трудовое соглашение компании с сотрудником, в котором сотрудник обязуется после учёбы проработать в компании определённый срок, например 3 года. В случае несоблюдения контракта, с сотрудника взимается неустойка или штрафные санкции в сумме стоимости обучения и сопутствующих расходов.

Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала – это сильная сторона в центре. В компании работает высококвалифицированный управленческий персонал, а так же маркетологи, которые и занимаются отбором кадров. Но успешное функционирование компании так же зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал, потому как в компании всё равно присутствует небольшая текучесть кадров, особенно на начальной стадии трудовой деятельности в компании. Данная стратегия хорошо работает, но её необходимо усовершенствовать, добавив усилий при разработки программ по найму. Предлагается ввести в штат высококвалифицированных психологов (таковых не имеется в компании), которые должны разработать ряд высокоэффективных программ по отборе кадров. И совместная работа маркетологов и психологов, разработка единых программ подбора кадров это однозначно успех компании.
Ещё большой минус на предприятии, это различия в статусе. На предприятии существует строгая иерархия, которую персонал чётко должен

соблюдать, отсутствует совсем обмен информацией между финансовой деятельностью и общих стратегий, и, как следствие, отсутствие степени доверия по отношению к работникам. Необходимо давать персоналу свободу в определённой степени в рамках своей структуры.

Следующее предложение по усовершенствованию работы с персоналом это выработать ещё одну стратегию этой области – экспериментальное создание самоуправляемых команд особенно в областях, где концентрируется внимание на творчестве, разработке нововведений.

Создание отделов или служб нужно компании. Это должны быть или дополнительные специализированные отделы производств или отдельно самостоятельно существующие. Например, совершенствование стратегий нуждается в нововведениях любого направления. Допустим увеличение ассортимента своего производства, в том числе и бытовой химии (цены на бытовую химию в компании немного завышены, а создание своего производства сократит дополнительные расходы на приобретение, транспортировку и многое другое) нуждается в дополнительных трудовых ресурсах, разработке, испытания, введения, а потом уже производства. То есть это служба по разработке новых производств.

Таким образом, в третьей главе были предложены индувидуальный план совершенствования конкретного сотрудника и магазина в целом, а так же были предложены пути совершенствования стратегического управления персоналом. А именно:

Денежное стимулирование персонала (высокий уровень оплаты по результатам труда, уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
Снизить количество проверок, необходимо построить отношения внутри коллектива не только на страхе и строгости, а на взаимодоверии, самоуправлении команды.
Увеличение длительности стажировки для новых сотрудников, помощь новым сотрудникам для прохождения этапа адаптации.
Устраивать передвижки командировки для обмена опытом; отправлять управляющий персонал на учёбу за рубеж.
Увеличить усилия работы маркетинговых служб, четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям, и добавить в штат высококвалифицированных психологов для совместной работы с маркетологами.
Сокращение различий в статусе.
Создание отдельных или дополнительных служб или отделов по новым разработкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели. Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Целью курсовой работы была разработка стратегии управления персоналом торгового предприятия и совершенствование её в стратегическом управлении организацией.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты стратегии управления, различные толкования понятий стратегии, совершенствование стратегией, стратегии управления персоналом, и подходы к разработке стратегии.

Во второй главе было проведено общее исследование компании, проведён анализ стратегии развития ООО «РМ-Консалт», проведён анализ внутренней и внешней среды компании, а так же рассмотрены миссия и цели.

По итогам исследования предприятия можно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент для компании ООО «РМ-Консалт» приемлемы стратегии следующие стратегии:

- концентрированного роста, а это и усилении позиции на рынке (увеличение ассортимента своей продукции, своего производства), и стратегии развития рынка, стратегии развития продукта;

- из стратегий интегрированного роста нам хорошо подходят стратегии, вперёд идущей вертикальной интеграции (увеличение контроля над РЦ), стратегия горизонтальной диверсификации (служба по работе с рынком ново-технологичных продуктов и появления новинок (чтобы быть первыми);

- стратегии сокращения, здесь для нас больше подойдут стратегии сокращения (закрытие некоторых неперспективных магазинов (отслеживание перспективных и неперспективных проектов) ну и стратегию сокращения расходов не стоит совсем исключать из списка перспективных стратегий (особенно в период кризиса в стране).

А так же что уровень кадровой политики предприятия достаточно высокий, это говорит о том, что компания работает слаженно. Уровень обучения кадров, проведение аттестаций и налаживания организационной структуры и культуры находится на должном уровне.

В третьей главе были предложены рекомендации по разработке стратегии развития компании на основе проведённого исследования компании и предложены следующие пути совершенствования:

Улучшить атмосферу предприятия внутри персонала;
Повысить уровень обслуживания и квалификации персонала;
Организовать работу с маркетинговой службой;
Придерживаться прежней политики зон ответственности и нормативности.
Повысить уровень мотивации и стимулирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «РМ-Консалт» является динамично развивающейся и несомненным лидером в своей сфере деятельности, в целом финансовое положение предприятия является устойчивым, структура кадрового состава соответствует деятельности предприятия, кадровая политика компании, в общем, является удовлетворительной. Причиной небольшой текучести кадров в компании являются проблемы мотивационного характера, проблема на этапе адаптации новичков, а так же огромное число проверок и контроля (контрольная функция сильно завышена).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные акты

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017)
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 18.06.2017)
Устав ООО «РМ-Консалт»
Должностные инструкции персонала ООО «РМ-Консалт»

Типографические издания

Архипова Н. И. Менеджмент (Управление персоналом) [Текст]: Учебно-методический модуль / Н.И. Архипова [и др.]. – М.: Издательство Ипполитова, 2013. – 360 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: ЮристЪ, 2012. – 496 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: «ЮНИТИ», 2012. − 326 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О. С. Виханский [и др.].– М.: МГУ, 2015. − 563 с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе [Текст] / И.П. Волков. – СПб: «Питер», 2014. − 211 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А.П. Волгин. – М.: ЦИПКК АП, 2014. − 202 с.
Ворожейкин И.Е. Управление стратегией в организации [Текст] / И.Е. Ворожейкин. – М.: ЮНИТИ, 2014. − 472 с.
Воротынцева Т. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению [Текст] / Т. Воротынцева, Е. Неделин. СПб.: Речь, 2014. − 320 с.
Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2014. - 368 c.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов экономических вузов [Текст] / А.П. Егоршин.– Нижний Новгород: НИМБ, 2015. − 720 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С. Иванова [и др.]. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. − 450 с.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 788 c.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник / А.Я. Кибанов. − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: ИНФРА-М, 2015. − 447 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е.Б. Моргунов. – М.: Форум, 2014. −549 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст] / С.К. Мордовин.– СПб.: Питер, 2014. − 288 с.

Периодические издания

Статья из сериального издания (периодическая литература):

Алавердян В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия [Текст] / В.Н. Алавердян // Корпоративный менеджмент. – 2014. – № 5. – С. 56-60
Анисимова И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации [Текст] / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 12. – С. 78-80
Берг О. Тренинги и обучение [Текст] / О. Берг // Кадровый вопрос. – 2014. – № 10. – С. 9-49.
Борисова Е. Алгоритм оценки сотрудников [Текст] / Е. Борисова // Персонал Микс. – 2014. – № 8. – С. 20-25.
Денисов В. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст] / В. Денисов // Кадры. – 2014. – №11. – С. 16-17.
Кравец Д.А. Развитие персонала [Текст] / Д.А. Кравец // Делопроизводство и кадры. – 2015. – № 11. – С. 65-75.
Шуйская К.Г. Оптимизация затрат на персонал в условиях экономического кризиса [Текст] / К.Г. Шуйская // Делопроизводство и кадры. –2015. – № 1. – С. 60-70.

Электронные ресурсы удаленного доступа (интернет - источники)

Информационный портал «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – М., cop. 2005–2016. – Режим доступа: http://www.cfin.ru
Информационный портал «Кадры» [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – М., cop. 2005–2016. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/
Garant.ru [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Электрон. дан. – М., 2016. – Режим доступа: http://www.garant.ru
Официальный сайт торговая сеть «Монетка» - http://www.monetka.ru/hmao/special/surgyt