Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Управление персоналом - это немаловажный фактор в развитии компании в целом. Однако, при управлении компанией, нужно уделять внимание не только тактике управления персоналом, но и необходимо рассмотреть стратегию управления персоналом, совершенствовать выбранную.

Актуальность сегодняшнего дня диктует необходимость наличия у кампании управления, которое обеспечивает ей своевременную адаптацию системы к быстро меняющемуся окружающему миру. С другой стороны, единой для всех компаний стратегии не может быть, так как не существует единого, универсального для всех, стратегического управления. Как каждая фирма, организация индивидуальна, так и система ее управления сложна и уникальна, оттого и процесс выбора стратегической альтернативы для всех своеобразен.

Если рассматривать вопрос с точки зрения истории понятия
«стратегического управления персонала», то в современном международном
менеджменте термин «стратегическое управление» не нов, как область
управленческой деятельности стратегическое управление было признано как
значимое направление исследования в 1960–1970-х гг., первым его
предназначением стало выделение управления на высшем уровне в особую
прерогативу. В 1990-х гг. в сфере менеджмента утверждаются новые подходы к управлению персоналом – объектами внимания исследователей становятся не деятельность людей, производственные процессы, а в первую очередь организационные культуры различного типа.

Если взглянуть на сегодняшнее состояние вопроса управления
персоналом, то стоит отметить, что современное руководство рассматривает
культуры организаций как некие главные стратегические инструменты,
позволяющие направлять все структуры на общую цель, стремятся
задействовать инициативу работников, облегчить взаимное общение. На деле, при такой постановке задачи происходит трансформация понятия управления персоналом в систему управление человеческими ресурсами. В такой системе меняется задача и цель кадровых служб, как следствие – повышение статуса работника кадровой службы. Достаточно отметить такую тенденцию: руководители отделов кадров во многих корпорациях входят в состав правления и даже в совет директоров.

Как особенность развития современного производства следует
отметить, что сегодня много внимание уделяется стратегическим подходам к
управлению персоналом, такому, что позволяет получить синергический
эффект, конечно, при соблюдении определенных условий. Как следствие
третьей промышленной, информационной революции, является зарождение
нового общества, в основу которого закладывают три человеческих качества – интеллект, информацию и интерес.

В России, для того, чтобы внедрить в практику новые принципы управления персоналом, необходимо перейти от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, даже минуя создание отделов управления персоналом. Таким образом, минуя промежуточный этап, страна совершит рывок в будущее, при благоприятных условиях произойдет этот переход раньше, чем в странах Запада.

Цель курсовой работы: исследовать проблему совершенствования
стратегического управления персоналом в рамках стратегического управления ООО «Городской торг».

Из цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть теоретический аспект стратегического управления
персоналом и возможности его усовершенствовать;

2. исследовать на конкретном примере опыт управления персоналом, а
именно на примере ООО «Городской торг»;

3. предложить пути совершенствования стратегического управления
персоналом ООО «Городской торг».

1 Теоретические основы кадровой стратегии управления персоналом организации

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

Стратегия бывает разноуровневая. Помимо корпоративной стратегии, предприятие имеет обширный ряд функциональных стратегий. Это области финансов, маркетинга, персонала, производства и информационных технологий. Эти стратегии являются необходимыми для
деятельности предприятия.

Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия
управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. По проведенным исследованиям различных определённых управленческих ситуаций видно, что в огромном числе случаев начать любые стратегические изменения на организации можно только с помощью человека и его ресурсов.
Самая важная и главная основа организации или предприятия, без разницы, является человеческий ресурс и его потенциал. Сейчас, на данный момент времени, чтоб достичь положительных результатов организации необходимо правильно и качественно использовать весь человеческий ресурс и потенциал, будь то отношения с конкурентами, будь то тактическая, либо стратегическая перспектива организации. То есть, рассматривая как стратегическая перспектива человеческий фактор, он однозначно возрастёт.

То как мы поймём, что такое фактор персонала, так и определим его
значение и место в настоящей организации на долгосрочный период. Итак,
стратегия управления персоналом должна направлять персонал организации на долговременную перспективу развития, на достижение целей организации.

Исследуя и изучая книги, работы, труды российских и зарубежных
специалистов, можно выделить следующие понятия кадровой стратегии управления:

а) устойчивые схемы планированного пользования человеческими
ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой
поставленных целей;

б) система действий, осуществлённых к сотрудникам которые,
принимают управленческое решение в компании, и ориентируются на
долгосрочную целевую установку [7];

в) манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при
формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности
компании;

г) разработанные руководителями организаций приоритетные,
качественно определенные направления действий, необходимые для
достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных,
ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую
задачу организаций и ресурсные возможности [7];

д) подсистемы стратегий организаций, представленные в виде
долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций
использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели
обеспечений ее перед стратегическими конкурентами;

е) система способов и методов, а так же правила управления
персоналом, которые дают возможность достичь установленные цели
организаций;

ж) программные способы мышления и управления, обеспечивающие
согласования цели, возможности предприятий и интересы сотрудников,
которые предполагают не только формирование генерального курса
деятельностей предприятий, но и повышение мотиваций, заинтересованностей каждого работника в его реализациях [19].

Суть вопроса заключается в том, что стратегия управления персоналом
зависит от планов предприятия. Решение всех проблем зависит от наличия у
предприятия всех необходимых человеческих ресурсов (персонала), учёба,
мотивация, система вознаграждений, гибкая, командная работа и
стабильность в трудовых отношениях. Достижение положительных
результатов в каждом пункте и есть важный элемент реализации успешной
корпоративной стратегии. То есть в стратегическом управлении персоналом
предполагается то, что направление и цель стратегий управления персоналом
организаций определится по ходу разрабатывания общей стратегии.

Немецкие учёные Р. Марр и Г. Шмидт [7] утверждают, что кадровая стратегия управления персоналом основана на том, что менеджмент должен соединять следующее: это практика и цель управления персоналом со стратегиями в бизнесе. Это даёт возможность руководителю всякого уровня привлечь, отобрать, продвинуть, вознаградить, развить и удержать персонал, нужный в бизнесе.

3. Стратегия управления персоналом предполагает долгосрочную
перспективу развития, это можно объяснить разнообразие нацеленности на
разработку и изменения психологической установки, мотиваций,
квалификаций, а так же структуры трудовых коллективов, и изменение
происходит, в основном, только через очень длительный период времени. То
есть, базовая цель стратегических управлений персонала есть образование
стратегических способностей организаций - используя квалифицированный,
приверженный и мотивированный персонал, который сможет создать сильные преимущества перед конкурентами.

Более точная цель стратегического управления персоналом это
создание направленности действий предприятия в меняющемся мире,
используя разработку и реализацию эффективной политики управления
персоналом (кадровой политики). Как и ранее говорилось для других трактовок, так и для понятия кадровая политика так же нет однозначного ответа и определения.

Причём, опыт практики деятельности российских предприятий, а также определённых книг по менеджменту, посвященных управлению персоналом, показывают, что управленческий персонал и создатели книг в этой области – дают абсолютно разные определения этому понятию. Вот некоторые понятия
«кадровой политики организаций»:

а) генеральные направления кадровых работ, принципы, методы,
формы, организационные механизмы при разработке цели и задачи,
направленные на сохраненность, укрепленность и развитость кадровых
потенциалов, на создание квалифицированных и высокопроизводительных
сплоченных коллективов, способных во время реагировать на постоянно
меняющееся требование рынка с учетом стратегий развития организаций.
Кадровая политика в первую очередь это формирования стратегий управления персоналом организаций, которые учитывают стратегии компании организации [7];

б) комплексы организационной и содержательной меры, направленной
на эффективные использования способностей и профессиональных навыков
каждого работника при достижении конечных целей (миссии) организации.
Это схема действий, которая способна направить работника компании о
доброй воли полностью «отдаться» в пользу своей компании;

в) в самом обще понимании – системы, в которых есть правила и
нормы (осознанные и определенные, хорошо сформулированные),
приводящие персонал в согласованность со стратегиями организации.
Альтернативный вариант слова – это набор определённых правил, пожеланий
и ограничений во взаимоотношениях сотрудников и фирмы;

г) вопросы, связанные с наймом и выбытием рабочей силы, условием
труда персонала и достойной оплатой труда, повышением квалификации и
переподготовкой кадров [20].

Причин этих разногласий много. Назовём их:

- недостаточное и нечеткое понимания различий среди определений
«стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом
(кадровая политика)»;

- убеждения того, что эти определения считаются синонимами, а «стратегия» – новомодный «заменитель» более традиционной политики.

Если посмотреть «Словарь русского языка» С.И. Ожегова, термин
«политика» это цель, задача, метод, и то благодаря чему достигается эта цель.

Такие подходы должны распространяться и на термин «политика управления персоналом (кадровая политика)» организаций.

Таким образом, более точное определение это то определение, в
соответствии с которым политика управления персоналом (кадровая
политика) только может обосновать в необходимости использовать в ситуации определённого метода отбора и оценивания человеческих ресурсов,
при этом не задействуя детальный анализ содержаний, специфик при
проведении практических работ с персоналом.

То есть, политика управления персоналом (кадровую политику)
организации это есть системы способов и методов и вытекающие из них
формы, методы и критерии работ с работниками.

1.2 Варианты классификации кадровой стратегий организации

Предприятия и компании для каждого сотрудника осуществляют свою
персональную стратегию с учётом различных ситуаций и подходов в
организации. Особые роли, выбирая стратегию управления персоналом, могут играть, к примеру, определенные рынки сбывания, на которых организации в большей степени реализуют свой товар, а так же услугу, специализации организаций, изменения в трудовых отношениях, развития технологий и других факторов.

Исследование и изучение книг по управлению персоналом даёт возможность определить огромное количество различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, которые реализуются на предприятиях и компаниях. Опишем классификацию.

1 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типов
конкурентных стратегий.

Здесь мы рассмотрим зависимости среди стратегии управления
персоналом и тремя конкурентными стратегиями, которые предложил М.
Портер: стратегия инноваций, стратегия повышения качеств и стратегий
лидерства в издержках.

1. Стратегия инновации.

- высокие степени творчества;

- наиболее долгосрочная перспектива;

- более или менее высокая степень сотрудничеств, взаимозависимых
поведений;

- высшая стадия терпимости к рискам;

- высшая стадия терпимости к неопределенному и непредсказуемому.

2. Стратегии лидерства в издержках больше внимания результату, а именно объему выпускаемых продукций;

- низшая стадия приемлемости к риску;

- краткосрочная перспектива;

- достаточно внимания такому показателю, как качество.

3. Стратегия повышений качества.

- основные внимания к качествам;

- основные внимания к процессам;

- низкая степень терпимости к иску;

- высокая степень приверженности компании.

2 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа
общей стратегии организации.

При этих условиях стратегия управления персоналом может
ориентироваться на определённый вид корпоративных или общих стратегий организаций.

1. Предпринимательские стратегии. Розыск и вовлечение новых сотрудников, которым присуще инициативность, контактность, с
долговременными ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся
ответственности. Важным является и то, чтобы лучшие специалисты
оставались в организации.

2. Стратегии динамического роста. Сотрудники обязаны
организационно закрепляться, обладали гибким характером в меняющихся
условиях.

3. Стратегии прибыльности. Ориентируются на критерий количеств и
такой критерий как эффективность в сфере персонала; срок -
кратковременность; результат - относительно низкий уровень рисков и
минимальный уровень организационных закрепленностей сотрудников.

4. Ликвидационные стратегии. Ориентированы на потребности в
рабочей силы на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая
приверженность к компании.

5. Стратегии круговорота (циклическая). У работников должна
преобладать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее
ориентирование на большую цель и дальнейшую перспективу.

По анализу зависимости стратегии менеджмента М. Марчингтона и А.
Уилкинсона, от вида всеобщей стратегии организации, видно, что они
приняли за базу три вида организационных стратегий, которые были
предложены еще в 1978 году. Их предложили Р. Майлс и С. Сноу: стратегию
организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию
организаций-аналитиков.

1. Организация-защитник. Стремление к стабильным, централизованным условиям, высоким объемам выпускаемости низкозатратных продукций, строгим контролям.

2. Организация-изыскатель. Стремление поиска новых возможностей,
фокусирующаяся на постоянном развитии и полагается на гибкость.

3. Организация-аналитик. Предпочитает сочетать преимущество типа
организации–защитник и изыскатель.

При использовании этой типологии организационной стратегии Р.
Майлс и С. Сноу, И.Б. Гурков исследовал российские предприятия и
организации дал свои варианты типологий стратегии. Эти варианты
употребляются в организациях на отечественных рынках, которым присущи
элементы стратегий и политики управления персоналом, выделив: стратегию
фирмы – «защитник», стратегию фирмы – «интегрированный анализатор»,
стратегию фирмы – «диверсифицированных анализаторов» и стратегию фирм - «проспекторов» [18].

1. Стратегии компании – «защитник»;

- защитники качеств;

- защитники издержек.

Сохранив достигнутую долю на определенных рынках или, при
благоприятном обстоятельстве, расширения своих долей и выпуск на новый
географический рынок.

2. Стратегии компании – «интегрированных анализаторов». Быстрые
вхождения на возникающий рынок с высокими качественными продуктами.

3. Стратегии компании – «диверсифицированных анализаторов».
Характерны для крупной диверсифицированной компании, оперирующей в
разных областях рынков.

4. Стратегии компании – «проспектора». Компании предлагают новые
продукты или услуги и практически создают рынки или целые отрасли.
А. Московская исследовала российские промышленные предприятия
[20]. Она выделила три основных типа экономической стратегии фирмы, в
зависимости от которой, в основном, реализуется и кадровая стратегия:

- стратегии, направленные на самосохранения, поддержания
социально-экономических стабильностей фирмы и её коллективов, в том
числе удержания рынка;

- стратегии, направленные на максимизации прибылей на короткий
период времени («стратегии рыночных спринтеров»);

- стратегии, направленные на развитие производств, внедрения
новой технологии, завоевывание рынка, улучшение бизнеса в целом
(«стратегии рыночного стайера»).

3 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от стадии
развития (этапа жизненного цикла) организации.

При принятии решений выбора или смены стратегии фирмы в целом, а
так же стратегий управления персоналом в частности, берутся во внимание
этапы жизненных циклов (стадий развития):

1. Зарождение. Гибкая рабочая модель, вовлечение сотрудников,
которые будут привержены и высокомотивированы, конкурентные оплаты,
практически нет формальностей, обычно, отсутствуют профсоюзы;

2. Рост. Наиболее прогрессивные и тонкие методы привлечения и
отбора, обучения и развития, процесса управления, и систем вознаграждения.
Достигаются наивысшие стадии приверженностей и развиваются стабильные
трудовые отношения;

3. Зрелость. При чётком контроле по стоимости рабочих сил и
повышения производительности труда. При этом здесь трудно обосновать
расходы на обучение. Существует напряжение в отношениях у работников;

4. Спад. Начинается рационализация и сокращение штата. На
долгосрочный период практический подход ограничен для того чтоб
сократить затраты.

Важные моменты стратегий и политики управления персоналом в
зависимости от стадий развития организации проводят исследование
немецких экспертов Р. Марра и Г. Шмидта, они выделяют 5 стадий [7]:

1. Зарождение организации. Организации изначально созданы,
отличаются предпринимательствами, управляются собственниками;

2. Функциональный рост. Технические специализации. Растёт
количество подразделений, производственных линий и рынков.
Организационные структуры формализованы;

3. Контролируемый рост. Рациональные администрации.
Приобретаются компании, организации, диверсифицируются производства.
Приобретаются конкуренции за ресурсы.

4. Функциональные интеграции. Диверсификации, децентрализации,
структуры организаций – продукты и центры прибылей, проектные и
матричные управления. Большое внимание уделяется интеграциям.

5. Стратегические интеграции. Сотрудничества, групповые культуры.
Межфункциональные интеграции. Набольшая возможность
адаптируемости к переменам. Стратегические планирования структуры –
центры прибылей, которые обслуживаются менеджерами данной фирмы.

Наши российские авторы, исследующие особенность стратегий и
политику управления персоналом на разных этапах развития организаций это
Герчиков В.И., Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. [7]:

1. Становление. Отношения к работникам не сформированы.
Сплоченные команды управленческого персонала и переменные составы
сотрудников. Нестабильное бучение. Большая часть сотрудников получают
только оклады. При любом направлении работ с персоналом превосходствуют не долгосрочные решения;

2. Быстрый рост. Четкие организационные структуры и
функциональные специализации, большой отбор линейных персоналов.
Вводные обучения, тренинг. Стимулирование исполнение и объемные
результаты. Увеличение заработной платы. Трудовые условия улучшаются.
Появление служб по работам с персоналом;

3. Стабильные работы. Перестройка организационных структур.
Сотрудник – важная единица в организации. Развивается клиентская
ориентация персонала. Повышения квалификаций;

4. Маневры. Продуктовые принципы построений организационных
структур. Помимо повышения квалификации, начинают заниматься
переобучиванием;

5. «Благородный уход». Последовательные сокращения персонала.
Выплаты выходного пособия. Привлечение помощи в переквалификациях,
трудоустройствах, основаниях своих дел;

6. «Выжидание». Гибкость в режиме труда. Развивается обучение.
Большое внимание стало уделяться социальным сферам и корпоративным
культурам. Начинают стимулировать инициативу.

Книга, написанная Базаровым Т.Ю. и Ереминым Б.Л. выделяет 4 этапа
развития фирмы: формирование, интенсивный рост, стабилизация и спад.

Рассмотренные варианты классификаций стратегии управлений
персоналом в зависимости от конкурентных стратегий, организационных
стратегий и этапов жизненного цикла, фирмы практически считаются
традиционными. Ими пользуются большая часть российских и зарубежных
авторов.

4 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от миссии
организации.

Так, Герчиков В.И., исследовал крупные западноевропейские,
американские, канадские и российские компании, атак же беседы с их
руководством. Он определил особенность политики управлений персоналом с зависимостью от доминирующих компонентов миссии компании. Данный
фактор важен для стратегии, потому как определение «миссии организаций»,
как систем основной цели, которую компании ставят на какой-то период
своей деятельности, играют важные роли в стратегических планированиях
фирмы.

Он выделил 6 важных составляющих миссии организаций: составляющая прибыли, клиентов, дел, работников, развития и территории.

1. Прибыль. При становлении организаций или внезапного попадания
компании в кризисную ситуацию, прибыль является главной составляющей
стратегий организаций;

2. Клиенты. Основа стратегии при условии, если:

- фирма профильная и количество клиентов ограниченно;

- работа фирмы ориентируется на массовых потребителей, однако
предпочтительнее небольшое их число, и есть составная часть основного
объема заказов;

- ориентировка на определённые социальные группы;

- попытки фирмы приобрести рынок, имея в наличие новый продукт,
занимается поиском важной клиентуры, занимается их завоевыванием, и
благодаря чему происходит расширение общего круга потребителей;

3. Дело. Получит преобладание при условии:

- фирма работает только там, где спрос высок с завидной
устойчивостью;

- фирма прочно закреплена на рынка и теперь занимается только
усовершенствование продукта;

4. Работники. Это основа миссии, при условии, что есть своя история
и имеется стабильный, надёжный коллектив;

5. Развитие. Это и является основой миссии, это крупная
диверсифицированная компания и фирма, которая имеет инновационную
деятельность;

6. Территория. Будет основным при следующих условиях:

- бизнес организаций ограничено определенными территориями;

- фирма работает только для определённого географического
микрорайона и ориентирована на жителей в нём;

- ставят задачи приобретения новых территорий.

5 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа
реализации стратегии в организации.

Очередные подходы при определении типов стратегий и политики
управлений персоналом базируются на способах реализации их на фирме. В
известных учебниках Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. по менеджменту, авторы
исследуют этот подход как основной, исторически сложившийся при развитии менеджмента, и останавливаются на четырёх важных типах кадровой политики организаций. Это пассивная, реактивная, превентивная и активная [7].

1. Пассивная кадровая политика. У руководителей компании нет
выраженных программ действия по отношению к своему персоналу, а
кадровые работы это рутинное функционирование;

2. Реактивная кадровая политика. Руководители осуществляют
контроль за симптомом негативных состояний в работах с работниками,
принимают попытки проанализировав их причину и следят за возникновением конфликтной ситуации;

3. Превентивная. Руководители имеют обоснованный прогноз развитий
ситуаций. Но организации не имеют средства для влияний на ситуации.
Сотрудники кадровых служб располагают средством диагностирования
работников, а так же методиками прогнозирований кадровых ситуаций на
среднесрочный период;

4. Активная. Руководители организаций имеют прогнозы, а так же
средство воздействия на ситуации, а кадровые службы способны
разрабатывать целевую кадровую программу, и производить осуществление
регулярных мониторингов ситуаций и делать корректировки на
исполняемость программы с параметрами внешней и внутренней среды.

Данным подходом пользуется и Комиссарова Т.А. Она тоже исследует
виды стратегий и политики управлений персоналом в соответствии способов
её реализаций на фирме. Автор описывает так же 4 вида кадровой политики,
при этом выделяет активные и реактивные политики (Базаров Т.Ю. и Еремин
Б.Л. – активные) авантюристические кадровые политики [20].

6 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от
философии менеджмента.

Выбор стратегии немецких специалистов в сфере промышленная
социология Керна и Шуманна в отношениях работников определилась
характерами ситуаций, в которых действуют предприятия. Авторы связали
предпочтения, оказываемые стратегиями в отношениях персоналов в сфере промышленности, непосредственно с различием в философия менеджмента, и выделяют 3 главных вида стратегии управлений [15].

1. Тэйлоровская стратегии управления персоналом. Базируются на
идеях Ф. Тэйлора. Соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегор. В
политике занятости на фирме предпочтение отдается менее
квалифицированным, но более работоспособным работникам.
Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем
краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и
уволил»;

2. Интегрированная. Соответствует типу человека «У» модели Д.
Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения
сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться.
Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии
долгосрочной занятости.;

3. Японская. В основе – опыт успешной деятельности японских
предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до
достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в
процессы планирования и принятия решений.

1.3 Разработка кадровой стратегии управления персоналом

Разработкой стратегии управления персоналом компании достаточно
сложно и трудоёмко заниматься. Центральные места занимают проблемы
достижений стратегических соответствий.[5]. Стратегические интеграции
важны при придании целостных сочетаний общих организационных стратегий со стратегиями управления персоналом, причём последней можно
поспособствовать и реализация первой и при изначальной разработки.

Главная цель данных процессов есть достижения стратегических соответствий и согласованность с целью политики управления персоналом и всего предприятия.

Основные проблемы достижений соответствий концентрируются на соотношении внешним и внутренним контекстам.

Внешние соответствия означают следующее – стратегии управления
персоналом соответствуют общим стратегиям, этапам развитий, учитывают
организационным динамикам и отражают особенностям организаций.

Соответствия, отражающие связи у общих стратегий организаций и стратегий управления персоналом, называются «вертикальной интеграцией».

Необходимо иметь в виду то, что при создании вертикальных
интеграций в организациях труднодостижимы, и для это есть причины:

1. Разный уровень создания стратегии и разный организационный
стиль начнёт усложнять то, что выработка и целостный взгляд, какой
стратегией управления персоналом в большей степени соответствует общей
стратегии и какова степень служб управления персоналом в организации
формулировки стратегии.

2. Разработка и реализация стратегии управления персоналом –
трудоемкий процесс, на который влияет большое число факторов. При
достижении соответствия стратегий, частенько не учитываются следующие
факторы: власти, внутренние политики, традиции и организационные
культуры.

3. Внешняя среда очень сильно влияет на стратегию управления
персоналом.

Если взять во внимание перечисленные проблемы, чтобы оценить
степень соответствий, или интеграций стратегии нужно применять модель Ж.
Уокера. Он говорит о существовании трёх типов процесса при разработках и
реализациях стратегий: интегрированные процессы, процессы соответствий,
изолированные процессы.

При рассмотрении интеграционных процессов стратегия управления
рассматривается как одна из функциональной стратегии в общей стратегии
организации. При обсуждениях о выполнении общей стратегии организации
управлению персоналом уделяются так же много внимания. Но в основном
занимаются не рассмотрением вопросов, касающихся управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а организационные вопросы, связанные с персоналом, а это распределение ресурсов, последствия внутреннего и внешнего изменений, сопутствующие цели, стратегии и планы действий.

Стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с
общей стратегией организации.

Но, как правило, более распространенные это изолированные
процессы, которые предусматривают разработки самостоятельных планов
действия в областях персонала. Они формулируются и составляются
раздельно от бизнес-плана, или вместе с планом, или при окончании.

Оценки внешних окружений проводятся независимо и фокусируются на вопросе управления персоналом. Потому как оценки внешних сред проводятся извне процессов стратегических планирований, общая стратегия берётся во внимание с позиций пересмотров текущей или прошлой корпоративной стратеги. Полноценности стратегий управления персоналом зависят от достаточностей (недостаточностей) информаций, имеющих отношения к бизнесу. Такие подходы характеризуют управление персоналом как сферы интересов специалистов кадровых служб, занимающихся непосредственно традиционными кадровыми вопросами.

Внутренние соответствия достигаются при помощи выработки целостности, хорошей согласованности, совокупным, взаимосвязанным направлением политики управления персоналом организаций.

Практическое действие в составах «связки» должно хорошо
скоординировано и внутренне согласовано. Существуют способы приобретений сотрудником необходимого знания и навыка (к примеру,
тщательные отборы и учёба), хорошее стимулирование для повышений
мотиваций (материальное и нематериальное вознаграждение).

Соответствие будет достигнуто, при разработке комплекса
взаимосвязанного направления политики управления персоналом, которые
способствуют реализации стратегии соответствий человеческих ресурсов с
организационными потребностями, повышение эффективных и качественных
достижений конкурентных преимуществ.

При достижении внутренних соответствий тоже существуют препятствия:

1. Чрезмерные сложности в организациях, в стратегиях затрудняется
достижения целостности, при конкретных действиях и планах в сфере
персонала.

2. Руководитель организаций в своих желаниях достичь быстрых
готовых решений в основном используют отдельную инновацию, при
использовании её изолируя от «дополняющего» действия в сфере персонала.

3. В основном при подходах к разработкам систем практического
действия в сфере персонала возникает при давлении административного или
финансового фактора.

4. В жизни проблема может встретиться равнодушием или
некомпетентностью линейного руководителя, и подозрительными и даже
враждебными отношениями сотрудников к новой инициативе.

Выявление принципиальных моделей, на основе которой в дальнейшем
формируется стратегия – это очередной главный особенность при
разрабатывание стратегии управления персоналом. Широко используются 3
основные модели формирования стратегий управления персоналом
организаций:

1. Модель управления формированием высокой степени
приверженности;

2. Модель управления формированием высокой степени
эффективности;

3. Модель максимальной вовлеченности [5].

Базовые цели модели управления достижением наивысших степеней
эффективности – направить на эффективную работу организацию при
использовании человеческие ресурсы направлении производительности,
качества, уровня обслуживания потребителя, прибыли, создания повышенных ценностей для акционера. В систему практических действий входят хорошо обдуманные действия привлекания и отбирания персонала, правильно прописанные должностная инструкция, экстенсивные и релевантные процессы обучений и развитий руководящего персонала, аттестаций, систем дисциплинарные меры, система стимулирующих оплат труда и процессов управления эффективностью.

В конце концов, модели максимальных вовлеченностей подразумевают
то, что необходимо формировать отношение к сотрудникам как к партнерам
по бизнесу и учитывать интересы работников и наделять правом голоса при
принятии решений при управлении непосредственно их касающиеся. То есть
главной целью этой модели является образование и поддержание климата,
когда между руководителем и работником идёт определённая беседа, при
которой происходит уточнение ожиданий и обмен информацией по миссии,
ценностям и целям организаций.

Надо учитывать, что в жизни выбирая модели, она зависит от
определённых факторов, это общие стратегии, имеющийся ресурс и внешние
окружения организаций.

Так же есть базовые методы по разработки стратегий. Это:

- универсалистские (подходы «наилучших практик»);

- ситуационные (подходы «наилучших соответствиий»;

- конфигурационные («связывание»).

Универсалистские подходы или методы «наилучших практик»
основываются на утверждениях, что существуют «системы наилучших практик» управления персоналом, а так же то, что ее реализации повысит
эффективность деятельности организаций в целом. Самой известной
практической системой является «список Пфеффера»:

1. Гарантии занятости (организации не проводят немедленных
увольнений сотрудников при экономическом спаде, при стратегических
ошибках высших руководств).

2. Избирательные отборы и приём на работу.

3. Самоуправляемая команда.

4. Достойная оплата по результатам труда.

5. Учёба (важный момент это обучение, чтоб получить
высококвалифицированный и мотивированный персонал).

6. Устранение различия в статусах.

7. Информационный обмен (обмен информациями в финансовых
вопросах и общей стратегии говорит о том, что руководство доверяет своим
работникам).

Само собой, этот способ подвергся сильнейшей критики от великих
умов менеджмента. Конечно же всем ясно, что не существует единых методов разработки стратегий и политик управления персоналом. В практической жизни – всё зависит от конкретных ситуаций и специфик организаций.

Поэтому оптимальным будет ситуационные подходы или методы
«наилучших соответствий», которые предусматривают то, что организации
анализируют практики (успешные и неудачные) работу с сотрудниками из
соседних организаций и принимают решение соответствий ключевого
момента и извлеченного урока, степени применимости результатов для
удовлетворения конкретных стратегических требований.

Исходными точками в данных случаях служат анализ потребностей организации в соответствии с ее организационными культурами, структур, технологий и процесса. Сбор и «смешивание» различных примеров «наилучших практик» для выработки способов удовлетворения выявленной организационной потребности.

И, наконец, конфигурационные методы или «связывания»
предполагают то, что успехи стратегий управления персоналом строятся на
комбинировании внешних и внутренних соответствий. Внедрив «связки» для практического действия в сфере управления персоналом в деятельности организаций прямым образом воздействует на повышение её эффективности, но при этом должен быть одновременно достигнут высокий уровень соответствий таких «связок» с общей стратегией организаций. Основной проблемой этих методов является определение самого лучшего метода «связываний» различного практического действия в единое целое.

Таким образом, при определении базовой модели и основного подхода
при разработки стратегий управления персоналом, необходимо приступить к
ее непосредственному формулированию. И тут возникает очередной важный
вопрос: «Кто разрабатывает стратегий управления персоналом организации?»

Считается, что стратегии должны быть известны только высшему
руководству организаций, разрабатывать решения и контролировать её
реализацию. Понятно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами –
высшее руководство, акционерный совет, администрация организации –
формулируют стратегии и политики в сфере управления персоналом. Но есть
и другие уровни правления – службы управления персоналом и руководители
структурного подразделения.

Итак, многие менеджеры всегда считали [19], что при выработки
стратегий управления персоналом лица, принимающие управленческое
решение, первое наперво, рассматривают линейный руководитель и
руководитель служб управления персоналом. При этом постоянная ошибка
руководителя организации это передача всех разработок и решений
стратегических вопросов, непосредственно связанных с персоналом,
руководителю службы управления персоналом.

Выработка стратегий управления персоналом это достаточно сложная
задача, и отдельными лицами её точно не решить. В первую очередь это открыто сформулированная стратегия. Это должно стать общим делом, а не
только руководителей организаций, а так же и все сотрудники, чтоб стать
реальной и эффективной. Поэтому важны эксперты из любого подразделения
организаций. При разработки стратегии управления персоналом должно
участвовать большое число компетентных лиц , это объясняется еще и тем,
что достигнутое по результату единогласное понимание исходной ситуации и
направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться
работниками организации.

Для этого создаются специальные рабочие группы из управленческого
персонала: представители руководств, руководители служб управления
персоналом, руководитель основного структурного подразделения, конечно
же ведущий специалист организаций.

И конечно же, в выработки стратегии должен быть привлечён
сторонний специалист и научная организация. Набравшись опыта из других
организаций и ситуаций они вносят большой вклад в разработку стратегии
управления персоналом.

Количество членов группы должно быть не более 10-12 человек.
Общение и сотрудничество должно быть тесным. Члены группы
периодически должны обмениваться мнениями и информации во избежание
возникновения недовольства.

Для того чтобы работа группы была успешной, группе нужно
периодически выявлять отношения сотрудников к разным аспектам
деятельностей организаций проведении регулярного тестирования и
опросов (анкеты, тесты). Тестирование даёт возможность определить
возможные слабые стороны и неудовлетворённости сотрудников, и какие
меры надо применить для усовершенствования управления.

Итоговой целью рабочих групп является разработка общей концепции
стратегии управления персоналом организаций, формулировка ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом.

Таким образом, разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

2 Анализ стратегического управления предприятия
ООО «Городской торг»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Городской торг»

Общество с ограниченной ответственностью «Городской торг»
создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава ООО «Городской торг» и законодательства Российской Федерации.[1]

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом,
имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим
наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и иные
счета в учреждениях банков.

Юридический адрес: Российская Федерация, Оренбургская область,
г. Бузуук, ул. Кирова 54.

Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность,
направленная на извлечение прибыли. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля продукцией собственного производства;

- розничная торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными
изделиями;

- розничная торговля овощами и фруктами;

- хранение и складирование.

В состав ООО «Городской торг» входят следующие структурные
подразделения: 14 универсамов, 12 торговых павильонов.

Имущество Общества составляет единый хозяйственный комплекс, в
который входят все виды имущества, предназначенные и необходимые для
его деятельности, включая земельные участки, сооружения, а также другое
недвижимое имущество, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права
требования, долги, а также зарегистрированные юридические права.

ООО «Городской торг» осуществляет владение, пользование и
распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей
деятельности и в порядке, установленном законодательством и уставом.
Общество имеет право продавать и передавать другим юридическим и
физическим лицам, обменивать и сдавать в аренду здания, оборудование,
транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также
списывать их.

Уставный капитал Общества составляет 150000 рублей и состоит из
номинальной стоимости долей участников Общества.

Участники Общества вправе:

- участвовать в управлении делами Общества в порядке,
установленным уставом ООО «Городской торг» и Федеральным законом «Об
обществах с ограниченной ответственности»;

- получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его
бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его Уставе
порядке;

- принимать участие в распределении прибыли ООО «Городской торг»;

- продать свои доли или части доли в уставном капитале Общества
одному или несколькими участниками данного общества или другому лицу;

- выйти из Общества путем отчуждения своей доли;

- потребовать приобретения Обществом доли;

- получить в случае ликвидации ООО «Городской торг» часть имущества,
оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости;

- участники Общества, доли которых в совокупности составляют не
менее 10% уставного капитала Общества, вправе требовать в судебном
порядке исключения из Обществ участника, который грубо нарушает свои
обязанности либо своими действиями делает невозможной деятельность ООО «Городской торг» или существенно ее затрудняет.

Высшим органом ООО «Городской торг» являются Общее собрание
участников Общества. В случае, когда участником Общества является одно
лицо, оно принимает на себя функции Общего собрания участников.

Каждый участник Общества имеет на Общем собрании участников
Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале
ООО «Городской торг».

К компетенции Общего собрания участников относятся:

- определение основных направлений деятельности Общества;

- изменение устава ООО «Городской торг», в том числе изменение размера уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли между
участниками Общества;

- утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность
Общества;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и
определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение
ликвидационных балансов;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.
Решения по всем вопросам принимаются большинством не менее 2/3
голосов от общего числа голосов участников Общества.

2.2Анализ существующей кадровой политики ООО «Городской торг»

Для повышения эффективности управления персоналом любая
организация, разрабатывает и реализует собственную кадровую политику.
Кадровая политика ООО «Городской торг» – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики в ООО «Городской торг», является:

1. обеспечение предприятия, рабочей силой высокого качества,
включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести
персонала;

2. развитие работников, повышение их квалификации,
профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня
квалификации, организация продвижения по службе;

3. совершенствование системы мотивации организации и
стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные
выплаты.

В компании существуют следующие корпоративные ценности:
взаимодействие и сотрудничество, трудолюбие, эффективность, честность и
открытость, ответственность, активная позиция, здоровый образ жизни, забота об окружающем мире, забота о семье.

И, как во всех компаниях, есть определённые требования к персоналу,
каждый сотрудник – лицо компании. Каждый сотрудник обязан выполнять
все требования компании к персоналу. То есть сотрудники обязаны
соблюдать: дисциплину труда, должностные обязанности, инструкции и
регламенты, санитарные нормы, профессиональную этику, корпоративный
стандарт обслуживания.

В ответ на порядок и дисциплину компания обеспечивает своим
сотрудникам материальную и моральную защищенность, 30-дневный
оплачиваемый отпуск (по трудовому кодексу РФ - 28 дней, дополнительно
компания предоставляет - 2 дня). Отпуск предоставляется дважды в год по 15
дней [1]. Так же копания обеспечивает отдых для сотрудников на базе отдыха
Горный Воздух. А именно: бесплатное проживание для сотрудников и их детей, льготное размещение близких родственников сотрудников (100 руб./сут.), размещение друзей и знакомых (300 руб./сут.). В случае утраты близкого родственника (супруг, супруга, родители, дети, усыновители, усыновленные) компания оказывает материальную поддержку своим сотрудникам.

В компании существуют возможности для самореализации.
Устраиваются профессиональные конкурсы и соревнования, обеспечивается
корпоративное обучение и развитие, производится планирование карьеры,
творческие мероприятия. То есть компания создаёт, развивает и
совершенствует организационную культуру на своём предприятии. Например, в компании ООО «Городской торг» проводится корпоративный конкурс профессионального мастерства «Профессионал года». А по итогам конкурсов победители награждаются путевками.

Компания так же поощряет разные формы самовыражения своих
сотрудников - поэтому проводятся творческие мероприятия, например,
конкурс «Стань звездой». Пропагандируется здоровый образ жизни,
для этого проводятся спортивные состязания.

Существует так же корпоративная газета. Плюс ко всему, компания живёт общественной жизнью. Активно участвует в благоустройстве города (Акция «Сделай город зеленым»), заботится о чистоте города – ежегодно проводит субботники.

ООО «Городской торг» каждый год проводит собственные ярмарки вакансий, участвует в ярмарках, организованных Службами занятости города Бузулук, способствуя уменьшению числа безработных граждан. Ежегодно в различных подразделениях компании проходят производственную практику студенты, многие из которых, впоследствии, устраиваются на работу в компанию.

Компания заинтересована в результативной работе своих сотрудников,
поэтому обеспечивают обучением и развитием каждого.

Существуют возможности карьерного роста.

Руководство компании разработало ряд программ для стимулирования
сотрудников. А именно:

1. Программа «Наставничество». Цель данной программы: в
минимальные сроки профессионально подготовить нового сотрудника к
самостоятельной работе в соответствии с корпоративными целями и
стандартами. Наставники получают ежеквартальную премию по результатам
своей работы, приглашаются на дополнительное обучение (как в
профессиональной так и личностной направленности), приглашаются на
корпоративные мероприятия и привлекаются к их проведению, о хороших
наставниках пишут в корпоративной газете.

2. Отрицательным моментом является то, что не все стажёры
выдерживают стажировку и уходит. В компании обеспечивается строгий контроль и постоянные проверки: ежедневные проверки сотрудников на соблюдение всех регламентов и стандартов (дважды в день), в течение дня осуществляется проверка мерчендайзером (один раз), УСО (Управляющий Сети Округа) – один раз в день и таинственный покупатель (его никто из сотрудников на лицо не знает) – один раз в день. Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Это пугает стажёров. Ещё их пугает внутренний распорядок дня. Всё расписано по регламентам: правила внутреннего распорядка магазина, стандарты обслуживания речевые модули для общения – и всё в строгой форме. Но зато есть и положительный момент. Выдерживают те, которые способны это выдержать и остаются работать лучшие.

3. Программа «Универсальный продавец». Мотивация сотрудников –
профессиональный рост, 1-й разряд, 2-й, 3-й, товаровед, ЗУМ (заместитель
управляющего магазином).

Также, для реализации принципов кадровой политики, руководство
ООО «Городской торг» уделяет большое внимание социальной политике.

Основным принципам социальной политики на предприятии являются:

1. Создание безопасных условий труда и развитие программы по пропаганде здорового образа жизни.

2. Предоставление социальных гарантий сотрудникам и членам их
семей.

3. Участие в благотворительных акциях.

4. Признание заслуг работников.

Анализируя кадровую политику предприятия нельзя не отметить ее
экономическую направленность, которая выражена оплатой труда персонала.

В ООО «Городской торг» применяют повременно-премиальную и сдельную систему оплаты труда. Они регламентируются следующими локальными документами: «Положение по формированию фонда оплаты труда Общества»; «Положение об оплате труда работников Общества»; «Положение о премировании по результатам производственной деятельности работников Общества»; «Порядок назначения надбавок за высокую квалификацию рабочим, специалистам и руководителям Общества».

Динамика роста заработанной платы приостановилась и перестала расти с момента наступления политического кризиса в нашей стране и введение санкций в отношении России. Санкции для торговли сыграли огромную роль, отмена импорта фруктов, элитных видов продукции (спиртного, сыры, мяса), увеличение цен на продукты отечественного производства, уменьшение
платёжеспособности покупателей. Поэтому и заработные платы сотрудников
остались на уровне года начала самого кризиса.

Таблица 1 – Динамика роста заработной платы за период 2014-2016 г.г.

Год	2014	2015	2016
Заработная плата, руб.	31000	32300	30000

Так же стало плохо со стимулирующими выплатами, которые
регулируются локальными актами компании. Премирование по результатам
производственной деятельности работников производится согласно
«Положению о премировании работников ООО «Городской торг». Материальной
основой премирования является Фонд оплаты труда предприятия.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией в таблице 2.

Таблица 2 – Возрастной состав кадров в разрезе категорий сотрудников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53	312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	-	377

Из таблицы 2 видно, что 26% сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения
мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер
заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице.

Определим средний возраст сотрудников. Используя данные из личных дел сотрудников, определим, что средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

средний возраст специалистов составит: аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. – 34, 2 лет

средний возраст служащих составит: - 22,5 года

средний возраст рабочих составит: - 31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:
(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Так же проанализируем образовательный состав кадров. Выделим
следующие группы сотрудников.

1. с высшим образованием;

2. с незаконченным высшим образованием;

3. с средним – специальным образованием;

4. с средним образованием.

Таблица 3 – Образовательный состав кадров в разрезе

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Итого
Руководители	13	2	-	15
Специалисты	22	7	1	-	30
Служащие	-	18	-	2	20
Рабочие	-	-	289	23	312
Итого, чел.	32	30	290	25	377

При анализе таблицы 3 выявлено, что 77% работников торгового предприятия имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% – не имеют специального образования.

Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% – незаконченное высшее образование, 40% – среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование.

Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.2016 г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать
среднесписочную численность работников (Т_ср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Т_сп) – моментальный показатель.

Списочная численность Т_сп (штаты предприятия) – число работников,
числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы.
Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за
пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

1. Оборот по выбытию (Т_тек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим
причинам:

- по собственному желанию;

- за нарушение трудовой дисциплины;

- по другим причинам, предусмотренным законом;

1. Коэффициент текучести (К_тек).

К_тек= (Тт_ек / Т _ср.сп ) × 100%, (1)

где Т_тек – оборот по выбытию,

Т _ср.сп – среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы, рассчитаем среднесписочную
численность.

Т _ср.сп = Т_сп / количество дней за отчетный период;

Т _ср.сп. =11687/31 = 99 чел.

Тогда коэффициент выбытия

К_тек= ( Т_тек / Т _ср.сп. ) ×100% = (61/377) ×100% =16%,

где Т_тек =61

2. Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим
образом:

К_при. = (Т_при / Т _ср.сп) ×100%, (2)

где Т_пр – принято всего работников;

Т ^ср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 4, получим: К _пр. =(50/377) ×100% =13,3%

Таблица 4 – Данные о численности сотрудников в январе 2016 года

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
1. 01.16	Пятница	378	5
2. 01.16	Суббота	383
3. 01.16	Воскресенье	383	21
4. 01.16	Понедельник	362
5. 01.16	Вторник	362
6. 01.16	Среда	362	15
7. 01.16	Четверг	377
8. 01.16	Пятница	377
9. 01.16	Суббота	377
10. 01.16	Воскресенье	377	10
11. 01.16	Понедельник	367	1	20
12. 01.16	Вторник	386
13. 01.16	Среда	386	8
14.01.16	Четверг	378
15. 01.16	Пятница	378
16. 01.16	Суббота	378
17. 01.16	Воскресенье	378	9
18. 01.16	Понедельник	387
19. 01.16	Вторник	387
20. 01.16	Среда	387	11
21. 01.16	Четверг	376	1
22. 01.16	Пятница	377
23. 01.16	Суббота	377	10
24. 01.16	Воскресенье	387
25. 01.16	Понедельник	387
26. 01.16	Вторник	387
27. 01.16	Среда	387	10
28. 01.16	Четверг	377
29. 01.16	Пятница	377
30. 01.16	Суббота	377
31. 01.16	Воскресенье	377
Итого	61	50

3. Коэффициент стабильности Т_ст. рассчитывается, как отношение
количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к
среднесписочному количеству.

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2014-2016
год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2014 -2015 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 5.

Таблица 5 – Данные о численности сотрудников за 2014 год

Месяц	Т ср.сп.	Тсп	Ттек	Тпр	Ктек	Кпр.	Тст.
Январь	368	11408	60	51	0,17	0,15	1,04
Февраль	358	10740	49	66	0,14	0,18	1
Март	359	11129	49	49	0,14	0,14	1,02
Апрель	361	10830	60	48	0,21	0,15	1,02
Май	359	11129	61	52	0,2	0,18	0,95
Июнь	362	11222	53	53	0,22	0,22	0,95
Июль	367	11010	55	51	0,23	0,20	1,04
Август	370	11470	61	58	0,25	0,22	0,93
Сентябрь	373	11190	46	64	0,13	0,19	1,06
Октябрь	373	11563	67	56	0,25	0,19	1,04
Ноябрь	393	11790	47	49	0,3	0,32	1,02
Декабрь	394	12214	51	43	0,25	0,20	0,95

Таблица 6– Данные о численности сотрудников за 2015 год

Месяц	Т ср.сп.	Тсп.	Ттек.	Тпр.	Ктек.	Кпр.	Тст.
Январь	394	12214	51	49	0,21	0,19	0,97
Февраль	387	11610	67	56	0,13	0,11	0,9
Март	389	12059	47	47	0,14	0,14	1,02
Апрель	389	11670	60	57	0,21	0,15	1,02
Май	386	11966	50	49	0,20	0,20	1,02
Июнь	379	11749	52	50	0,27	0,22	1.02
Июль	378	11340	50	48	0,23	0,18	1,04
Август	381	11811	42	41	0,25	0,22	0,86
Сентябрь	385	11550	57	59	0,15	0,19	1,06
Октябрь	380	11780	51	58	0,23	0,17	1,00
Ноябрь	378	11340	45	41	0,30	0,24	1,02
Декабрь	377	11687	61	0	0,22	0,20	0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблице 5,6.
Среднесписочная численность за 2014 год не изменилась, хотя видны ее
колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2014 так же
сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года.

А в 2015 этот коэффициент увеличился, но незначительно.
Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с
коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания
заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что в ООО «Городской торг» достаточно высокая текучесть кадров.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации сотрудников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что сотрудники не справляются на начальной стадии своей трудовой деятельности (стажировка, адаптация). Этим можно объяснить текучесть кадров.

Таким образом, в ходе проведенного анализа кадровой политики ООО
«Городской торг» можно сделать выводы:

1. Кадровую политику ООО «Городской торг» можно признать
удовлетворительной, отвечающей принципам федерального трудового
законодательства, тенденциям мотивации трудовой деятельности и идеям
гуманизма;

2. В целях реализации всех принципов кадровой политики
необходимо совершенствовать работу с кадровым составом предприятия (так
как наблюдается небольшое увеличение текучести персонала);

3. Необходимо совершенствовать социальную направленность
кадровой политики;

4. Разумно выбранная кадровая политика и рационально
организованная система управления персоналом являются необходимыми
условиями эффективной деятельности предприятия.

3 Совершенствование кадровой стратегии в рамках компании ООО «Городской торг»

Компания ООО «Городской торг» очень перспективная и развитая компания. Сам проект торговых помещений очень хорош. Все универсамы построены по одному принципу и всё в внутри расположено так же по одному принципу. Это очень удобно, особенно для старшего поколения, которому очень сложно быстро найти нужный товар.

Каждая мелочь в магазине ровно так же расположена, как и подобном
магазине другого района. Так же хорошо и слаженно работает персонал, как в организации своей трудовой деятельности, так и с клиентами. В свою очередь, управленческий персонал не «топчется» на одном месте, разрабатывает новые специфики и организации деятельности как одного сотрудника, так и компании в целом.

Так же и хорошо, что строго распределены обязанности, зоны
ответственности, нормативы времени. Всё взаимодействует по определённому распорядку о порядке, ведутся строгие проверки соответствия нормам и регламентам.

Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Помимо этого, за просроченный товар (по акции «товар годности»), найденный покупателем в чьей либо зоне ответственности, сотрудник, чья это зона, лишается заработанной платы на 50%». Это достаточно строго. Получается управление строится не на доверии, не на мотивации, не на стимулах и бонусах, а на страхе и строгости. Может это и хорошо – чистота и порядок на полках, хорошая прибыль. Но могут ли люди постоянно работать в условиях строгости и контроля. Мотивация, получается, очень слабая, небольшие премиальные (практически нет), зато есть лишения и нет денежных поощрений, да социальные поощрения заработать очень сложно. Это необходимо взять во внимание.

Мы предлагаем следующий путь к усовершенствованию этой области
управления.

1. Нет замечаний в течении определённого времени, допустим
отчётный период месяц, получай премию к заработной плате. Тогда и
лишение бонусов при «попадании» не так будет обидно. У сотрудников
появится интерес соблюдать все предписанные строгие регламенты. Ещё как
стимул, предлагаю бонус за большой срок службы в этом магазине, допустим
5 лет без замечаний и пререканий – премировать однократно или увеличить
жалование, как за профессионализм. А то как-то не очень получать наравне с
новичками, 5 лет это немалый срок и его ещё надо отработать, и достойно
отработать. Причём такую строгость и контроль не каждый выдержит. Взять
ту же стажировку, ещё одно слабое место в компании. Стажировка проходит
за 3 дня, адаптация – один месяц. За этот месяц очень мало кто адаптируется
удачно и остаётся работать на благо компании. Как показывает практика,
большая часть не выдерживает и уходит, не дойдя до конца времени
адаптации. Необходимо увеличить время стажировки, чтоб новичок смог привыкнуть получше, научиться всему и чувствовать себя уверенней, когда останется один на один со своей новой деятельностью, потому как компания любит строгость и контроль, и за 3 дня к этому не привыкнешь и не выучишь все регламенты, нормы, речевые обороты и обязательно после проверок начнётся лишение бонусов, потому что не сразу работа доходит до автоматизма.

2. Следующее предложение для успешного управления необходимо
устраивать небольшие передвижки между персоналом и отправлять по сети
компании на обмен опытом, и не только по сети, а так же по цехам,
производствам. Обменявшись опытом и поработав на новом
месте, сотрудник лучше воспринимает общую цель и направление компании,
вдохновляется новыми идеями и перспективами, лучше понимать для чего он
вообще работает здесь и стремиться к наилучшим результатам. Передвижки
не должны оставаться в рамках только города. Сеть большая, обмен опытом
будет полезен и между розничными единицами всего округа, по всей Оренбургской области. Отправить сотрудников в командировку для обмена опытом в соседний город, в другую сеть (по договору руководств обеих сетей), а от туда направить сюда своего сотрудника. Восприятие одной сети в разных городах, а так же опыт других, может оказаться совсем не одинаковым.

Руководство управляющий персонал стоит отправить на учёбу за рубеж
изучить язык, программное обеспечение, менеджмент. Принять опыт
управления персоналом в другой стране – это отличное получения опыта.
Посмотреть, как там управляют персоналом, поучиться у них и привезти к нам новые идеи. При этом надо заключить трудовое соглашение компании с
сотрудником, в котором сотрудник обязуется после учёбы проработать в
компании определённый срок, например 3 года. В случае несоблюдения
контракта, с сотрудника взимается неустойка или штрафные санкции в сумме
стоимости обучения и сопутствующих расходов.

3. Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня
профессиональной подготовки персонала. В компании работает высококвалифицированный управленческий персонал, а так же маркетологи, которые и занимаются отбором кадров. Но успешное функционирование компании так же зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал, потому как в компании всё равно присутствует небольшая текучесть кадров, особенно на начальной стадии трудовой деятельности в компании. Данная стратегия
хорошо работает, но её необходимо усовершенствовать, добавив усилий при разработке программ по найму. Выдвинем предложение ввести в штат
высококвалифицированных психологов (таковых не имеется в компании),
которые должны разработать ряд высокоэффективных программ по отборе
кадров. И совместная работа маркетологов и психологов, разработка единых
программ подбора кадров это однозначно успех компании.

4. Ещё большой минус на предприятии, это различия в статусе. На
предприятии существует строгая иерархия, которую персонал чётко должен
соблюдать, отсутствует совсем обмен информацией между финансовой
деятельностью и общих стратегий, и, как следствие, отсутствие степени
доверия по отношению к работникам. Необходимо давать персоналу свободу
в определённой степени в рамках своей структуры.
Очередное предложение по усовершенствованию работы с персоналом
это выработать ещё одну стратегию этой области – экспериментальное
создание самоуправляемых команд особенно в областях, где концентрируется внимание на творчестве, разработке нововведений.
Создание отделов или служб нужно компании. Это должны быть или
дополнительные специализированные отделы производств или отдельно
самостоятельно существующие. Например, совершенствование стратегий
нуждается в нововведениях любого направления. Допустим увеличение
ассортимента своего производства, в том числе и бытовой химии (цены на
бытовую химию в компании немного завышены, а создание своего
производства сократит дополнительные расходы на приобретение,
транспортировку и многое другое) нуждается в дополнительных трудовых
ресурсах, разработке, испытания, введения, а потом уже производства. То есть это служба по разработке новых производств.

Заключение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения
вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная
стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто
текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную
цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его
руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды
хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на
латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое
планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а
добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть
ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет
предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние
преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических
целей.

По итогам исследования предприятия можно сделать вывод о том, что
на сегодняшний момент для компании ООО «Городской торг» приемлемы
следующие стратегии:

– концентрированного роста, а это и усиление позиции на рынке
(увеличение ассортимента своей продукции, своего производства), и
стратегии развития рынка, стратегии развития продукта;

- из стратегий интегрированного роста нам хорошо подходят стратегии
вперёд идущей вертикальной интеграции, стратегия диверсификации (служба по работе с рынком ново технологичных продуктов и появления новинок (чтобы быть первыми);

- стратегии сокращения, здесь для нас больше подойдут стратегии
сокращения (закрытие некоторых неперспективных магазинов (отслеживание
перспективных и неперспективных проектов) ну и стратегию сокращения
расходов не стоит совсем исключать из списка перспективных стратегий
(особенно в период кризиса в стране).

А так же что уровень кадровой политики предприятия достаточно
высокий, это говорит о том, что компания работает слаженно. Уровень
обучения кадров, проведение аттестаций и налаживания организационной
структуры, культуры находится на должном уровне. Компания ООО
«Городской торг» является динамично развивающейся и несомненным лидером в своей сфере деятельности, в целом финансовое положение предприятия является устойчивым, структура кадрового состава соответствует деятельности предприятия, кадровая политика компании в общем является удовлетворительной.

Причиной небольшой текучести кадров в компании
являются проблемы мотивационного характера, проблема на этапе адаптации
новичков, а так же огромное число проверок и контроля (контрольная
функция сильно завышена).

В курсовой работе предложены следующие пути совершенствования:

1. Улучшить атмосферу предприятия внутри персонала;

2. Повысить уровень обслуживания и квалификации персонала;

3. Наладить работу с маркетинговой службой;

4. Придерживаться прежней политики зон ответственности и
нормативности.

5. Повысить уровень мотивации и стимулирования.

Список использованных источников

1 Устав ООО «Городской торг» (редакция Устава в соответствии с
Федеральным законом № 312-ФЗ от 30.12.2016г.)

2 Армстронг М. Практика управления человеческими
ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2012

3 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред.
А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. –
(Высшее оразование)

4 Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное
пособие. М. РИОР, ИНФРА-М, 2011, 184 с.

5 Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или
маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. — 2-е изд. — М.: Дашков и К, 2011

6 Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии
предприятия: курс лекций / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова (РЭА). — М. Экзамен, 2012

7 Педагогика и психология : учебник Л. Д. Столяренко, С. И.
Самыгин, В. Е. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс. – 2016. – 636с.

8 Гурков И.Б Принципы устойчивого развития коммерческой
фирмы//Экономическая наука современной России. 2011. № 3. С. 91-100

9 Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников
Маслов В.И. в журнале Финансовый бизнес, издательство Анкил (М.), 2010,
№ 1, с.23-32

10 Долгопятова Т.Г. Концентрация собственности в российской
промышленности. Отв. ред.: Е. Г. Ясин. Кн. 4.М. : Издательский дом
НИУВШЭ, 2012

11 Московская А. А. Перспективы и барьеры государственного
содействия развитию социального предпринимательства в России // М. :
Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012. С. 167-175

12 Михальченко, Екатерина Валентиновна Совершенствование
корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации
сотрудников. Томский политехнический университет (ТПУ) — 2012 — Т. 320 [С. 18-22]

13 Частоступова, М.В. Влияние социокультурных
особенностей страны на практику управления персоналом — Томск. Изд-во
ТПУ, 2012 — [С. 166-168]

14 Палагина, А.С. Манипулирование как средство управления
персоналом в аспекте эффективности и этичности — Томск; : Изд-во ТПУ ,
2012 — [С. 192-193]

15 Гунько, Е. Оценка персонала как бизнес-процесс
организации. Национальный исследовательский Томский политехнический
университет (ТПУ) — Томск. Изд-во ТПУ 2011 — [С. 88-90]

16 Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в
структурно-логических схемах). М.: ДиС, 2011

17 Периодические издания «Кадровое дело» – практический
журнал по работе с персоналом http://kdelo.ru

18 «HRMagazine» – журнал об управлении
персоналом http://www.hrm.ua

19 Вознюк Д. Стратегия развития предприятия –
основополагающая концепция для успешного развития и функционирования в условиях рынка http://fb.ru, 2013

20 Финансы и кредит [Электронный ресурс]. – Разработка
стратегии развития (стратегический план) http://www.finic.ru