Содержание:

Введение

Содержание моей курсовой работы: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией».

Сегодня наступил новый период в работе с персоналом, который характеризуется повышением интереса к личности работника в поисках новейших стимулов, что поднимает проблему создания системы управления персоналом, основанной прежде всего на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работника с интересами организации.

Любая компания, которая стремится к успешному существованию и развитию, планирует собственную работу не только в ближайшем будущем, но и в отдаленном будущем. Основную роль в этих намерениях играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Практика работы практически всех организаций показывает точное соотношение стратегических решений в соответствии с их администрированием и системой управления персоналом. Планируя сотрудничество с сотрудниками, вы можете достичь своих целей с минимальными материальными и трудовыми ресурсами.

Ценность кадровой стратегии очень велика и определяется появлением новейших задач по управлению персоналом, которые предстают перед российскими компаниями в современных критериях усиления конкуренции между производителями и повышения потребительского спроса на качество товаров и услуг.

Экономический спад проявился не только в уменьшении размеров производства и увеличении числа некоммерческих производственных компаний, но и в оттоке квалифицированных работников в другие сектора, переориентации молодежи и учебных заведений на подготовку специалистов в непроизводственные специальности. В этой текущей ситуации производственные компании, которые производят высокотехнологичные продукты, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки кадровых стратегий, соответствующих внешним и внутренним условиям.

Актуальность темы объясняется тем, что в последнее время функция управления персоналом становится все более важной, поскольку современные компании, которые активно работают в развивающейся среде, ориентируясь на качество, а не на количество опубликованных продуктов, зависят от все больше от человеческого фактора.

Поэтому успешные компании вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как убытки, а как деятельность компании. Со временем основной капитал, вложенный в человека, растет, но не уменьшается, поскольку основной капитал вкладывается в средства производства. В частности, человеческий капитал, а не фабрики, оборудование и запасы гарантируют конкурентоспособность и экономический рост компании.

Целью работы является изучение и утверждение стратегического кадрового плана.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Дать характеристику функций этому предприятию; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;

2. Объяснить необходимость управления персоналом;

3. Рассмотреть управление персоналом в компании ООО «Равис – птицефабрика Сосновская»;

4. Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

Задачи этой работы включают в себя: раскрытие сущности и значения кадровой стратегии организации; обсуждение типов кадровой стратегии; определить этапы изучения кадровой стратегии.

Объектом исследования является процесс исследования стратегии персонала организации.

Предметом исследования является стратегический план работы персонала. Работа состоит из введения, 3 разделов, заключения и списка литературных источников.

Понятие кадровой стратегии и ее виды

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Любая компания, которая стремится к успешному существованию и развитию, планирует свою деятельность не только на ближайшее будущее, но и на будущее. Кадровая стратегия организации играет основную роль.

Поэтому одной из важнейших многофункциональных стратегий компании является, согласно рыночным критериям, кадровая стратегия.

Кадровая стратегия - это определенный набор базовых принципов, принципов и целей работы с персоналом, определяемый с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В рамках кадровой стратегии конкретное направление организации рассматривается как приоритетная ось действий, которая определяет стратегические цели и ресурсы, необходимые для достижения долгосрочных целей, в соответствии с подготовкой организации. высокопрофессиональная, последовательная и ответственная команда.

Под частью кадровой стратегии понимают систему методов и средств управления персоналом, используемую в течение определенного времени для реализации кадровой политики.

Реализация кадровой стратегии является фундаментальным шагом в процессе стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов организационных подразделений в целом и системы управления персоналом. Инструментами, необходимыми для реализации кадровой стратегии, являются планирование персонала, планы обучения персонала, включая обучение и развитие карьеры.

Реализация кадровых стратегий является важной фазой в процессе стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов для общеорганизационных структурных подразделений и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются планирование команды, планы развития команды, включая их обучение и карьерный рост. В отличие от оперативного управления, стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. В то же время управление должно быть сосредоточено на внешней среде, чтобы быстро и адекватно реагировать на изменения в ней. Каждая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайшее будущее, но и на будущее. будущее. Основную роль играет кадровая стратегия организации. Поэтому одной из важнейших функциональных стратегий компании на рынке является кадровая стратегия.

Кадровая стратегия^[1] (HR-стратегия) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая стратегия - это приоритетный курс действий, определяемый руководством организации, который учитывает ее стратегические цели и ресурсы, необходимые для достижения долгосрочных целей, для создания высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды.

В рамках кадровой стратегии я понимаю систему методов и мер управления персоналом, которые в течение некоторого времени использовались для реализации кадровой политики.

Реализация кадровой стратегии является фундаментальным шагом в процессе стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов организационных подразделений в целом и системы управления персоналом. Инструментами, необходимыми для реализации кадровой стратегии, являются планирование персонала, планы развития персонала, учеба и карьерный рост. Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, заключается в обеспечении выживания организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе. В то же время основное внимание руководства должно быть сосредоточено на внешней среде, чтобы быстро и правильно реагировать на изменения в ней, каждое предприятие, стремясь к успешному существованию и формированию, планирует свою деятельность не только на ближайшее будущее, но и на будущее. Кадровая стратегия организации играет в этом ключевую роль.

Поэтому одна из важнейших многофункциональных стратегий компании рассматривается на рынке как кадровая стратегия.

Кадровая стратегия (HRM) - это особый набор принципов, правил и целей для работы с человеческими ресурсами, определяемый типами организационной стратегии, организационным и кадровым потенциалом и типом кадровой политики.

Кадровая стратегия - это приоритетная ориентация действий, определенных руководством организации, которая определяет стратегические цели и ресурсы, необходимые для достижения долгосрочных целей, в соответствии с формированием высокопрофессиональной команды, объединенной вместе и ответственный.

Под частью кадровой стратегии понимают систему методов и средств управления персоналом, используемую в течение определенного времени для реализации кадровой политики.

Основными характеристиками^[2] кадровой стратегии организации являются: а) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы управления персоналом и структуры персонала занимает много времени); б) связь со стратегией компании в целом (при изменении стратегии компании также необходимо адаптировать кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются основные цели предприятия, находят решение проблемы, которые стоят пред ним, и распределяются нужные для данного ограниченные ресурсы Неважно какая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, по мере рискованным и органично сочетать долговременные и краткосрочные цели предприятия.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, нацеленных на реализацию миссии, целей и задач компании либо связанных с ее развитием, и подключает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другим элементом стратегии являются ценности или основные принципы распределения ресурсов (в данном случае, человеческие ресурсы), например, они могут в первую очередь стремиться решить более фундаментальные проблемы для компании; выделить в соответствии с потребностями; обеспечить все подразделения в равной степени, если они близки по размеру и занимаются аналогичной деятельностью.

1-ый подход в большей степени целесообразен в переломные и моменты деятельности предприятия, когда силы необходимо концентрировать на главных направлениях, 2-ой и 3-ий - в период спокойного развития.

Элемент стратегии также включает в себя правила реализации управленческих действий, в частности работы с персоналом. Чтобы изучить стратегию, необходима общая работа многих людей. Поэтому в крупных западных компаниях для этой цели часто обучают специальные группы из 10-15 человек. Они состоят из старших руководителей подразделений и высококвалифицированных специалистов, представителей команд и внешних консультантов. Основные принципы стратегии разработаны. , его другие модели и сценарии событий.

Во многих случаях компании не имеют 1, но набор стратегий, которые характеризуют их деятельность в разных направлениях: основная стратегия, которая отражает методы, используемые для достижения миссии, рассматривается как генерирующая стратегия, которая разрабатывает многофункциональные стратегии, способы достижения конкретных целей компании отражают то, что стоит перед его отдельными многофункциональными подразделениями.

Типы кадровой стратегии организации

Существует^[3] несколько подходов к выбору кадровой стратегии организации и направлений, основанных на нескольких ключевых элементах:

- жизненный цикл организации. Таким образом, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в разработке системы управления персоналом как таковой при формировании корпоративных принципов.

На этапе активного роста в центре кадровой стратегии находится привлечение новых сотрудников и оптимизация организационной структуры; на этапе стабилизации основное внимание уделяется оценке эффективности системы управления персоналом; на стадии снижения - диагностировать кадровый потенциал, поддерживать реорганизацию и разрешать обостряющиеся конфликты в течение определенного периода организационного обучения;

- управление персоналом сайта в рамках единой системы управления организацией. Это означает, что при различном уровне централизации работы и распределении возможностей кадровая стратегия будет иметь другой характер: фокусироваться только на более высоких уровнях управления или среднего звена; организация создаст службу управления персоналом или ее функции будут распределены между различными отделами; будет ли выполняться целый ряд функций или только несколько и т. д.

- система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если ценность сотрудников отсутствует или заявлена ​​в системе ценностей менеджера, это может привести к противоречивой кадровой стратегии.

-уровень кадровых технологий. Организация может внедрять традиционные или устаревшие технологии для работы с персоналом. Например, переаттестация и оценка личных и коммерческих качеств персонала имеют возможность проводиться по формальным критериям, повышение кадрового резерва - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, требуемой критериями рыночной экономики, и значительно снижает формирование делового поведения сотрудников и самой организации.

Следует отметить^[4], что существует 2 типа кадровых стратегий. Во-первых, это сами стратегии организаций, основным продуктом которых считается сам персонал. В этом случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и считаются общими для организаций.

Во-вторых, это организации, в которых персонал считается одним из факторов их деятельности.

В этом случае кадровая стратегия относится к группе многофункциональных, то есть подчиненных, людей, ответственных за реализацию основной стратегии.

В зависимости от масштаба, характеристик деятельности, рынков, на которых работает компания, кадровая стратегия может быть двух видов - концентрированной и диверсифицированной.

Таким образом, диверсифицированная стратегия должна использоваться крупными компаниями с разной деятельностью, чьи подразделения работают в разных природных зонах, с разными демографическими условиями, состоянием рынка труда и культурными традициями. Кроме того, основной целью стратегии является обеспечение самостоятельного развития объектов на основе взаимопомощи и взаимопомощи.

На небольших узкоспециализированных предприятиях, работающих на одном и том же рынке и имеющих одинаковый состав персонала, они намеренно применяют целенаправленную кадровую стратегию.

Гуманизация управления, необходимость существования психологических факторов в системе управления организации, приводит к изучению необычного подхода, основанного на отношениях «работник-организация». Поскольку управление персоналом - это прежде всего создание и формирование системы внутриорганизационных отношений, кадровая стратегия должна основываться на учете характеристик этих отношений и их развитии в направлении, подходящем для организации.

Такой подход может успешно существовать в организациях с любой сферой деятельности и любой формой собственности.

Существует 4 типа взаимодействия между сотрудником и организацией, а также соответствующие варианты кадровой стратегии. Отношение работников к организации проявляется в таких свойствах, как деловая активность и индивидуальность организационного поведения, а отношение к управлению на всех уровнях управления организацией строго отражается в принципах кадровой политики.

Исходя из этих указателей, обнаружены следующие разновидности стратегий:

-потребительская. С предоставленной стратегией у организации и сотрудника нет общих целей и ценностей. В потребительской стратегии ситуация в команде характеризуется кризисом: с одной стороны, текучесть кадров высока из-за неудовлетворенности работников работой; С другой стороны, основной состав персонала сохраняется, особенно в пенсионном и предпенсионном возрасте. Приток квалифицированного персонала был значительно сокращен, и наблюдается скрытая отдача, что отражается на показателях неполной занятости и низких результатах труда.

Основные характеристики персонала включают в себя: усердие;

минимальная инициатива во внедрении новых процессов и технологий; имитация верности; предпринимательство и деятельность, направленная на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «нужны разные люди». Ориентируясь на существующий потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их в тех видах работ, которые не требуют активных инноваций; основой мотивации к труду являются социальные гарантии и предоставление льгот; Размер вознаграждения зависит от должности и других формальных критериев.

Работа персонала обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и людскими ресурсами для поддержания жизни организации.

Основная функция службы персонала - регистрация персонала и контроль должностных инструкций; кадровое планирование спонтанно; подбор персонала осуществляется по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровые резервы не подготовлены, речь идет о приобретении внешних лидеров.

При такой стратегии одним из отличительных признаков корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности. Он характеризуется имитацией приверженности и ориентации на внешние атрибуты: искусственное создание образа, манипулирование этическими нормами и т. д.

Реализация этой стратегии ведет не к развитию, а к потере конкурентного преимущества организации.

- партнерская; При партнерской стратегии ситуация с персоналом характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется заметными изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, работник не отвечает растущим требованиям; С другой стороны, потенциал работника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток высококвалифицированных кадров стихийен, скрытый поток сведен к минимуму. Команда не сбалансирована по определенным показателям (возраст, квалификация).

Основными особенностями персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, внедрение новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; Ответственность и организация; Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее занятых и творческих работников; развитие способности сотрудников внедрять инновации. Вознаграждение адекватно вкладу в цели организации.

Мотивация направлена ​​на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Они вкладываются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Основные кадровые программы (мотивационные, социальные и т. Д.) Полностью финансируются.

Основной функцией^[5] кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; планирование, отбор, оценка и целевое повышение квалификации персонала осуществляются на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с использованием объективных критериев; Формирование резерва для персонала осуществляется выборочно, по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

С помощью этой стратегии личность корпоративной культуры является персонализацией, необходимо сосредоточиться на инновациях и интенсивном развитии. Этика является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированных кадров, их уверенностью в завтрашнем дне и развитием передовых услуг и технологий.

-идентификационная стратегия. С помощью стратегии идентификации ситуация с персоналом характеризуется стабильностью, текучесть кадров минимальна и связана с объективными факторами. Наблюдается упорядоченный приток квалифицированных кадров, проводится систематическое тиражирование человеческих ресурсов. Персонал сбалансирован во всех отношениях.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; творчество; максимальная инициатива в создании и внедрении новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

ориентация коммерческой деятельности на достижение целей организации;

развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие; Когда дело доходит до мотивации, мотивация сотрудников является главным приоритетом для достижения высоких результатов и успеха. Оплата труда индивидуальна и соответствует чрезмерной активности работников.

Высококвалифицированные сотрудники приветствуются. Инвестирование в развитие личного и профессионального потенциала сотрудников становится приоритетом для менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долгосрочное планирование персонала, отбор сотрудников осуществляется на основе их ценностной ориентации и личного потенциала, оценка персонала компании проводится на стремиться развивать качество профессиональной важности и на основе самооценки результатов. Внедряется система создания и реализации индивидуальных планов профессионального развития и карьерного роста, результатом которой является практика заполнения вакансий из кадрового резерва.

В рамках этой стратегии корпоративная культура характеризуется ценностями, а самая высокая из них - качество (люди, менеджмент, услуги, окружающая среда). Взаимная социальная ответственность, ориентированная на клиента позиция, выражается как в отношениях с внешней средой, так и в работниках. Ценность в отношениях - это высокий этический стандарт.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость в реагировании на условия окружающей среды; создание рынка услуг и продвижение потребительских запросов; повышение привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность текущего развития и гарантия будущего.

Для нас эта стратегия строит отношения, основанные на сближении целей и ценностей; создание организации считается движущей силой потенциальной реализации сотрудника, напротив, организация развивается, если каждый из ее сотрудников увеличивает свой потенциал.

Отрицательная версия стратегии может существовать, когда сотрудники и организация не признают взаимные цели и ценности; иметь ситуационные интересы; Формирование организации и работника происходит самостоятельно. Особенностью этого варианта может быть деструктивный характер отношений, при которых сотрудник или организация намеренно подрывает репутацию друг друга.

Любой вариант стратегии рассматривается в соответствии со следующими показателями:

- характеристика положения персонала и персонала;

- мнения о кадровой политике в таких областях, как мотивация и оплата труда, обучение персонала, составление бюджета работы персонала;

- функция технологии, используемой при работе с персоналом;

- характеристика корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии является конкурентное преимущество, которое организация получает в результате реализации выбранной стратегии.

Итак, при разных вариантах кадровой стратегии все направления работы с персоналом устроены по-разному. Ясно, что только стратегия идентификации может обеспечить «прорыв» для любой организации в освоении новых рынков и увеличении ее конкурентного преимущества.

1. Разработка кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

2.1 Разработка кадровой стратегии

Под разработкой^[6] кадровой стратегии понимается определение методик и путей управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей фирмы.

Отличительным чертами успешных менеджеров считается то, что, во-первых, они пробуют сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии базируются в управлении переменами и предупреждении изменений, в 3-их, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В хорошо разработанной кадровой стратегии органично соединяются сегодняшнее и будущее компании. Оценивая и распределяя кадры, предприниматель вместе с тем решает задачу развития профессионального потенциала служащих в согласовании с возможностями развития организации.

Процесс исследования и реализации кадровой стратегии считается постоянным. Сие находит отражение в узкой взаимосвязи с решением стратегических задач компании как в короткосрочный и среднесрочный периоды, этак и в долгую перспективу.

Такого рода конкретизация кадровой стратегии реализуется в стратегическом плане, где держатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица сообразно каждой раздельно взятой задаче, объем ресурсов нужных к реализации (финансовых, информационных и др.).

Для исследования стратегии нужна совместная работа почти всех людей, потому в крупных западных фирмах для этой цели и зачастую создаются особые группы в 10-15 человек, которые состоят из руководителей главных подразделений и специалистов высочайшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов их

стараниями разрабатываются главные принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

Разрабатываемая стратегия обязана содействовать:

-усилению способностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда,

-максимально эффективно употреблять собственные сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

-увеличению конкурентных преимуществ предприятия путем создания условий для действенного применения и становления трудового потенциала, формирования осведомленного и квалифицированного персонала;

-выявлению возможностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей компании, однако и собственных целей сотрудников.

2.2 Факторы кадровой стратегии

При исследованию кадровой стратегии организации нужно учесть 5 последующих причин: экономический; соц; общественно-политический; правовой; фактор внешней среды.

Любой из нареченных причин должен быть тщательно проанализирован и непременно отражен в итоговом документе.

Исследование осуществляется на основании глубочайшего постоянного анализа причин внутренней и наружной среды. Сообразно результатам данного анализа может быть представлена общая теория развития, как персонала, этак и компании в целом с согласовании с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и опасности, характеризуют условия удачного его существования. Поэтому в рамках исследования кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо найти слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте способы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и наружной среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а еще наличествующие у него возможности и опасности, каких надлежит избегать. Обнаружение слабых и сильных сторон, также отображает самооценку организации и дает возможность сопоставить себя с конкурентами на рынке труда.

Еще можно провести оценку сообразно функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентоспособного профиля предприятия. Оценка функций управления ведется экспертным способом, критика же отдельных показателей - способом сравнительного анализа.

Необходимыми причинами, которые обязаны предусматриваться при исследовании кадровой стратегии с учетом анализа наружной и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, считаются сложившийся уровень:

-структуры управления коллективом (сообразно специальности, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

-оптимизации численного состава персонала, при учете его динамики;

-эффективности издержек на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и др.;

-становления персонала (служебное продвижение, приспособление, воспитание);

-мер общественной охраны, общественного страхования, гарантий, общественно-культурного обеспечения, бытового обеспечения, соц компенсаций и др.;

-системы управления коллективом;

-развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

2.3 Реализация кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Применение стратегического^[7] управления персоналом в организации дает громадный огромный, так как допускает получить синергический эффект. В различие от оперативного управления стратегическое управление, специализировано для обеспечения выживания организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе. При данном основное внимание руководства должно быть направлено на внешнем окружении для стремительной и соответственной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление представляет собой управление, связанное с постановкой целей и задач организации, ориентируеющее ее деятельность на требования покупателей, эластично реагирующее и производящие значимые изменения в организации, соответствующие вызову со стороны окружения и дозволяющие достигать конкурентных превосходств, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать собственных целей.

Таковым образом, стратегические цели - это цели, которые дозволяют воплотить цель организации, и которые ориентированы на улучшение ее конкурентных позиций на рынке.

Объектами стратегического управления считаются организации, стратегические хозяйственные подразделения и многофункциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления считаются:

-проблемы, которые напрямик соединены с генеральными целями организации.

-проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент нужен для достижения целей, однако в настоящее время отсутствует либо имеется в недостаточном объеме.

-трудности, которые соединены с наружными факторами, и являющиеся неконтролируемыми.

Часто, трудности стратегического управления появляются в результате деяния многочисленных наружных факторов. Для данного, чтоб не ошибиться в выборе стратегии, очень принципиально найти, какие причины оказывают воздействие на будущее организации.

Задача компании, цели и подобранная стратегия в единой трудности характеризуют направленность движения организации и составляют стратегический план.

Перевод стратегических установок становления организации в определенные задачи охарактеризовывает этап определения целей, т.е. переход от единой формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, нужных для их достижения.

Потом идет исследование стратегии, т.е. обобщающей модели деяний, нужных для достижения установленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Управленческая деятельность сообразно претворению избранной стратегии, контролированию над ее исполнением представляет собой этап реализации стратегии.

Оценка итогов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в взаимосвязи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, этак и в ее реализацию. Это значит, будто стратегическое управление - это постоянный процесс, кой позволяет прослеживать модифицирование обстановки как внутри организации, этак и за пределами ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия представляет собой стратегию деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия - это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.

Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

Стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

-стратегическое планирование;

-управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

-управление путем ранжирования стратегических задач;

-управление в условии слабых сигналов;

-управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование.

Задача этих 2-х систем состоит во взаимном дополнении друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.

Управление стратегическими задачами предопределено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, он зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

В сущности, выбор метода стратегического управления выполняется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

В истинное время функция управления персоналом на российских предприятиях постепенно начинает переходить на новый высококачественный уровень целостной самостоятельной упорядоченной системы, которая содействует достижению долговременных целей организации. Необходимыми составляющими предоставленной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним, чтоб предприятие могло удачно реализовать собственные стратегические цели.

Кадровая стратегия, в собственную очередность, описывает способы, при поддержке каких организация имеет возможность заполучить нужный персонал.

Кадровое планирование дает собой процесс исследования комплекса мероприятий, с поддержкою которых может существовать реализована кадровая политика, теми способами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения длительности периода, на кой разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на: долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и короткосрочное (оперативное).

Отсюда, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование считаются отображением миссии, стратегии и планирования компании в плоскости человеческих ресурсов.

Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не лишь краткосрочные результаты, однако и результаты, к коим приведут те или иные и решения, принимаемые на ее базе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие стремительный итог, имеют разрушительные результаты по истечению наиболее долгого периода времени, потому нужно согласовывать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. К примеру, политика “жесткого управления”, построенная на ограничениях и санкциях, гарантирует воплощение работниками трудовой дисциплины, однако в результате приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и санкциями, что, в конечном счете, понижает эффективность деятельности компании.

Комплексность. Кадровая политика должна совмещаться с иными стратегиями компании таковым образом, чтоб их взаимодействие содействовало достижению нужного итога хозяйственной деятельности.

Системность. Руководители нередко забывают о том, будто управление персоналом требует системного подхода. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех остальных элементах управления кадровым ресурсом.

Последовательность. Принципы и способы работы с кадровым ресурсом компании, описанные в кадровой политике, во 1-ых, не должны противоречить друг другу; во 2-х, им нужно строго следовать в практической деятельности; в 3-их, необходимо блюсти конкретную последовательность их внедрения, обеспечивающую прогнозируемый итог.

Экономическая обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал как каждого раздельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива компании максимально эффективно, то есть воплотить цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурса. Для эффективного производственного процесса нужен баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Применять ресурс наиболее высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также малорационально, как и дешевый ресурс, дающий наиболее низкий итог.

При разработке кадровой политики предприятие обязано определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей нужен.

Законность. Некие руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие никак не распространяется, и они могут поступать с работниками этак, как им вздумается. И они чувствуют в данном отношении себя довольно свободно до тех времен, покуда какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит защитить собственные интересы и не инициирует инспекцию исполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения нанимателем трудового законодательства в предстоящем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые приобретает собственник от несоблюдения норм закона.

Но, руководители должны еще учесть и тот факт, что работа компании вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а означает понижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно имеющих отношение к собственным правам.

Кадровая политика, в первую очередность должна быть нацелена на приобретение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

Гибкость. Так как гибкость и способность к изменениям представляют сейчас ключевые характеристики бизнеса, а главным припятствием считаются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, считается ее вероятность содействовать скорому введению инноваций, обеспечивающих соотношение организации условиям наружной среды. Потому исследование и введение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться сообразно мере реализации в ответ на новейшие запросы непрерывно изменяющейся наружной среды.

Однако, чтоб работники ощущали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, коия затрагивает главные интересы работников (к примеру, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре компании должна быть прогнозируемой и устойчивой.

Научная аргументированность. При разработке кадровой политики компании, нужно учесть не только профессиональный опыт ее разработчиков, однако и итоги современных исследований в данной сфере.

При разработке кадровой политики нужно учесть как наружные, этак и внутренние причины, оказывающие воздействие на деятельность компании (их фактическое состояние, а еще прогноз их изменения).

К наружным причинам можно отнести:

Степень устойчивости финансовых, политических факторов и законов, создающих условия деятельности организации. К примеру, на вариант надобности сокращать собственную деятельность, предприятие может предугадать последующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и уменьшать количество за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;

Возможные колебания и изменения спроса на товары либо услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. К примеру, ежели намечается усиление конкуренции на рынке, на котором работает предприятие, кадровая политика обязана предугадать повышение уровня компетенций собственного персонала (знаний, навыков, умений решать установленный круг задач, исполнять конкретную деятельность). Организация может реализовать это за счет увеличения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Не считая этого, предприятие обязано обдумывать методы удержания и привлечения обученных тружеников, или же выстроить систему внутренней подготовки профессионалов;

Конъюнктура рынка труда. К примеру, при недостатке нужных предприятию специалистов, организация обязана кропотливо продумать стратегию “выращивания” работников нужной ей квалификации либо создать стратегию «переманивания» экспертов у остальных работодателей с программами их удержания;

Степень влияния профсоюзов на деятельность компаний;

Требования трудового законодательства, а еще законодательства о занятости и социальной защите населения, степень “жесткости” санкций в данной области;

Менталитет наемных работников такого региона, в котором работает предприятие (к примеру, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). К примеру, если посреди рабочих, живущих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм трудящихся из остальных регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, либо построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом.

К внутренним факторам^[8] можно отнести:

Стратегия развития предприятия. К примеру, предприятие задумывает расширять производство, в данном случае оно обязано решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать доп. персонал;

Особенность деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления.

Финансовое состояние компании, его денежные возможности, определенный на персонал уровень издержек. К примеру, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предугадать сохранение уровня заработных плат работников за счет увеличения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования сообразно тем критериям, которые необходимы предприятию на данном этапе. Не считая данного, организация может уместно снижать издержки на персонал за счет реализации последующих стратегий:

- стратегии минимизации издержек на содержание рабочих мест;

-стратегии улучшения организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи способа оценки должностей можно обнаружить: дублирование функций работниками, нерациональное внедрение рабочего времени, ненужные виды работ; а потом оптимизировать многофункциональную структуру, что несомненно поможет разумнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности.

- стратегии изменения политики компенсаций и льгот в согласовании с задачами организации.

- стратегии изменения подхода к найму персонала (к примеру, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов наиболее высокого уровня, предприятие приобретает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

Количественные и высококачественные характеристики рабочих мест. К примеру, наличие таких характеристик, дел как: а)высокая ступень необходимых физических и психических усилий; б)вредные и небезопасные условия труда; в) отдаленное территориально размещение рабочих мест; г) продолжительная рабочая смена; д) работа в ночное время; е) низкая степень свободы при решении задач и т.д. требует создание особых программ сообразно привлечению и удержанию сотрудников в организации.

Кадровый потенциал компании (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). К примеру, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной категории от 50 лет и старше, и у организации сформирована основа постоянных заказчиков, - то в наиблежайшие годы целенаправлено привлечь в коллектив молодых сотрудников, которые обладают иными личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтоб обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, ежели в наиближайшие годы предприятие не задумывает расширять собственную деятельность, а руководящие должности на нем занимают работники, принадлежащие к возрастной группе от 30 по 44 лет, то для амбициозных работников нужно продумать альтернативы карьерного роста (к примеру, вероятность горизонтальной ротации и руководства проектами);

Особенности корпоративной культуры организации. К примеру, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья считается первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;

Форму собственности организации, так как главное предназначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. К примеру, для государственных организаций важно распределить работу меж наиболее пригодными для ее выполнения работниками в нужное время; а еще обеспечить компромисс меж экономическими и соц. целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности принципиально сформировать такой производственный коллектив, который станет содействовать достижению организационных целей; развить и поддерживать эту корпоративную культуру, коия будет этому содействовать; а еще соразмерить текущие и грядущие необходимостей организации.

Личностные характеристики и интересы собственников: их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), нужно сгруппировать работников по категориям, на основании которых предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации^[9] издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой “оптимальный уровень текучести”, при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости, за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь значительными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться.

При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

3. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Равис – птицефабрика Сосновская»

3.1 Общая характеристика ООО «Равис – птицефабрика Сосновская»

Общество с ограниченной ответственностью «Равис – птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая – в пос. Рощино Сосновского района, вторая – в пос. Бутаки (Шершневское отделение), третья – пос. Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая – пос. Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2008г.

Основным направлением производственной деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

• производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

• покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц и др.

ООО «РАВИС – птицефабрика Сосновская» представляет собой интегрированный вертикальный агрохолдинг, специализирующийся на выращивании и переработке мяса птицы. Сегодня агрохолдинг объединяет 10 подразделений: «Равис – птицефабрика Сосновская», Шершневский племрепродуктор первого порядка, Еткульский племрепродуктор первого и второго порядка, отделение «Песчаное» и шесть сельхозпредприятий области, специализирующихся на выращивании крупного рогатого скота, свиней и возведении зерновых, овощных культур.

Цель предприятия – выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием

Задачей предприятия является:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

2. Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

3. Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

4. Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

5. Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

6. Контроль за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

7. Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

Важнейшим элементом при рассмотрении деятельности предприятия является структура управления.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Структура управления – это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

ООО «Равис – птицефабрика Сосновская» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Графически организационная структура управления представлена в приложении 1.

Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Главный принцип кадровой политики – эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Инвестируя будущее, предприятие уделяет большое внимание привлечению и поддержке молодых кадров. Сегодняшние ученики завтра придут работать на фабрику, а знания свои они будут вкладывать в процветание производства. Для привлечения молодежи на предприятии разработана программа «Трудовое лето» по работе со старшеклассниками и студентами. На летний период более 150 юношей и девушек ежегодно работают в цехах производства. Средняя заработная плата у них составляет за месяц более 5000 рублей. Ребята реально могут себя обеспечить всем необходимым к школе. Так же хорошей традицией стало проведение праздников «День защиты детей» и завершение «Трудового лета».

Сегодня студенты различных ВУЗов области трудятся в механизированных отрядах на полях и цехах предприятия. Также предоставляется возможность проходить оплачиваемую производственную практику на предприятии и в будущем получить шанс вернуться в качестве специалистов.

На птицефабрике разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием создано структурное подразделение «Резерв», где они изучают производство и проходят подготовку перед самостоятельной работой.

При возвращении с военной службы на предприятие, работодатель гарантирует работнику предоставление рабочего места с выплатой единовременного пособия в размере 5000 рублей. На период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет женщины получают продовольственную корзину на сумму 500 руб. в месяц.

Каждому родителю – работнику предприятия выплачивается премирование за рождение ребенка в размере 10 000 руб.

При вступлении в брак, если оба работают на птицефабрике молодожены получают ссуду в размере 60000 рублей, которая гасится, согласно положения, через пять лет.

В области управления персоналом ООО «Равис» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Цель кадровой политики компании ООО «Равис» – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ООО «Равис» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия рабочей силой (в людях)

Всего работников - 387146	Сельскохозяйственное производство125745	Постоянные рабочие 96560
		Сезонные и временные рабочие 29185
	Служащие 98302	Руководители 35287
		Специалисты 63015
	Работники подсобных производств и промыслов	79542
	Работники торговли и общественного питания	83557

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию 12374

Уволенных за прогулы и другие нарушения 9269

Временные и сезонные работники 29185

Расчёт текучести кадров

ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%

387146-29185=357961 – постоянные работники

ТК= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Текучесть =6,046%

Для такой организации как ООО «Равис» такой процент текучести является нормальным. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой. Невысокая текучесть кадров положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала – первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий – обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих (приложение 3)

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования (приложение 4)

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту:

18-25 – 113009 чел.

25-45 – 188780 чел.

45-60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу:

1-3 лет – 84927 чел

3-5 лет – 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «Равис»

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников – обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

-качество и эффективность программ подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда являет собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, при этом создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, но также активно реализовываться на практике.

Решение данной задачи является первоочередной для менеджеров организаций.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218.
2. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с.
3. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.
4. Бояцис Р.А. Компетентный менеджер. / Под ред. Р.А. Бояцис – М.: Гиппо, 2010. – 352 с.
5. В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364
6. Володина Н.В. Оценка персонала. [Текст] / Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010. – 70 с.
7. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007
8. Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406
9. Лесков С. “Мозговой штурм” / Лесков С., М.: 2011. С. 636
10. Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124
11. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008

Приложение 1

Генеральный директор

(Стратегический менеджер)

Директор

Юрист,

консультант

Директор

Директор

Директор

Менеджера

Менеджера

Менеджера

Менеджера

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Приложение 2

Уровни разработки стратегий

Уровни стратегического управления	Стратегии институционального уровня
Планетарный	Стратегии развития
Транснациональный корпоративный /ТНК/	Транснациональные маждународные
Государственный	Государственная
Корпоративный	Корпоративная

Приложение 3

Анализ состава кадров по половому признаку
мужчины	179043
женщины	208103
Всего работников 387146

Приложение 4

Анализ состава кадров по уровню образования
Высшее	126048
Средне-специальное	193567
Среднее общее	67531
Всего работников 387146

1. В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364 ↑

2. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007 ↑

3. Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406 ↑

4. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

5. 11Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008 ↑

6. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218. ↑

8. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с. ↑

9. Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124 ↑