Инновационные бизнес модели предприятия (Теоретические аспекты бизнес -модели предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается, прежде всего, в целесообразности не только разработки бизнес-модели организации, но и успешной ее реализации, возможности гибкого подхода в достижении поставленных главенствующих задач. Обоснование бизнес-модели раскрывают механизмы достижения поставленных задач.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что результат работы исследования и практические материалы могут быть использованы в организации и планировании инновационной бизнес-модели деятельности турфирмы.

Степень разработанности темы. Организацией бизнес-модели и выбора стратегии развития бизнеса посвящены труды отечественных и зарубежных ученых, таких как: Алимов А.Н., Васильев С.В., Виханский О.С., Гапоненко А.Л., Дресвянников В.А., Жукова М.А., Зуб А.Т., Мазур И.И., Орджоникидзе М.М., Покровский Н.Е., Томпсон А.А., Филоненко В.В.,Харченко В.Л. и других. В работах перечисленных авторов рассмотрены следующие проблемы:

• методология бизнес-модели предприятий;
• классификация бизнес-модели предприятий;
• формирование бизнес-модели предприятий и др.

Вместе с тем анализ периодических публикаций и учебной литературы по вопросам бизнес-модели предприятий приводит к выводу о недостаточной проработке ее теоретической и методической базы, особенно в сфере туризма. Именно эти причины определили актуальность выбранной темы исследования в данной работе.

Объект исследования – туристическое агентство ООО «ВладТрансТур» г. Владимир.

Предмет исследования – инновационная бизнес-модель ООО «ВладТрансТур» г. Владимир.

Цель работы – разработать инновационную бизнес-модель на базе организации ООО «ВладТрансТур».

Достижение намеченной цели требует постановки и решения следующих задач:

1) усвоить теоретические основы разработки бизнес-модели организации;

2) провести анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»;

3) разработать и обосновать бизнес-модель ООО «ВладТрансТур»;

4) оценить эффективность мероприятий по реализации инновационной бизнес-модели ООО «ВладТрансТур».

В работе использованы методы сравнительного анализа, стратегического анализа, PEST-анализа, SWOT-анализа, методики экспертных оценок.

Эмпирическую базу исследования составили: отчетные документы туристического агентства ООО «ВладТрансТур», материалы профессиональной периодической печати, справочные и аналитические ресурсы сети Интернет.

Теоретические аспекты бизнес -модели предприятия

Понятие бизнес- модели предприятия

Бизнес-модель - логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. 
Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации^[1].

Целью бизнес моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное – понятность и применимость. 
Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании^[2]. 

Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. 

Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже^[3]. 

Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 - Новые бизнес-модели раскрывают дополнительный инновационный потенциал, помимо того что обусловливают появление инновационных продуктов и процессов

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнесмодель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Следовательно, бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы.

Разработка бизнес моделей

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса. 

Традиционный подход заключался в следующем:

• получение рыночной доли; 

• достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли^[4]. 

Новаторский подход — другой:

• определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль; 

• выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли; 

• определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении; 

• поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли^[5]. 

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. 

Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи^[6]:

• Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает. 

• Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них. 

• Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению. 

• Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения. 

• Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется. 

• Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи. 

• Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи. 

Следовательно, проанализировав подходы к построению бизнеса можно сделать вывод, что новаторский подход в настоящее время является более актуальным. Бизнес-модели имеют несколько этапов при разработки. Многие этапы достаточно объемны и сложны.

Виды бизнес моделей

Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:

• Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель. 

• Прямые продажи — продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли. 

• B2B (Business-to-Business — бизнес-для-бизнеса) — вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Компании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги. 

• B2C (Business-to-Consumer — бизнес-для-потребителя) — форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки. 

• B2G (Business-to-Government — бизнес для правительства) — коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок. 

• G2B (Government-to-Business — правительство для бизнеса) — набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)^[7].

Вывод по первой главе.

Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы.

Проанализировав подходы к построению бизнеса можно сделать вывод, что новаторский подход в настоящее время является более актуальным.

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. 

Бизнес-модели имеют несколько этапов при разработки. Многие этапы достаточно объемны и сложны.

Анализ ООО «ВладТрансТур»

Краткая характеристика ООО «ВладТрансТур»

ООО «ВладТрансТур» – туристическая компания, работающая на рынке туристических услуг г. Владимира более 16 лет. Компания организована в 1999 году в форме общества с ограниченной ответственностью и с тех пор успешно зарекомендовала себя в качестве надежного поставщика тур услуг.

Основной целью деятельности ООО «ВладТрансТур» выступает расширение рынка туристических товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Для достижения поставленных целей ООО «ВладТрансТур» вправе приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять действия в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Штат компании составляет 6 человек. Стиль руководства в турагентстве демократический – все сотрудники тепло отзываются в адрес руководства агентства и довольны условиями труда.

Структура управления ООО «ВладТрансТур» представляет собой линейно-функциональную форму (рисунок 1.1), для которой характерно то, что орган управления – директор руководит всеми звеньями нижестоящего уровня непосредственно. Одновременно с этим заместитель директора, находясь в прямом его подчинении, непосредственно руководит деятельностью менеджеров по туризму, а также активно взаимодействует с главным бухгалтером и секретарем/менеджером по кадрам.

Директор ООО «ВладТрансТур»

Заместитель директора по туризму

Менеджеры по туризму

Главный бухгалтер

Секретарь / менеджер по туризму и кадрам

Рисунок 1.1 – Структура управления ООО «ВладТрансТур»

В заключение отметим, что структура организации и управления турагентством определена задачами его развития. Она нацелена на эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивное и целесообразное распределение и направление усилий сотрудников на оказание конкурентоспособных услуг.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»

С целью проведения глубокого анализа и диагностирования текущего положения турагентства на рынке необходимо изучить внешнюю среду организации в разрезе двух аспектов: микро- и макро- окружение.

Характеристика турагентства ООО «ВладТрансТур» и его основных конкурентов в разрезе указанных выше показателей приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Характеристика турагентства ООО «ВладТрансТур» и его основных конкурентов

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	ООО «ВладТрансТур»	«Вояж Владимирий»	«МОСТ»
1	Месторасположение	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров
2	Сегмент рынка	Клиенты с высоким и средним доходом	Клиенты с высоким и средним доходом	Клиенты с высоким и средним доходом
3	Ассортимент услуг	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров
4	Система обслуживания	Высокий уровень	Низкий уровень	Высокий уровень
5	Стоимость путевки	Средняя	Выше средней	Средняя
6	Комфортабельность офиса	Высокая	Высокая	Высокая
7	Имидж турфирмы	Средний	Высокий	Средний
8	Информативность официального сайта	Средний	Высокий	Низкий

Далее в таблице 1.2 проведем оценку данных параметров. Как видно из данных таблицы 1.2, ООО «ВладТрансТур» набрал 18 баллов и занял лидирующие позиции вместе с турфирмой «МОСТ». Ниже по рейтингу находится турфирма «Вояж Владимир» – 17,5 баллов.

Таблица 1.2 – Оценка конкурентоспособности турагентства ООО «ВладТрансТур»

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	ООО «ВладТрансТур»	«Вояж Владимирий»	«МОСТ»
1	Месторасположение	2	2,5	2,5
2	Сегмент рынка	2	2	2
3	Ассортимент услуг	2,0	3	2,5
4	Система обслуживания	3	1	3
5	Стоимость путевки	2	1,5	2
6	Комфортабельность офиса	3	2,5	3
7	Имидж турфирмы	2	2	2
8	Информативность официального сайта	2	3	1
	Итого	18,0	17,5	18,0

Таким образом, конкурентоспособность турагентства ООО «ВладТрансТур» можно оценить как высокую, что объясняется, в первую очередь, достаточным ассортиментом услуг, высоким уровнем обслуживания, комфортабельностью офиса и адекватными ценами.

В целом, основные показатели PEST-анализа туристской отрасли сведены в таблицу А1 ПриложенияА.

Таким образом, отрасль туризма носит крайне нестабильный характер. Это, в первую очередь, объясняется влиянием на нее множества факторов, таких, например, как: внешнеполитическая и экономическая ситуация в стране и мире, уровень доходов населения, ожидания потребителей и пр. В виду этого деятельность турагентства ООО «ВладТрансТур» во много зависит от окружающей его среды и условий ее функционирования.

Функционируя в условиях рынка ООО «ВладТрансТур» обладает специфическими, присущими только ему характеристиками и особенностями, которые характеризуют внутреннюю среду турфирмы. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны. Рассмотрим их более подробно.

ООО «ВладТрансТур» демонстрирует уверенные темпы роста, из года в год повышая количество реализованных туров и увеличивая выручку от продаж. На рисунке 1.2 представлены наиболее популярные у туристов направления, по которым приобретались туры у ООО «ВладТрансТур» в 2015 году.

Рисунок 1.2 – Наиболее популярные у туристов направления туров, приобретенных в турфирме ООО «ВладТрансТур» в 2015 году

Данный рисунок наглядно показывает, что в структуре реализованных ООО «ВладТрансТур» в 2015 году туристических путевок преобладает выездной туризм (порядка 83% туристов предпочли отдых за границей отечественным курортам). По количеству реализованных выездных туров лидируют такие страны, как Таиланд (25%), Вьетнам (20%), Турция, Тунис и Египет, что в целом соответствует общим тенденциям развития рынка выездного туризма.

В целом, среди зарубежных морских курортов неизменный интерес туристов вызывают Турция, Куба и Доминиканская республика, как страны, не требующие специального визирования, а также Израиль, ОАЭ и Кипр – страны с упрощенной системой визирования.

В таблице 1.3 приведены данные о количестве и стоимости проданных ООО «ВладТрансТур» путевок за период 2013-2015гг.

Таблица 1.3 – Число и стоимость проданных туристских путевок, число обслуженных туристов за период 2013-2015гг.

Показатель/Период	Число турпутевок, единиц			Стоимость турпутевок, Млн.. руб.
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Всего реализовано турпакетов	189	236	213	15691,3	15878,6	14219,7
в том числе:
внутренний туризм (по территории России)	47	37	37	3034,7	1806,0	3073,7
выездной туризм (поездки за границу)	142	199	176	12656,6	14072,6	11146,0
Число обслуженных туристов, чел.	460	482	473

В целом, ООО «ВладТрансТур» имеет репутацию надежного поставщика туруслуг. Клиенты доверяют компании, многие прибегают к услугам ООО «ВладТрансТур» повторно. Также отметим, что турагентство имеет официальный сайт в сети Интернет, на котором представленная вся необходимая информация (основные туры и их описание, примерная стоимость, сроки, полезные статьи, контакты, отзывы туристов). Однако использование инновационных технологий носит ограниченный характер. Возможности сети интернет используются минимально.

Также важно отметить, что, как и любая организация, ООО «ВладТрансТур» имеет свои недостатки, в частности, к ним можно отнести следующие моменты:

1) стратегическое планирование отсутствует, цели и задачи выстраиваются лишь на краткосрочную перспективу, а поэтому, зачастую, носят скорее количественный, чем качественный характер;

2) система мотивации персонала носит исключительно денежный характер;

3) уровень продаж носит сезонный характер. Наименьший поток туристов наблюдается в зимний период (за исключением праздничных дней). Горячий сезон – лето, новогодние и майские праздники;

4) недостаточное внимание уделяется маркетингу и построению взаимоотношений с потребителями. Не существует системной рекламной политики, имидж турагентства формируется стихийно.

5) как и большинство турфирм, ООО «ВладТрансТур» является посреднической фирмой (приобретает турпродукт у туроператоров) и потому не имеет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов. Сопровождение туристов происходит главным образом до момента передачи всех документов, необходимы для вылета (договор на обслуживание, авиабилеты, лист бронирования гостиничного номера и пр.). В непосредственном месте получение туруслуг клиентом занимается принимающая сторона.

Таким образом, ООО «ВладТрансТур» необходимо использовать свои сильные стороны для роста и развития, а над недостатками – работать, стремиться к постоянному совершенствованию, которому, как известно, нет предела.

Формирование проблемного поля турагентства ООО «ВладТрансТур» на основе SWOT-анализа

Любая работа над организацией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. В данной работе использован метод SWOT-анализа. Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной турфирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности турфирмы сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области турбизнеса.

На основании результатов исследования внутренней и внешней среды агентства ООО «ВладТрансТур» выявлены его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рынка туризма Владимира. Результаты анализа отражены в виде матрицы SWOT-анализа в таблице Б1 Приложения Б.

В целом, матрица SWOT-анализа деятельности ООО «ВладТрансТур» помогла установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи данной организации, внешними угрозами и возможностями. Данный анализ может стать первоначальным этапом разработки бизнес-модели турагентства, которая обеспечит успех и надежность бизнеса. Для того чтобы быть конкурентоспособной по большинству необходимых показателей, организации необходимо создать инновационную бизнес идею. В следующей главе опишем суть предлагаемой инновационной бизнес-модели на базе анализируемого турагенства.

Выводы по второй главе.

В данной главе курсовой работы проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»», в результате чего можно заключить, что турфирме следует разработать бизнес-модель на основе расширения ассортимента, повышать качество услуг и обслуживания, активного использования интернета в качестве средства продвижения своих услуг и рекламы.

Особое внимание также необходимо уделить отрасли внутреннего туризма, которая активно развивается в последнее время.

Кроме того рекомендуется рассмотреть возможность открытия филиальной сети. Но самое главное, нужно разработать и внедрить бизнес-модель, которая, в свою очередь, обеспечить долгосрочный рост и развития, а также позволит наладить процесс управления широкой филиальной сетью.

3. Выбор и обоснование бизнес-модели ООО «ВладТрансТур»

3.1. Определение целей и задач ООО «ВладТрансТур»

Цель любой компании, как правило, складываются из миссии.

Миссия турагентства ООО «ВладТрансТур» может звучать следующим образом: ««Мы уважаем наших туристов и ценим партнеров. Мы профессионалы, и делаем свою работу качественно»».

Видение турфирмы: «Мы будем продолжать заботиться о наших клиентах и создавать все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах России, совершенствовать сервис, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество».

Для разработки удачной инновационной бизнес-модели необходимо усилить позиции на рынке. Анализ конкурентного положения ООО «ВладТрансТур» на рынке туристских услуг Владимира, а также Интернет-сайта и других отчетных документов и материалов позволил выделить его основные цели в области бизнес-модели, на основе чего сообразно построить основную идею бизнес-модели и этапы ее реализацтт на рисунке 3.1.

Основа Бизнес-модели:

– организация нового направления – событийного туризма

Разработка рекламной продукции (указатели; смс-рассылки; листовки); участие в презентации.

Разработка и внедрение промо акции по системе «Вiglion».

Рисунок 3.1 – Дерево целей ООО «ВладТрансТур»

В целом, главная стратегическая цель турагентства ООО «ВладТрансТур» может звучать следующим образом: «улучшение конкурентных позиций на рынке посредством реализации функционального, эффективного, конкурентоспособного, ориентированного на клиента бизнеса, учитывающего и уважающего потребности своих сотрудников».

3.2. Определение инновационной бизнес-модели ООО «ВладТрансТур»

В целом, выделим ключевые моменты бизнес-модели реализуемой в ООО «ВладТрансТур»:

– повышение качества и обновление ассортимента предлагаемых услуг (каждые полгода следует вводить 2-3 новые программы);

– постоянное повышение уровня квалификации персонала;

– проведение программ лояльности и активной рекламной кампании;

– ежемесячный контроль издержек турагентства и корректировка затрат по результатам мониторинга.

Далее отметим, что очень важным элементом стратегий также является связь товар-рынок. Она определяет формат производственной программы. Для этого следует построить матрицу И. Ансоффа (рисунок 3.2, 3.3).

		Рынки
		Текущий рынок (индустрия туризма во Владимирской области)	Новый рынок (индустрия туризма в соседних регионах РФ)
Товары	Текущий товар (туристические услуги и сопутствующие с ними услуги)	Усиление позиций на рынке через оптимизацию издержек и внедрение новых технологий отрасли, маркетинговой политики.	Развитие в регионе присутствия (как в основном, так и в новых регионах).
	Новый товар (развитие событийного, делового и шопинг-туризма)	Лидерство на рынке благодаря дифференциации услуг.	Расширение ассортимента, укрепление позиций на новых рынках, увеличение объемов продаж услуг.

Рисунок 3.2 – Матрица «товар-рынок» для ООО «ВладТрансТур»

Рисунок 3.3 – Стратегии развития в матрице «товар-рынок» для ООО «ВладТрансТур»

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегии развития турфирмы ООО «ВладТрансТур», в матрице Ансоффа следует исследовать два основных показателя: вид товара (туристические услуги) и тип рынка (рынок туризма г. Владимир).

В целом, по матрице Ансоффа, тип продукта можно оценить как старый.

На основе этого, стратегиями для бизнес-модели ООО «ВладТрансТур» можно назвать стратегию развития товара (новых туристических услуг) и стратегию проникновения на рынок (увеличения доли нынешнего товарного рынка). При выборе данных стратегий турфирме рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:

– провести изучение целевого рынка компании;

– разработать мероприятия по продвижению услуг турагентства и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

С помощью данных мер у турагентства ООО «ВладТрансТур» появится возможность расширить сбыт имеющихся услуг на существующем рынке при помощи новых маркетинговых решений, которые будут призваны привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией данной компании, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

Таким образом, после проведенного в предыдущей главе работы SWOT-анализа, а также построение модели 5 конкурентных сил Портера и матрицы Ансоффа для турагентства ООО «ВладТрансТур», можно заключить, что выбранные идеи для бизнес-модели являются наиболее подходящими.

3.3. Эффективность мероприятий по реализации стратегии ООО «ВладТрансТур»

Меры по реализации бизнес-модели развития турагентства ООО «ВладТрансТур» отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Мероприятия по реализации бизнес-модели

Основа бизнес-модели	Меры по реализации
Организация нового направления – событийного туризма	Разработка рекламной продукции (указатели; смс-рассылки; листовки)
	Участие в презентации
	Разработка и внедрение промо акции по системе biglion.

Организация нового направления – событийный туризм. Событийный туризм – это достаточно новое направление в туризме, которое совмещает в себе традиционный отдых и участие в зрелищных мероприятиях. Событийный туризм делится на четыре основных вида: культурный, спортивный, этнографический, деловой (в т.ч. классические деловые поездки, участие в выставках, семинарах и конференциях).

Событийный туризм различается по масштабу события и по тематике события. Основные тематические виды событийного туризма:

1) национальные фестивали и праздники.;

2) карнавалы и народные праздники особенно любимы туристами;

3) театрализованные шоу – это шоу на льду и в Цирке и т.д..

Для реализации и продвижения бизнес-модели необходимо реализовать несколько мероприятий. Рассмотрим приведенные в таблице мероприятия подробнее.

Первое мероприятие – это разработка рекламной продукции.

Для разработки рекламной стратегии ООО «ВладТрансТур» предлагаются такие средства рекламы, как: указатели, смс-рассылки и листовки.

Рассмотрев множество компаний, которые занимаются предоставлением смс-услуг, остановились на компании «СМС Дисконт», т.к. данная компания предлагает услуги по приемлемым ценам (2 000 руб. за 3 696 смс).

В целом, преимущества данного инструмента маркетинга очевидны: невысокая стоимость базы контактов, реальная возможность проанализировать аудиторию по месту проживания, социальному статусу и возрасту. Благодаря всем этим факторам рассылка сообщений становится наиболее перспективным средством рекламы продукции и услуг.

Листовки – еще один из видов рекламы массового распространения. В целях поиска новых клиентов, а также выявления на рынках спроса на услуги турагентства, можно разработать листовки с рекламным содержанием:

– на руки потенциальным клиентам – 2000 шт.;

– на презентации – 500 шт.

Листовки планируется раздаваться персоналом турагентства ООО «ВладТрансТур», поэтому в дополнительных затратах на их распространение не нуждается.

Следующее мероприятие – это участие в презентации.

Для проведения презентации было выбрано место площадка возле здания, в котором находится турагентство ООО «ВладТрансТур», где менеджеры по туризму в течение часа расскажут о туристических продуктах фирмы, при этом сотрудники одновременно раздают печатный материал – листовки, в которых опубликована вся контактная информация о турфирме, а также воздушные шары для создания атмосферы праздника. Шары выполнены в фирменном стиле с нанесением логотипа, адресного блока и номера телефона.

Материалы для проведения презентации отражены в таблице 3.2.

В целом, данное мероприятие благотворно повлияет на привлечение новых клиентов в турагентство. Также благодаря данной акции увеличится показатель по посещениям и приобретению туристических путевок.

Таблица 3.2 – Материалы для проведения презентации турагентства ООО «ВладТрансТур»

Наименование	Количество
Изготовление, монтаж и демонтаж баннера	1 шт.
Расходы на рекламные и информационные материалы: – листовки – шары	500 экз. 500 шт.
Зарплата сотрудникам: – менеджеры по туризму – заместитель директора по туризму	2 чел. 1 чел.

Третье мероприятие – это разработка и внедрение промо акции по системе «Вiglion». Стоит отметить, что система скидочных купонов, таких как групон, купикупон, хорошо известна уже большинству людей.

Для подтверждения целесообразности внедрения данных мер проведем расчет их эффективности. При этом при расчете нужно исходить из затрат на внедрение. Поэтому в первую очередь рассмотрим возможные затраты по каждому из направлений (таблица 3.3,3.4).

Таблица 3.3 – Единовременные затраты на реализацию мероприятий по реализации стратегии развития турагентства ООО «ВладТрансТур»

Мероприятия	Статьи затрат	Сумма, руб.
Разработка рекламной продукции	Расходы на рекламные и информационные материалы, в т.ч.: – указатели – смс-рассылки в месяц – листовки	24 200 21 000 2 000 1 200
Участие в презентации	Расходы на рекламные иинформационные материалы, в т.ч.: – баннер (изготовление и монтаж) – шары – листовки Зарплата сотрудникам	9 800 6 000 1 500 300 2 000
Организация нового направления – событийного туризма	Обучение персонала событийному туризму Организация нескольких пробных туров	20 000 300 000
Разработка и внедрение промо акции по системе biglion.	Стоимость 1500 купонов «biglion» по 7 руб. каждый	10 500
ИТОГО		398 500

При оценке экономической эффективности проекта использован такой показатель, как чистый дисконтированный доход (ЧДД). Данный показатель определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода). Его величина вычисляется по формуле (3.1).

Таблица 3.4 – Текущие ежемесячные затраты на реализацию стратегии развития ООО «ВладТрансТур»

Статьи затрат	Стоимость, руб.
Постоянные расходы, всего, в том числе:	51 400
Аренда	44 160
Коммунальные услуги	7 240
Переменные расходы, всего, в том числе:	301 150
Заработная плата	256 150
Реклама	20 000
Прочие расходы	125 000
ИТОГО	760 100

(3.1)

где Р – экономические результаты от мер за расчетный период, руб.;

К – затраты на осуществление мер за расчетный период, руб.;

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

К_t– затраты на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

α_t– коэффициент дисконтирования.

Э_инт = 4 906 217руб.

Начальный год расчетного периода – 2017 год, конечный – 2018 год.

= 1/(1+0,10) = 0,9, где Е – норма дисконта; t – t-q шаг расчета реализации проекта (t-q год расчетного периода).

Исходные данные для оценки экономической эффективности мероприятий по реализации бизнес-модели ООО «ВладТрансТур» приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Исходные данные для оценки экономического эффекта от реализации бизнес-модели

Показатели	Ед. изм.	Значение
Первоначальный срок использования проектных мероприятий после внедрения стратегии	лет	2,0
Единовременные затраты	руб.	398 500
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать с момента внедрения проектных мероприятий	руб.	15 499 473
Текущие годовые затраты	руб.	9 121 200
Годовой дисконт	%	10

Определение доходов от проекта: доходы (п.2) – текущие затраты (п.3): 2016 = 0,0 руб.; 2017 =6 378 273 руб.

Расчет ЧДД от внедрения проекта отражен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Расчет ЧДД от внедрения проекта

Год	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2017	0	398 500	0,909	0	362237	-362237	-362237
2018	6378273	0	0,826	5268453	0	5268453	4906217
Итого:	6378273	398500	1,735	5268453	362237	4906217	-

Из таблицы 3.6 видно, что в 2018 году стоимость вложенного капитала в результате реализации мероприятий по реализации бизнес-модели составит 5 268 453 руб.

Индекс доходности (ИД) рассчитывается формуле (3.2) как отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений:

(3.2)

ИД = 5268453 / 362237 = 14,5.

Поскольку индекс доходности от реализации разработанных мероприятий имеет положительное значение и составляет 14,5, то можно заключить, что инвестиции в реализацию бизнес-модели ООО «ВладТрансТур» принесут прибыль руководству турфирмы.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как:

(3.3)

Р = (ИД – 1)/n = (14,5 – 1) / 2 = 94,5.

n – количество периодов, в течение которых реализуется проект.

Здесь отметим, что поскольку показатель рентабельности инвестиций в реализацию мероприятий больше 1 и составляют 94,5, то можно заключить, что инвестиции в реализацию стратегии развития ООО «ВладТрансТур» рентабельны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проектных мероприятий), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором

Т_ок = t – (-ЧТС)/(ЧТС₊ + (- ЧТС)) (3.4)

где t – номер по порядку последнего периода реализации проекта, в котором ЧТС имеет отрицательное значение;

-ЧТС– последняя отрицательная величина чистой текущей стоимости;

ЧТС₊ – первая положительная величина чистой текущей стоимости.

Т_ок = 1 – (-362237) / (4906217 + 362237) = 1,07.

Рассчитанный срок окупаемости (1,07) предложенной бизнес-модели превышает предполагаемый первоначальный срок использования – 2 года, а это, в свою очередь, еще раз подчеркивает необходимость и применимость внедрения выбранных мероприятий.

Таким образом, в связи с тем, что ЧДД > 0 и составляет 4906217 руб.; Т_ок< Т_р, т.е. 1,07<2; ИД > 1 и составляет 14,5; Р > 0 (94,5), разработанные мероприятия по реализации бизнес-модели нового направления в деятельности ООО «ВладТрансТур» экономически эффективны, что является основанием для их принятия и реализации в практической деятельности исследуемой турфирмы.

Вывод по третьей главе.

Идея инновационной бизнес-модели ООО «ВладТрансТур» - организация нового направления – событийного туризма. В работе проведена оценка затрат на реализацию данного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были решены следующие задачи:

1) усвоены теоретические основы разработки бизнес-модели организации;

2) проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»;

3) разработана инновационная бизнес-модель ООО «ВладТрансТур»;

4) проведена оценка эффективности мероприятий по реализации инновационной бизнес-модели ООО «ВладТрансТур».

Сделаем подробные выводы по каждой из задач.

Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы.

Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой

Проанализировав подходы к построению бизнеса можно сделать вывод, что новаторский подход в настоящее время является более актуальным.

Бизнес-модели имеют несколько этапов при разработки. Многие этапы достаточно объемны и сложны.

ООО «ВладТрансТур» – туристическая компания, работающая на рынке туристических услуг г. Владимира.

В целом, проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур» позволил выделить слабые стороны турфирмы, в частности:

отсутствие четкой стратегии развития; недостаточно сформированный имидж; отсутствие эффективного маркетинга; ограниченное использование инновационных технологий; узкая линия предлагаемых услуг.

Также по результатам SWOT-анализа определены ориентиры развития турфирмы: сохранение и расширение спектра услуг; расширение собственной клиентской базы за счет внедрения программ лояльности, развития и узнаваемости бренда; улучшение качества оказываемых услуг через повышение квалификации кадров. Для того чтобы быть конкурентоспособной по большинству необходимых показателей, организации необходимо создать инновационную бизнес-модель.

Для разработки инновационной бизнес-модели сформулированы миссия, видение и стратегические цели турфирмы.

Кроме того основная идея бизнес-модели ООО «ВладТрансТур» - организация нового направления – событийного туризма. Для реализации разработаны следующие мероприятия: разработка рекламной продукции (указатели; смс-рассылки; листовки); участие в презентации; разработка и внедрение промо акции по системе biglion;

В работе проведена оценка затрат на реализацию данных мер – 398 500руб.

Рассчитан чистый дисконтированный доход от разработанных проектных мероприятий – 4 906 217руб. к 2017 году, индекс доходности – 14,5; рентабельность инвестиций – 94,5%, срок окупаемости проекта – 1,07 года.

Таким образом, внедрение бизнес-модели приведёт к увеличению числа клиентов ООО «ВладТрансТур», и, следовательно, увеличит выручку, что положительно отразится на положении турагентствана рынке туристических услуг Владимира.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: ФЗ от 24.11.1996 № 132-ФЗ// Российская газета.№ 231. 03.12.1996.
2. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов: разраб. Минэкономразвития России // КонсультантПлюс: справ.-правов. система.
3. Гапоненко А. Л.,Савельева М. В. Теория управления: учебник. М.: Юрайт, 2015. –342 с.
4. Дресвянников В.А.,Зубков А. Б.Стратегическое управление организацией: учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету). Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.- 214 c.
5. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп.М.: Юрайт, 2013.- 375 с.
6. Канчавели А.Д., Колобов А.А., Омельченко И.Н. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса. М.: Изд-во МГТУ им. Э. Баумана, 2010.- 600 с.
7. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 624 c.
8. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013.- 507 с.
9. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А.Стратегический менеджмент: учебное пособие.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 302 c.
10. Планирование на предприятии: краткий курс лекций / Г.А. Маховикова и др.М.: Юрайт, 2015.- 140 с.
11. Попов С. А.Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2014.- 463 с.
12. Романов А.А. Маркетинг: учеб. пособ. / Романов А. А., Басенко В. П., Жуков Б. М. М.: Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2011. –443 c.
13. Стратегическое управление: учебник для магистров / И.К. Ларионов [и др.]. – М.: Дашков и К, 2014.- 235 c.
14. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. –333 с.
15. Экономика, организация и управление на предприятии: учебник/ Корсаков М.Н. и др.; Под ред. М. А. Боровской. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011. –440 с.
16. Экономическая теория: учебник для бакалавров / Под ред. д.э.н., проф. И. К. Ларионова. М.: ИТК«Дашков и К°», 2013. –408 с.

Приложение А

Основные показатели PEST-анализа ООО «ВладТрансТур»

Таблица А1– Основные показатели PEST-анализа

Политические факторы	Влияние (+/-)
1.Национальная политика, направленная на формирование максимально выгодных условий для привлечения инвестиций. 2. Поддержка тур индустрии со стороны правительства. 3. Разработка целевых программ на национальном и региональном уровне, нацеленных на развитие туризма в стране. 4. Дестабилизация внешнеполитической обстановки. Напряженность в отношениях с Западом. Усложнение визового режима с Европейским союзом. 5. Повсеместное распространение терроризма. Укрепление позиций международных террористических организаций. Низкий уровень безопасности российский граждан за рубежом. 6. Наличие международных и внутригосударственных связей. 7. Развитие туристского потенциала области как возможность для привлечения нового потока туристов. 7.1. Положение края на пересечении трансконтинентальных грузовых и пассажирских потоков. 7.2. Контроль за природопользованием ослаблен, установленные нормы предельных допустимых воздействий на окружающую среду некоторыми предприятиями республики не выполняются	+ + + - - + + -
Экономические факторы	Влияние (+/-)
1. Экономический кризис в стране. 2. Высокий уровень инфляции 3. Рост курса национальной валюты. 4. Снижение реальных доходов населения. 5. Высокий туристско-рекреационный потенциал	- - + + +
Социальные факторы	Влияние (+/-)
1. Социальная напряженность в обществе. Возрастание склонности населения к сбережению. 2. Сопереживание, солидарность населения пострадавшим от терроризма. Многие потенциальные клиенты просто отказываются от поездок за границу.	- -
Социальные факторы	Влияние (+/-)
5. Относительно невысокий уровень безработицы 6. Положительный имидж края, который улучшается из года в год (становится привлекательным для туристов). 7. Повышенный уровень экономической активности населения относительно среднероссийского. Это связано с высокой долей городского населения.	+ + +
Технологические факторы	Влияние (+/-)
1. Развитая система связи. Широкополосный повсеместный доступ к сети Интернет. Возможность продвижения, рекламы, взаимодействия, коммуникация. 2. Распространение IP-телефонии и других средств связи позволяет снизить тарифы на переговоры.	+ +
Продолжение таблицы 1А
3. Строительство и реконструкция автодорог. Развитие транспорта.	+

Приложение Б

Матрица SWОT-анализа ООО «ВладТрансТур»

Таблица Б1 – Матрица SWОT-анализа ООО «ВладТрансТур»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Многопрофильность деятельности. 2. Высоко образованное, профессиональное и динамичное молодое руководство. 3. Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами. 4. Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса). 5. Хорошая репутация фирмы у потребителя. 6. Взаимодействие с широким спектром региональных турбаз, от эконом класса до люкс. 7. Стабильное положение на рынке. 8. Налаженная технология работы. 9. Наличие интернет сайта турфирмы.	Отсутствие четкой стратегии развития. Недостаточно сформированный имидж. Сезонность спроса Отсутствие эффективного маркетинга. Отсутствие единых стандартов обслуживания. Турагентство является посреднической фирмой, нет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов. Отсутствие выстроенной системы безопасности и сопровождения туристов на территории края. Ограниченное использование инновационных технологий. Узкая линия предлагаемых услуг
Возможности во внешней среде (O)	Поле S – О	Поле W – О
1. Расширение круга потребителей. 2. Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности. 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 4. Улучшение качества обслуживания клиентов. 5. Модернизация технических процессов.	1. Расширение ассортиментной политики и направления оказываемых услуг (расширение имеющихся туров и разработка новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса). 2. Открытие филиальной сети на основе анализа потребительского спроса. 3. Активное продвижение турагентства и его услуг при помощи сети Интернет (seo-оптимизация, контекстная реклама, SMM-маркетингн и пр.).	1. Инвестирование свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ и более полного удовлетворения потребностей клиентов. 2. Предоставление исключительно качественных услуг для каждого клиента, что повысит имидж фирмы, повысит ее репутацию и увеличит количество постоянных клиентов.

Продолжение таблицы Б1

Возможности во внешней среде (O)	Поле S – О	Поле W – О
7. Наличие стимулирующих программ и налоговых льгот. 8. Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса. 9. Государственная поддержка туристической отрасли.	4. Открытие возможности бронирования туров через сеть 5. Введение электронных способов оплаты. 6. Для продвижения на рынке, активное участие в мероприятиях рекламного характера (профессиональные выставки и встречи, семинары и пр.).	3. Рассмотреть возможность превращения в туроператора, отсутствие влияния посредников позволит снизить цену на турпродукт.
Угрозы внешней среды (Т)	Поле S – Т	Поле W – Т
1. Высокая конкуренция (укрепление старых конкурентов, появление новых). 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Ухудшение экономической ситуации в стране; рост курса валют, падение рубля; снижение покупательной способности 4. Ухудшение политических отношений с другими странами. 5. Введение санкций (запрет на въезд, отказ в визах и пр.) 6. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 7. Неблагоприятные изменения климата в других странах. 8. Нестабильные ситуации, в России и за рубежом (усиление терроризма). 9. Протекционистские меры правительств иностранных государств по защите собственных турпроизводителей.	1. Инвестирование денежных средств в развитие новых направлений внутреннего туризма. 2. Предоставление дополнительных услуг клиентам. 3. Осуществление маркетинговых исследований рынка и потребительского спроса и соответственное изменение вслед за изменением потребностей клиентов.	1. В целях минимизации основных угроз турагентству необходимо, расширить спектр предлагаемых услуг и обеспечить высокое качество. 2. Конкуренты могут снизить цены, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке. Следовательно, необходимо проведение привлекательной рекламной компании, формирование и привлечение постоянных клиентов.

1. Планирование на предприятии: краткий курс лекций. С.101. ↑

2. Стратегическое управление: учебник для магистров / И.К. Ларионов [и др.].С.231. ↑

3. Планирование на предприятии: краткий курс лекций. С.101. ↑

4. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент.С.121. ↑

5. Там же.С.122. ↑

6. Попов С. А.Стратегический менеджмент: актуальный курс.С.291. ↑

7. Романов А.А. Маркетинг. С.387. ↑