Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Содержание:

Введение

Управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность, которая осуществляется руководством компании и специалистами, занятыми в службах по управлению персоналом предприятий. Суть управления персоналом – формирование кадровой политики и способов, посредством которых осуществляется кадровое управление на предприятии.

Управление организацией и управление ее персоналом обладают тесной связью. Решая задачи, связанные с управлением персоналом, предприятие осуществляет менеджмент собственных ресурсов.

От того, насколько персонал предприятия способен выполнять определяемые перед ним задачи, зависит способность компании выдерживать конкуренцию на рынке. Если предприятие стремится к лидирующему положению, то оно применяет те возможности, которыми располагают сотрудники, максимально эффективно. Оно проводит деятельность по определению потенциала, имеющегося у работников, и предоставляет им возможности для его реализации. Стратегическое планирование – инструмент для достижения оптимальной структуры взаимодействия в системе «организация – персонал». .

Идентификация методических основ, на которых зиждится функционирование структурных подразделений в компании, а также формирование стратегии в области кадрового менеджмента – вопросы, которые разработаны не в полной степени, в связи с чем их следует рассматривать и далее.

Термины «перспективное планирование» и «стратегическое планирование» не являются тождественными друг другу. При составлении перспективного плана не учитывалось, как он будет претворяться в жизнь. Стратегическое планирование представляет собой механизм, благодаря которому происходит принятие плановых решений для предприятия. Они оформляются, как правило, как концепции, стратегии.

Стратегическое управление интересно бизнесу прежде всего из-за того, что он вынужден существовать и функционировать в условиях жёсткой конкуренции. Это обуславливает потребность предприятий в исследовании факторов, оказывающих воздействие на степень конкуренции, и принятии этих факторов к учёту при планировании деятельности компании.

Целью работы является исследование важности кадрового менеджмента для предприятии, демонстрация взаимосвязанности стратегии компании в области персонала и ее общей стратегии.

Задачи, которые должны быть решены для достижения обозначенной выше цели:

-исследование понятий, используемых в сфере менеджмента персонала компаний, типов стратегий в сфере менеджмента персонала;

-исследование процесса формирования и применения стратегий менеджмента персонала;

-идентификация метолов приведения стратегий в сфере менеджмента персонала с актуальными целями, задачами, потребностями компании.

Глава 1. Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Понятие и типы кадровой стратегии

Кадровая стратегия является сформированной высшим руководством компании совокупностью действий, реализация которых требуется для формирования в рамках компании сплоченного коллектива профессионалов, мотивированных на достижение стоящих перед организацией целей [2, 220]
Организации, которые определяют развитие как один из основных приоритетов, вынуждены планировать собственную деятельность как на ближайшую, так и на более дальнюю перспективу. Одним из инструментов, призванных обеспечить долгосрочное планирование на предприятии, является кадровая стратегия организации. Ей присущи следующие черты:
• ориентация на долгосрочное планирование (в кадровой стратегии отражаются такие вопросы, как мотивация персонала, его структура, формирование требуемых психологических установок у работников),;
• взаимосвязь с общей стратегии компании (если стратегия организации претерпевает изменения, то кадровая стратегия также должна стать другой; также кадровая стратегия меняется, если изменяется численность персонала компании, используемые в ней методы менеджмента) [2,221].
Многие руководители компаний отводят кадровой стратегии роль составляющей общей стратегии организации в экономической сфере. Тем не менее, взаимодействовать кадровая стратегия и общая стратегия компания могут и по-другому:

• кадровый менеджмент полностью зависит от стратегии, принятой в компании;
• общая стратегия организации и стратегия в сфере кадрового менеджмента взаимно влияют друг на друга [20,3]
Существуют и другие типы стратегий в сфере кадрового менеджмента. Например, в тех компаниях, в которых персонал является главным результатом, объектом деятельности (например, в организациях, которые занимаются кадровым подбором), стратегия кадрового менеджмента играет роль общей стратегии компании.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [11,2]
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Три варианта поведения по мнению исследователя М.Портера,

•лидерство в низких издержках;
•дифференциации;
•фокусирования [11,3]
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в разных направлениях, где она пытается достичь лидерства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:
•Роста
•Умеренного роста
•Сокращения сочетания [11,5]
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.[11, 4]
В периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего возникает необходимость сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. [11,5]
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В реальной жизни зачастую применяется комбинированная стратегия, суть которой заключается в применении всех перечисленных выше стратегий. Как было сказано выше, отношение кадровой стратегии к общей стратегии, принятой в компании, может быть двух типов – подчинительное или равное (в последнем случае приоритета какой-либо стратегии не отдается, они взаимно обуславливают друг друга). Тем не менее, стоит заметить, что во всех ситуациях стратегия кадрового менеджмента обусловлена принятым на предприятии типом бизнес-стратегии. По мнению Т.Ю. Базарова, предприятия могут придерживаться предпринимательской стратегии, стратегии повышения прибыльности, стратегии повышения темпов роста, стратегии круговорота либо стратегии ликвидации [15,4].
Вследствие того, что на практике используется очень большое количество типов стратегий кадрового менеджмента, среди которых есть отличающиеся друг от друга всего по одному-двум признакам, идентификация типа кадровой стратегии в компании – достаточно сложный вопрос. Нужно заметить, что факторами, в наиболее значительной степени обуславливающими применяемую на предприятии стратегию кадрового менеджмента, являются структура собственности компании, а также типы внедряемых на ней инноваций, нововведений.
Таким образом, у компаний есть множество возможностей выстраивать стратегическое планирование в части работы с персоналом. Вопрос о том, какими плюсами и минусами обладают различные модели кадрового менеджмента, лежит преимущественно в теоретической плоскости. На практике же предприятия выбирают наиболее применимые для себя элементы из различных систем кадрового менеджмента, в итоге выстраивая собственные уникальные системы. Однако нельзя не отметить, что любая система кадрового менеджмента имеет основу в виде другой системы, успешно зарекомендовавшей себя на другом предприятии.

Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до задач воплощается в стратегическом плане – документе, в котором указаны конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [2,217]
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней. [20.2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, итоговым результатом является целостная концепция развития персонала и организации. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. [2,214]
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. [2,217].
Факторы сильных и слабых сторон, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (традиций, правил поведения т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [2,221]
При формировании стратегии в сфере кадрового менеджмента следует принимать во внимание уровень, который сложился по всем перечисленным направлениям. Также следует подвергать анализу внутреннюю и внешнюю ситуацию для предприятия, выделять факторы, способные изменить сложившуюся обстановку, идентифицировать тот уровень, достижение которого позволит компании достигнуть обозначенные перед ней цели.
Однако процесс формирования новой стратегии кадрового менеджмента может быть очень сложным вследствие таких причин, как нехватка ресурсов (прежде всего интеллектуальных и финансовых), отсутствие нужных компетенций у руководящих кадров. Из-за этого многим компаниям приходится акцентировать внимание на отдельных составляющих кадрового менеджмента, а не охватывать всю систему. Определять конкретный вариант стратегии, который будет использоваться на предприятии, можно, например, исходя из выделенного на реализацию проекта финансирования, наличия у персонала необходимых компетенций. При этом следует разрабатывать такие мероприятия, которые обеспечат предприятию преимущество, связанное с персоналом, и тем самым улучшат его позицию на рынке [2,224]
Стратегии, которые неприменимы в практических условиях, не представляют собой ценности. Таким образом, задача грамотного использования в бизнесе имеющихся стратегий не менее важна и сложна, чем задача, связанная собственно с формированием стратегии. Реализация стратегии в сфере кадрового менеджмента на предприятии – важнейшая составляющая деятельности по претворению в жизнь общей стратегии компании. Правила, которые должны быть учтены и соблюдены при реализации стратегии кадрового менеджмента:
• Цели менеджмента персонала, задачи этого процесса должны быть известны всем сотрудникам компании;
• Ответственность за наличие ресурсов, которые необходимы, чтобы полноценно и в необходимые сроки реализовать стратегию в сфере кадрового менеджмента, лежит на высшем руководство компании, а также на руководстве отдела по управлению персоналом [2, 224]
Реализация кадрового менеджмента преследует цель скоординировать процесс формирования и реализации стратегических планов деятельности, которые формируются различными структурными подразделениями компании. Задачи, решение которых осуществляется благодаря выполнению стратегии:
1. – Установление повышенного приоритета в сравнении с другими задачами, относящимися к общему руководству. Это касается в первую очередь задач, в рамках которых нужно распределять ресурсы, формировать новые связи, создавать правовые, информационные, а также иные подсистемы;
2. Достижение соответствия процессов, выполняющихся в организации, стратегии в сфере менеджмента персонала. Это необходимо для того, чтобы компания в ходе реализации своей деятельности осуществляла разработанную стратегию.
3. Определение стиля руководящей деятельности, необходимого для организации в целом и отдельных ее подразделений [2,225]

Под кадровым планированием понимается процесс планирования количества, качества, стоимости персонала, в котором нуждается предприятие, а также того, где именно и как именно он будет задействован. Благодаря тому, что с помощью планирования можно добиться четких формулировок задач, выставляемых на текущий период, определить способы оценки достигнутых результатов, идентифицировать ошибки и определить методы их устранения, планированию принадлежит ключевая позиция в деятельности предприятия. Если процесс планирования на предприятии осуществляется некачественно, то компания столкнется с потерей ресурсов [2, 225]. Задача, решаемая посредством кадрового планирования – определение того, сколько сотрудников и на каких позициях потребуется предприятию, какой квалификацией они должны обладать и на какие затраты предприятие может пойти, чтобы привлечь и мотивировать сотрудников [13,3]

1.3 Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Очень часто термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются как синонимы, хотя это не так. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. Д Слово «менеджмент» представляет не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, своевременно и оперативно реагирует и проводит нужные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать, достигая при этом своих целей.

Этапы развития стратегического управления. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы кардинально поменялся смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. Быстрое течение внешней среды усложняет задачу своевременной адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить дальнейшую несомненно хорошую реакцию на изменения, которые произойдут в среде.

Особенности стратегического управления. Стратегическое управление не предоставляет предприятию бесконечное количество возможностей. Возникают ограничения, с которыми сталкиваются компании, применяющие стратегическое управление.

Первое ограничение – использование стратегического управления не дает компании сформировать детальное представление о том, какое будущее ждет организацию. Оно лишь позволяет выработать совокупность мнений, пожеланий о том, как будет выглядеть компания через определенный промежуток времени, в каких группах будет участвовать.

Второе ограничение – невозможность представить стратегическое управление как совокупность схем, графиков, правил. Стратегическое управление не обладает теорией, которая давала бы четкие ответы на вопросы о том, что компания должна делать, попав в различные ситуации. Различные менеджеры трактуют и реализуют стратегическое управление по-разному. Однако существует набор рекомендаций, которые касаются выбора предприятиями конкретных вариантов стратегий. Они основаны на опыте других компаний, квалификации менеджеров. В практической реализации стратегическое управление представляет собой:

Совокупность умения высшего руководства компании достигать тех целей, которые стоят перед организацией;
Квалификация, профессионализм персонала, которые обеспечивают выполнение компанией текущих планов, задач;
Участие всего персонала в деятельности, связанной с решением актуальных для компании задач.

Третье ограничение – необходимость наличия значительного количества разнообразных ресурсов, которые нужны для того, чтобы в компании начало реализовываться стратегическое управление. В частности, в организации должны существовать службы, которые будут нести ответственность за отслеживание текущей ситуации, в которой находится предприятие. Кроме того, особую нагрузку при внедрении на предприятии стратегического управления приобретают маркетинговые службы и отделы, ответственные за взаимодействие с общественностью. Вследствие этого предприятие начинает нести увеличенные затраты на функционирование таких служб.

Четвертое ограничение – негативные последствия ошибок, допускаемых при осуществлении стратегического управления. Если предприятие выводит на рынок новый продукт, который был разработан и выпущен за минимальное время, если предприятие быстро использует новую возможность, то ценой допущенной ошибки может стать даже финансовый крах компании. Самые большие негативные последствия, с которыми можно столкнуться, осуществляя стратегическое управление, могут ощутить компании, чья стратегия не может быть существенно изменена.

Пятое ограничение – составление стратегического плана компанией еще не означает того, что он будет успешно реализован. Перед тем, как формировать и реализовывать стратегические планы, высшее руководство должно сформировать в компании соответствующую культуру, мотивировать персонал на достижение новых целей. В стратегическом управлении выполнение и планирование имеют обратную связь: то, как план реализуется на практике, учитывается и принимается во внимание при составлении новых планов и корректировке существующих. Таким образом, если у компании существует лишь подсистема стратегического планирования, которая не может реализоваться в силу различных ограничений, то говорить о возможности осуществления стратегического управления в такой организации не приходится.

1.4 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Ключевая задача управления – это поддержание баланса взаимодействия организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и что будет если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает весь потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Не менее важной задачей становится установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

формирование миссии организации, которая выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.
определение долгосрочных целей.
установление краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации подводят к итоговой деятельности организации.

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. В каждой организации существуют свои конкретные стратегии. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание действует только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Вопросы, с которыми сталкиваются организации при определении стратегии:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход – это взаимосвязь со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход -фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на выбранном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первой группой эталонных стратегий являются так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1

	Анализ среды
Определение миссии и целей		Выбор стратегии
	Выполнение стратегии
	Оценка и контроль выполнения

Рис. 1. Структура стратегического управления

Сравнение оперативного и стратегического управления (рис.2)

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Рис.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

1.6 Стратегическое управление персоналом

Человеческий фактор – один из важнейших факторов, влияющих на то, как в компании поставлено стратегическое управление. Его воздействие зависит от того, насколько качественно на предприятии осуществляется управление человеческими ресурсами.

Обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.
Задача определения стратегического управления кадрами (стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

Поэтапное внедрение стратегической модели

На предприятии должно быть осуществлено поэтапное встраивание обучающей стратегии в процесс, в рамках которого осуществляется стратегическое управление. На первом этапе следует разработать концепцию, а затем, применяя ее как основу, выстроить корпоративную стратегию организации [2]. В этой стратегии будут зафиксированы конкурентная, портфельная стратегии. Портфельная стратегия определяет, какие рыночные границы для себя видит компания, кто будет потребителем ее продукции, какая продукция будет производиться предприятием, за счет каких преимуществ предприятие улучшит свою рыночную позицию, как компания будет демонстрировать стратегическую гибкость. В конкурентной стратегии указывается, с какой скоростью предприятие будет расти, как будет дифференцироваться ее продукция, какую конкурентную позицию оно будет занимать.

Предприятие после завершения первого этапа реализации обучающей модели должно прийти к следующему комплексу результатов:

Наличие у всех сотрудников предприятия представления о том, какой стратегии придерживается предприятие, какие факторы оказали влияние на ее формирование, внедрение и использование;
Наличие профилей «стратегических» умений, навыков каждого участника внедрения модели, наличие представления о том поведении, которое участники будут демонстрировать в будущем;
Определение перечня методов, дающих возможность устранить сопротивление со стороны отдельных сотрудников организации;
Формирование рабочих групп, члены которых могут предлагать изменения стратегического характера и реализовывать их на практике;
Сосредоточение имеющихся ресурсов на определенные производственные направления, обладающие наибольшей перспективностью для предприятия и привлекательностью для потребителя;
Улучшение качества решений в сфере менеджмента, принимаемых высшим руководством предприятия;
Сплочение коллектива предприятия для решения новых задач;
Формирование в организации мышления на основе стратегических целей, создание способствующей этому корпоративной культуры;
Улучшение привлекательности компании для стейкхолдеров;
Достижение предприятием стоящих перед ним целей, желаемой прибыли.

На втором этапе предлагается расширить «стратегическую» деятельность до разработки стратегического плана. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, персонал, финансы, и тд.;
происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом становится определяющей (доминирующей) и принимает завершающий характер предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге...

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
достигается оптимальная экономическая эффективность;
предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Следует упомянуть и последнюю модель стратегического управления, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Глава 2. Практическая часть стратегического управления организацией

2.1 Структура организации:

Генеральный директор
Заместитель генерального директора	Коммерческий директор
Финансовый директор	Начальник отдела
Главный бухгалтер
Менеджеры по работе с клиентами

Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия организации	Цели организации
Анализ и оценка внешней среды	Политика
Обследование сильных и слабых сторон	Анализ стратегических альтернатив
Контроль организации и оценка стратегии

2.2 Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:
1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,

Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

На рисунке 2 представлена декомпоновка стратегии управления персоналом.

Рис. 2Декомпоновка стратегии управления персоналом

2.3 Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

Анализ ситуации

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.

2.АнализHR стратегии
Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3.Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры

5. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки.

6. Анализ внешней среды

1. PEST анализ

2. Анализ рынка труда

3. Анализ привлекательности компании, как работодателя

4. Анализ конкурентов

5. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг

6. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)

7. Анализ современных тенденции в L&D

Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

Разработка стратегии

1.Генерациястратегий, оценка стратегий
Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2.Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3.Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:
1.Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)
2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения

3.Развитие персонала
4.Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения
5.Управление бюджетом
6.Методы обучения и развития
7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

8.Логистика обучения
9.Маркетингсистемы обучения
10. Управление процессом обучения

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития
На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

Проверка стратегии

Проверка стратегии:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон
Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

Оценка стратегии

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Заключение

Стратегическое управление – залог достижения предприятием целей, поставленных высшим руководством, акционерами и другими заинтересованными сторонами в условиях рыночной экономики.

Стратегическое планирование – важнейшая составляющая стратегического управления. Оно тесно взаимосвязано с управлением, поскольку управлять чем-либо, не имея представления о том, что должно быть достигнуто (а именно за это несет ответственность планирование), невозможно.

Компании должны постоянно осуществлять планирование, поскольку ситуация в будущем всегда является неопределенной. Из-за того, что руководство способно допускать ошибки при анализе имеющейся информации, а также из-за того, что перманентно появляются новые сведения, недоступные ранее, события могут происходить не так, как это предусматривалось в ранее составленных планах. Таким образом, предприятию следует постоянно пересматривать имеющиеся у него планы, чтобы приводить их в соответствие с реальным положением дел.

Принимая решения стратегического характера, руководство компании определяет, что следует подвергать контролю, как следует организовывать деятельность предприятия, что и как нужно планировать. Именно это и осуществляет руководитель любого ранга в своей профессиональной деятельности. Анализируя ситуацию, которая сложилась на внешнем рынке, принимая во внимание собственные возможности и цели, каждое предприятие создает собственную уникальную стратегию. Стратегическое управление нужно не для того, чтобы предприятие только формировало стратегию. Данная деятельность обладает смыслом в том случае, если разработанная стратегия применяется на практике. Инструменты руководителя, необходимые для того, чтобы приобрести уверенность в выполнении запланированного – бюджеты, проекты и планы. Они мотивируют исполнителей на то, чтобы реализовать запланированное, а руководителям предоставляют инструментарий для контроля достигнутых результатов.

Литература

11. С.Н. Бабурин, М.И. Дзлиев, А.Д. Урсул Стратегия национальной безопасности России: теоретикометодологические аспекты : монография /. — М. : Магистр

6. Баткаева И. А. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. Кибанова А.Я. - М.:ИНФРА-М, 2017. - 554 с

15. Бессонов И. В. Эффективная стратегия управления персоналом в компании // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017.

3. О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина Стратегия кадрового менеджмента : учеб. пособие / ; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. — М. : ИНФРА-М, 2018.
1. Виханский О.С, А. И. Наумов Менеджмент : учебник /. — 5е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014. — 576 с.
4-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 695 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
5. под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации : учебник /— 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 695 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

2. под ред. А.Я.Кибанова Управление персоналом организации : учебник. —ИНФРА-М, 2016. - 168 с.

7. Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова Экономика и социология труда : учебник /. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 584 с. — (Высшее образование: Бакалавриат)
8. Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/ - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
9. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации : моно графия / Н.М. Кузьмина. — М. : ИНФРА-М, 2017.
12. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: Монография / - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016

14. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: Монография / - М.:НИЦ

13. С.В. Левушкина Кадровая политика и кадровый аудит организаций [Электронный ресурс] : учебное пособие / Ставропольский гос. аграрный ун-т. - Ставрополь, 2014. – 168 с.

4. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие /. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 320 с. — (Справочники «ИНФРА-М»).
10. Портных В.В. - М.:Дашков и К Стратегия бизнеса /, 2017. - 276 : ИНФРА-М, 2017. — 512 с..

16. Ярышевский Б. М. Основные подходы к формированию стратегии управления компаниями // Молодой ученый. — 2017. — №4