Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций в России

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная мотивация персонала занимает важное место среди факторов, определяющих конкурентоспособность компаний. Тем не менее, теоретическая база построения механизмов мотивации, соответствующих российским особенностям ведения бизнеса, требует дальнейших разработок. Все еще является недостаточной информационная база, касающаяся вопросов практических шагов по использованию механизма мотивации персонала.

Для эффективного применения мотивации персонала с целью усиления управленческого воздействия важно хорошо понимать ее сущность и принципы действия, а также особенности потребностей, интересов, способностей, желаний, ожиданий, ценностных ориентаций, установок своих подчиненных. В основе любой мотивации лежат потребности, которые выступают главными внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Также важную роль в мотивации играет интерес – осознанная и воспринятая человеком потребность, определяющая направленность личности на осознание и достижение определенной цели. На основе этих ценностей работник принимает решение, что именно делать и каким образом.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что при переходе к социально ориентированному рынку появляется необходимость в создании эффективного и адекватного механизма мотивации труда. Без этого не может быть объективных предпосылок для повышения эффективности производства, что является основой роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным местом осуществления всех реформ является предприятие, где непосредственно происходит соединение рабочей силы и средств производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Обоснование определяющей роли механизма мотивации в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме управления внутрифирменным механизмом мотивации труда особенно актуальным.

Все выше изложенное обуславливает актуальность темы настоящего курсового проекта и его практическую значимость.

Целью работы является изучение особенности политики мотивации персонала корпорации.

Задачи работы:

1. Определить теоретические основы политики мотивации персонала корпорации.

2. Провести анализ политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус».

3. Разработать предложения по улучшению политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус».

Объектом исследования выступает политика мотивации персонала. Предметом анализа выступают факторы, закономерности и тенденции, влияющие на политику мотивации персонала.

При написании работы использовались различные источники информации: нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения; учебные пособия; периодические издания.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Методологической и теоретической основой работы является: трудовой кодекс Российской Федерации, отчеты о работе кадровой службы предприятия, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме: Валиева О.В., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Марра Р., Шмидта Г., Магуры М.И., Музыченко В.В., Поповой А.В., Спивака В.А. и др. Источники являются надежными и выпущены достаточно известными издательскими домами.

В работе используются следующие методы: метод изучения учебной и научной литературы, документов, сравнительного анализа, анкетирование, проектный метод, анализ нормативных документов и статистической отчетности по изучаемой проблеме.

Теоретические основы политики мотивации персонала корпорации

1.1. Сущность и особенности мотивации персонала

Успешная деятельность любой российской компании в условиях рыночных отношений находится в прямой зависимости от интеллектуального потенциала ее работников. Именно на этой субъективной основе возможно осуществлять продуманную профессиональную деятельность персонала, использование эвристических подходов для выработки управленческих решений, эффективно осуществлять деловые операции в условиях изменяющихся рыночных условий^[1].

В этом контексте повышается значение вклада каждого работника в конечные результаты деятельности компании. Одной из главных задач для компаний различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудовой деятельностью персонала, обеспечивающих максимальную активизацию человеческого ресурса. Решающим фактором, определяющим результативность, эффективность и качество деятельности работников является их мотивация^[2].

Мотивация имеет множество определений.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к определенному действию, предусматривающий возможность удовлетворения личных потребностей^[3].

С другой стороны, мотивация - это процесс осознанного выбора человеком определенного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В ходе осуществления производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворять свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей^[4].

Мотивация не может быть рассмотрена просто как совокупность тех или иных побуждающих факторов либо как определенное состояние персонала, это более глубокий и обширный процесс формирования мотивационной структуры личности под воздействием комплекса мотивообразующих факторов, побуждающих субъекта к целенаправленному поведению и получению определенного результата^[5].

Мотивацию можно рассматривать как функцию управления. В этом контексте она представляет собой процесс, включающий комплекс мероприятий, направленных на активизацию деятельности работника или коллектива в целом, целью которого является достижение поставленных краткосрочных и долгосрочных задач. Мотивация реализуется через стимулы, т.е. стимулирование является средством, через которое осуществляется мотивирование^[6].

Итак, мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения требований и ожиданий сотрудников от выбранной трудовой деятельности в рамках данной компании на основе определенного комплекса мер стимулирования, направленных на повышение эффективности и качества их труда.

Все методологические подходы к мотивации исторически были основаны на удовлетворении базовых финансовых потребностей рабочей силы и повышении производительности труда за счет повышения норм выработки. Кроме предоставления рабочего места и оплаты труда необходимо еще целенаправленное мотивирование персонала. На сегодняшний день все больше делается акцент на удовлетворении социальных потребностей сотрудников, а не на простом материальном вознаграждении^[7].

Процесс развития ранних взглядов на мотивацию трудовой деятельности условно можно разделить на три этапа. Первый этап связан с концепцией Ф. Тейлора (1856-1915), который рассматривает ситуацию повышения производительности труда благодаря введению дополнительных денежных выплат работникам в случае достижения ими более высоких норм выработки^[8]. Однако, с развитием производительных сил, роста общественного богатства и «социализации» общественного производства, становилось все более очевидным, что одного только материального стимулирования не всегда достаточно для побуждения к более продуктивной трудовой деятельности. Главным недостатком данной теории было то, что в ней сохранялось отношение к работникам лишь как к средству достижения поставленных целей.

Для разработки более эффективных методов мотивирования необходимо было более глубоко изучать человека, особенности его психики, возможности к адаптации. Это обусловило начало второго этапа, который связывают с формированием доктрины «человеческих отношений» Е. Мейо (1880-1949)^[9]. Им были проведены некоторые исследования, однако они не дали возможности построить модель мотивации, которая могла бы объяснить побудительные мотивы трудовой деятельности человека.

На третьем этапе произошло переосмысление роли и места индивида в общественном производстве, а также реформирование промышленного менеджмента в менеджмент «человеческих ресурсов». Данная концепция была разработана Дугласом МакГрегором (1906-1964). По его мнению, предыдущие две теории были вариантами манипуляции работниками, которые рассматривали в качестве основного фактора мотивации материальное вознаграждение либо социальные отношения^[10].

Результаты теоретических и практических изысканий, полученные в течение рассмотренных трех этапов стали основой для современного понимания и развития теорий мотивации и управления, как особых видов управленческой деятельности^[11].

В целом все множество теорий мотивации можно разделить на три основные группы (рис. 1.1)^[12].

Мотивационные теории

Содержательные теории

Теория потребностей

Ч. Альдерфера

Теория мотивации

Ф. Герцберга

Теории отношений

Теория потребностей

А. Маслоу

Теория потребностей

Д. Мак-Клелланда

Процессуальные теории

Теория человеческого фактора

Д. Мак-Грегора

Концепции

Э. Шеина

Теория Z

У. Оучи

Теория ожиданий

В. Врума

Теория справедливости

Модель

Портера-Лоулера

Рис. 1.1 Классификация мотивационных теорий и моделей

Несмотря на то, что все теории имеют общую направленность - создание эффективной системы мотивации на предприятии, все еще не разработан общий подход к решению данной проблемы, который мог бы быть использован в различных условиях^[13].

Следует иметь ввиду, что ни одна из этих теорий не является готовым руководством для менеджеров, т.е. необходимо проводить их анализ и выбирать лучшие идеи каждой из них и применять их на практике^[14]. Незнание рассмотренных теорий не может в полной мере отражать определенную общность в мотивации человека к действиям, может привести к ложным убеждениям, что при неправильном использовании неизбежно приведет к экономическим потерям компании. К сожалению, в современном индустриальном обществе все еще недостаточно уделяется внимания интеллектуальному потенциалу работника.

1.2. Процесс трудовой мотивации

Процесс мотивации персонала выступает важным фактором эффективной деятельности компании. Так, А.Ю. Мигунова отмечает, что любая деятельность, и особенно коммерческая, требует расходования различных видов ресурсов, а эффективное использование ресурсов требует мотивации труда^[15].

Ни одна организация как социально-рыночный механизм не сможет проводить успешную деятельность, если не разработает мотивационный механизм, обеспечивающий удовлетворение потребностей сотрудников и повышающий ее конкурентоспособность.

Основной целью процесса мотивации является получение максимального эффекта от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия^[16].

Повышение эффективности работы предприятия в определенной мере можно достичь благодаря реализации программы повышения мотивации персонала, что имеет экономическое обоснование: прибыль предприятия увеличится, следовательно, увеличатся база материального стимулирования и выплаты сотрудникам. Процесс мотивации персонала следует направлять, прежде всего, на усиление чувства удовлетворенности сотрудников компании. Он необходим на любом современном предприятии. Это одно из главных средств повышения эффективности труда, что в свою очередь приводит к увеличению прибыли^[17].

I этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные.

II этап – поиск путей удовлетворения потребности.

III этап – определение целей (направлений) действий. Определяется, что именно нужно сделать и какие средства использовать, каким образом обеспечить потребность.

IV этап – реализация действия. Человек прилагает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности^[18].

V этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое.

VI этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации работников через потребности и в общем виде представлен на рисунке 1.2 А, Б^[19].

А Через потребности

Цель

Потребности

Поведение (действие)

Побуждения (мотивы)

Результат удовлетворения потребности

(полное, частичное, неудовлетворение)

Б. Рабочий контекст

Выбор действий

Потребности по отношению к работе

Восприятие ситуации (работа, организация, внешняя среда)

Результаты удовлетворения потребности

Рис.2. Процесс мотивации работников через потребности

Итак, на современном предприятии невозможно организовать эффективную систему мотивирования работников, не принимая во внимание их жизненные ценности, взгляды и цели. На этом принципе должен осуществляться процесс мотивации персонала, который должен быть гибким, в него должны легко вноситься изменения в отношении различных категорий персонала.

Таким образом, процесс мотивации персонала, являясь по своей сути целенаправленным воздействием на психическое и эмоциональное состояние работника, представляется довольно сложным, но в то же время, очень актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности любого предприятия.

1.3. Принципы и методы политики мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологи­ческих закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены^[20]:

• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• принцип справедливости;
• принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на по­ведение работников может одновременно влиять множество мотивов^[21]. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффек­тивно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, раз­ных действий или решений^[22]. Например, рабочий может стремиться со­ответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать про­тивопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности^[23].

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, пред­полагает существование определенной связи между ними. Между мо­тивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недоста­точная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсиро­вана или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарп­латы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы^[24].

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обыч­но имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабо­чим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказы­вают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего -возможность иметь свободное время для занятой с ребенком^[25].

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организа­ции для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контак­тов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потреб­ностью в должностном и профессиональном росте^[26].

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в опреде­ленной мере выражается в оценке справедливости отношений, устано­вившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые^[27]. Люди хотят, чтобы между ними и орга­низацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осу­ществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу орга­низации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в оп­ределенных действиях со стороны работника.

Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективны.»: это мнение, восприятие или представления работника от­носительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что ра­ботник может рассматривать как несправедливую оценку его трудово­го вклада («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает)^[28].

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуа­цией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуа­циях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в буду­щем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких по­следствий^[29]. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нару­шение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом от­пуска на неудобное время)^[30].

Методы мотивации, формирующие систему мотивации предприятия, достаточно обширны и большинство из них основываются на психологических методах (рисунок 1.3)^[31]:

• социальная мотивация (чувство благодарности, признание или наоборот, презрение окружающих и т.п.);
• методы, направленные на экономическую мотивацию (уровень заработной платы, премирование, льготные условия, проценты от продаж, участие в прибылях, пакет акций, доплаты и т.п.);

Рис. 1.3 Методы управления мотивацией персонала^[32]

• методы властной мотивации (карьерный рост, расширение полномочий);
• методы эмоциональной мотивации (ощущение своей значимости или ненужности, безразличие, ущербность и т.п.);
• моральная мотивация (публичное признание, личная благодарность, критические замечания и т.п.);
• социально-психологические методы;
• установление дистанции с подчиненными;
• информирование персонала об экономическом положении компании;
• привлечение работников к принятию решений;
• метод создания желательных ситуаций.

Методы мотивации труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом вообще^[33]. Среди них есть большое количество как общих, широко используемых в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные; так и частных методов^[34].

Процесс управления персоналом и, в частности, мотивацией труда, должен основываться на принципах системного подхода и анализа, это предусматривает охват всего кадрового состава компании, взаимосвязь определенных решений в рамках подсистемы с учетом их воздействия на всю систему в целом, анализ и принятие кадровых решений с учетом факторов внешней и внутренней среды^[35].

Зачастую наиболее действенным рычагом на персонал предприятия выступает система денежного и карьерного стимулирования. Материальное поощрение должно осуществляться согласно общим правилам, в основе которых лежит единство материальных и моральных стимулов при доминировании материальных^[36]:

• система должна быть гибкой, давать возможность поощрять положительные результаты работы сразу же после ее выполнения;
• система материального стимулирования должна быть простой и понятной каждому сотруднику;
• поощрение должно быть организовано по показателям, которые считаются справедливыми всеми работниками предприятия;
• размеры материального вознаграждения должны быть экономически обоснованными;
• система поощрения должна способствовать заинтересованности сотрудников в повышении качества не только своей работы, но и работы в «деловых связках» с другими работниками;
• сотрудники должны видеть свой вклад в общих результатах деятельности компании (руководство должно разъяснять к чему приводят ошибки работников и к чему ведут их успехи);
• система поощрений должна формировать у персонала чувство справедливости материального вознаграждения.

В компаниях, где оплата труда находится на невысоком уровне, целесообразно использование административных и социально-психологических методов управления персоналом. В тех компаниях, где денежное вознаграждение является основным стимулом, используются экономические методы мотивации, однако важно помнить и о социально-психологических методах воздействия. Необходимо использовать комплексно-целевой подход^[37].

В системе нематериальной мотивации самым эффективным методом, который побуждает к достижению цели, активизирует деятельность субъекта в направлении эффективной работы, воодушевляет его на использование в работе инноваций и творческих решений, считается, прежде всего, признание заслуг работника (публичное признание достижений, вручение грамот, предоставление дополнительных дней отпуска за активную и творческую работу и т.п.) [1, c. 148].

Сейчас также все большую популярность приобретают системы мотивации с групповой направленностью поощрений. К ним относятся, например, дополнительное обучение, туристические поездки, поход в кино или боулинг и т.д. Это является довольно эффективными и продуктивными мероприятиями, поскольку учитываются интересы всех членов коллектива, что положительно отражается на его сплоченности и взаимодействии^[38].

Эффективно организованная система мотивации должна функционировать в интересах предприятия и руководства, ее целью является побуждение персонала к достижению намеченных результатов, не прибегая при этом к «запрещенным приемам»^[39].

Таким образом, процесс мотивации персонала, являясь по своей сути целенаправленным воздействием на психическое и эмоциональное состояние работника, представляется довольно сложным, но в то же время, очень актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности любого предприятия. В ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда.

2. Анализ политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Таркетт Рус» производит и продает напольные покрытия (виниловые гетерогенные и гомогенные, резиновые, натуральный линолеум, ковровые и спортивные покрытия). ОА входит в группу компаний «Tarkett», занимающую более 16% мирового рынка паркетной доски и 75% рынка винила и других эластичных покрытий.

АО «Таркетт Рус» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления с использованием элементов матричной структуры (рис.2.1.).

Рис. 2.1 Организационная структура управления АО «Таркетт Рус»

Генеральный директор имеет следующие обязанности: целенаправленное и эффективное распоряжение имуществом предприятия; заключение договоров; ответственность за состояние и деятельность АО «Таркетт Рус» перед государством; составление приказов в соответствии с трудовым законодательством РФ по приему и увольнению сотрудников; применение поощряющих и взыскательных мер к сотрудникам компании; открытие банковских счетов; проведение работы по оперативному руководству филиалом; планирование деятельности; координация работы подразделений компании; принятие решений по текущей деятельности филиала.

Исполнительный директор должен организовывать работу отдела маркетинга, заниматься решением производственных вопросов, связанных с эксплуатацией оборудования, контролировать соблюдение правил охраны труда.

Финансовый директор разрабатывает ценовую политику компании, контролирует расходование денежных средств, устанавливает систему оплаты трудовой деятельности.

Главный бухгалтер организует и контролирует ведение бухгалтерского учета на предприятии и соблюдение норм налогового законодательства РФ. Также он несет ответственность за правильность составленных отчетов, предоставляемых в налоговую службу и другие органы государственного управления.

Финансовые результаты деятельности компании можно оценить в абсолютных и относительных величинах. Абсолютным показателем является прибыль. Относительным показателем, характеризующим результативность деятельности компании, является рентабельность.

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Показатели	Качественные изменения				Уровень в % к выручке от продаж		Абсолютные Изменения
	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютные изменения	Относительные изменения	В предыдущем году	В отчетном году
1. Выручка, млн. руб.	15265	20828	+ 5563	136,4	100	100	-
2. Себестоимость, млн. руб.	13089	17680	+4591	135,1	85,7	84,9	-0,8
3. Валовая прибыль, млн. руб.	2176	3148	+972	144,7	14,3	15,1	+0,8

Продолжение таблицы 2.1

4. Проценты к получению, млн. руб.	62	378	+316	609,7	х	х	х
5. Проценты к уплате, млн. руб.	461	722	+261	156,6	х	х	х
6. Прочие операционные доходы, млн. руб.	449	427	-22	95,1	х	х	х
7. Прочие операционные расходы, млн. руб.	579	973	+394	168,0	х	х	х
8. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	1692	2284	+592	135,0	х	х	х
9. Налог на прибыль, млн. руб.	620	998	+378	161,0	х	х	х
10. Чистая прибыль, млн. руб.	916	1540	+624	168,1	х	х	х

Динамика основных экономических показателей (выручки, себестоимости и валовой прибыли) представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Динамика роста выручки, себестоимости и валовой прибыли

Из таблицы 2.1 следует, что валовая прибыль равна прибыли от продаж, поскольку, согласно отчетам отнесение затрат на коммерческие и управленческие расходы не осуществлялось. Основным источником формирования прибыли является прибыль от продаж. Валовая прибыль выросла на 972 млн.руб., проценты к получению выросли на 316 млн.руб., расходы на проценты к уплате выросли на 261 млн.руб. Прочие операционные расходы выросли на 394 млн.руб. Прибыль до налогообложения выросла на 592 млн.руб. Чистая прибыль выросла на 624 млн.руб. за счет существенного роста выручки - на 5563 млн.руб. Это значительно повлияло на размер чистой прибыли компании.

2.2. Характеристика персонала корпорации

Анализ управления персоналом начнем с оценки обеспеченности АО «Таркетт Рус» трудовыми ресурсами в 2016 - 2017 гг. (табл. 2.2)

Таблица 2.2

Обеспеченность АО «Таркетт Рус» трудовыми ресурсами

в 2016 - 2017 гг. (чел.)

Категория работников	2016 г.	Структура, %	2017 г.	Структура, %
Среднесписочное количество работников, чел.	446	100	502	100
в т. ч. руководители, чел.	85	9	91	8
специалисты и служащие, чел	146	33	163	32
рабочие, чел	215	58	248	60

Из таблицы 2.2 следует, что в структуре персонала АО «Таркетт Рус» наибольший удельный вес занимают рабочие. Это объясняется тем, что предприятие включает производственное подразделение, в котором выпускается продукция. Численность сотрудников АО «Таркетт Рус» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. выросла на 56 чел. Также на 2%увеличилась доля рабочих. Увеличение количества рабочих было связано с расширением производства. Доля остальных групп персонала за анализируемый период снизилась.

Рассмотрим качественный состав персонала АО «Таркетт Рус», а именно – распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (табл. 2.3-2.5).

Таблица 2.3

Возрастное распределение персонала АО «Таркетт Рус»

Группы работников по возрасту	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016 г	2017 г.	2016 г	2017 г.
До 18 лет	0	0	0	0
От 18 до 25 лет	45	48	10,0	9,6
От 26 до 36 лет	315	352	70,6	70,1
От 37 до 50 лет	77	95	17,4	18,9
Свыше 50 лет	9	7	2,0	1,4
Итого	446	502

Анализ таблицы 2.3 показывает, что наибольший удельный вес приходится на группу сотрудников среднего возраста (от 26 до 36 лет). 80% сотрудников находятся в возрасте до 40 лет. Это повышает риск текучести кадров, поскольку молодые работники отличаются большей мобильностью. С другой стороны, именно данная возрастная категория обладает наибольшим уровнем работоспособности и предприимчивости.

Таблица 2.4

Распределение работников по образованию

Уровень образования	Количество работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016 г	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Среднеспециальное	71	65	16	13
Неоконченное высшее	89	100	20	20
Высшее	286	337	64	67
Итого	446	502	100	100

Из таблицы 2.4 следует, что образовательный уровень сотрудников достаточно высокий: 84% из них имеют высшее и неполное высшее образование.

Проанализировав данные таблицы 2.5, можно сказать, что сотрудники АО «Таркетт Рус» имеют достаточно высокую квалификацию: более 80% работников имеют опыт работы более 5 лет.

Таблица 2.5

Распределение работников АО «Таркетт Рус» по трудовому стажу

Продолжительность стажа	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
До 1 года	27	15	6	3
От 1 до 3 лет	49	50	11	10
От 3 до 5 лет	18	10	4	2
От 5 до 10 лет	103	105	23	21
Свыше 10 лет	249	322	56	64
Итого	446	502	100	100

Для характеристики движения рабочей силы АО «Таркетт Рус» проведем анализ динамики следующих показателей.

Таблица 2.6

Данные о движении персонала АО «Таркетт Рус»

Показатели движения	2016 г.	2017 г	Изменение, чел.
Количество работников на начало года, чел.	435	446	+11
Принято на работу, чел.	15	60	+45
Выбыло, чел.	4	4	0
в т. ч.: по собственному желанию, чел.	4	4	0
уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0
Количество работников на конец года, чел.	446	502	-56
Среднесписочная численность персонала, чел.	441	474	+33
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,03	0,13	+0,10
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,009	0,008	-0,001
Коэффициент текучести кадров	0,009	0,008	-0,001
Коэффициент постоянства кадров	0,991	0,992	+0,001

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии за 2016 – 2017 гг.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятых работников к среднесписочному количеству работников. Результат расчетов приведен в таблице 2.5 и говорит о высоком уровне приема работников.

2. Коэффициент оборота по выбытию работников (Кв) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности работников. Анализ коэффициента, рассчитанного в таблице 2.6, говорит о невысоком показателе увольнения работников.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется путем отношения количества уволившихся работников, как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников. Показатель данного коэффициента отражает невысокую текучесть кадров в компании.

4. Коэффициент постоянства состава персонала (Кп) рассчитывается путем отношения количества работников, проработавших 12 месяцев, к среднесписочному количеству персонала предприятия. Он отражает непостоянство кадрового состава на предприятии.

Негативные последствия недостаточного обеспечения АО «Таркетт Рус» трудовыми ресурсами можно компенсировать более полным и рациональным использованием имеющейся рабочей силы, увеличением производительности труда работников, интенсификации проектных работ комплексной автоматизации процессов, внедрения новой компьютеризированной техники, усовершенствования технологии производства.

2.3. Политика мотивации персонала в корпорации

Важное значение имеет мотивация персонала, которая должна начинаться с момента принятия работника.

При повременной заработной плате сотрудник получает оплату в зависимости от количества отработанного времени, однако, поскольку труд может быть простым и сложным, низко- и высококвалифицированным, необходимо нормирование труда на основе тарифных систем. В АО «Таркетт Рус» для различных категорий сотрудников действует одна тарифная сетка;

Помимо этого, коллективным договором компании с работниками предусмотрены доплаты за высокие достижения в труде, за качество работы, за особые условия труда, за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за стаж работы и т.п.

С 2011 г. зарплата административного персонала высшего уровня управления определяется по контрактной системе оплаты труда, которая включает в себя перечень обязанностей с определенной суммой зарплаты, и с премией, зависящей от экономических показателей работы подразделений компании.

Кроме материального вознаграждения, коллективным договором АО «Таркетт Рус» предусмотрены и моральное стимулирование, такие как, объявление благодарности за хорошую работу, награждение ценным подарком и почетной грамотой, представление к званию «Лучший по профессии».

Работа в АО «Таркетт Рус» имеет следующие преимущества:

• большинство руководителей среднего звена «выросли» из рабочих и специалистов;
• возможность карьерного роста;
• все сотрудники предприятия имеют возможность повышать свою квалификацию в собственном современном учебном центре, на корпоративных тренингах и открытых семинарах и конференциях;
• возможность профессионального роста
• обучение, развитие и карьерный рост позволяют сотрудникам постоянно повышать свое материальное благосостояние;
• соблюдение всех норм Трудового кодекса;
• стабильно растущий доход;
• работа по трудовой книжке;
• стабильная зарплата;
• ежегодная индексация заработной платы;
• оплачиваемые отпуска и больничные листы;
• скидка при покупке продукции предприятия;
• льготы для сотрудников;
• дотации на питание;
• льготные путевки в детские лагеря отдыха.

Благоприятное финансовое положение АО «Таркетт Рус» дает возможность проводить социальную защиту своих сотрудников, что также является стимулом для хорошей работы. В социальной сфере в организации предусмотрены следующие меры:

• перевод беременных женщин на легкую работу с сохранением среднего заработка,
• выплаты социальных пособий по беременности и родам, при рождении ребенка, на погребение и т.д;
• предоставление материальной помощи родителям первоклассников, работникам, имеющим иждивенцев;
• предоставление дополнительного отпуска и медицинской помощи отдельным категориям работников;
• осуществление жилищного строительства с помощью механизма ипотеки и т.д.

Таким образом, очевидно, что АО «Таркетт Рус» эффективно проводит мотивирование сотрудников с помощью материальных и моральных стимулов, благодаря этому достигается высокая производительность и качество труда.

Однако же, были выявлены и негативные факторы, связанные с текучестью кадров и их недостачей.

3. Разработка мероприятий по улучшению политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус»

3.1. Мероприятия по улучшению политики мотивации персонала

На основе проведенного ранее исследования политики мотивации персонала в АО «Таркетт Рус» сформулируем основные направления ее совершенствования.

Предлагаются следующие меры по усовершенствованию системы мотивации персонала в АО «Таркетт Рус».

Анализ причин увольнения сотрудников предприятия показал, что наиболее частой причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы и системой оплаты труда в целом. В компании действует повременно-премиальная система оплаты, которая выполняет уравнительную функцию и не мотивирует работников повышать эффективность своего труда.

Поэтому, основным направлением совершенствования системы управления трудовой мотивацией сотрудников было определено усовершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

• совершенствование критериев и методов оценки качественных характеристик персонала;
• совершенствование тарифной сетки оплаты труда;
• внесение изменений в тарифно-квалификационные характеристики должностей работников.

В рамках указанных направлений совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования будет разработана гибкая система вознаграждения труда.

Оптимизация системы трудовой мотивации в АО «Таркетт Рус» предполагает реализацию указанных основных направлений совершенствования процесса управления мотивацией.

1. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Основными преимуществами применения традиционной тарифной системы в АО «Таркетт Рус» является относительная простота этой системы, возможность применения разработанных тарифно-квалификационных справочников, возможность прогнозирования расходов. В табл. 3.1 приводится единая межотраслевая тринадцати разрядная тарифная сетка, разработанная для АО «Таркетт Рус».

Таблица 3.1.

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	60,00	63,00	87,60	113,40	131,40	149,40	192,60	235,80	279,60	331,80	385,80	447,00	567,60

Средний размер исследуемого предприятия и специфика его работы определяют установление для него именно тринадцати разрядной тарифной сетки. Действующая на сегодняшний день на предприятии тарифная сетка содержит всего семь разрядов. Введение пяти дополнительных разрядов будет способствовать повышению материального стимулирования и повышению квалификации сотрудников АО «Таркетт Рус». В табл.3.2 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда для администрации, менеджеров среднего звена и рядовых работников.

Таблица 3.2.

Профессионально-разрядная сетка АО «Таркетт Рус» для администрации, менеджеров среднего звена и рядовых работников

Категория персонала	Должность	Разряд
		Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
Руководители высшего звена	Председатель правления, заместитель председателя правления	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный инспектор, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Начальник отдела, начальник филиала, начальник группы	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, менеджер, юрист	4-5	5-7
Работники основных подразделений	Делопроизводитель, курьер	3-4	3-5
Работники вспомогательных подразделений	Электромонтер, слесарь, плотник, электрик, механик охранник, уборщик производственных помещений	1-3	1-4

Из таблицы 3.2 следует, что условие разницы в 10% в тарифных коэффициентах соблюдается. С введением 13-ти разрядной тарифной сетки у сотрудников появляется дополнительное материальное стимулирование повышения уровня квалификации. В результате в своем личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и работники основных и вспомогательных подразделений, поскольку и для этих категорий сотрудников повышение квалификации на один разряд обеспечит увеличение оклада, а количество разрядов планируется увеличить.

Для рабочих специальностей изменение тарифной сетки не предполагается, поскольку действует сдельно-премиальная система оплаты труда.

С введением данной системы будет возможно устранить одну из причин текучести кадров – уравнивание работников различных специальностей в одной категории персонала. Так, при действующей системе оплаты труда менеджерам присваивается один разряд (4), в проектируемой системе оплаты они смогут получать несколько разрядов (5-7), что повысит их заинтересованность в повышении уровня своей квалификации с целью получения прибавки к окладу.

Гибкое использование единой межотраслевой тарифной сетки предусматривает введение «плавающих» тарифов по каждому разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin), приведенная в табл.3.2, в определенном диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на минимально необходимом уровне качества. Максимальная тарифная ставка (Оmax) устанавливается при выполнении трудовых обязанностей в условиях большей нагрузки, расширения зон обслуживания, совмещения разнообразных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется обладание высокой квалификацией и необходимо дополнительное обучение. Размер оклада i-го работника (Оi) можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который определяется путем отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax) (рис.3.1).

Главным отличием предлагаемого метода расчета интегрального коэффициента качества труда является включение в расчеты помимо оценок уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд), оценку эффективности выполнения им обязанностей (Кр), поскольку качество работы сотрудника предполагает оценку полученных результатов деятельности по формуле^[40]:

Кк = Кп + Кд + Кр (3.1.)

Бальная оценка (К_кi)

Оценка соответствия квалификации (К_пi)

Оценка деловых качеств

Оценка исполнения обязанностей

Оклад О_i =

O_min + (O_max – O_min)*K_ki / K_kmax

*

Время отработанное (Т_р)

Оклад за месяц

Районный коэффициент, другие доплаты и надбавки

+

Тарифный заработок за месяц

Рис.3.1. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Анализ системы оценки в АО «Таркетт Рус» позволяет сделать вывод о том, что она фокусируется по большей части на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – на образовании, стаже, квалификации, показателях профессионального поведения, исключая при этом оценку результатов как таковую. Но именно результативность трудовой деятельности должна быть положена в основу при определении величины тарифа. В противном случае оплата проводится за знания на основе предположения о том, что их достаточно для того, чтобы трудовая деятельность сотрудника соответствовала установленным требованиям, что справедливо лишь отчасти.

Если принять во внимание, что при этом премия начисляется в виде фиксированного процента к окладу, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцентирование внимания на уровне исполнения должностных обязанностей связан с тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать выполняемому объему и качеству работы, а дополнительные трудовые достижения должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главной задачей оплаты труда персонала оперативного уровня является стимулирование четкого соблюдения правил, инструкций, то есть в обеспечении дисциплины.

Уровень каждого из указанных коэффициентов выражается в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия по следующей формуле^[41]:

(3.2.)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основывается на использовании профессионального профиля сотрудника. Значимость каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке отводится место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (к примеру, трудовая дисциплина и исполнительность).

На первом этапе предлагаемого подхода согласно концепции оценочного управления нужно создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Приведем пример расчета тарифного заработка менеджера отдела продаж на основе представленной модели (табл. 3.3.).

Таблица 3.3.

Бальная оценка менеджера отдела продаж (Ккi)

Показатели	Балл	Удельный вес	Коэффициент
1. Оценка выполнения обязанностей			1,12
- должностных;	1,2	0,6	0,72
- административных и проведение кадровой работы	1,0	0,4	0,4
2. Оценка деловых качеств сотрудника			0,93
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- стрессоустойчивость	0,9	0,2	0,18
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Оценка соответствия квалификации			1,05
- профессиональные знания (образование)	1,1	0,5	0,55
- сложность выполняемой работы	1,0	0,5	0,5
Общая бальная оценка Кki			1,094

Таким образом, общая бальная оценка Кki менеджера отдела продаж составила 1,094 при максимальной Кkmax = 2.

Рассчитаем месячный (почасовой) оклад менеджера отдела продаж 6 разряда. Согласно разработанной межотраслевой тринадцати разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда установлен следующий диапазон тарифной ставки:

Qmax = 192,60 руб.

Qmin = 131,40 руб.

Оклад Оi = 131,40 + ((192,60 – 131,40)*1,094 /2) = 164,88 руб.

Предположим, что отработанное время (Тр) составляет:

22 дня х 8 часов = 176 часов.

В этом случае оклад менеджера по работе с персоналом составит:

164,88 * 176 = 29018,88 руб.

На сегодняшний день оклад менеджера отдела продаж, имеющего 5 разряд (максимальный разряд, присваиваемый на данной должности) составляет 25000 руб. Применение новой тарифной сетки позволит увеличить заработную плату менеджера на 16,08%:

29018,88 / 25000 *100-100 = 16,08%.

Очевидно, что оплата труда – это не главный мотивирующий фактор для работников. Тем не менее, внедрение предлагаемой гибкой системы оплаты повысит эффективность мотивации.

Таким образом, для повышения удовлетворенности работников своим материальным вознаграждением в работе было рекомендовано реализация следующих мероприятий: сокращение коммерческих расходов и разработка гибкой системы оплаты труда. Введение гибкой системы оплаты труда позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своей трудовой деятельности. Данный эффект достигается благодаря тому, что заработок работника становится более индивидуальным за счет увеличения размера дополнительных выплат. Основой гибкой тарифной системы является использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предлагается тринадцати разрядная тарифная сетка взамен действующей на предприятии семи разрядной. Предполагается, что увеличение количества разрядов тарифной сетки на пять разрядов повысит материальное стимулирование повышения своей квалификации работников АО «Таркетт Рус».

3.2. Эффективность реализации предложенных мероприятий

Предполагается, что главным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда станет рост уровня производительности труда на 5% в сравнении с показателем 2017 г. Однако, следует учитывать, что внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату руководителей, специалистов и служащих.

Повышение уровня производительности труда работников выразится в росте объема полученной выручки от реализации продукции предприятия. Расчет планируемой выручки от реализации продукции после реализации проекта по внедрению гибкой системы оплаты труда представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расчет планируемой выручки от реализации продукции после реализации проекта

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	20828	21869,40	+5
2. Среднегодовая численность работников, чел.	502	502	-
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	41,49	43,56	+5

Анализ таблицы 3.5 показывает, что в результате реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в АО «Таркетт Рус» производительность труда вырастет на 5% и составит 43,56 млн. руб. Выручка от реализации продукции составит 21869, 40 млн. руб.

Планируемый рост фонда оплаты труда, указанных категорий сотрудников составит 20%. Рассчитаем планируемый фонд оплаты труда, исходя из того, что доля оплаты труда этих категорий сотрудников соответствует их удельному весу.

∆ ФОТ план спец = (7981 *40%) *20% = 3192,40 * 20% = 638,48 млн. руб.

Т. е. прирост фонда оплаты труда по причине роста заработной платы руководителей, специалистов и служащих составит 638,48 млн. руб.

Плановый фонд оплаты труда составит:

ФОТ пл = 7981 + 638,48 = 8619,48 млн. руб.

Увеличение фонда оплаты труда приведет к увеличению себестоимости изготовляемой продукции компании на эту же величину, поскольку расходы на оплату труда являются прямыми расходами и в полном объеме списываются на стоимость продукции. Расчет экономического эффекта от внедрения гибкой системы оплаты труда работников в АО «Таркетт Рус» представлен в табл.3.6.

Таблица 3.6

Экономический эффект от внедрения гибкой системы оплаты труда работников в АО «Таркетт Рус»

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	20828	21869,40	+5
2. Себестоимость продукции, млн. руб.	17680	18318,48	+3, 6
3. Валовая прибыль, млн. руб.	3148	3550,92	+12,8
4. Проценты к получению, млн. руб.	378	378	0
5. Проценты к уплате , млн. руб.	722	722	0
6. Прочие операционные доходы, млн. руб.	427	427	0
7. Прочие операционные расходы, млн. руб.	973	973	0
8. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	2284	2660,92	+16,5
9. Налог на прибыль, млн. руб.	998	998	0
10. Чистая прибыль, млн. руб.	1540	1662,92	+7,9
11. Рентабельность расходов, %	12,9	14,5	+12,4
12. Рентабельность продаж%	11	12,2	+10,9

Анализ таблицы 3.6 показал, что в результате внедрения гибкой системы мотивации персонала и повышения производительности труда на 5% валовая прибыль предприятия вырастет на 12,8%, что повлечет за собой рост других показателей:

- прибыль до налогообложения – на 16,5% (при неизменных операционных доходах и расходах);

- чистая прибыль – на 7,9% (при неизменной сумме налога на прибыль);

- рентабельность затрат – на 1,6 пункта;

- рентабельность продаж – на 1,2 пункта.

Таким образом, внедрение гибкой системы мотивации управленческого персонала, специалистов и рабочих позволит улучшить показатели деятельности АО «Таркетт Рус».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность руководящего аппарата организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом предприятия. Мотивация работников занимает центральное место в управлении персоналом, поскольку определяет их поведение.

АО «Таркетт Рус» осуществляет производство и продажу напольных покрытий (виниловых гетерогенных и гомогенных, резиновых, натурального линолеума, ковровых и спортивных покрытий). Входит в группу компаний «Tarkett», занимающую более 16% мирового рынка паркетной доски и 75% рынка винила и других эластичных покрытий.

Организационная структура управления АО «Таркетт Рус» - линейно-функциональная с использованием элементов матричной структуры.

Анализ основных экономических показателей деятельности АО «Таркетт Рус» показал, что предприятие является прибыльным и финансово устойчивым.

Анализ состава и структуры сотрудников АО «Таркетт Рус» показал, что в структуре персонала компании набольший удельный вес занимают рабочие. Численность сотрудников АО «Таркетт Рус» в 2017 г. в сравнении с 2016 г. увеличилась на 56 человек. Рост численности связан с расширением деятельности компании.

Наибольший удельный вес занимает группа сотрудников среднего возраста (от 26 до 36 лет). Персонал молодой - 80% работников находятся в возрасте до 40 лет. Это создает угрозу текучести кадров, поскольку молодые работники отличаются большей мобильностью.

Образовательный уровень персонала достаточно высокий: 84% работников имеют высшее или неполное высшее образование. В АО «Таркетт Рус» работает достаточно квалифицированный персонал: более 80% сотрудников имеют стаж работы более 5 лет.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе была разработана гибкая система оплаты труда. Данная система оплаты труда предполагает повышение заинтересованности работников в результатах своего труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников АО«Таркетт Рус».

Предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в АО «Таркетт Рус» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности один раз в месяц.

Анализ эффективности предложенного мероприятия показал, что в результате внедрения гибкой системы мотивации персонала и повышения производительности труда на 5% возрастет валовая прибыль предприятия (на 12,8%), что повлечет за собой рост остальных показателей.

Таким образом, внедрение гибкой системы мотивации руководителей, специалистов и служащих приведет к улучшению показателей деятельности АО«Таркетт Рус».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2017).
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 05.05.2017).
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 05.05.2017). 
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 05.05.2017).
6. Анисимова Ю.В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики. – Пенза: РИО ПГСХА, 2017. – 655 с.
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 560 с
8. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – 451 с.
9. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. – М.: БЕК, 2017. – 472с.
10. Бершова Л. В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика, 2017. – 325 с.
11. Бизюкова И. В. Кадры управления: проблемы планирования и прогнозирования. - М.: Экономика, 2017. – 149 с.
12. Боровский А. В. Регистрация предприятия. Как зарегистрировать свое дело / А. В. Боровский, В. П. Буянов. – М.: Экзамен, 2017. – 127 с.
13. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2015. – 362 с.
14. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Московский университет, 2017 – 427с.
15. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Экономика, 2017. - 289с.
16. Ворошилов Г.А. Современные концепции мотивации труда, как способ достижения целей организации / Г.А. Ворошилов, Е.Л. Спиридонова. - М.: СЗАГС, 2017. – 369 с.
17. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших примышленных фирм США, Япо­нии и стран Западной Европы. – М.: Инфра, 2016. – 455с.
18. Градов А.П. Кадровая стратегия фирмы // Управление персоналом, 2017. – 269 с.
19. Гулимова А. Экспресс-оценка персонала: «за» и «против» // Кадровое дело, 2016. – 259 с.
20. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом. - М.: СЗАГС, 2017. – 159 с.
21. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителя и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - М.: СЗАГС, 2015. – 129 с.
22. Дубровский В.В. Новые тенденции в мотивационной политике. – М.: МИР, 2017. – 344с.
23. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Март, 2017. – 238 с.
24. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2017. – 259 с.
25. Финансовый менеджмент. учебник теория и практика / под редакцией E.С. Стояновой. 2017. – 626 с.

1. 25 ↑

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Московский университет, 2017 – с.47 ↑

3. Ворошилов Г.А. Современные концепции мотивации труда, как способ достижения целей организации / Г.А. Ворошилов, Е.Л. Спиридонова. - М.: СЗАГС, 2017. – с.84 ↑

4. Анисимова Ю.В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики. – Пенза: РИО ПГСХА, 2017. – с.71 ↑

5. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – с.55 ↑

6. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Март, 2017. – с.60 ↑

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2017. – с.39 ↑

8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Экономика, 2017. - с.85 ↑

9. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителя и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - М.: СЗАГС, 2015. – с.77 ↑

10. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. – М.: БЕК, 2017. – с.78 ↑

11. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – с.99 ↑

12. Градов А.П. Кадровая стратегия фирмы // Управление персоналом, 2017. – с.103 ↑

13. Анисимова Ю.В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики. – Пенза: РИО ПГСХА, 2017. – с.212 ↑

14. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Московский университет, 2017 – с.142. ↑

15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2017. – с.123 ↑

16. Градов А.П. Кадровая стратегия фирмы // Управление персоналом, 2017. – с.174 ↑

17. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Экономика, 2017. - с.132 ↑

18. Бизюкова И. В. Кадры управления: проблемы планирования и прогнозирования. - М.: Экономика, 2017. – с.113 ↑

19. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – с.244 ↑

20. Анисимова Ю.В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики. – Пенза: РИО ПГСХА, 2017. – с.342 ↑

21. Бизюкова И. В. Кадры управления: проблемы планирования и прогнозирования. - М.: Экономика, 2017. – 101 с. ↑

22. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – с.285 ↑

23. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителя и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - М.: СЗАГС, 2015. –с.99 ↑

24. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Март, 2017. – с.179 ↑

25. Градов А.П. Кадровая стратегия фирмы // Управление персоналом, 2017. – с.212 ↑

26. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Московский университет, 2017 – с.352 ↑

27. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2015. –с.241 ↑

28. Бизюкова И. В. Кадры управления: проблемы планирования и прогнозирования. - М.: Экономика, 2017. – 120 с. ↑

29. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. – М.: БЕК, 2017. – с.277 ↑

30. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших примышленных фирм США, Япо­нии и стран Западной Европы. – М.: Инфра, 2016. – с.250 ↑

31. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом. - М.: СЗАГС, 2017. – с.127 ↑

32. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. – М.: БЕК, 2017. – с. 411 ↑

33. Ворошилов Г.А. Современные концепции мотивации труда, как способ достижения целей организации / Г.А. Ворошилов, Е.Л. Спиридонова. - М.: СЗАГС, 2017. – с.288 ↑

34. Бершова Л. В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика, 2017. – с.264 ↑

35. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2017. – с.320 ↑

36. Анисимова Ю.В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики. – Пенза: РИО ПГСХА, 2017. – с.478 ↑

37. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. – М.: БЕК, 2017. – с.217 ↑

38. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2015. – с.273 ↑

39. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом. - М.: СЗАГС, 2017. – с.130 ↑

40. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Март, 2017. –с.157 ↑

41. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2017. – с.211 ↑