Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие рыночной экономики ставит ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование персонала организаций. Финансовые трудности многих малых предприятий представляют собой следствие низкой эффективности управления организациями в целом, сущностью которого является управление персоналом. При этом, ухудшение экономического положения, как правило, вызывает снижение внимания к проблемам управления персоналом, что в конечном итоге приводит к еще большему ухудшению финансового состояния из-за падения эффективности труда на всех уровнях функционирования. При этом за успехом, как и за неудачами малых предприятий часто стоят конкретные действия сотрудников, а, значит, персонал является важным объектом управления. Одним из элементов системы управления персоналом является регулирование численности.

Цель работы – проведение анализа численности и состава персонала малого предприятия ООО «Интеркино» и разработка рекомендаций, направленных на оптимизацию численности персонала.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты регулирования численности персонала малого предприятия;
• провести анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Интеркино» (паб «People»);
• разработать рекомендации, направленные оптимизацию численности персонала малого предприятия ООО «Интеркино».

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Интеркино».

Предметом исследования является регулирование численности персонала малого предприятия.

При написании работы использовались различные литературные источники, публикации в периодической печати.

Информационной базой исследования явилась отчетная, текущая и статистическая информация ООО «Интеркино» за 2013-2015 гг.

Методы исследования - анализ, синтез, статистическая обработка результатов, опросы и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала малого  предприятия

1.1. Общие подходы к регулированию численности персонала малого предприятия

Составной частью системы управления персоналом малого предприятия является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также оптимизация численности персонала.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в 90-х гг. прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности. Тогда многие предприятия страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание^[1]. В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными, поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам^[2]. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники негативно воздействуют на продуктивность тех, кто занят работой; снижается трудовая дисциплина. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для незанятого персонала^[3].

В рыночных условиях целью деятельности коммерческого предприятия является получение прибыли, что достигается за счет увеличения выручки и снижения издержек^[4]. В современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, зачастую существуют пределы роста объема продаж в краткосрочном периоде, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности предприятия является снижение издержек. Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления в социальные фонды, но также: расходы на социальный пакет и льготы для работников; расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников; расходы на подбор кандидатов и наем на работу; расходы на обеспечение техники безопасности; стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест; прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия. Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, предприятие сокращает не только фонд оплаты труда и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом^[5].

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: 1) должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; 2) затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину^[6].

В основе оптимизации персонала лежит расчет необходимой численности, который может проводиться на основе прямой зависимости численности работников от производственной программы, коэффициентной зависимости от производственной программы, а также с использование «процессной» численности^[7]. Используется также подход, объединяющий методику прямой зависимости и методику косвенной зависимости, позволяющий более точно проанализировать состояние структуры персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный, с точки зрения затрат, вариант оптимизации^[8]. Технология расчета объединенного метода включает в себя:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия^[9].

Определение численности основных рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы:

ЧР = Т : (ФВ * КН) (1)

где Т – плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-час;

ФВ – плановый полезный фонд времени одного рабочего, час;

Кн – планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих определяется по нормам обслуживания:

ЧР = (А * С * Кс) : Но (2)

где А – количество объектов обслуживания, шт.;

С – число смен в сутки,

Но - норма обслуживания;

Кс – коэффициент приведения явочной численность к списочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе: трудоемкости управления, нормативного метода, по числу рабочих мест^[10].

На малых предприятиях, как правило, применяется метод, основанный на числе рабочих мест^[11]. Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработку организационной структуры управления и производственной структуры, а замет штатного расписания^[12].

1.2. Этапы оптимизации численности персонала

Процесс оптимизации численности персонала любого предприятия, в том числе малого, включает ряд этапов^[13].

Этап 1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ;
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности^[14].

Этап 2. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы: по вводу нового и модернизации действующего оборудования; по изменению загрузки мощностей; по изменению уровня автоматизации и механизации производства; по совершенствованию организации производственной деятельности; по совершенствованию организационной структуры управления. Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия^[15].

Этап 3. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия^[16].

Этап 4. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий;
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы) ^[17];
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов) ^[18].

Этап 5. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. Важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников^[19].

Таким образом, оптимизация численности персонала малого предприятия заключается в обеспечении такой численности персонала, при которой обеспечивается гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, а затраты на персонал не превышают некоторую заранее определенную величину.

1.3. Пути оптимизации численности персонала малого предприятия

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала^[20]. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала предприятия в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, целесообразно рассмотреть необходимость и возможность модернизации оборудования и внедрения передовых производственных технологий. Эти мероприятия позволят выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению^[21].

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получают то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений^[22].

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два вопроса: кого и как необходимо сократить. При этом необходимо учитывать положения Трудового кодекса РФ, который прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179^[23]). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель не имеет права их сокращать^[24].

Для ответа на вопрос «Кого сокращать?» используют концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии» (рис. 1).

Работники предприятия

Кадровое ядро

Кадровая периферия

участвующие в основных бизнес-процессах компании

приносящие предприятию наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы предприятия)

обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией

специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда

демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития

Все остальные сотрудники, выполняющие определенные функции, но не представляющие ценности для предприятия

Рисунок 1 - Кадровое ядро и кадровая периферия предприятия^[25]

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение численности.

Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким» ^[26].

«Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако, такой подход имеет ряд существенных недостатков^[27].

Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом. Во-вторых, ухудшается социально-психологический климат в оставшейся части коллектива – жесткие увольнения снижают лояльность персонала, что негативным образом сказывается на производительности труда^[28].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: 1) «естественное» выбытие; 2) «мягкое» сокращение; 3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала – это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации – создать для этого некоторые условия. Самый простой способ – временно прекратить прием новых сотрудников^[29]. При этом будет проходить естественная убыль персонала. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста – тоже один из вариантов естественного выбытия. Речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника – пенсионера^[30].

К методу «управления естественным выбытием» относят и стимулирование увольнений по собственному желанию. На малом предприятии это, в первую очередь, модернизация системы материального стимулирования. Можно предусмотреть лишение премий сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину. В случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

К методу «мягкого» сокращения на малом предприятии можно отнести стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций. Допустим, сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно^[31].

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации^[32]. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг^[33].

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю^[34]. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х гг. прошлого века на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками^[35].

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, предприятие решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Выводы.

Оптимизация численности персонала малого предприятия заключается в обеспечении такой численности персонала, при которой обеспечивается гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, а затраты на персонал не превышают некоторую заранее определенную величину.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Существует два принципиально различных подхода к проведению оптимизации численности персонала - «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. К «мягким» методам оптимизации численности персонала относят «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений. Применяя «мягкие» методы сокращения численности, малое предприятие решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

Глава 2.Анализ состава и структуры персонала малого предприятия ООО «Интеркино»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Интеркино» зарегистрировано в 26.07.2000 г., функционирует в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации, Уставом общества.

Основным видом деятельности ООО «Интеркино» является предоставление услуг в сфере общественного питания в пабе «People», расположенном по адресу: г.Сургут, пр-т Ленина, 47, кинотеатр «Аврора».

Организационная структура паба «People» представлена на рис. 2.

Управляющий пабом

Главный бухгалтер

Администратор

Бармены

Охранник

Уборщик

Официанты

Повар

Рисунок 2 - Организационная структура паба «People»

Организационная структура паба «People» построена по линейно-функциональному признаку, что характерно для небольших предприятий общественного питания. В основу такой структуры составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (процесс оказания услуг общественного питания, вспомогательные процессы, финансы)Управляющий руководит деятельностью паба, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договоры; заключает договоры на поставку продуктов и других товарно-материальных ценностей, контролирует выполнение поставок.

Главный бухгалтер осуществляет ведение учета и отчетности, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения документов.

Администратор отвечает за организацию процесса обслуживания посетителей паба, руководит персоналом.

Бармены осуществляют подготовку бара к обслуживанию посетителей; обеспечивают хранение и подготовку посуды, аксессуаров, спиртных и прочих напитков. В обязанности бармена входит подача спиртных напитков, пива, прохладительных напитков и соков, приготовление и подача кофе и чая, простых закусок, шоколада, десертов и кондитерских изделий, подача табачных изделий. Бармены производят расчет с посетителем паба. Кроме того, в обязанности барменов входит обслуживание музыкальной аппаратуры. В обязанности барменов также входит уборка барной стойки и техническое обслуживание барного оборудования.

Работа официанта включает в себя оказание помощи гостям паба в выборе блюд и напитков; прием заказа и его запись; подача заказа и уборка стола; осуществление расчетов с посетителями паба.

Повар осуществляет приготовление блюд, а также совмещает услуги посудомойщика.

Охранник, уборщик помещений выполняют свойственные им функции.

Анализ основных показателей деятельности паба «People» представлен в таблице 1.

Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной деятельности паба «People» за 2013-2015 гг. можно отметить, что в 2014 г. товарооборот увеличился относительно 2013 г. на 988 тыс.руб., или на 4,59 %. В то же время следует отметить факт снижения товарооборота в 2015 г. на 28,6 % относительно 2014 г. Численность работников предприятия, в том числе и оперативного персонала, в 2014 г. относительно 2013 г. не изменилась, а в 2015 г. снизилась на 2 чел. относительно уровня 2013-2014 гг. и составила 13 человек, 7 человек – оперативный персонал. Производительность труда одного работника в 2014 г. на 65,86 тыс.руб., или на 4,59 % выше, чем в 2013 г. В 2015 г. производительность труда составила 1243,39 тыс.руб., что на 256,14 тыс.руб., или на 17,08% ниже, чем в 2014 г.

Таблица 1

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности паба «People»

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения
				2014/ 2013		2015/ 2014
				Абс.	%	Абс.	%
Товарооборот, тыс.руб.	21505	22493	16164	988	4,59	-6329	-28,14
Численность работников всего, чел.	15	15	13	-	-	-2	-13,33
в том числе оперативный персонал, чел.	9	9	7	-	-	-2	-22,22
Производительность труда одного работника, тыс.руб.	1433,67	1499,53	1243,39	65,86	4,59	-256,14	-17,08
Производительность труда одного оперативного работника, тыс.руб.	2389,44	2499,22	2309,14	109,78	4,59	-190,08	-7,61
Фонд заработной платы, тыс.руб.	3240	3258	3260	18	0,56	2	0,06
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	18,0	18,1	20,9	0,1	0.56	2,8	15,47
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4931	6231	4025	1300	26,36	-2206	-35,40
Рентабельность продаж, %	22,93	27,7	24,9	4,77	-	-2,8	-

Производительность труда одного оперативного работника в 2014 г. возросла относительно показателя 2013 г. на 109,78 тыс.руб., или на 4,59 %. В 2015 г. данный показатель, напротив, уменьшился по сравнению с 2014 г. на 190,08 тыс.руб., или на 7,61 %. Фонд оплаты труда в 2014 г. составил 3258 тыс.руб., что на 18 тыс.руб., или 0,56 % выше показателя 2013 г. В 2015 г. фонд оплаты труда по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,1 % и составил 3 260 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата одного работника в 2014 г. составляла 18,1 тыс.руб. (практически не изменилась по сравнению с 2013 г.). В 2015 г. она составила 20,9 тыс.руб., что на 15,5% выше показателя 2014 г. Для поддержания оптимального соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платы экономически целесообразно превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы не более чем на 20-30%. Из произведенных выше расчетов видно, что это соотношение не поддерживается.

Прибыль от продаж в 2014 г. составила 6 231 тыс.руб., что на 1 300 тыс.руб., или на 26,36 % выше, чем в 2013 г. В 2015 г. прибыль от продаж, напротив, сократилась относительно показателя предыдущего года на 2 206 тыс.руб., или на 35,40 %, и составила 4 025 тыс.руб. Снижение величины прибыли в 2015 г. негативно отразилось на показателе рентабельности продаж, который в 2015 г. составил 24,9 %, что ниже показателя 2014 г. на 2,8 процентного пункта.

Таким образом, на хозяйственно-финансовую деятельность паба «People» в 2015 г. отрицательное влияние оказал снижение товарооборота, что повлекло за собой снижение прибыли от продаж и уровня рентабельности продаж по сравнению двумя предыдущими годами.

2.2. Анализ численности и структуры персонала предприятия

Кадровое планирование в пабе «People» является главной структурной составляющей кадровой стратегии предприятия, которое наряду с контролем, оценкой и анализом является составляющей системы управления персоналом. Функции кадрового планирования в пабе «People» выполняет управляющий.

Начальным этапом планирования персонала является определение потребности в персонале, которое базируется на данных об имеющихся и запланированных в пабе «People» рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном составе и расписании замещения вакантных должностей.

Расчёт потребности в персонале в пабе «People» начинается с определения потребности по категориям персонала. Для определения потребности используется нормативный метод. Явочная численность персонала по формуле:

Чя = Рм * (Вм + Впз)/ Вр, (3)

где Чя — явочная численность работников, чел.;

Рм — количество рабочих мест работников данной профессии, един.;

Вм — объем времени работы предприятия в неделю, часов;

Впз — объем времени, затрачиваемого на осуществ­ление подготовительно-заключительных операций в не­делю, часов;

Вр — плановый фонд рабочего времени одного работ­ника в неделю, часов.

Для примера представим расчет явочной численности оперативных работников в 2015 г.

Рм = 5 рабочих мест. Паб «People» работает с 18:00 до 04:00; понедельник – выходной. Всего время работы предприятия в неделю составляет: Тр = 9 * 6 = 54 часа. Для работников установлена 40-часовая рабочая неделя. Явочная численность торгово-оперативного персонала в 2015 г. составляет:

Чя = 5 * 54 / 40 = 6,75  7 чел.

Плановая численность работников образуется списочной численностью, которая превышает явочную, (с учётом продолжительности планируемых невыходов на работу во время отпуска, болезни, по семейным и прочим обстоятельствам). Она в пабе «People» определяется по формуле:

Чс = Чя * Рп / Рр, (4)

где Чс — среднесписочная численность работников, чел.;

Чя — явочная численность работников, чел.;

Рп — полное число рабочих дней в плановом периоде;

Рр — планируемое число рабочих дней одного работ­ника.

Плановая численность оперативного персонала в пабе «People» в 2015 г. составляет:

Чс = 7 * 250 / 238 = 7,35 чел.  7 чел.

Планирование управленческих работников, специалистов, вспомогательных работников в пабе «People» производится, исходя из потребностей в обеспечении непрерывного функционирования предприятия.

На втором этапе осуществляется подбор и отбор кандидатов на вакантные должности. Учитывая небольшую численность персонала паба «People», в большинстве случаев набор персонала осуществляется из внешних источников. В целях привлечения персонала предприятие размещает объявления о вакантных должностях.

В процессе формирования кадров достаточно сложной процедурой является высвобождение и сокращение персонала. Как видно из данных таблицы 2, в 2015 г. численность персонала сократилась на 2 чел. (за счет оперативных работников). Руководство ООО «Интеркино» по представлению управляющего паба «People» приняло решение о сокращении штатных единиц в связи с оптимизацией численности персонала. В практическом плане снижение численности персонала было достигнуто за счет того, что на места двух работников, уволившихся в 2015 г. по собственному желанию, новый персонал не набирался.

Динамика численности трудовых ресурсов паба «People» представлена в таблице 2.

Численность работников предприятия, а именно оперативного персонала, как видно из данных таблицы 2, изменилась в 2015 г. относительно 2013-2014 гг. (в 2014 г. изменения в численности персонала не происходило) и составила 7 человек, что на 2 человека меньше (или 6,1 %), за счет уменьшения численности официантов (на одного работника) и поваров (на одного работника). Данные изменения произошли в рамках оптимизации численности персонала предприятия.

Таблица 2

Динамика численности трудовых ресурсов паба «People»

Категория работающих	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонения 2014/2013		Отклонения 2015/ 2014
	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал и специалисты, всего В том числе	3	20,0	3	20,0	3	23,1	-	-	-	+3,1
Директор	1	6,7	1	6,7	1	7,7	-	-	-	+1,0
Главный бухгалтер	1	6,7	1	6,7	1	7,7	-	-	-	+1,0
Администратор	1	6,7	1	6,7	1	7,7	-	-	-	+1,0
Оперативный персонал, всего В том числе	9	60,0	9	60,0	7	53,9	-	-	-2	-6,1
Старший официант	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,1
Официанты	4	26,7	4	26,7	3	23,1	-	-	-1	-3,6
Бармены	2	13,3	2	13,3	2	15,4	-	-	-	+2,1
Повара	2	13,3	2	13,3	1	7,7	-	-	-1	+0,6-
Вспомогательный персонал, всего В том числе	3	20,0	3	20,0	3	23,1	-	-	-	+3,1
Охранник	2	13,3	2	13,3	2	15,4	-	-	-	+2,1
Уборщик	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,0
Всего работников	15	100	15	100	13	100	-	-	-2	-

Удельный вес работников административно-управленческого персонала в общей численности работающих составляет в 2015 г. 23,1%, категория работников оперативного персонала – 53,9%. Во вспомогательном персонале изменений не произошло, но удельный вес в общей численности увеличился в 2015 г. на 3,1 %. Административно–управленческий персонал и специалисты представляют такие категории работников как: управляющий, главный бухгалтер, администратор, общей численностью 3 человека, доля каждого работника административно-управленческого персонала в общей численности предприятия составляет 7,7%. Оперативный персонал состоит из 7 человек, удельный вес этой категории работников в общей численности работников составляет 53,9% .

Показатели движения кадров по предприятию в 2013-2015 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения кадров в пабе «People»

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения
				2014/ 2013		2015/ 2014
				Абс.	%	Абс.	%
Среднесписочная численность работников всего, чел.	15	15	13	-	-	-2	-13,33
в том числе работников оперативный персонал, чел.	9	9	7	-	-	-2	-22,22
Число работников, уволившихся в течение года по собственному желанию, чел.	3	3	3	-	-	-	-
Число работников, уволенных в течение года по инициативе администрации, чел.	1	-	-	-1	-100,0	-	-
Число принятых за год работников, чел.	4	3	1	-1	-25,0	-2	-66,7
Количество выбывших работников за год, чел.	4	3	3	-1	-25,0	-	-
Среднесписочная численность работников, работающих на предприятии более 5 лет, чел.	4	4	5	-	-	1	25,00
Уровень текучести кадров, %	26,67	20,00	23,08	-6,67	-	3,08	-
Коэффициент приема работников	0,2667	0,2000	0,0769	-0,067	-25,12	-0,1231	-61,55
Коэффициент выбытия кадров	0,2667	0,2000	0,2308	-0,067	-25,12	0,0308	15,40
Коэффициент стабильности кадров	0,2667	0,2667	0,3846	-	-	0,1179	44,21
Коэффициент постоянства кадров	0,7333	0,8000	0,7692	0,067	25,12	-0,0308	-15,40

Текучесть кадров в 2014 г. снизилась с 26,67 % до 20 %. Однако, в 2015 г. его значение вновь возросло и составило 23,08 %.

Коэффициент приема кадров свидетельствует, что данный показатель в течение исследуемого периода снижался: если в 2013 г. он составлял 0,2667, то в 2015 г. только 0,0769. Коэффициент приема кадров показывает, что если в 2013-2014 гг. число выбывших работников соответствовало числу принятых работников, то в 2015 г. на предприятии был принят только один работник, при том, что уволено – 3. Коэффициент стабильности кадров свидетельствует, что в 2015 г. 38,46 % работников работают в пабе «People» более 5 лет; это на 11,79 пункта больше, чем в 2013-2014 гг. Коэффициент постоянства кадров свидетельствует, что устойчивость кадрового состава в 2015 г. возросла относительно 2013 г.

Анализ численности персонала по возрасту представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности работников по возрастному составу в пабе «People»

Год	Возраст
	до25 лет		25-30 лет		30-40 лет			40-50 лет		старше 50 лет		Итого
	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел		уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %
2013	5	33,3	5	33,3	3	20,0		1	6,7	1	6,7	15	100
2014	4	26,7	6	40,0	3	20,0		1	6,7	1	6,7	15	100
2015	3	23,1	5	38,5	3	23,1		1	7,7	1	7,7	13	100

По данным таблицы 4 видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2014 г. на одного работника по сравнению с 2013 г., в 2015 г. – еще на одного работника. Численность работников в возрасте от 25 до 30 лет в 2014 г. возросло на одного, но в 2015 г. снизилось (на одного работника) по причине сокращения штата. Существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Наибольший удельный вес приходиться на персонал в возрасте от 25 до 35 лет, который составляет 40,0% и 38,5% соответственно. Следует отметить увеличение удельного веса работников в возрасте от 40 до 50 лет с 6,7 % в 2013-2014 гг. до 7,7 % в 2015 г., а также увеличение удельного веса работников старше 50 лет. Удельный вес самой молодой группы персонала (до 25 лет), напротив, с каждым годом уменьшается: в 2013 г. данная группа составляла 33 %, в 2014 г. – 27 %, а в 2015 г. снизилась до 23 %.

В таблице 5 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Таблица 5

Структура трудовых ресурсов паба «People» по полу

Состав работников по полу	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонения 2014/ 2013		Отклонения 2015/ 2014
	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Численность работников, всего В том числе	15	100,0	15	100,0	13	100,0	-	-	-2	-
Мужчины	7	46,67	7	46,67	7	53,85	-	-	-	7,18
Женщины	8	53,33	8	53,33	6	46,15	-	-	-2	-7,18

По данным таблицы 5 видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2015 г. по сравнению с 2013-2014 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

В таблице 6 представлена структура трудовых ресурсов паба «People» по уровню образования. Из данных таблицы 6 видно, что в 2015 г. почти 62,0% работников имеет средне специальное образование это на 2 человека меньше чем в 2014 г., за счет уменьшения численности официантов и поваров. Количество работников с высшим и средним образованием осталось такое же количество, что и в 2014 г.

Таблица 6

Структура трудовых ресурсов паба «People»

по уровню образования

Состав работников по полу	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонения 2014/2013		Отклонения 2015/ 2014
	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Численность работников, всего В том числе	15	100,0	15	100,0	13	100,0	-	-	-2	-
С высшим образованием Из них	2	13,3	2	13,3	2	15,3	-	-	-	+2,0
Директор	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,0
Гл.бухгалтер	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,0
Со средне специальным образованием Из них	10	66,6	10	66,6	8	61,5	-	-	-2	-5,1
Администратор	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,0
Старший официант	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,1
Официанты	4	26,7	4	26,7	3	23,1	-	-	-1	-3,6
Бармены	2	13,3	2	13,3	2	15,4	-	-	-	+2,1
Повара	2	13,3	2	13,3	1	7,7	-	-	-1	+0,6-
Со средним образованием	3	20,0	3	20,0	3	23,1	-	-	-	+3,1
Охранник	2	13,3	2	13,3	2	15,4	-	-	-	+2,1
Уборщик	1	6,6	1	6,6	1	7,7	-	-	-	+1,0
Всего работников	15	100	15	100	13	100	-	-	-2	-

В 2015 г. произошли негативные изменения в образовательной структуре персонала паба «People»: на 2 процентных пункта снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5 пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только среднее образование в 2015 г. возрос с 20 до 23 %.

Таким образом, для паба «People» актуальна проблема повышения квалификации персонала.

Выводы.

Проведенный анализ основных показателей деятельности паба «People» за 2013-2015 гг. выявил факт снижения товарооборота в 2015 г. относительно 2013-2014 г.г. Численность работников предприятия, в том числе и оперативного персонала, снизилась в 2015 г. на 2 чел. относительно уровня 2013-2014 гг. и составила 13 человек, 7 человек – оперативный персонал. В 2015 г. отмечается негативный факт снижения производительности труда работников, что свидетельствует о неэффективном их использовании. Кроме того, оптимальное соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платы на предприятии не поддерживается.

Проанализировав состав и структур трудовых ресурсов паба «People» можно сделать следующие выводы:

• в 2015 г. произошли негативные изменения в образовательной структуре персонала паба «People»: на 2 процентных пункта снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5 пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только среднее образование в 2015 г. возрос с 20 до 23 %;
• существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Негативные изменения в структуре персонала отрицательным образом влияют на производительность труда работников предприятия и на показатель товарооборота. Таким образом, для паба «People» актуальна проблема совершенствования состава и структуры персонала.

Глава 3. Пути оптимизации численности персонала на малом предприятии ООО «Интеркино»

На наш взгляд в ООО «Интеркино» для оптимизации численности персонала целесообразно использовать аутсорсинг, а именно выведение бухгалтера за штат предприятия. Заключив договор с консалтинговой компанией, ООО «Интеркино» получит реальную экономию денежных средств, так как содержание рабочего места бухгалтера, оплата налогов с заработной платы бухгалтерии ложатся на плечи консалтинговой фирмы. Работая с консалтинговой бухгалтерской организацией, ООО «Интеркино» приобретет ряд преимуществ (рис. 3).

Рисунок 3 – Преимущества аутсорсинга бухгалтерских услуг

Рассмотрим эти преимущества:

1) плавающие затраты в зависимости от объема работ. Принимая на работу бухгалтера, предприятие устанавливает ему оклад, который выплачивается независимо от объема выполняемых работ. Однако, деятельность любой компании не стабильна, особенно в период финансового кризиса, соответственно объем бухгалтерских операций то увеличивается, то уменьшается. В период спада предприятие терпит убытки, выплачивая зарплату бухгалтеру. Приняв предложение консалтинговой организации, предприятие оплачивает стоимость услуг, варьирующуюся в зависимости от объемов бухгалтерских операций;

2) постоянная доступность. Часто случается так, что в самый неподходящий момент бухгалтер оказывается в отпуске или на больничном, а решение вопроса требуется сегодня и сейчас. Аутсорсинговая компания всегда на месте и готова помочь в решении самых сложных и трудоемких вопросов;

3) экономическая выгода. Для обеспечения нормальных условий труда бухгалтеру необходимо оборудовать рабочее место, приобретать для него программные продукты, оплачивать канцелярские товары, специальные журналы и литературу. При заключении договора с аутсорсинговой организацией все необходимые затраты несет она;

4) минимизация штрафных рисков. Законодательством предусмотрены штрафные санкции за нарушение сроков сдачи отчетности, несвоевременную регистрацию в Фонде социального страхования, Пенсионном фонде, налоговых инспекциях. Заключив договор с аутсорсинговой компанией, предприятие будет освобождено от «бумажных» проблем, походов в налоговую инспекцию и внебюджетные фонды. На основании договора бухгалтерского сопровождения эти функции, как правило, возлагаются на аутсорсинговую фирму;

5) кадровый учет — залог успеха. К сожалению, большинство руководителей не контролируют состояние кадровой документации на предприятии, часто забывая о Трудовом Кодексе РФ и штрафах, которые в соответствии с ним, могут быть взысканы с предприятия. В ООО «Интеркино» нет кадровых работников, а кадровый учет ведется бухгалтером. Специалисты аутсорсинговой компании помогут решить эти вопросы и наладить полный кадровый документооборот предприятия.

Управленческие издержки включают в себя затраты предприятия на содержание аппарата управления и обслуживающих подразделений. Рассмотрим затраты на содержание бухгалтера в ООО «Интеркино».

Таблица 7

Фактические средние ежемесячные/годовые расходы предприятия на содержание бухгалтера, тыс. руб.

Статья затрат	Сумма за месяц		Сумма за год
Прямые расходы
Фонд оплаты труда бухгалтера	45,8		549,6
Квартальное, годовое премирование	10,4		124,8
Страховые взносы на обязательное социальное страхование	13,6		163,2
Добровольное медицинское страхование и страхование жизни	2,6		31,2
Прочие социальные выплаты	4,2		50,4
Сервисное обслуживание рабочего места	4,6		55,2
Расходы на подписку периодических изданий и специальной литературы	1,2		14,4
Лицензионные расходы на программные продукты	2,2		26,4
Амортизационные отчисления на основные средства	4,2		50,4
Услуги транспорта	3,1		37,2
Общие прямые затраты	91,9		1102,8
Косвенные расходы
Почтово-телеграфные, нотариальные расходы	0,6	7,2
Расходы на канцтовары и приобретение вспомогательных материалов (МБП)	1,0	12,0
Услуги связи (стационарная, мобильная, Интернет, каналы связи)	3,6	43,2
Общие косвенные расходы	5,2	62,4
Общие расходы	97,1	1165,2

Далее необходимо определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. В основу определения стоимости услуг заложена стоимость содержания одной штатной единицы бухгалтерской службы (табл. 8).

Таблица 8

Экономический эффект от внедрения аутсорсинга

Статья затрат	За месяц	За год
1	2	3
Бухгалтер в штате
Общие затраты на содержание бухгалтера, тыс. руб.	97,1	1165,2
Аутсорсинг
Расходы на услуги бухгалтерской компании при заключении договора аутсорсинга, тыс. руб.	58,3	700,0

Продолжение таблицы 8

1	2	3
Штат бухгалтерской службы, чел.	0	0
Общий экономический эффект (экономия), тыс. руб.	38,8	465,6

Как видно из приведенных расчетов, годовая экономия от перевода бухгалтерской работы на договор аутсорсинга составит 465, 6 тыс. руб. в год.

Выводы.

Для оптимизации численности персонала ООО «Интеркино» целесообразно использовать аутсорсинг, а именно выведение бухгалтера за штат предприятия. Заключив договор с консалтинговой компанией, ООО «Интеркино» получит реальную экономию денежных средств, так как содержание рабочего места бухгалтера, оплата налогов с заработной платы бухгалтерии ложатся на плечи консалтинговой фирмы. Экономический эффект составляет 465,6 тыс.руб. в год.

Заключение

Оптимизация численности персонала малого предприятия заключается в обеспечении такой численности персонала, при которой обеспечивается гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, а затраты на персонал не превышают некоторую заранее определенную величину.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Существует два принципиально различных подхода к проведению оптимизации численности персонала - «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. К «мягким» методам оптимизации численности персонала относят «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений. Применяя «мягкие» методы сокращения численности, малое предприятие решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

Проведенный анализ основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Интеркино» (паб «People») за 2013-2015 гг. выявил факт снижения товарооборота в 2015 г. относительно 2013-2014 г.г. Численность работников предприятия, в том числе и оперативного персонала, снизилась в 2015 г. на 2 чел. относительно уровня 2013-2014 гг. и составила 13 человек, 7 человек – оперативный персонал. В 2015 г. отмечается негативный факт снижения производительности труда работников, что свидетельствует о неэффективном их использовании. Кроме того, оптимальное соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платы на предприятии не поддерживается.

Проанализировав состав и структур трудовых ресурсов паба «People» можно сделать следующие выводы:

• в 2015 г. произошли негативные изменения в образовательной структуре персонала паба «People»: на 2 процентных пункта снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5 пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только среднее образование в 2015 г. возрос с 20 до 23 %;
• существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Негативные изменения в структуре персонала отрицательным образом влияют на производительность труда работников предприятия и на показатель товарооборота. Таким образом, для ООО «Интеркино» актуальна проблема совершенствования состава и структуры персонала.

Для оптимизации численности персонала ООО «Интеркино» целесообразно использовать аутсорсинг, а именно выведение бухгалтера за штат предприятия. Заключив договор с консалтинговой компанией, ООО «Интеркино» получит реальную экономию денежных средств, так как содержание рабочего места бухгалтера, оплата налогов с заработной платы бухгалтерии ложатся на плечи консалтинговой фирмы. Экономический эффект составляет 465,6 тыс.руб. в год.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Инфра-М, 2016. – 754 с.
2. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182.
3. Долженко Р.А. Оптимизация численности персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 3. С. 17-22.
4. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83.
5. Ирина П. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. 2013. № 1. С. 28-36.
6. Корона А.Д., Шумаева Е.А. Оптимизация численности персонала в условиях кризиса // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1259-1263.
7. Музыченко В. В. Современные подходы к оптимизации численности персонала компании // В сборнике: Образовательная среда сегодня и завтра Материалы X Международной научно-практической конференции. Под редакцией Бубнова Г.Г., Плужника Е.В., Солдаткина В.И.. 2015. С. 421-424.
8. Никулин Д. В. Современные методы оптимизации численности персонала на предприятии // В книге: Интеграция науки и практики: взгляд молодых ученых тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции магистрантов и аспирантов. Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». 2014. С. 178-180.
9. Никулин Д. В. Анализ методов оптимизации численности персонала на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 2-5 (11). С. 1300-1306.
10. Половинко В. Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям // Кадровик. 2011. № 1. С. 108-115.
11. Ряхимов Ю.И., Кашина М.Ю. Производительность как фактор оптимизации численности персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 3. С. 36-44.
12. Савченко И.П., Гранадская О.В. Методы оптимизации численности персонала в современных компаниях: особенности применения // В сборнике: Наука сегодня. Предложения Cборник научных докладов. Sp. z o.o. «Diamond trading tour». 2014. С. 55-58.
13. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33.
14. Шутина О. В. Особенности применения методов нормирования труда в процессе оптимизации численности персонала // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 3. С. 129-132.

1. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

2. Музыченко В. В. Современные подходы к оптимизации численности персонала компании // В сборнике: Образовательная среда сегодня и завтра Материалы X Международной научно-практической конференции. Под редакцией Бубнова Г.Г., Плужника Е.В., Солдаткина В.И.. 2015. С. 421-424. ↑

3. Долженко Р.А. Оптимизация численности персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 3. С. 17-22. ↑

4. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

5. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

6. Никулин Д. В. Современные методы оптимизации численности персонала на предприятии // В книге: Интеграция науки и практики: взгляд молодых ученых тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции магистрантов и аспирантов. Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». 2014. С. 178-180. ↑

7. Шутина О. В. Особенности применения методов нормирования труда в процессе оптимизации численности персонала // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 3. С. 129-132. ↑

8. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

9. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

10. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

11. Никулин Д. В. Анализ методов оптимизации численности персонала на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 2-5 (11). С. 1300-1306. ↑

12. Савченко И.П., Гранадская О.В. Методы оптимизации численности персонала в современных компаниях: особенности применения // В сборнике: Наука сегодня. Предложения Cборник научных докладов. Sp. z o.o. «Diamond trading tour». 2014. С. 55-58. ↑

13. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182. ↑

14. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

15. Корона А.Д., Шумаева Е.А. Оптимизация численности персонала в условиях кризиса // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1259-1263. ↑

16. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

17. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182. ↑

18. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

19. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

20. Ряхимов Ю.И., Кашина М.Ю. Производительность как фактор оптимизации численности персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 3. С. 36-44. ↑

21. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

22. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

23. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Инфра-М, 2016. – 754 с. ↑

24. Ирина П. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. 2013. № 1. С. 28-36. ↑

25. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182. ↑

26. Корона А.Д., Шумаева Е.А. Оптимизация численности персонала в условиях кризиса // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1259-1263. ↑

27. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

28. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑

29. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182. ↑

30. Корона А.Д., Шумаева Е.А. Оптимизация численности персонала в условиях кризиса // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1259-1263. ↑

31. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

32. Бажин А.С., Щуковский В.А., Варжин М.Р., Матвеев Д.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 177-182. ↑

33. Половинко В. Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям // Кадровик. 2011. № 1. С. 108-115. ↑

34. Фомина Н.Н. Оптимизация численности персонала // Автоматика, связь, информатика. 2014. № 7. С. 32-33. ↑

35. Железняков С.С., Трунова Л.В. Управление персоналом организации: совершенствование структуры и оптимизация численности персонала // В сборнике: Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты материалы Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2011. С. 81-83. ↑