История развития Менеджмента (Основные вехи в развитии менеджмента)

Содержание:

Введение

В результате смены общественно-экономической формации перед практиками и учеными нашей страны стояла проблема выбора и обоснования типа управления, который бы в наибольшей степени отвечал национальной культуре, национальным традициям и в тоже время учитывал бы те лучшие тенденции в развитии теории и практики управления, которые складываются в развитых капиталистических странах. С учетом всех факторов ученые избрали западные формы и типы управления. Основополагающим здесь является специфический тип управления, который получил название менеджмент (в переводе с английского - укрощать лошадь).

Общеизвестным является тот факт, что в XVII - XVIII вв. менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. В этот период началось зарождение профессионального менеджмента.

«Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, - дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент - двигатель, развитие – следствие» - так характеризует социальную функцию и значение менеджмента Питер Друкер, человек, который первым сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного фактора развития, человек, которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины.

Редко новый социальный институт, новая, лидирующая в обществе группа, новая ключевая социальная функция возникали с такой быстротой, как менеджмент в прошедшем столетии. Редко в человеческой истории новый институт так быстро становился незаменимым. И никогда прежде новый институт не охватывал земной шар с такой легкостью, пересекая границы рас и культур, языков и традиций, как это сделал менеджмент на протяжении одного поколения. И действительно, всюду, где удавалось ввести компетентный менеджмент, начиналось стремительное развитие.

Данные обстоятельства вызывают интерес к рассмотрению менеджмента, его содержанию и составным элементам, а также его особенностям в российской практике. Целью курсовой работы является рассмотрение исторических аспектов развития менеджмента, его основных вех в развитии и идей различных школ в менеджменте. Достижение указанной цели обусловило постановку следующих задач:

• рассмотрение теоретических и методологических основ менеджмента, его отдельных аспектов;
• анализ процесса развития менеджмента, достижений основоположников и идейных вдохновителей менеджмента;
• анализ развития одного из ключевых направлений в современном менеджменте – стратегического менеджмента;
• изучение вклада советских и российских ученых в развитие менеджмента;
• выделение особенностей развития российского менеджмента.

Структура курсовой работы соответствует логике поставленных задач и включает, помимо, введения, три главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Основные вехи в развитии менеджмента

1.1 Менеджмент: понятие и сущность

Термин менеджмент довольно давно закрепился в русском языке и несет несколько значений [2; 3; 7; 9; 11; 23]:

1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата;

2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование деятельности, контроль и анализ;

3) Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией;

4) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги менеджменту;

5) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука.

Отличие между управлением и менеджментом является та среда, в которой происходит процесс. Менеджмент возникают в тех условиях, когда производство функционирует в условиях рынка, высокая степень самостоятельности в действиях управленческих работников, которых называют менеджеры. Имеются другие особенности, которые сфокусированы в самом определении менеджмента. Одно из них: «Менеджмент-это особый вид самостоятельной деятельности в фирме любого направления деятельности, работающей в условиях рыночных отношений для обеспечения поставленных целей при рациональном, экономичном использовании материальных и трудовых ресурсов на основе хозяйственного и экономического механизма рыночных отношений» [2, с.14].

Понятие «управление» имеет расширительное значение, так как используется не только для условий рынка, но и в управлении некоммерческими организациями и другими объектами (город, автомобиль и т. д.). Общее двух терминов связано с координацией совместного труда. Предметом исследований являются отношения, которые возникают в процессе управления. Они возникают в производственном коллективе для организации трудового процесса, соблюдения определенного порядка, согласованных действий.

Управленческий труд выступает как совокупный труд. Деятельность по управлению может считаться эффективной деятельностью, приносящей определенную часть прибыли предпринимательской деятельности.

К понятиям менеджмента относятся [6; 44]: 1) наука и практика управления; 2) организация управления внутри фирмы; 3) процесс принятия управленческих решений. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления. Термин «организация управления» представляет собой вид деятельности по руководству людьми (управление персоналом). Процесс принятия решений часто становится самостоятельной сферой деятельности специализированных подразделений.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

1.2. Этапы возникновения и становления менеджмента

Историю возникновения и становления менеджмента можно условно разделить на следующие периоды.

1-й – ранний (первая половина XIX века) – связан с промышленным переворотом (Англия), заключавшимся в резком ускорении развития производительных сил и переходе к машинному производству. Это вызвало необходимость создания менеджмента как управления в наиболее развитой в то время текстильной промышленности. Основными функциями управления являлись контроль и учет в таких областях как запасы сырья и готовой продукции, незавершенное производство, качество продукции.

2-й – вторая половина XIX века – связан с возникновением школы научного менеджмента. Основоположником школы был американский инженер-механик Ф. Тейлор, изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства. Ф. Тейлор впервые разделил операцию на составные элементы – приемы и движения, а также провел исследования затрат живого труда и его производительности при использовании различных инструментов. В качестве основной функции управления рассматривал контроль и считал, что разделение рабочего задания на элементы позволяет устранить ненужные, нерациональные элементы.

В качестве основных управленческих задач Тейлором были сформулированы следующие:

• использовать научные методы, базирующиеся на изучении времени повторяющихся рабочих операций и их элементов, типизации и стандартизации рабочих инструментов;
• осуществлять отбор рабочих, обладающих не только физическими качествами, но и умственными способностями;
• проводить подготовку, обучение и развитие способностей рабочего, позволяющих точно следовать разработанным стандартным приемам и движениям;
• разработать экономические методы стимулирования труда, которые призваны гарантировать качество и сроки выполнения задания;
• осуществлять планирование и организацию работы, ответственность за которые возлагаются на менеджеров, а не на рабочих.

3-й – начало XX века (1900-1930-е гг.). Этот период в истории характеризуется бурным развитием научно-технического прогресса в странах Европы и Америке. Поэтому третий период развития менеджмента отличается параллельным развитием четырех школ менеджмента. Так, последователями школы научного менеджмента являлись Г. Форд и супруги Гилбреты. Г. Форд ввел на своих заводах конвеерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации, типизации (в настоящее время эта система организации производства называется «Фордизм»).

Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером. М. Вебер одним из первых предложил создать нормальные организационные структуры управления, которые имеют вид иерархических, усиливают централизацию управления и способствуют разделению управленческого труда и его функциональной специализации. Каждой организации необходимо иметь предписания, правила, должностные обязанности и права, формальные процедуры и т.п.

Школа классического (административного) менеджмента основана во Франции А. Файолем. А. Файоль был директором крупнейшей горнодобывающей компании. А. Файоль ввел понятие «принцип управления», по которым подразумевал гибкую, адаптирующуюся к конкретным условиям и потребностям совокупность положений, правил, действий и идей. Основной заслугой А. Файоля, по мнению специалистов, явились сформулированные им четырнадцать принципов менеджмента:

• разделение труда;
• соответствие полномочий и ответственности;
• дисциплина;
• единовластие;
• единство направления деятельности;
• подчинение частных интересов общему;
• вознаграждение;
• централизация;
• скалярная цепочка;
• порядок;
• справедливость;
• продолжительность пребывания персонала в должности;
• инициатива;
• корпоративный дух.

Гарвардская школа менеджмента (школа человеческих отношений) создана Э. Мэйо и М. Фоллет. М. Фоллет занималась разработкой инновационной политики, впервые выдвинула принципы самоуправления, способствовавшие более полному использованию творческого потенциала работника. Э. Мэйо изучал специфику поведения человека в коллективе.

4-й – с 1940 до конца 1950-х гг. В этот период наиболее ярко проявились два подхода к менеджменту: количественный и системный.

Количественный подход особое внимание уделяет моделированию процессов управления, представляемых чаще всего в виде математических формул.

Системный подход объединил в процессе управления отдельные составляющие системы – подсистемы – в единую систему, каковой является организация. Системный подход позволил осознать, что нужно управлять не только отдельной системой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи, существующие внутри системы, и разностороннее ее взаимодействие с окружающей средой.

5-й – с 1960 до конца 1970-х гг. Характерной чертой этого периода в развитии менеджмента является создание ситуационного подхода в менеджменте. Основной причиной возникновения ситуационного подхода явилось резкое увеличение конкуренции, усиление неопределенности и нестабильности глобальных экономических, политических, природных и иных процессов, оказывающих значительное и не всегда предсказуемое воздействие на результаты деятельности предприятий.

Согласно ситуационному подходу в основе управления лежит ситуация, которой нужно управлять. Ситуации разнообразны и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций.

6-й – начинается в 1980-х гг. и связан с опубликованием работы «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (Питерс, Уотерман). В данной работе Питерс и Уотерман выделили восемь основных принципов совершенного менеджмента:

• приверженность к действию;
• близость к потребителю;
• автономия и предприимчивость;
• производительность;
• страстность и ориентация на ценности;
• «кирпич к кирпичу»;
• простая форма и небольшой штат;
• единство свободы и дисциплины.

В настоящее время менеджмент также находится в развитии, поскольку экономические процессы требуют адекватной и разумной реакции управленцев на происходящие во внешней среде изменения. Одним из ярких примеров является необходимость совершенствования современного менеджмента под воздействием мирового экономического кризиса. Дело в том, что одной из причин экономического кризиса, по мнению специалистов, явился неэффективный менеджмент в корпорациях.

Речь идет о целевой функции развития бизнеса, которая, по-мнению специалистов, за последние полтора-два десятилетия претерпела серьезную трансформацию [21, c.24]. Ключевым ориентиром развития корпораций стал рост капитализации. Именно этот показатель более всего интересовал акционеров, и именно по нему оценивается в наши дни эффективность менеджмента. Между тем стремление к максимальной капитализации вступает в противоречие с реальным основанием социально-экономического прогресса – с повышением производительности труда. Рост капитализации связан, конечно, с производительностью труда, но лишь в конечном счете. Однако перед акционером надо отчитываться ежегодно. А для получения красивых годовых отчетов, для обеспечения текущего роста капитализации требуется совсем не то же самое, что обеспечивает рост производительности. Для хороших отчетов надо проводить слияния и поглощения, поскольку объем активов способствует росту капитализации. И, разумеется, не следует закрывать отсталые предприятия, поскольку это ведет в текущем периоде к снижению капитализации. В результате в рамках многих крупных промышленных предприятий сохраняются старые, неэффективные производства и предприятия.

Таким образом, отметим, что развитие менеджмента – это непрерывный процесс, поскольку постоянно возникают новые вопросы и проблемы в области эффективного управления организацией.

1.3. Современные концепции менеджмента

В конце XX – начале XXI вв. получили широкое признание и распространение ряд концепций менеджмента. Среди них могут быть выделены идеи TPM (Total Productive Maintenance) – Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Автором курсовой работы была изучена специальная литература [8; 14; 15; 22] по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. Были получены следующие основные выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что японская модель менеджмента принципиально отличается от всех других. Не останавливаясь подробно на описании японской модели менеджмента в связи с ограниченностью объема работы отметим следующие преимущества японской системы организации труда: положительный эффект от использования системы «пожизненного найма»; кадровая ротация, формирующая некий универсализм работников; внутрифирменное обучение внутренними силами и собственными высококлассными специалистами; формирование «семейного духа» внутри организации.

Одним из ярких примеров современной модели японского менеджмента является концепция «Кайдзен». Проводя сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен», следует выделить принципиальные отличия на уровне философии управления и фундаментальных основополагающих подходов. Краткое сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен» представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ традиционного менеджмента и «Кайдзен»

Кайдзен	Традиционный менеджмент
Основная цель – завоевать потребителей	Основная цель – победить конкурентов
Стратегия Market-in (вписаться в рынок)	Стратегия Product-out (произвести то, что возможно)
Превентивные меры; предотвращение проблем	«Тушение пожара», решение проблем
Уход от узкой специализации менеджеров, многообразие навыков	Узкая специализация менеджеров
Открытость информации	Доступ к информации ограничен
Ориентация на процесс и результат	Ориентация только на результат
Кроссфункциональный подход	Жесткое разделение функций (производство и продажи разделены)
Постоянные изменения	Рутина, воспроизведение неизменных стандартов
Задача менеджера – поддержка и контроль	Задача менеджера – контроль
Люди – актив	Люди – статья расходов
Сотрудники поощряются на основании их сильных сторон	Сотрудники оцениваются с точки зрения их слабых сторон
Руководители - наставники	Руководители - начальники
Взгляд на проблему: как это произошло?	Взгляд на проблему: кто это сделал?
Решение проблем на уровне рабочего места (пространства)	Решение проблем в конференц-зале
Брак, сбой в работе – «сокровище» (т.к. помогает понять, что идет не так)	Брак, сбой в работе – проблема
Изменения – стиль жизни организации	Все регламентировано раз и навсегда
Рабочее место (пространство) – источник улучшений	Рабочее место (пространство) – источник проблем
Профсоюзы рассматриваются как партнеры	Профсоюзы рассматриваются как неизбежное зло

Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни - вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства.

По-мнению специалистов проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют [33].

Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже «тощее», в смысле - без «жирка», производство) [8, c.7].

У истоков этой концепции стоял Г.Форд [45]. Классический пример ее практической реализации в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля. Благодаря широкому распространению «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Сравнение систем «фордизма» и «бережливого производства»

Американский вариант «производственной системы Тойоты» (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов [27, c.50]:

1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

Слово «потери», предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это - далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия «непопулярных мер» в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

Концепция бережливого производства, как и концепция Г.Форда, возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них.

Система 5S (ее название составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, переводимых на русский язык как организация, аккуратность, уборка, стандартизация и дисциплина) позволяет создать упорядоченную производственную среду, чистые и светлые рабочие места (Существует российская модификация системы 5S - система «Упорядочение») [34].

Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой.

Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5S - он не может ничего, если сможет сделать это - он сможет все» [33]. В чем же суть этой системы, и почему ей придается такое значение?

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места – «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих «клеточек», позволяющее преобразить весь «организм» - предприятие:

Seiri (организация) - удалить с рабочего места все ненужное и не плодить ненужные предметы;

Seiton (аккуратность) - расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;

Seiso (уборка) - регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила «чисто там, где не сорят»;

Seiketsu (стандартизация) - с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда;

Shitsuke (дисциплина) - соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более «продвинутых» систем: JIT (Just in time - точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других.

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формирование новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура ее развертывания. Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий – группы компаний «Статус» (г. Тюмень) российской модификации системы 5S - системы «Упорядочение» [33].

Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли ее руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ почувствовать возможности этой системы и трудности на пути ее внедрения - использовать ее в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе также должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой.

Трудно оспорить утверждение о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, равно как и отрицать тот факт, что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело. Но когда все надежды на успешное развитие той или иной отечественной компании связываются исключительно с заменой старого оборудования на новое, - с этим вряд ли можно согласиться. В наши дни, как и в былые годы, лозунг «Техника решает все» должен быть дополнен лозунгом «Кадры решают все», потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для российских предприятий - сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Японские специалисты, изучавшие российские предприятия в середине 1990-х годов прошлого века, в своем отчете отмечали, что «при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20-30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет» [32, c.14]. И никаких признаков того, что за истекшие годы здесь что-то существенно изменилось, не наблюдается.

Решение этой проблемы, актуальной не только для российских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в системе Total Productive Maintenance (далее - ТРМ) - системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась.

Развертывание системы ТРМ осуществляется по выработанной опытом сотен предприятий процедуре и позволяет добиться радикального улучшения по шести группам показателей [32, c.16]:

• повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;
• уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;
• снизить себестоимость на 30%;
• практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;
• исключить травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;
• повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Внедрение системы ТРМ делает возможным создание, например, цементного завода, на котором нет пыли, машиностроительного предприятия, где ликвидированы все источники подтекания машинного масла, или экологически чистого производства полупроводниковых приборов [33].

Столь впечатляющие результаты, на первый взгляд, представляются чудом. Но достигаются они не по мановению волшебной палочки, а многолетними систематическими усилиями по сведению практически к нулю потерь шестнадцати видов, подразделяемых на три группы.

Первая группа - потери, связанные с работой технологического оборудования. Сюда относятся потери, вызванные поломками машин и механизмов (1), переналадками из-за смены ассортимента и простоями из-за отсутствия заказов (2), заменой режущего инструмента (3), и потери, возникающие при запуске оборудования (4), его работе на холостом ходу (5) или с пониженной нагрузкой (6), выпуске брака (7) и остановке на плановый ремонт (8).

Вторую группу составляют потери, обусловленные несовершенством организации производства. Они возникают из-за недостатков механизма управления (9); выполнения человеком не добавляющих ценность операций, таких как проверка оборудования, передача заявок на ремонт, регулировка оборудования, экстренные меры во время сбоев и т.п. (10); отсутствия нужного человека в нужное время в нужном месте или отсутствия необходимого материала, инструмента (11); нерациональной организации материальных потоков (12) и ожидания подтверждения качества, доделки или переделки детали, изделия (13).

В третью группу входят потери материалов, рассчитываемые по разности массы готовой продукции и исходного сырья (14), энергии и энергоносителей (15), а также потери, возникающие в связи с использованием некачественных инструментов и расходных материалов (16).

Приведенный перечень потерь может быть сокращен или, напротив, расширен в зависимости от особенностей предприятия, на котором развертывается система ТРМ. В частности, российские менеджеры, обсуждая этот перечень, чаще всего предлагают его дополнить потерями из-за текучести кадров и хищений. Свой отпечаток накладывает на него и отраслевая принадлежность предприятия. Однако он всегда включает практически все разновидности сколько-нибудь значимых для компании потерь, возникающих на всех этапах жизненного цикла оборудования. Соответственно, и работа по их предотвращению не может быть успешной, если в нее не будут вовлечены все сотрудники предприятия от директора до рабочего и все его подразделения: ремонтные, проектные, сбытовые, снабженческие, управленческие, административные, но, прежде всего, - производственные. Последние три слова предшествующего предложения - не ошибка, а выражение сути рассматриваемого подхода.

Согласно традиционному представлению об организации производства забота оператора - выпускать продукцию, а все, что касается оборудования - это дело ремонтников. Но даже беглого взгляда на приведенный выше перечень потерь достаточно, чтобы прийти к выводу: предотвращение большей их части зависит отнюдь не от ремонтных подразделений. По этой причине система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям.

Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором. Первое - это усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания. Второе направление, которое является центральным в ТРМ, «золотым столпом» всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором. Третье направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое) создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах. Содержание четвертого направления составляет обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты. Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия. Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок. Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции. Повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений - седьмое направление развертывания ТРМ, которое включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы. Восьмым, последним по счету, но не по важности направлением, является построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Каждое предприятие, приступающее к внедрению системы ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом. Однако специалисты отмечают, что одновременное синхронизированное движение по всем выбранным направлениям или большей их части позволяет получить синергетический эффект и сокращает сроки развертывания всей системы. Реализовать такой вариант достаточно сложно, но разработчики системы ТРМ - Японская ассоциация производственного обслуживания - позаботились о том, чтобы облегчить решение этой задачи. Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы (Man - человек, Machine - машины, Material - материалы, Method - методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь шестнадцати видов.

В заключение отметим, что сегодня система ТРМ широко распространяется по всему миру, фактически обретая статус международного стандарта. Российских же предприятий, приступивших к ее освоению, почти нет. Правда, вот уже несколько лет система ТРМ развертывается в ОАО «Большевик-Данон» (кондитерская фабрика, г. Москва). А в 2005 г. лауреатом премии, присуждаемой Японской ассоциацией производственного обслуживания, стал Тульский завод продуктов питания, входящий в группу компаний «Юнилевер Русь».

Безусловно, понимание исторических аспектов менеджмента, усвоение передовых идей в области менеджмента постепенно происходит и у российских управленцев.

Глава 2. Особенности возникновения стратегического менеджмента

Причины появления стратегического менеджмента

Когда не ведают далеких дум, то не

избегнут близких огорчений.

Конфуций

Если обратиться к истокам возникновения понятия «стратегия», то следует отметить следующее. Стратегия (от греческого strategia — stratos (войско) + ago (веду)) — первоначально составная часть военного искусства, представляющая ее высшую область [37, c.481]. Родоначальником стратегии считается Александр Македонский, который разграничивал понятия «стратегия» и «тактика». Под стратегией он понимал искусство ведения войны, а под тактикой искусство ведения боя. Именно ему приписывают известное выражение «Можно проиграть битву, но выиграть войну».

На Востоке также уделялось серьезное внимание стратегии. Так, в V веке до н.э. появился знаменитый трактат о военном искусстве Сунь-Цзы и и другие работы по военному стратегическому строительству [25, c.23].

Начало исследований по стратегиям в бизнесе принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 год – год выхода книги Уильяма Ньюмана.

Понятие вошло в число частоупотребляемых управленческих, а затем и маркетинговых терминов в 50-60-е годы ХХ века, когда вопросы перспективного планирования и задачи адекватного реагирования на изменения внешней среды организации приобрели особенно важное значение для ее успешной деятельности.

В настоящее время стратегический менеджмент получил статус самостоятельной научной дисциплины, выходят академические журналы, действуют клубы «стратегов», проводятся научные конференции.

Стратегический менеджмент, как новый подход к управлению развитием организации, окончательно сформировался в США 1980-х гг.

Его появление было обусловлено растущей нестабильностью и неопределенностью внешней среды фирм. Первоначально, когда предприятия были в состоянии предвидеть свое будущее, сложилась основная подсистема стратегического управления – стратегическое планирование. Затем, по мере нарастания динамизма «среды», стали развиваться другие подсистемы стратегического управления, способные гибко реагировать на неожиданные события. К этим подсистемам относятся управление путем ранжирования стратегических задач, по слабым сигналам и в условиях неожиданных событий.

Названные подсистемы стратегического менеджмента не отрицают, а взаимно дополняют друг друга. Хотя доминирующей среди них является подсистема стратегического планирования.

Стратегический менеджмент существенно отличается от оперативного управления. Прежде всего, у них различные объекты управления. Оперативное управление направлено по преимуществу на повышение эффективности использования уже накопленного потенциала в ходе текущей деятельности фирмы – ее функционирования [23, c.53].

Стратегический менеджмент имеет дело с процессами развития, а не функционирования организаций. Его основная цель заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей.

Обзор и анализ трудов известных специалистов по стратегическому менеджменту позволяют выделить следующие основные особенности новой управленческой парадигмы – стратегического менеджмента:

• Во-первых, стратегический менеджмент основан на идеях и принципах системного подхода [2, c.129];
• Во-вторых (и это вытекает из первой особенности), в стратегическом менеджменте фирмы рассматриваются как открытые системы, для функционирования и развития которых существенное значение имеет «внешняя среда». Раньше менеджеры исходили из предпосылки, что эффективность управления определяется внутренними проблемами предприятий, в первую очередь рациональной организацией производства и самого менеджмента. Теперь на передний план стали выдвигать такие свойства организации, как ее способность предвидеть будущие шансы и угрозы, которыми чревато развитие «внешней среды», а также быстро адаптироваться к требованием последней [38, c.98];
• В-третьих, в противовес классической школе управления стратегический менеджмент отказался от универсальных принципов и моделей управления и обеспечил необходимое разнообразие последних в соответствии с состоянием внешней и внутренней «среды» фирмы. Такой подход к менеджменту получил название ситуационного [2, c.155];
• В-четвертых, было установлено, что в современном сложном деловом мире стратегические решения имеют многоцелевой характер.

Хотя осознание многоцелевого характера деятельности фирмы произошло далеко не сразу. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, последние воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели – максимизации прибыли, а персонал рассматривался лишь как один из факторов производства.

По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом в плане охраны окружающей среды, а перед профсоюзами – за обеспечение минимально необходимого уровня социальных условий жизнедеятельности коллектива. Таким образом, вычленялись внешние для фирмы цели – экологические и социальные.

Кризис 1970-х годов показал, что организации должны ставить перед собой не только цель извлечения прибыли, но и более долгосрочные установки выживания и роста [40, c.xxi].

Наконец, возросшие под влиянием научно-технического прогресса требования к квалификации и деловым качествам персонала привели к смене технократической концепции рабочей силы как одного из факторов производства гуманистической, в основе которой лежит представление о работнике как о социальном партнере, имеющем собственную систему ценностей и целей [29, c.19].

Главное условие эффективности деятельности фирмы стали видеть не столько в развитии средств производства, сколько в развитии персонала. Учитывая, что различные группы членов организации (владельцы капитала, менеджеры, рабочие) могут иметь взаимно конфликтные цели, а ее успешное функционирование невозможно без достижения целевого консенсуса, возникли системы участия наемных работников в управлении и прибылях.

Перед стратегическим менеджментом была поставлена новая задача обеспечения согласия и общности интересов членов организации и стратегических целей фирмы. Стратегический менеджмент и возник во многом как реакция не только на резко возросший динамизм внешней среды, но и на необходимость поиска компромиссов при принятии решений многоцелевых решений.

• В-пятых, в рамках новой парадигмы существенное значение придается организационной культуре, т.е. сложившимся в фирме системам ценностей, норм и правил поведения, а также обычаев и традиций.

Безусловно, это лишь основные причины появления и развития стратегического менеджмента.

2.2. Идейные вдохновители современного стратегического управления

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического менеджмента по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегия развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [35] многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм. К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме [39, c.12].

В середине 1970-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» [41]. Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы. Они получили название «стратегическое управление».

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта [39, c.12].

В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык [1]. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой среды.

В конце 1980-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследований в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия является синтезом [25]. Однако в следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Куином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер [26].

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теория ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прахалада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Браденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора [46].

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах. Особо специалисты отмечают В.М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период такой тезис носил явно революционный характер [39, c.13].

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А.Н. Петрова и Ю.В. Гусева [12; 28]. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина, А.Т. Зуба, В.С. Катькало.

В то же время необходимо отметить, что наука не пришла к единой точке зрения на «стратегию» и ее определение.

Так, например, И. Ансофф определил стратегию как «...набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1, c.68].

«Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей» [10, c.215].

Рассмотрению и анализу различных взглядов на стратегию посвящен следующий параграф курсовой работы.

2.3. Школы стратегий и современный взгляд на стратегию

Наиболее общей и тщательной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия, является типология, предложенная в работе «Школы стратегий» [25]. Авторы работы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следующей последовательности (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Школы стратегического менеджмента

№ п/п	Школа	Суть процесса стратегического менеджмента
1	Дизайна	Формирование стратегии как процесс осмысления
2	Планирования	Построение стратегии как формальный процесс
3	Позиционирования	Построение стратегии как аналитический процесс
4	Предпринимательства	Построение стратегии как процесс предвидения
5	Когнитивная	Построение стратегии как ментальный процесс
6	Обучения	Построение стратегии как развивающийся процесс
7	Власти	Построение стратегии как переговорный процесс
8	Культуры	Построение стратегии как коллективный процесс
9	Внешней среды	Построение стратегии как реактивный процесс
10	Конфигурации	Построение стратегии как процесс трансформации

Школа дизайна, главным идеологом которой считается К. Эндрюс, построена на двух фундаментальных принципах:

• формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;
• стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемом при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT-анализ.

Школа планирования (основатель И. Ансофф) рассматривает процесс разработки стратегии как строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представлении школы планирования – результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц поддерживаемого соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы так называемый вектор роста (матрица «товар/рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер, исходит из следующего постулата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное количество ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты». При этом нужные результаты – это конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. Особый упор в школе позиционирования делается на конкурентный анализ, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции [30].

В соответствии с представлениями когнитивной школы стратегии внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: реальная внешняя среда, воспринимаемая внешняя среда и узаконенное окружение. По мнению представителей данной школы, стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают – главным образом на основе приобретенного опыта – собственные структуры и ментальные процессы.

Представители школы обучения считают, что постоянные изменения внешней среды приводят к постоянным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными действиями), которая и называется стратегией.

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздействия на изменения окружения, то школа внешней среды ставит деятельность организации в прямую зависимость от окружающей среды. Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окружающей среды и определенными признаками организации.

Школа власти рассматривает формирование стратегии как некий политический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии (высшего руководства и заинтересованных лиц).

Представители школы культуры считают, что культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.

Кратко выразить кредо школы конфигурации можно следующим образом: основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени, или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации.

Школа предпринимательства не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действия одного человека – руководителя организации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов – интуиции, мудрости, опыта, проницательности. Центральное понятие данной школы – видение, т.е мысленное представление стратегии. Рожденное или отображенное в сознании высшего руководства. Таким образом, стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих начертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся в «процессе» деталей.

Термин «Стратегия» относится к любому типу организации – малым, средним и большим коммерческим, общественным или государственным и частным.

Как было отмечено выше, в настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [25, c.16].

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);
• прием как тактический ход (ploy);
• поведенческую модель (pattern of behaviour);
• позицию по отношению к другим (position in respect to others);
• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

В работе И.А. Румянцева можно увидеть следующее определение: стратегия – это совокупность решений, направленных на реализацию видения организации в длительной перспективе, в идеале согласующая ее ресурсные возможности с изменяющимися внешними воздействиями и, в особенности, со своими рынками, покупателями, клиентами, а также с ожиданиями всех соучастников деятельности организации [35, c.6].

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [38, c.17].

Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [40, c.6].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют виды стратегий, которые могут использовать организации.

Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке [16, c.166-167].

1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж.

2. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером [19, c.248-266] и М. Портером [30, c.89-113] могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач [40, c.3]:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.
4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Поскольку каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянных оценок и решений для того, чтобы определить, продолжать ли работу в принятом направлении или вносить изменения, руководитель не имеет возможности отвлекаться от этой работы. В процессе стратегического управления нет ничего окончательного – все принятые действия являются объектами внесения исправлений в тех случаях, когда изменяются условия внешней среды или возникают новые идеи.

Помимо общей стратегии предприятия, необходимо разрабатывать функциональные стратегии, в том числе маркетинговую, кадровую, финансовую, производственную и другие.

Глава 3. Специфика развития менеджмента в России

3.1. Развитие теории и практики управления в дореволюционной России

Начало развития управленческой науки в России было положено в XVII в. и преимущественно в рамках теории государственного управления. В развитии этой системы важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680 гг.), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) управления [47, с.32].

Особую эпоху в развитии российской теории управления составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата.

Заслуживают внимания и управленческие идеи И. Т. Посошкова (1652-1726 гг.) [36 с.57]. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами.

Во второй половине XVIII века управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской Империи» [13, с.94].

Основные преобразования управления экономикой в начале XIX века произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности [47, с.38].

Особую роль в развитии управления в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839 гг.). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную [17, с.56].

В 1864 г. Александр II утвердил «Положение о губернских и уездных земских учреждениях», которым утверждалось всесословное самоуправление [43, с.73].

В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915 гг.) и А. С. Столыпин (1862-1911 гг.). Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией [13, с.158].

Вышедшие в предреволюционные годы труды А.А. Богданова (1873-1928 гг.) «Всеобщая организационная наука (тектология)» (1913-1917 гг.) предвосхитили некоторые идеи кибернетики и общей теории систем. «Мой исходный пункт, - писал А.А. Богданов,- заключается в том, что структурные отношения могут быть обобщены до такой степени формальной чистоты схем, как в математике отношения величин, и на такой основе организационные задачи могут решаться способами, аналогичными математическим» [47, с.85]. Эти идеи в то время большинством не были поняты и не получили широкого распространения.

2.2. Вклад советских ученых и практиков в теорию управления

После окончания гражданской войны руководством страны была поставлена задача перестройки государственного аппарата на научной основе. В связи с тем, что дореволюционная наука административного права не могла обеспечить этот процесс необходимыми научными знаниями, возникла потребность в развитии науки управления.

Ее формирование осуществлялось в рамках движения научной организации труда и управления, сформировавшегося на основе работ, зарубежных специалистов по управлению: Тейлора, Файоля, Черча, Эмерсона, Форда и других. Для широкого изучения и внедрения научной организации труда и управления был создан целый ряд научно-исследовательских организаций [20, с.46].

Рядом авторов (Н.А. Витке, П.М. Керженцев и др.) предлагалось наряду с оргпроектированием и механизацией управленческого труда включение в исследование проблем управления анализа отношений в коллективе, стимулирования труда и т. п. [47, с.114].

Е.Ф. Розмирович отрицала проблему «человеческих отношений» в управлении, исходя из того, что здесь «ничего не остается для администрирования и руководства коллективом. Здесь только всеопределяющее влияние техники и сам администратор только техник и ничего больше». Исходя, из этого она считала, что «ставить вопрос об администрировании как о создании специальной социологической доктрины в условиях пролетарской диктатуры не нужно и теоретически неверно. Можно принять научное администрирование как часть научной организации труда, но не больше» [29, с.85].

Для руководства работой по НОТ и управлению в 1920-е годы был создан Совет научной организации труда (СовНОТ) во главе с наркомом РКИ В.В. Куйбышевым. Под флагом НОТ начался период быстрого развития отечественной теории управления. Вокруг таких ученых, как А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке, Е.Ф. Розмирович, И.М. Бурдянский, О.А. Ерманский, стали формироваться первые школы управления. Известный совет­ский ученый А.К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулиро­вана и обоснована концепция, получившая название «тру­довые установки». Внедрением методики трудовых установок в практи­ческую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. Важнейшее место в осуществлении методики трудо­вых движений отводилось инструктажу. Недостатком концепции «трудовых установок» Гастева является слабая разработка самой методики трудовых ус­тановок, выбор слишком узкой базы исследования, ори­ентация на индивидуальность рабочего [17, с.73].

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А. Ерманскому (1866-1941 гг.), который внес значительный вклад в создание теории рационализации. Ерманский рассматривал рационализацию как качественную задачу, имеющую целью добиться увеличения достигаемого полезного результата. Достижение поставленной задачи возможно на основе соблюдения главных принципов рационализации: принципа положительного подбора, принципа организационной суммы и принципа оптимума.

В 1930-е гг. была проделана большая научная и практи­ческая работа по созданию науки об организации производ­ства, труда и управления, результатом которой был вы­ход в свет первого советского учебника по организации производства.

В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предше­ствующие годы, не претерпела принципиальных измене­ний. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.

По мнению специалистов, первое послевоенное десятилетие сыграло в развитии теории управления роль, аналогичную периоду 1920-х годов в физике, когда были заложены основы соответствующих теорий.

В послевоенный период времени возобновилась на­учная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 1950-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расши­ряться.

К этому же времени относится рождение такой важ­ной самостоятельной ветви экономики, как экономиче­ская кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибер­нетика сыграла важную роль в развитии теории управле­ния производством.

Начало очередного этапа в развитии теории управления связывается с 1960-ми годами. В этот период неотъемлемым атрибутом научных исследований становится вычислительная техника.

В начале 1960-х годов в нашей стране возобновились исследования проблем управления, но уже на новой основе. Условно можно выделить три направления, по которым развивались исследования вопросов управления: 1) общая теория социального управления; 2) государственное управление; 3) управление производством.

С 1970-х годов под руководством М.А. Айзермана и А.В. Малишевского интенсивно развивается теория выбора и принятия решений. В последние годы удалось завершить исследования локальных моделей агрегирования индивидуальных мнений в групповые решения для трех основных типов представления данных. На базе полученных общетеоретических результатов удалось разработать целый ряд современных компьютерных систем поддержки принятия решений.

На базе работ школ М.А. Айзермана, А.Я. Лернера, Э.М. Бравермана, Л.И. Розоноэра по распознаванию образов, начало которых восходит к концу 1960-х – началу 1970-х годов, в настоящее время интенсивно развивается новое направление, связанное со структурными методами многомерных данных. Основу структурного подхода составляют методы классификации объектов различной природы. Такой подход позволил исследовать широкий круг задач кластер-анализа, факторного анализа, нелинейной аппроксимации сложных зависимостей с единых позиций.

На базе работ школы Н.С. Райбмана в конце 1980-х годов зародилось новое направление в теории идентификации и управления для систем, в которых наряду с информацией статистической природы имеются разнообразные и не менее важные источники информации субъективного характера: мнения и знания специалистов-экспертов со своими специфическими правилами работы с ними. Это направление получило название экспертно- статистических методов идентификации.

Таким образом, может быть отмечен значительный вклад отечественных специалистов в развитие менеджмента, особенно в части теории принятия решений.

2.3. Управленческая мысль и практика в современной России

Историю российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки.

Первый этап, или ранний период, развития (с 1984 по 1992 г.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти [43, с.73].

Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа – хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал [23, с.187].

Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на таких рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники.

Четвертый этап, развитие которого относится к будущим периодам, по прогнозам экспертов будет характеризоваться увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:

• все большее количество менеджеров получило подготовку по следующим программам: Мастер делового администрирования (МДА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев;
• наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.

Такая ситуация требует расширения организационных структур управления, а следовательно, и привлечения большого количества профессионалов, специализирующихся в сферах управленческой деятельности, таких как финансы, персонал, маркетинг, качество, производство. Кроме этого необходимо привлекать и менеджеров-системщиков, способных воссоздать единую систему из отдельных сфер управленческой деятельности и возглавить команду менеджеров, включающих узких специалистов [31, с.142].

Характерной особенностью настоящего периода в развитии теории и практики управления в России является сосредоточение усилий на решении задач о рациональном управлении крупномасштабными слабо формализованными техническими, социальными, экономическими и другими объектами, которые по своей природе размытые, многофункциональные, обладают сложной иерархической структурой и строгое описание их практически невозможно. Одной из основных проблем управления крупными слабо формализованными и слабоструктурированными системами является нечеткость и противоречивость целей и критериев систем, трудность согласования локальных задач и целей с общими системными целями.

В ХХI веке появятся системы управления нового типа, которым предстоит обеспечить качественно новый скачок в развитии управления производством, широкое внедрение системного или целостного подхода к управлению объектами, системное мышление при принятии управленческих решений и широкое использование генетических алгоритмов. Предприятия ХХI века будут преимущественно не вертикально управляемые, а «горизонтальные» предприятия, где горизонтальное управление между подразделениями и внешние горизонтальные связи окажутся более важными и критичными параметрами эффективности, чем традиционные вертикальные.

Предприятия ХХI века будут проектироваться как проектирование виртуальных объектов, которые будут создаваться путем отбора распределенных технологических, организационно- методических и человеческих ресурсов и их компьютерной интеграции, приводящей к формированию гибкой, динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок. В будущем изменится технология компьютерного управления. Параллельность станет основой новой технологии параллельного вычисления, параллельного программирования. По-видимому, произойдет переход от технологии жестких алгоритмов на непроцедурный характер организации вычислений и управления на основе событий, например, управление потоками данных, что отражает естественный параллелизм, и асинхронное управление потоками данных [31, с.158; 42, с.139].

В ХХI веке разработанные отечественными специалистами принципы управления найдут широкое применение также в нетрадиционных областях: биологии, медицине и многих других.

3.4. Сравнение российского и зарубежного менеджмента

Современное научное управление предполагает разделение всего процесса управления на самостоятельные, обособленные, но взаимосвязанные виды деятельности. Каждый вид такой деятельности носит название функции. Таким образом, распределение обязанностей между органами управления и отдельными работниками получила название функционального разделения обязанностей. Необходимость функционального подхода к управлению вытекает из объективных условий разделения труда, а также из сложностей и многообразия специализированной деятельности аппарата управления. В современной концепции управления такое распределение должностных обязанностей ближе всего подходит к понятию управления как к процессу, т.е. это понимается как выполнение повторяющихся операций и процедур в определенной последовательности и с соответствующим обеспечением современными средствами управления и компьютерными технологиями.

В научной литературе обосновываются несколько методических подходов к выделению функций управления [4; 6]. Можно встретить такие функции: прогнозирование, планирование, программирование, проектирование, подготовка и принятие решений, руководство, координация, регулирование, согласование, распорядительство.

Здесь нет четкой концепции, которая подтверждала бы возможность отнесения перечисленных видов управленческой деятельности к самостоятельной функции управления. Современная наука по управлению накладывает более четкие ограничения на понятие «функция» и выделяет весьма ограниченный состав функций. Сторонники западного менеджмента, в частности Мескон [7, с.184], выделяют 4 функции управления:

1. организация,
2. планирование,
3. мотивация,
4. контроль.

В российской науке об управлении сложилось несколько иное, но близкое понимание функций управления. Сущность и содержание каждой из названых функций в западном и российском менеджменте можно представить в следующей сравнительной таблицы (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Содержание функций управления в российском и западном менеджменте

Функции	в западном менеджменте	в российском менеджменте
1) Организация	Организовывать - значит создать структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать. Одним из них является работа, т.е. конкретные задания к организации. Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли сделать без должной организации. Другим важным аспектом организации является определение кто именно должен выполнить каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для работы, делегирует им полномочия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность и считают себя подчиненными по отношению к руководителю	Это соединение работников со средствами производства, определение места и роли каждого в системе управления. Организаторская деятельность управленческого работника считается центральным звеном в системе управления, охватывает широкий круг вопросов: определение управленческих задач, распределение между руководителями и специалистами общего объёма работ, полномочий и ответственности, системы взаимоподчинения, распределение работников согласно квалификации по отдельным участкам работы, построение рациональной, научно обоснованной структуры управления, принятие управленческих решений, организационное нормирование работы аппарата управления.
2) Планирование	Решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь целей. Функция должна ответить на 3 вопроса: где мы находимся в настоящее время, т.е. требуется оценить сильные и слабые стороны организации в таких направлениях как финансы, менеджмент, организация производства, трудовые ресурсы и другие подобные вопросы; куда мы хотим двигаться. Ответить какую цель исследует организация и что может помешать организация прийти к этой цели. Здесь следует вычленить возможную угрозу, которая может возникнуть в окружающей среде, а именно какие конкуренты могут появиться, особенности клиентов, возможная политическая нестабильность, технология производства, сообщения и тому подобные факты. что должен делать каждый член организации	Осмысление того, что нужно сделать. Составление планов и графиков работ. Российская теория управления предполагает, что планирование имеет соподчиненное отношение к управлению. Это подготовительное действие, цель которой определить программу рационального использования наличных.
3) Мотивация	Члены организации выполняют работу в соответствии с делегированными им полномочиями или в соответствии с их обязанностями, что должно соответствовать общей цели организации. Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действию и является результатом сложных совокупностных потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы мотивировать исполнение своих обязанностей сотрудниками и найти такой способ, который должен обеспечить удовлетворение.	Функция мотивации как самостоятельная до настоящего времени отсутствовала. В тоже время эту проблему решали через, так называемые, системы материального стимулирования. Сущностью этого управленческого воздействия является разработка научно обоснованной системы. Основной, дополнительной и поощрительной системы оплаты труда. Моральное же стимулирование осуществляется через различные формы нематериального поощрения и таких воздействий как присвоение государственных наград, награждение дарственными предметами.
4) Контроль	Почти всё, что делает руководитель обращено к будущему. Руководитель планирует достичь цель в заданное время. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от первоначального курса. В этом случае, если руководство окажется неспособным найти и исправить отклонения от первоначального плана, может возникнуть ситуация, при которой будет снижена эффективность работы организации вплоть до банкротства. Три аспекта контроля: установление стандартов - это точное определение и формулирование целей во времени, измерение фактически достигнутых результатов, исполнение их, необходимость предпринимать своевременные корректирующие воздействия с целью своевременного устранения возникающих проблем.	Функция является завершающей процесса в управлении. Эта функция понимается как система наблюдения и проверки. Фактическое состояние системы управления плановыми заданиями и принятыми ранее управленческими решениями. Конкретными процедурами контроля является анализ, ревизия, обследование, самопроверка. Целью контроля является своевременное выявление объекта управления.
5) Координация	нет	Это процесс, с помощью которого достигается и обеспечивается единство их действия. Она осуществляется по вертикали и по горизонтали. Координация вертикали сверху идет по каналам прямой связи, горизонтальная налаживается между руководителями и специалистами, расположенными на одном иерархическом уровне управленческой структуры.
6) Регулирование	нет	Понимается как постоянное улавливание возмущающих факторов и принятие мер по их ликвидации. Эта функция должна обеспечить деятельность управляемой системы за счет введения противодействующих факторов.

Таким образом, можем отметить, что некоторые особенности российского менеджмента проявляются через содержательное выражение функций управления.

Зарубежный опыт менеджмента и, прежде всего, опыт Японии в организации труда работников доказывает, что только работники являются главным источником достижения целей любого предприятия. Все что делают руководители зарубежных предприятий, делают не ради процветания предприятия, а ради благополучия своих работников, что в свою очередь положительно отражается на результатах деятельности самого предприятия [29, с.99]. На наш взгляд, только благодаря такому отношению к работникам у сотрудников зарубежных предприятий развито чувство лояльности, что дает им ощущения единого целого, поэтому российским руководителям в целях эффективной организации труда в первую очередь необходимо развивать чувство принадлежности работников, ярким примером которого является опыт японских предприятий.

В настоящее время на развитие менеджмента оказывают влияние две тенденции:

• процесс интернационализации, который сопровождается возрастанием количества и емкости географических рынков, где действуют предприятия; интернационализация охватывает все мировое пространство (мировую экономику).
• процесс глобализации, который проявляется в преобладании международных трансакций предприятий над внутренними национальными.

Данные тенденции формируют однородную систему менеджмента, расширяют контакты между менеджерами различных стран. Нормативно-правовая среда большинства стран (участников международных экономических и торговых союзов) направлена на устранение таможенных препятствий, однако законодательные изменения не затрагивают различий в национальных системах менеджмента [11, с.182]. Прежде всего, это касается культурных и институциональных различий, существенно влияющих на стили менеджмента в каждой стране.

Под стилем менеджмента понимают методологический подход к процессу принятия управленческих решений, формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (команды) управленцев и корпоративного стиля поведения [23, с.263].

По оценкам экспертов в российском менеджменте присутствуют в основном два стиля – византийский и русский [2, с. 92]. Первый является сочетанием европейской и азиатской культур ведения дел.

Первый признак византийского стиля заключается в том, что процесс принятия управленческих решений осуществляется дважды (сначала менеджеры высшего звена управленческой иерархии, затем акционеры, правление).

Второй признак – принцип «разделяй и властвуй», суть которого сводится к дифференциации коллектива на отдельные личности с несовпадающими, разнонаправленными интересами, невозможности формирования команды управленцев – единомышленников.

Третий признак – существование кланов.

Русский стиль менеджмента обладает несколькими признаками:

Первый признак (схож с американским) – ориентация на результат, индивидуализм в принятии решений.

Второй признак – осуществление функций контроля и регулирование процесса в целом.

Третий признак – лоббирование интересов фирмы через государственные органы.

Четвертый признак – недоверие менеджеров высшего звена своим подчиненным и неиспользовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего звена.

В заключение отметим, что несмотря на столь короткий период времени внедрения и развития менеджмента в отечественной практике, мы можем выделить ряд особенностей и признаков.

Кроме того, становление рыночных отношений в российской экономике внесло изменения в содержание процессов организации труда и методы мотивации работников. Большинство работодателей осознали, что невозможно эффективно управлять людьми, не используя современные методы организации труда и мотивации на своих предприятиях, позволяющих активизировать деятельность работников по достижению поставленных целей.

Заключение

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе «менеджмент» и «управление» определяются как слова-синонимы. Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

1. Способ, манера общения с людьми.
2. Власть и искусство управления.
3. Особого рода умелость и административные навыки.
4. Орган управления, административная единица.

Переход России к рыночной экономике выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в XIX - начале XX века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

Дальнейшее развитие менеджмента в целях повышения эффективности экономического развития страны требует от современных управленцев знания и понимания исторических аспектов его развития, идей авторитетных ученых и успешных практиков в области менеджмента.

В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента особое место придается ментальности. Как отмечает большинство специалистов по теории и практике управления, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

На наш взгляд, цели и задачи, поставленные во введении курсовой работы достигнуты и выполнены.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.

3. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.

5. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Аэрилияна. – М.: Институт новой экономики, 2002.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Изд-во МГУ, 1995.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарика, 1999.

8. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М: Юнити, 1995.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. — М.: Финпресс, 2003.

11. Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2002.

12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.

13. Иванова Г.А. История государственного управления. – Улан Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2003.

14. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

15. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

16. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.

17. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001.

18. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКа, 2000.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.

20. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2003.

21. Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, Е. Апевалова, Е. Астафьева [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. – М.: Проспект, 2010.

22. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

23. Менеджмент: учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

24. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. – М.: 1997.

25. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000.

26. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

27. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

28. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.

29. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.

30. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.

31. Пудич В.С. Системное развитие менеджмента как науки. – М.: ТЕИС, 2001.

32. Пшенников В.В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. - 2001. - № 10, Стр. 13-17.

33. Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

34. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

35. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.

36. Семенова И.И. История Менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

37. Словарь иностранных слов. — М.: Русский язык, 1989.

38. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.

39. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.

40. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.

41. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988.

42. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. – М: Инфра-М, 2001.

43. Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: Тандем, Экмос, - 1997.

44. Уткин Э.Д. Профессия менеджер. – М.: Экономика, 1992.

45. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.

46. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.

47. Чудновская С.Н. История менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.