Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование основных возможностей и особенностей применения процессного подхода для управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы, обусловлена тем, что современная рыночная конкуренция является довольно жесткой, что приводит к усложнению технологий и росту требований к качеству выпускаемой продукции и услуг, и как следствие потребности в более квалифицированном персонале. Эти проблемы предъявляют особые требования к управлению организациями вне зависимости от сферы деятельности и производимой продукции.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ не только промышленных предприятий, но и организаций, выполняющих работы либо оказывающих услуги.

Данный подход нацелен на выявление всех имеющихся резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, повышения их конкурентоспособности, удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов.

Объектом исследования является деятельность по внедрению процессного подхода в систему управления организацией.

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты проблемы внедрения на предприятии процессного управления.

Цель курсовой работы заключается в исследовании основных возможностей и особенностей применения процессного подхода для управления организацией.

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

Уяснить сущность и характеристику процессного подхода к управлению.
Рассмотреть бизнес-процесс как основу процессного управления.
Изучить классификацию бизнес-процессов.
Выявить проблемы внедрения процессного управления на российских предприятиях.
Проанализировать реинжиниринг бизнес-процессов как эффективный переход на процессное управление.
Ознакомиться с особенностями автоматизации процессов управления бизнес-процессами.

Структура курсовой работы обусловлена последовательностью решаемых задач и состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Первая глава курсовой работы раскрывает сущность процессного подхода в управлении организации. Особое внимание уделено сущности бизнес-процессов и их классификации.

Вторая глава курсовой работы направлена на анализ существующих проблем при внедрении процессного управления на российских предприятиях. Изучен эффективный способ перехода на процессное управление - реинжиниринг. Отдельное внимание уделено знакомству с программными продуктами, которые автоматизируют управление бизнес-процессами.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1.Сущность и характеристика процессного подхода к управлению

Процессный подход можно назвать основой современных подходов к управлению. Он официально положен в основу построения системы менеджмента качества организации с момента принятия стандартов ИСО 9000 версии 2000 года.

Любую компанию, осуществляющую коммерческую деятельность можно представить как совокупность бизнес-процессов производственного и непроизводственного характера. Однако для каждого предприятия эти бизнес-процессы будут индивидуальны.

Целесообразность перехода на процессную модель управления обусловлена ориентацией процессного подхода на конечный продукт, а соответственно и на клиента. Эффективность деятельности при процессном подходе к управлению основывается на снижении затрат и повышении качества конечного продукта. Кроме того, процессная модель управления позволяет руководству компании получать достоверную и актуальную информацию о состоянии дел и на ее основе принимать своевременные и правильные решения.

Как отмечает Бьёрн Андерсен, современная организация – это совокупность специализированных отделов, и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов [10, с. 22].

В качестве процессного подхода рассматривается систематическое определение и менеджмент процессов применяемых организацией и особенно взаимодействие этих процессов. В этом заключается основа результативного функционирования организации.

Когда то объединение сотрудников в специализированные отделы обеспечивало большую эффективность и давало компании преимущества перед конкурентами: у работников быстрее нарабатывались профессиональные навыки, за счет централизации снижались управленческие издержки, организационная структура становилась более понятной и управляемой.

Однако со временем в условиях высокоизменчивой конкурентной среды стали очевидны слабые места такой системы организации деятельности. Между отделами неизбежно возникают бюрократические барьеры, увеличивается вероятность ошибок. Каждое из подразделений стремится к улучшению своих собственных показателей деятельности, не принимая во внимание трудности других подразделений и конфликт действий внутри организации. В итоге необходимый для жизнеспособной организации эффект синергии пропадает. Во главу угла ставятся цели и задачи подразделений и организация забывает о клиенте.

Функциональное управление предполагает контроль исполнения технологий работ, которые складываются из реализации соответствующих функций. При процессном подходе происходит выделение бизнес-процессов и контроль конечных результатов, необходимых потребителю.

Рассмотрение организации в качестве совокупности бизнес-процессов позволяет сосредоточить внимание на конечной продукции и потребителе, что ведет к лучшему удовлетворению потребителей и поддержанию конкурентоспособности [5, c. 34] . Управление процессами через владельцев процессов приводит к концентрации ответственности и точности при контроле ресурсов и работ. Целостный подход снижает риск сосредоточения внимания руководства организации на ее конкретных функциях в ущерб вниманию к сложным системным проблемам взаимодействия организации с внешней средой.

В пользу комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов говорит также то, что большинство проблем в деятельности организации возникает на границах между функциональными подразделениями. Для их устранения в функциональных иерархиях требуются сложные и длительные процедуры разграничения функций и согласования взаимодействия.

Понимание процессного управления основывается на системном подходе к организации: выявлении и описании процессов, из которых складывается деятельность организации, определении системы взаимосвязанных процессов, моделировании бизнес-процессов и понимании необходимых действий для внедрения процессного подхода [6, c. 21].

Конечной целью действий процессного подхода является устранение несовершенств существующих процессов: выявление и ликвидация разрывов в информационных потоках, перераспределение потоков ресурсов по их необходимости в процессах, рациональное распределение функций (включение в процесс недостающих операций и устранение дублирования функций), повышение качества операций и т.д. Процессно-ориентированная структура нацелена на бизнес-процессы, их эффективность и совершенствование.

В процессной модели управления основными понятиями выступают «процесс» и «бизнес-процесс», которые по-разному интерпретируются различными авторами. Часть исследователей считает эти понятия тождественными, другие определяют бизнес-процессы как вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды, и считают результаты «процесса» и «бизнес-процесса» различными по своему назначению [6, c. 45].

Очевидно, что основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании. Независимо от наличия или отсутствия коммерческой составляющей, для любой организации самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и ее жизнеспособность в изменяющихся внешних условиях. Поэтому применение процессного подхода к управлению возможно и целесообразно в любой современной организации – коммерческой или некоммерческой организации.

При реализации процессного подхода в управлении организацией можно выделить две основные применяемые методические концепции:

- Непрерывное усовершенствование процессов, осуществляемое постепенно в рамках существующей организационной структуры управления.

- Существенное изменение процессов с возможной трансформацией организационной структуры управления, осуществляемое радикально и единовременно.

Для внедрения процессного подхода необходимо обеспечить последовательное выполнение следующих действий, представленных на рис. 1.

Рисунок 1. Действия по внедрению процессного подхода

Эффект от внедрения процессного подхода зачастую зависит от стабильности внешней среды, длительности проекта внедрения и гибкости системы управления. В условиях стабильной внешней среды внедрение процессного подхода приведет к существенному росту эффективности [7, c. 78].

Напротив, в очень нестабильных внешних условиях внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. Длительность проекта внедрения и адаптивность системы управления будут критическими факторами успеха при внедрении процессного подхода в умеренно нестабильных условиях.

Далее более подробно рассмотрим категорию «бизнес-процес» как основу процесного управления.

1.2. Бизнес-процесс как основа процессного управления

Основой процессного управления являются бизнес-процессы. Впервые понятие «бизнес-процесс» было упомянуто около 30 лет назад Э. Демингом. Он определил его как «любые виды деятельности в работе организации». С тех пор многие авторы дают разнообразные определения данного понятия.

Так М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [15, с. 55].

По мнению В. Репина и В. Елиферова «бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [14, с. 36].

ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008 [1] определяет в качестве процесса любую деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы .

ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015 [2] раскрывает процесс как совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

Проще говоря, процессом является периодически повторяемая и управляемая деятельность, результатом которой является некий продукт, имеющий ценность для конкретного потребителя. При этом эта деятельность должна обеспечивать достижение стратегических целей организации должна обеспечивать достижение стратегических целей организации.

Можно выделить три основные группы процессов, представленные на рис. 2.

Названия процессов, подпроцессов и функций выражаются глаголом или отглагольным существительным, например «процесс продаж», «процесс производства», «процесс оказания услуги».

Каждый бизнес-процесс имеет основные элементы: владельца бизнес-процесса, ответственного за его выполнение; вход и выход; ресурсы и управление.

Рисунок 2. Основные группы процессов

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, которые имеют в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляют его ходом и несут ответственность за результаты и эффективности бизнес-процесса.

Чтобы владелец бизнес-процесса мог управлять им, в его распоряжение должны быть предоставлены необходимые ресурсы, а также права и полномочия. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса.

Владелец процесса назначается для каждого выделенного процесса. Как правило, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения организации, либо его заместитель или помощник [10, c.46]. Существует также двухуровневая схема управления бизнес-процессами, при которой владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня, а непосредственной работой с процессами занимаются лица, назначенные ответственными за процесс. Функции владельца процесса показаны на рис. 3.

$C:\Users\Пользователь\Desktop\Безымянный.png$

Рисунок 3. Функции владельца процесса

Для управления процессом руководитель должен обладать полномочиями по распоряжению ресурсами и информацией. Информация, необходимая для управления, является ресурсом по управлению. В зависимости от того, от кого и в каком направлении данная информация поступает, она может быть плановой, фактической или содержащей управленческие решения.

Вход бизнес-процесса – продукт или ресурс, преобразуемый в ходе выполнения бизнес-процесса. Входом процесса может быть сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, персонал, информация, услуги и др. Вход процесса всегда имеет своего поставщика [11, c. 123].

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга, работа) выполнения бизнес-процесса. Выходом процесса может быть готовая продукция, документы, информация, персонал, услуги и др. Выход процесса всегда имеет потребителя. Если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Также продукт процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. Выход одного процесса будет входом для другого.

Ресурсом бизнес-процесса является материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Ресурсами бизнес-процесса могут быть информация, денежные средства, материалы, оборудование, сотрудники, программное обеспечение, необходимые для его выполнения. Ресурсы могут находиться в следующих состояниях: хранение, перемещение, обработка.

Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса, и их

объем планируется на длительный период работы процесса. Входы процесса, в отличие от ресурсов, поступают в процесс извне, и их объем планируется на выпуск определенного объема продукта или на один или несколько циклов работы процесса. Большинство авторов деловой литературы не придерживаются строгого деления объектов на «входы» и «ресурсы», иногда смешивая эти понятия. Более важным для процессного подхода является определение в каждом процесса того, что необходимо владельцу процесса для успешного его выполнения.

Входы, выходы и ресурсы обозначаются существительными, так как они являются материальными объектами.

При внедрении процессного подхода важнейшим является понятие границ процесса. Границами процесса являются события или совокупности событий, инициирующие и завершающие процесс [12, c. 67]. Инициирующим является событие, при наступлении которого начинается процесс, завершающим – событие, которым завершается процесс. Установление границ процесса осуществляется путем достижения договоренности между поставщиками и потребителями.

Для четкого определения границ процесса необходимо определить инициирующие и завершающие события процесса. Требования к входам/выходам и формулировки инициирующих/завершающих событий должны быть согласованы с владельцами соответствующих процессов.

Требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом, должны быть зафиксированы в соответствующих спецификациях на входы и выходы процесса.

Каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, что является важным для понимания процессного подхода. Поставщиком в бизнес-процессе выступает субъект, предоставляющий ресурсы. Потребителем (клиентом) является субъект, получающий результат бизнес-процесса.

Все взаимосвязанные и взаимодействующие бизнес-процессы, включающие все функции организации, представляют собой систему бизнес-процессов организации. Определение и анализ бизнес-процессов осуществляется на различном уровне детализации: на уровне организации в целом, групп подразделений, отдельных подразделений и на уровне отдельных должностей (исполнителей).

При переходе на процессную модель управления организацией или реинжиниринге процессов в-первую очередь выделяются процессы верхнего уровня.

Система управления процессами в организации не может быть построена без структурированной системы поступления плановой и оперативной информации. Необходимые показатели должны быть доступны для сбора и обработки с установленной периодичностью, при этом ценность информации должны быть больше, чем трудозатраты на сбор и обработку показателей.

Форма представления информации должна быть максимально понятна и позволять проводить сравнительный анализ.

В.В. Репин выделяет три группы показателей, необходимых для оценки бизнес-процесса [14 с. 279]. Каждая группа показателей характеризует основные составляющие элементы бизнес-процесса (рис.4).

На основании показателей, характеризующих процесс, владелец процесса и руководитель должны получать ответы на следующие вопросы:

- Результативен ли процесс и вся система процессов в целом?

- Эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?

Под результативностью будем понимать степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [3, с. 11].

Рисунок 4. Показатели оценки бизнес-процесса по В.В. Репину

Под эффективностью – связь (отношение) между достигнутым результатом и использованными ресурсами [14, с. 11].

На основе системы показателей строятся управленческие решения по планированию, осуществлению, корректировке бизнес-процесса как системы, состоящей из элементов.

Для выделения бизнес-процессов в организации используются следующие основные подходы:

- по сложившейся структуре организации;

- по результату бизнес-процесса – произведенному продукту;

- по цепочке создания ценности.

Для обозначения процесса используется пять составляющих его частей (понятие «5M») (рис. 5):

- Method – технология;

- Man – персонал;

- Machinery - оборудование;

- Material – материалы;

- un Milieu ouvrier (франц.) – производственная среда.

$C:\Users\Пользователь\Desktop\Безымянный.png$

Рисунок 5. Пять составляющих частей процесса

Таким образом, можно сделать вывод, что недостаточно создать концепцию процессного подхода, необходимо приложить усилия для ее системного внедрения. Успешность внедрения зависит от проработанности концепции внедрения и ее последовательного и целеустремленного выполнения на всех уровнях управления.

1.3. Классификация бизнес-процессов

Существует множество типов и видов бизнес-процессов. Для понимания процессов, осуществляемых в организации, можно их классифицировать по нескольким основаниям (рис. 6).

Внешними клиентами по отношению к организации в целом являются как потребители ее продукции, так и другие группы лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации. Можно выделить следующие основные группы внешних клиентов:

- собственно клиенты, потребляющие продукцию организации;

- собственники организации;

- сотрудники и руководители организации;

- поставщики, субподрядчики и партнеры организации.

Рисунок 6. Классификация бизнес-процессов

К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. те процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Вспомогательные процессы напротив не добавляют ценности для продукции и являются затратными, то есть добавляющими стоимость. Но это не означает, что вспомогательные процессы являются в организации второстепенными или менее важными. В качестве вспомогательных процессов в организации могут быть выделены [15, c. 89]:

- подготовка кадров;

- административно-хозяйственное обеспечение;

- финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

- сервисное обслуживание оборудования и оргтехники и другие процессы.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов процесса многими функциональными подразделениями организации и другими процессами. Кроме того, разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно.

Более важным является выделение процессов, повышение эффективности которых в большей степени обеспечит повышение эффективности организации в целом. При анализе деятельности организации выделяют 3-4 основных и 5-8 вспомогательных процессов. Кроме основных и вспомогательных процессов ряд авторов выделяют также бизнес-процессы развития и обеспечивающие процессы [14, c. 97].

Разделение процессов на указанные категории целесообразно для целей выделения процессов, участвующих в создании продукции организации, и проведения их анализа. При построении системы процессов, их последующей регламентации и управления ими важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации.

Система управления в организации строится сверху вниз, начиная от целей и задач, стоящих перед собственниками и руководством организации.

Аналогично выделение процессов в организации необходимо начинать с процессов верхнего уровня на основе клиентоориентированных цепочек.

По принципу клиентоориентированных цепочек могут быть выделены и межфункциональные процессы, в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт и их создание ведется параллельно [14, c. 98].

Внутренними клиентами процесса являются подразделения, использующие результат выполнения (выход) процесса. Выделение процессов происходит по принципу «клиент → продукт → процесс».

Внутри подразделения может быть выделено один или несколько процессов. Это процессы, которые выполняются полностью в одном подразделении организации: в подразделение поступает информация иматериалы (продукты деятельности других процессов-поставщиков), они преобразуются в подразделении в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Управление процессами и обеспечение их эффективности осуществляется руководителем подразделения и его заместителями.

Сквозным или межфункциональными бизнес-процессом является бизнес-процесс, включающий полностью или частично деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, которые имеют различную функциональную и административную подчиненность.

Одна из наиболее полных классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности.

Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям [13, c. 145]:

- маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

- разработка стратегии;

- разработка продукции (услуг);

- организация продаж;

- производство и поставка продукции;

- организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

- обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры;

- управление человеческими ресурсами;

- управление информационными ресурсами;

- управление финансовыми и физическими ресурсами;

- управление экологией;

- управление внешними связями;

- управление улучшениями и изменениями.

Основываясь на этапах жизненного цикла продукции, процессы организации можно разделить на 2 основные группы:

- основные процессы;

- вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла. Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.). Ориентируясь на потребителя, организация определяет, какие именно процессы нужны для доставки ему продукции или услуги. Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Отдельно нужно отметить процессы развития, цель которых – получение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Результатом данных процессов становится сохранение или повышение позиций компании на рынке.

Потребителем процессов развития становятся другие процессы компании – основные, если результатам стал новый или усовершенствованный продукт, либо вспомогательные, если результат – оптимизация процесса, его усовершенствование.

Эта деятельность не относится к основным процессам компании, так как непосредственно в результате процессов развития ценность для потребителей находится только в потенциале. В процессах развития много неопределенности и рисков и сложно прогнозировать результаты [12, c. 28]. Тем не менее, если компания стремится улучшить свои позиции или хотя бы сохранить в условиях постоянных внешних изменений, она должна управлять процессами развития, не полагаясь на случайности.

Процесс развития заключается в преобразовании информации посредством интеллектуальной деятельности. В результате преобразования появляются идеи об изменениях в деятельности, имеющие предполагаемую ценность для потребителя. Соответственно внутри процессов развития находится инновационная деятельность.

Выделим этапы управляемого процесса развития и представим в виде рис. 7.

Рисунок 7. Этапы управляемого процесса развития

Очевидно, что процессы развития включают в себя инновационную деятельность. Инновации могут заключаться не только в выпускаемом продукте. Инновационной может быть модель компании и система управления, инновационные технологические процессы, инновационные каналы продвижения и продаж, обслуживание потребителей и т.д.

Как и в целом применение процессного подхода, формирование в организации процессов развития актуально не только для коммерческих организаций. Существование любой организации или даже органа власти обусловлено потребительской ценностей – предоставлением человеку или группе людей какого-либо блага. В случае если процессы развития не выделены и управление ими не носит системный характер, организация рискует утратить понимание актуальности производимого ею результата и ее деятельность станет не востребованной в существующей социально-экономической системе.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕСНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Проблемы внедрения процессного управления на российских предприятиях

В процессе изучения литературы, посвященной внедрению процессного подхода российскими предприятиями, был выделен комплекс проблем различного характера, которые можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Проблемы внедрения процессного подхода на российских предприятиях

$C:\Users\Пользователь\Desktop\Безымянный.png$

Продолжение таблицы 1

$C:\Users\Пользователь\Desktop\Безымянный.png$

Продолжение таблицы 1

$C:\Users\Пользователь\Desktop\Безымянный.png$

Процессный подход в России пока не получил такого распространения как в корпоративном секторе на Западе. Но в последнее время интерес российских компаний к описанию и совершенствованию своих бизнес-процессов растет.

Преимущества процессного подхода для компаний проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышении точности их исполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников [11, c. 85]. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил.

Конечно, внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методической литературы и разночтения в теории. Казалось бы, всеми используется один и тот же подход и известная терминология, однако когда начинается проект, выясняется, что значительные расхождения имеются не только в понятиях, но и в методических подходах к процессному управлению.

Проанализировав все вышеизложенные проблемы и изучив научную литературу, стоит перейти к рассмотрению такой категории как реинжиниринг бизнес-процессов как результативного способа перехода на процессное управление. О чем и повествует следующий раздел курсовой работы.

2.2. Реинжиниринг бизнес-процессов как концепция перехода на процессное управление

Современные компании построены на центральной идее Адама Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.

Эффективность компаний упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям более ранней эпохи, а не нынешней [14, с. 29].

В современном мире действуют силы, которые вызывают у компани чувство неопределенности и неизвестности. М. Хаммер и Дж. Чампи называют их «три К»: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренны изменения (change) [15, с. 36]. Характеристики этих сил к настоящему времени претерпели значительные изменения: клиенты требуют индивидуального подхода; конкуренция возросла и стала более разнообразной; изменения стали более быстрыми и повсеместными. Клиенты, конкуренция и кардинальные изменения создают новые условия, в которых необходимо быть более гибким и совершенным, чтобы преуспевать.

Реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности [15, с. 52].

В процессе реинжиниринга первоочередным является определение, чт необходимо делать организации для достижения ее целей. Этим определяется принципиальность реинжиниринга – сначала определить, что нужно делать, а уже потом – как это делать наилучшим образом.

Радикальная перестройка означает отказ от существующих структур и процессов. Реинжиниринг перестраивает организацию, изобретая новые способы выполнения работы, а не улучшает то, что есть.

Самым важным в определении реинжиниринга являются «процессы».

Большинство организаций ориентируются на задачи, людей, структуры, но не на процессы. Вместе с тем клиентам компании нет дела до отдельных задач, если процесс, в результате которого потребности клиента должны быть удовлетворены, в целом оказывается неэффективным.

Реинжиниринг всегда ориентируется на процесс – улучшение достигается путем рассмотрения целого процесса, а не деятельности отдельных подразделений. При этом реинжиниринг не является синонимом автоматизации, он преследует цели не отладить то, что существует сейчас, а найти решение, которое позволит совершить прорыв в деятельности компании.

Результатом реинжиниринга становится переосмысление бизнес-процессов, в результате которого в компании отменяется конвейер и отдельные задачи и функции интегрируются и переходят к одному сотруднику. Если все этапы длительного процесса невозможно сжать в одну должность, в организации может быть создано объединение сотрудников, называемое спецкомандой (case team), которые в совокупности обладают всеми необходимыми навыками для выполнения процесса.

В команде процесса сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс и постоянно расширяют диапазон своих умений.

Типичная, рутинная работа автоматизируется, работа становится сложнее, но увлекательнее.

При этом в компании ориентированной на процесс, сотрудникам дается больше полномочий для принятия решений. Вследствие необходимости в расширении полномочий для сотрудников в такой компании изменяются критерии для отбора персонала. Для того, чтобы быть ориентированным на результат, сотрудникам недостаточно быть просто обученным выполнять какие-то функции, необходима образованность и умение анализировать информацию для поиска лучшего решения для достижения ценности для клиента. Кроме того, постоянные изменения внешней среды диктуют необходимость получать сотрудниками новые знания на протяжении всей работы в компании [16, c. 198]. Соответственно помимо существующего образования значимыми становятся способность и желание сотрудника приобретать новые знания. Также изменениям подвергается организационная структура компании.

Когда сотрудники объединяются в команды вокруг продукта необходимость в функциональных подразделениях отпадает, структура организации перестает быть иерархической, а руководители становятся ближе к сотрудникам и клиентам.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо отнести к отдельному виду бизнес-процессов - развивающему. В большинстве случаев развивающие бизнес-процессы как таковые отсутствуют в компаниях, и, соответственно, не ведутся как самостоятельная деятельность. Однако в условиях конкурентной среды и изменяющихся внешних условий повышение эффективности невозможно без реализации развивающих бизнес-процессов. Соответственно необходимо в модели бизнес-процессов компаний вводить такой процесс как реинжиниринг бизнес-процессов, в первую очередь основных и при необходимости также вспомогательных.

2.3. Автоматизация процессов управления бизнес-процессами

При описании бизнес-процессов могут использоваться различные инструментальные средства. Эти средства, как правило, основаны на представлении бизнес-процессов и связанных с ними других предметных областей компании (организационной структуры, документов, продуктов/услуг и т.д.) в виде совокупности взаимосвязанных графических моделей и базируются на использовании определенной методологии. Так, при описании процессов могут применяться Microsoft Visio, CA BPwin, Casewise, IBM WebSphere Business Modeler и другие программные продукты [19].

По мнению ведущих аналитических агентств (Gartner Group, Forrester и др.), одним из лидеров рынка средств бизнес-моделирования сегодня является инструментальная платформа ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems), производимая компанией IDS Scheer AG (Германия).

Платформа ARIS представляет собой интегрированный пакет программных продуктов, обеспечивающий поддержку всех этапов проектов по описанию и управлению бизнес-процессами [17]. Платформа ARIS включает основной инструмент моделирования и анализа бизнес-процессов ARIS Business Architect (см. КомпьютерПресс № 8’2008), средство создания вебпортала бизнес-процессов ARIS Business Publisher, средства разработки системы сбалансированных показателей, оценки и оптимизации стоимости бизнес-процессов, их имитационного моделирования, инструменты, упрощающие внедрение ERP-систем, проектирование распределенных приложений и ИТ-инфраструктуры, а также инструменты контроля за выполнением бизнес-процессов. При этом в основе всех программных продуктов ARIS лежит одноименная методология, представляющая собой современный подход к структурированному и всестороннему описанию деятельности организации путем ее представления в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа.

Важной особенностью платформы ARIS является то, что данные различных программных продуктов платформы хранятся в едином репозитарии на сервере приложений ARIS Business Server, работающем во взаимодействии с серверной СУБД (например, с Microsoft SQL Server) [17]. Централизованное хранение данных ARIS обеспечивает их целостность и непротиворечивость, возможность коллективной работы с ними, а также интеграцию различных программных продуктов платформы.

Типичный сценарий использования платформы ARIS может включать следующие шаги, представленные на рис. 8.

Рисунок 8. Сценарий использования платформы ARIS

Приведенный сценарий представляет собой характерный пример процесса управления BPM (от Business Process Management — управление бизнес-процессами). Другими примерами процессов управления BPM могут служить процесс управления изменениями моделей бизнес-процессов, процесс информационной поддержки бизнес-моделирования (публикация моделей на интранет-портале), процесс консультационной поддержки пользователей системы моделирования.

Процессы управления BPM могут включать достаточно большое число шагов, а также охватывать большое количество участников (в зависимости от конкретного процесса и размеров компании). Так, процесс управления жизненным циклом моделей может включать до десяти шагов, при этом в процессе могут принимать участие бизнес-аналитик, рецензенты (в том числе рецензент — специалист в области BPM и рецензенты — заинтересованные лица), владелец процесса, бизнес-пользователи [19].

Наиболее эффективным способом организации процессов является их автоматизация. Неслучайно поэтому все большие компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости автоматизации процессов управления BPM.

Мощным средством построения и автоматизации процессов управления BPM в компаниях, использующих ARIS в качестве средства моделирования и совершенствования бизнес-процессов, служит новый программный продукт платформы ARIS — ARIS Process Governance (APG). Данный продукт предназначен для реализации системы управления BPM в компании (так называемой BPM Governance). Особенности APG представлены на рис. 9.

Рисунок 9. Особенности ARIS Process Governance (APG)

Применение APG включает два этапа. На этапе построения, выполняемом бизнес-аналитиками в рамках проекта по автоматизации процесса управления BPM, происходит создание процесса средствами APG. При этом используются следующие программные продукты, которые могут рассматриваться как компоненты APG (рис. 10).

Рисунок 10. Компоненты APG

На этапе выполнения процесса управления BPM, в котором участвуют как представители бизнеса, так и бизнес-аналитики, используются [7, c. 183]:

− служба ARIS Governance Engine, обеспечивающая управление потоком работ исполняемого процесса;

− модуль Administration продукта ARIS Process Automation Architect, используемый для администрирования процессов, выполняемых ARIS Governance Engine;

−специализированное вебприложение Process Board (процессная панель APG), представляющее собой клиентское рабочее место участников процесса.

При необходимости перечисленные компоненты APG в ходе выполнения процесса могут взаимодействовать с такими программными продуктами, как ARIS Business Publisher (для автоматизированного создания портала бизнес-процессов) и ARIS Process Performance Manager (данный программный продукт предназначен для контроллинга выполнения бизнес-процессов по данным из корпоративных информационных систем).

Схема взаимодействия компонентов APG показана на рис. 11.

Рисунок

Рисунок 11. Схема взаимодействия компонентов APG

Основу модели процесса управления BPM в APG составляет модель процедуры типа EPC (Event-driven Process Chai — событийная цепочкапроцесс). Сложные процессы могут включать несколько иерархически взаимосвязанных процедур. Модель типа EPC является процедурной моделью, предназначенной для описания алгоритмов выполнения бизнес-процессов [17]. Основу нотации EPC составляют функции, события и правила, позволяющие описать логику выполнения процесса в виде цепочек функций, управляемых событиями. На диаграмме типа EPC также могут отображаться объекты окружения функций (исполнители, входящие и исходящие документы и данные, информационные системы и т.д.).

В заключение можно отметить, что программный продукт ARIS Process Governance, предназначенный для автоматизации процессов управления BPM, обеспечивает использующим его компаниям следующие преимущества:

− повышение прозрачности бизнес-процессов, их качества и гибкости;

− возможность быстрой автоматизации процессов управления BPM;

− существенное снижение затрат на изменение и совершенствование бизнес-процессов.

Одной из лучших систем также является «Business Studio», основное назначение которой — описание моделей бизнес-процессов предприятия, стратегических целей и показателей эффективности, организационных структур, документооборота с автоматической генерацией регламентов процессов, процедур, положений о подразделениях и должностных инструкций, доступных на каждом рабочем месте. «Business Studio» предоставляет возможность организациям разработать и поддерживать модель бизнес-процессов и весь набор регламентной документации в актуальном состоянии [18]. Графическое отражение шагов «Business Studio» представлено на рис. 12.

Рисунок 12. Характеристики процесса «Business Studio»

Благодаря способности автоматически формировать и переформировывать регламентные документы, минимизируется время между изменением бизнес-процессов и предоставлением сотрудникам организации актуальных документов. Это особенно важно для организаций, внедряющих или уже внедривших систему менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам выполнения исследований на тему «Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов» были получены следующие результаты:

В курсовой работе были структурированы теоретические знания по вопросам управления бизнес-процессами организации. Были исследованы: сущность процессного подхода, понятие бизнес-процессов, виды бизнес-процессов, методики их выделения и совершенствования.

Так, конечной целью действий процессного подхода является устранение несовершенств существующих процессов: выявление и ликвидация разрывов в информационных потоках, перераспределение потоков ресурсов по их необходимости в процессах, рациональное распределение функций (включение в процесс недостающих операций и устранение дублирования функций), повышение качества операций и т.д. Процессно-ориентированная структура нацелена на бизнес-процессы, их эффективность и совершенствование.

Во второй части исследования были выявлены основные проблемы, с которыми сталкиваются российские предприятия при внедрении процессного управления. В качестве кардинального перехода на процессное управление был изучен реинжиниринг, который перестраивает организацию, изобретая новые способы выполнения работы, а не улучшает то, что есть.

Результатом реинжиниринга является скачкообразный рост эффективности, его необходимо применять только при потребности в решительных мерах. Если в организации в целом все хорошо, ей достаточно осуществлять небольшие улучшения. Для кардинальных улучшений придется отказаться от старого и заменить его чем то новым. Самым важным в определении реинжиниринга являются «процессы». Преимущества процессного подхода проявляются для компаний в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышении точности их исполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил.

Эффективная реализация процессного подхода невозможна без применения современных информационных систем бизнес-моделирования. Одним из лидеров рынка средств бизнес-моделирования сегодня является инструментальная платформа ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems), производимая компанией IDS Scheer AG. Также одной из лучших систем в является «Business Studio». В работе были подробно исследованы функции и особенности этих программных средств.

Таким образом, можно сделать вывод, что цель курсовой работы достигнута, а поставленные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения. [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200068733 (дата обращения: 10.06.2020)
ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200124393 (дата обращения: 10.06.2020)
ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества. Требования. [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200124394 (дата обращения: 10.06.2020)
Бабич В. Н. Инновационная модель бизнес-процесса: учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2018. – 184 с.
Варзунов А.В. Анализ и управление бизнес-процессами. Учебное пособие. — СПб.: Университет ИТМО, 2016. — 112 с.
Всяких Е.И. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов; Книга по Требованию. - М., 2016. - 246 c.
Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 367 c.
Гущин В. FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на. - СПб.: Питер, 2019. - 84 c.
Еремеева Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c.
Зараменских Е. П. Основы бизнес-информатики : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 407 с.
Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии: Пособие. - М.: Инфра-М, 2019. - 176 c.
Нив Генри Р. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 368 с.
Паршин К. А. Методы и средства проектирования информационных систем и технологий: учеб.-метод. пособие. – Екатеринбург: УрГУПС, 2018. – 129 с.
Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.
Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес- процессов. - М. : Альпина Паблишер, 2017. – 267 с.
Шёнталер Ф. Бизнес-процессы. Языки моделирования, методы, инструменты. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 264 c.
Методология ARIS и программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций [Электронный ресурс]. URL: https://www.ariscommunity.com (дата обращения 10.06.2020)
Сайт современный технологии управления [Электронный ресурс]. URL: . https://www.businessstudio.ru (дата обращения: 10.06.2020)
Программные продукты по управлению бизнес-процессами [Электронный ресурс]. URL: https://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения: 10.06.2020)