Исследование и диагностика конфликта ( Природа конфликта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы: конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека, во взаимоотношениях людей, их неформальных и формальных объединений, обусловленное разнообразием взглядов,целей, позиций. На сегодняшний день конфликты сопровождают человека на протяжении всей жизни, и имеют огромное влияние на его психологическое и физическое состояние.

Цель работы представляет собой исследование теоретических познаний по теме исследования и диагностики конфликтов.

Для достижения цели решены задачи: был проведен поиск учебной литературы, периодических изданий и построена структура курсовой работы в трех главах.

Объектом исследования является многообразие конфликтов.

Предметом исследования является оценка исследование и диагностика конфликтных ситуаций.

Для правильного управления конфликтной ситуацией необходима правильное выявление причин, посеявших конфликт. Чем точнее выясним природу возникновения противоречий, тем эффективнее и быстрее устраним их. Причины конфликтов, как правило,бъединяют в пять групп в соответствии с определяющими факторами - отношениями, информацией, поведением, структурой и ценностями.

Конфликт можно трактовать в широком смысле как процесс, состоящий из ряда этапов. На начальном этапе формируется конфликтная ситуация, в которой присутствуют противоборствующие стороны, и сами эти стороны обладают определенными интересами, потребностями, целями. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, еще пока не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое сочетание человеческих интересов и потребностей, которое объективно формирует почву для настоящего противоборства между разными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация складыватся объективно, помимо желания и воли противоборствующих сторон, а может быть создана ,либо намеренно спровоцирована одной или же обеими сторонами.

Но любая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает функционировать в ходе развития конфликта. Основная черта этой ситуации - это формирование предмета конфликта. Предметом конфликта является основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация способна обостриться под влиянием инцидента, представляющего собой следующую фазу конфликта.

Структурно данная работа состоит из введения, где обоснованы цель и задачи исследования, его предмет и объект, а так же актуальность; трех глав, полностью раскрывающих поставленные в работе задачи; заключения, где сделаны выводы по работе и списка используемой литературы.

Информационно-методическим обеспечением при написании работы послужили источники из списка используемой литературы.

Глава 1. Природа конфликта

1.1. Типология конфликтов

Не останавливаясь подробно на каждой из существующих на сегодняшний день многочисленных классификаций конфликтов, отметим только те из них, которые касаются конфликтов в организациях. Так, в зависимости от уровня и количества участников конфликты делятся на [2, с. 120]: 

Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно одинаковых по силе мотивов, потребностей и интересов, а также выполняемых людьми ролей, например, ролей заботливой матери и жены, с одной стороны, и успешного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания; 

Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми; 
конфликты возникшие между личностью и группой; 
Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых считаются группы всевозможных уровней: маленьких неформальных до больших организаций и даже государств. 

В классификациях по ранговым различиям конфликты делятся на конфликты между одинаковыми по рангу участниками , например, между двумя рядовыми работниками или двумя руководителями отделов; между выше стоящими и ниже стоящими на социальной лестнице субъектами, например, конфликт между начальником и подчиненным [14, с. 151]. 

К вертикальным конфликтам относят конфликт между целым и частью, например, между работником и остальной группой или отдельной группой и целой организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий взаимоотношения между линейным управлением и специалистами [18, с. 41]. 

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в источнике конфликта лежит всего одна причина, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более оснований, а также кумулятивные конфликты, когда некоторое количество причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому увеличению интенсивности конфликта. 

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие невсеобъемлемость сферы соперничества и оживленности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй из этих разновидностей, тяжело поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные последствия [12, с. 36]. 

В рамках типологий, составленных, исходя из временных характеристик, конфликты разделяются на единичные, частые и периодические, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления распознают открытые, с открыто выраженными агрессивными воздействиями, и скрытые, характеризующиеся недостатком такого рода усилий и косвенным, закамуфлированным противоборством. 

Типологии, построенные на основе такого аспекта, как отношение к целям системы, разделяют конфликты с предпочтительно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной установкой и конфликты с негативной направленностью. Первые появляются при совпадении или близости целей участников конфликта с целями системы. Таков, например, конфликт между приверженцами различных путей рационализации производства [15, с. 215]. 

Конфликты другого типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые отстаивает другая сторона. Примером может быть конфликт между начальником подразделения и неформальной группой, мешающей превышению сотрудниками средней нормы выработки. 

Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, напри-мер, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутого персонала и не загруженного работой штата или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества [9, с. 316].

1.2. Причины конфликтов

В общей форме субъективные, связанные с людьми, их поведением и сознанием причины любых организационных конфликтов вызываются тремя факторами [8, с. 149]:

1. несовместимость и взаимозависимость целей сторон;

2. осознание;

3. попытку каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.

Другую, более развернутую классификацию причин конфликта дают Ф. Хелоури, М. Мескон и М. Альберт, которые выделяют следующие причины конфликта [13, с. 19]:

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы всегда ограничены, вследствие этого задачей руководства является рациональное распределение денег, материалов и людей между разными группами и подразделениями. Поскольку людям типично стремиться к наибольшему получению ресурсов и завышать важность своего труда, поскольку распределение ресурсов неизбежно ведет к конфликтам разного рода.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта бывает везде, где при исполнении своих функций один человек или группа зависит от другого человека или группы. Вследствие того, что любая организация это система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов-подразделений или людей, при неполной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их работы зависимость задач станет причиной конфликта.

3. Изменение организации и техническое развитие. Организационные изменения приводят к поправке ролевых структур, управляющего состава и других работников, что часто вызывает конфликты и недовольство. Весьма нередко их порождает технический прогресс, который приводит к сокращению рабочих мест, повышению квалификационных, интенсификации труда, и иных требований [1, с. 420].

4. Условия и характер труда. Вредные или опасные для здоровья условия работы, нездоровая экологическая среда, нехорошие отношения с руководством и в коллективе, неудовлетворенность содержанием рабочего места и т.п. - все это оказывает благоприятные условия для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме премий, вознаграждений, заработной платы, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения различных потребностей людей, но и воспринимается как признак социального престижа и признания со стороны управления. Причиной конфликта оказывается не столько величина оплаты, сколько положительные отношения в коллективе, расцениваемые сотрудниками с точки зрения их справедливости [10, с. 4].

6. Различия в идентификации. Они появляются в предрасположенности сотрудников определять себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою важность и заслуги, недооценивая при этом значение других и забывая об общих целях компании. В основе такого рода предрасположенности лежат эмоциональная окрашенность и интенсивность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная важность таких групп и решаемых в них вопросов, групповой эгоизм и групповые интересы. Причины этого часто обусловливают конфликты между разными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, управлением организации [5, с. 236].

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Это направление отражает известный закон Паркинсона, согласно которому любая организация стремится к расширению своего штата,влияния и ресурсов, независимо от размера выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность всех подразделений, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, авторитета, ресурсов, власти. На пути реализации тенденции к расширению, как правило, стоят сдерживающие или подобные позиции других подразделений и управления которое стремится ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации главным образом у себя. В результате таких взаимоотношений и появляются конфликты [16, с. 21].

8. Различие исходных позиций. Это может быть и ценности и квалификации персонала, различный уровень образования, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Такие причины ведут к недопониманию, неоднозначному восприятию обязанностей и задач, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты нередко порождаются не одной, а многими причинами, каждая из которых видоизменяется в зависимости от определенной ситуации. Впрочем это не снимает необходимости знать источники и причины конфликтов для конструктивного управления и использования ими [3, с. 218].

Часто основными факторами конфликта в коллективе называют эмоциональную несовместимость руководителей и невоспитанность, грубость, нежелание добросовестно трудиться подчиненных. Итоги же психологических исследований показывают, что реальными причинами конфронтации чаще всего становятся факторы, коренящиеся в не компетентной организации труда и в неверном стиле руководства людьми.

В сплоченном, трудоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации заботятся об отдыхе работников и оптимизации труда, об их бюджете времени и здоровье, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Усталость, перегруженность работой, отсутствие свободного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может привести к конфликту.

Глава 2. Диагностика конфликта

2.1. Особенности прогнозирования конфликтов

Прогнозирование конфликтов - это обоснованное предположение о возможности их происхождения и становления. Оно базируется на изучениях конфликтов и практической деятельности по диагностике социальных противоречий, которые назревают [7, с. 127].

Практика показывает, что внешние стимулы зарождения конфликта можно предугадывать и ликвидировать. Эти стимулы связаны с цикличностью жизнедеятельности производственной системы, ее естественным формированием и реформированием (сокращение штатов, изменением решаемых задач и т.п.). Анализируя стимулы, можно прогнозировать вероятность возникновения конфликта, а следовательно, разрабатывать пути предотвращения его возникновения.

Прогноз - это указание с определенной вероятностью времени и места возникновения конфликта, базирующийся на психологическом заключенье всех элементов и содержания конфликта [4, с. 135].

Для повышения точности прогнозов возникновения конфликтов и их развития, необходимо:

- разработать наглядные модели конфликтов, что будет, предполагает объяснение их сущности и классификационных признаков; описание эволюции, структуры, динамики, функций;

- выработать объяснительные модели для раскрытия движущих сил и причин конфликтов.

Прогнозирование базируется на анализе структурных элементов конфликта. К ним относятся: [6, с. 238]:

- проблема (возможность решения, наличие, сложность);

- конфликтная ситуация, т.е. структура возможного конфликта, направления развития (уменьшения или увеличения числа противоречий), взаимоотношения между сторонами);

- сигналы, частота их происхождения и возможность стимулирования ними зарождения конфликта;

- инциденты (регулярность, характеристика, частота проявления реакции участников);

- состав возможных участников, их индивидуальные особенности, решимость к конфликтным действиям, мотивы поведения и ценностные ориентации.

Прогнозирование, профилактика и предупреждение - это виды управляющих воздействий, которые является целесообразными на ранних этапах происхождения социальных противоречий. Чем быстрее бала выявлена проблемная ситуация общественного взаимодействия, тем меньше усилий нужно приложить для ее успешного решения. Функция своевременного выявления общественных противоречий, а также аргументированного предположения их происхождения и становления на почве конфликтных ситуаций, обеспечивается прогнозированием [3, с. 24].

В управленческой деятельности начальника весомое значение приобретает способность спрогнозировать возможное происхождение и развитие конфликта. Это требуется потому, что на предприятии наряду с деструктивными конфликтами, которые образуют препятствия для производственной деятельности, возможны и конструктивные конфликты, становление и своевременное решение которых повышает эффективность и слаженность работы, способствует успешному достижению намеченных целей [11, с. 156].

В прогнозировании производственных конфликтов выделяют два блока действий: прогностический и аналитический.[4, с. 155].

К аналитическому блоку принадлежат такие операции: выявление возможных или уже имеющихся компонентов противоречий между лицами выявление социально-психологических характеристик возможных лиц конфликта; анализ истории и нынешнего состояния отношений между ними; значимость этих компонентов для всех членов группы; определение условий, благодаря которым дисгармония во взаимодействиях может привести к появлению конфликтной ситуации; развитие социально-психологических характеристик всех работников, которые имеют все шансы участвовать в конфликте, и анализ их вероятных отношений с возможными участниками конфликта [17, с. 214].

Основываясь на проведенном анализе, осуществляются операции прогностического блока. К ним могут относиться: обозначение вероятных стратегий поведения прямых участников конфликта; обнаружение вероятной интенсивности конфликтной реакции; уточнение стратегии поведения противоположных сторон, которые могут учувствовать в конфликте или воздержаться от него; определение вероятных путей решения конфликта, его предполагаемых последствий, остроты и длительности.

2.2. Условия и факторы продуктивного завершения конфликтов

Выделяют организационные, исторические, правовые, психологические условия окончания конфликтов. Большая часть условий успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражают особенности взаимодействия и поведения оппонентов. Условиями продуктивного разрешения конфликтов являются:

- поиск близких по содержанию или общих точек соприкосновения оппонентов;

- прекращение конфликтного взаимодействия

- уменьшение интенсивности отрицательных эмоций;

- снижение количества отрицательных эмоций противоположной стороны;

- учет статуса участников конфликта;

- выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта [3, с. 174].

Прекращение конфликтного взаимодействия - это первое и очевидное условие начала разрешения конфликта [18, с. 327].

Поиск близких или общих по содержанию точек соприкосновения в интересах оппонентов является двусторонним процессом и подразумевает анализ как собственных интересов и целей, так и интересов и целей других сторон. В случае, когда стороны желают разрешить конфликт, они обязаны сконцентрироваться на интересах, а не на личности оппонента [8, с. 124].

В процессе решения конфликта остается устойчивая негативная позиция сторон друг к другу. Она проявляется в негативной мысли и в негативных эмоциях об оппоненте, которые он вызывает. Для того чтобы взяться за разрешение конфликта, необходимо смягчить эту негативную позицию. Главное - уменьшить напряженность негативных эмоций, переживаемых от общения с оппонентом.

В то же время целесообразно прекратить видеть в оппоненте противника или врага. Важно понимать, что проблему, из-за которой образовался конфликт, лучше разрешать сообща, объединив усилия. Во-первых, этому способствует критический анализ собственных действий и позиции. Признание и выявление своих ошибок облегчает отрицательное восприятие оппонента. Во-вторых, нужно стремиться понять интересы другого. Понять - это не значит обязательно оправдать или принять. Однако это расширит мнение об оппоненте, сделает его более беспристрастным. В-третьих, желательно выделить конструктивное начало в намерениях или даже в поведении оппонента. Не бывает абсолютно хороших или абсолютно плохих людей. В каждом есть что-то положительное, на него и нужно опереться в разрешении конфликта [15, с. 127].

Важно минимизировать негативные эмоции другой стороны. Среди способов выделяют такие, как положительный анализ некоторых действий оппонента, обращение к третьей стороне, авторитетной для оппонента, готовность идти на сближение позиций, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и т.д..

Беспристрастное обсуждение проблемы, установление сути конфликта, способность сторон видеть основное способствуют успешному поиску устранения противоречий. Концентрация внимания на второстепенные вопросы и забота лишь о своих интересах понижают шансы конструктивного разрешения проблемы.

В случае, когда стороны объединяют попытки по завершению конфликта, нужен учет статуса друг друга. Сторона, занимающая более низкое положение или же имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Чересчур радикальные требования имеют все шансы спровоцировать сильную сторону на возвращение к конфликтному противоборству.

Еще одно главное условие - это выбор оптимальной стратегии решения, соответствующей данным обстоятельствам.

Успешность окончания конфликтов зависит от того, как стороны-конфликтёры учитывают факторы, которые имеют воздействие на этот процесс [3, с. 73]. К этим факторам относятся:

-время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения интересов и позиций, принятия решений. Уменьшение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия содействует повышению вероятности определения альтернативы, отличающейся большой агрессивностью;

- третья сторона: содействие в завершении конфликта нейтральных лиц, которые могут помочь оппонентам разрешить проблему;

- своевременность: стороны приступают к решению конфликта на начальных стадиях его развития. Логика проста: чем меньше противодействия - тем меньше ущерба - тем меньше обиды и претензий - тем больше возможностей для того, чтобы договориться;

- равновесие сил: если стороны-конфликтеры почти одинаковы по возможностям, то они обязаны искать методы мирного разрешения проблемы. Конфликты более конструктивно разрешаются, когда между оппонентами нет зависимости в работе [8, с. 145];

- культура: большой уровень культуры оппонентов уменьшит возможность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более плодотворно при наличии у оппонентов высоких нравственных и деловых качеств;

- единство ценностей: присутствие согласия между сторонами-конфликтерами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение. Другими словами, конфликты могут быть более-менее регулируемыми, когда у их участников есть общая система ценностей, общие цели и интересы [7, с. 154];

- опыт: присутствие опыта решения схожих проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров решения подобных конфликтов;

- отношения: хорошие отношения между оппонентами способствуют более полному разрешению конфликта [3, с. 474].

Инструменты регулирования эмоций в профилактике и предотвращении конфликтов

Способы овладения эмоциями

Эмоции могут переполнять сознание, а так же заставлять нас поступать иррационально. Искусство регулирования эмоциями складывается из умении направлять их в нужное русло, что гарантирует адекватную реакцию в сложных ситуациях [8, с. 131].

Существует ряд способов постижения сильными эмоциями. К ним принадлежат такие как:

- разрядка эмоций - высвобождение лишних чувств безопасным путем, что не задевает других, к примеру, в спортивных играх или же во время пробежки. Специалисты считают, что большая часть гнева копится в мышцах плеч, а так же в верхней части рук и в пальцах. Вследствие этого многие разряжают свои эмоции, выжимая сухое полотенце, разламывая карандаши и подобными способами;

- возможность разделить чувства - иногда полезного просто выговориться друзьям;

- расслабление и само концентрация;

- избавление от эмоций путем проектирования и подавление их. Расслабьтесь и представьте, что вы излучаете гнев, которым охвачены, и показывайте его на экране. Дальше представьте себе, что вы берете лучевую пушку и стреляете в него. Это дает выход стремлению к насильственным действиям. С каждым попаданием ваше раздражение ослабевает и, в конце концов, исчезает;

- избавление от гнева за счет уменьшения роста человека, который вызывает этот гнев. Представьте, что человек, который вызывает ваш гнев, гораздо меньше вас. Поговорите с ним мысленно, представляя его таким, который делает что-то такое, что вас раздражает. Во время такого разговора уменьшайте рост этого человека, а голос ее пусть становится все слабее. Вскоре она покажется вам жалким, а вы почувствуете себя намного спокойнее и сильнее.

Относительно болезненных эмоций других необходимо придерживаться следующих рекомендаций [5, с. 169].

Уважительно относитесь к чувствам других людей. часто люди испытывают большие трудности во время выражения чувств словами. Не перебивайте их, не делайте преждевременных выводов и не давайте преждевременных советов.

Наберитесь терпения, когда кто-то испытывает бурную эмоциональную реакцию. Важно уметь не обижаться на него и не поддаваться своим эмоциям.

Не поддавайтесь искушению отомстить. Если у вас появляется желание отомстить, помните, что это одна из самых опасных эмоций, с которыми вам труднее всего будет справиться [14, с. 154].

Избегайте упреков - они не помогут в решении конфликтных вопросов.

Асертивное поведение

Большинство людей выбирают конфликтные столкновения перед мирными взаимопониманием и отношениями. Достичь согласия, несомненно, поможет знание особенностей поведения человека с точки зрения ассертивности.

Способ поведения, названный асертивним, подразумевает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет, и может это четко сформулировать-без напряжения, страха, неуверенности, сарказма иронии и других форм агрессии [3, с. 141]. Человек, который ведет себя асертивно, не действует во вред кому-то, уважает права других, но при этом не разрешает унижать свое достоинство. Желаемой цели он достигает, не нанося вреда другим. Он добивается своего, не манипулируя противниками и не вызывая чувства вины или каким-то иным способом из разряда приемов эмоционального шантажа. Этот человек умеет склонить других помочь ему или вызвать любезное отношение к себе; не замыкается в себе, когда ему отказывают в том, на что он и не имел права рассчитывать. В случае столкновения интересов асертивное человек может договориться и найти компромиссное решение, которое удовлетворит эти две стороны.

Кроме асертивного поведения, человек способен проявлять в конфликте агрессивность или пассивность.

При пассивном поведении человек разрешает собой манипулировать, не настаивает на своем, хоть впоследствии жалеет об этом. Манипулирование - это специфическое обращение с кем-то, которое заключается в искусстве добиваться от окружающих противоположного тому, чего они хотят. Манипулирование способно осуществляться разными способами, в частности, с помощью демонстрации собственных страданий, лести, давления.[11, с. 178].

Манипулирование противоположное формам однозначной, четкой, открытого поведения и является противоположностью асертивних действий.

Агрессивное поведение связано с резким проявлением негативных эмоций, твердостью и недоброжелательностью в отношении противоположных сторон. [12, с. 107].

Асертивное поведение представляет четкое и лаконичное пояснение своих требований и своего поведения, способствуя предотвращению конфликтных отношений между людьми.

Правила ассертивного поведения, их использование

Выделяют некоторое количество правил ассертивного поведения [9, с. 147], которые состоят в том, чтобы:

- отчетливо представлять, чего вы хотите. В случае, когда человек до конца не разобралась в своих мотивах, то, даже если он сумел вербально выразить собственное мнение, из невербальных каналов противоположная сторона получит информацию вроде: «Я чувствую себя беспомощным и сам не знаю, чего хочу». В этом случае напрашивается ответ: «Если не знаешь, чего хочешь, иди домой и подумай, а нас не задерживай»;

- требования сформулированы коротко. Точно и ясно. Например: «Поменяйте, пожалуйста, эти ботинки, потому что они треснули через три дня после того, как я начал их носить»;

- помнить правила этикета, не забывать про такие слова, как «будьте любезны», «пожалуйста» и т. п.;

- уметь настаивать на своем, добиваться от других людей выполнения справедливых требований, не применяя приемы манипулирования.

Техника «заезженной пластинки» - это многократное спокойное повторение требования, которое приводит к желаемому результату [9, с. 153]. Стоит помнить, что использование этого подхода ограничено следующими условиями:

- претензии должны быть конкретными, которые относительно быстро удовлетворяются;

- данной техникой не стоит пользоваться, если для вас не нужно, чтобы оппонент после такого диалога чувствовал себя побежденным;

- если после 6-11 повторов результата не будет, не нужно повторять свои требования, потому что противник, очевидно, их не выполнит;

- использовать эту технику стоит только в случае уверенности в своей правоте.

Нужно уметь просить об услуге. При этом невербальные проявления не должны демонстрировать противнику, что ваше обращение к нему за помощью - это, по сути, любезность с вашей стороны;

Стоит уметь отказывать [9, с. 159]. Это умение характерно далеко не всем. В этом случае речь идет не о бюрократической отказе, а о нежелании исполнить просьбу, если оно противоречит вашим представлениям о морали, или же имеются обстоятельства, которые не позволяют его выполнить. Можно использовать такие виды техники отказа, как:

а) техника простой ассертивности;

б) техника эмпатической ассертивности, когда в случае отказа выражается сочувствие, сообщаются причины отказа, смягчаются нежелательные реакции.

Отказ в случае применения такой техники должен быть спокойный и четко сформулированный.

Если критика несправедлива, но в ней есть доля правды, применяют технику «открытых дверей»: соглашаясь без опасения с тем человеком, который критикует нас, мы рано или поздно заставим его замолчать.

Глава 3. Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько действенных способов регулирования конфликтной ситуацией. Их разделяют на две группы: межличностные и структурные.

Руководителям не стоит считать первопричиной конфликта простую разницу в характерах. Безусловно, это различие может быть предпосылкой конфликта в каком-то определенном случае, но это - только один из множества факторов, которые вызвают конфликт. Руководитель должен приступить с исследования фактических оснований, и только затем использовать подходящую методику. Сократить вероятность конфликта можно, используя методы разрешения конфликта [12, с. 85].

3.1. Структурные методы управления конфликтами

Выделяют следующие структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений [5, с. 169].

Разъяснение требований к работе. Один из наилучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - это разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника. Здесь упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает разнообразную информацию, система ответственности и полномочий, а также определена политика, правила и процедуры. К тому же, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации [12, с. 11].

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [1, с. 215].

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого [1, с. 216].

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели [3, с. 147].

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала [3, с. 419].

3.2. Структура системы вознаграждений

Вознаграждения используют как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая воздействие на поведение людей, с целью избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стремятся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться признанием, благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц.[15, с. 47].

К примеру, если вознаграждать руководителей отделов сбыта лишь на основании увеличения объема проданных товаров, то это вероятно вступит в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов смогут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или же может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы [15, с. 24].

Пытаясь увеличить объем продаж, отдел сбыта сможет не уложиться в рамки, которые установил отдел кредитов. Это приведет к уменьшению возможностей получения кредитов и к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел сможет увеличивать конфликт, не давая согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных [2, с. 13].

Заключение

Конфликт - это динамичный и сложный процесс. Он считается одним из главных социальных процессов, вот почему им нужно и можно управлять, им необходимо уметь управлять. Современная точка зрения состоит в том, что хоть в организациях с действенным управлением многие конфликты не только вероятны, но и желательны. В частых ситуациях они помогают обнаружить множество точек зрения, дают дополнительную информацию, дают возможность выявить множество альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решения командой намного более эффективным, а также дает возможность людям проявить свои мысли и удовлетворить собственные потребности во власти и уважении.

Кроме того, позитивная роль конфликта состоит в следующем:

-- конфликт может помочь членам группы лучше осознавать возникающие проблемы и устанавливать пути их разрешения;

- увеличивает способность системы к изменениям, нацеливая накопившуюся напряжённость в созидательное русло;

- увеличивает энергичность членов компании и обостряет их мотивацию к решению проблем;

- дает возможность передать ценности и обязательства каждого члена группы так, что другие смогут их принимать во внимание;

- сможет укрепить взаимосвязи, повысить сплоченность компании за счет снижения повседневных раздражений сотрудников и стимулировать групповое объединение;

- инициирует творчество с помошью того, что при разрешении какого-то вопроса рассматривает огромное количество точек зрения;

- увеличивает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

- имеет возможность содействовать самостоятельному наращиванию знаний, увеличению уровня квалификации;

- способствует членам компании понять, что для них имеет большое значение и как они стараются справляться с конфликтом, а это им дает знание о самих себе;

- увеличивает рост членов компании за счет снижения эгоцентризма и содействует более высокой ступени познавательной аргументации;

- часто делает межличностные взаимоотношения более увлекательными и может служить развлечением, в случае если не воспринимается слишком всерьез.

Остается надеяться, что, несмотря на все трудности, конфликты в России в скором времени будут разрешаться цивилизованно.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 551 с.
2. Вершинин М.С., Милешко И.С. Конфликтология (конспект лекций). – СПб.: Питер, 2014. – 259 с.
3. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2011. – 534 с.
4. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2013. – 635 с.
5. Донцов А. И. Психология коллектива. - М.: МГУ, 2014. – 452 с.
6. Здравомыслов А.Г., Ильин А. Д. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2015. – 364 с.
7. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Питер, 2014. - 448 с.
8. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. - М.: Академия, 2014. – 248 с.
9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. - М.: Вентана-Граф, 2013. – 348 с.
10. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. – 2015. - №4. – С. 15.
11. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 2014. – 348 с.
12. Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. – М.: Внешторгиздат, 2012. - 189 с.
13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер. - 2014. - № 11. – С. 45.
14. Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2012. – 237 с.
15. Соломанидина Т.О. Основы психологи. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2015. - 456 с.
16. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело. – 2015. - №11. – С. 45.
17. Травин Н.В. Дятлов В.А. Основы психологии. - М.: Дело, 2013. – 369 с.
18. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М.: Академи, 2015. – 463 с.