Управление инновационными проектами

Содержание:

Введение

Весь ход мировой экономики подтверждает, что главными факторами ее развития выступают инновационные, новаторские идеи во всем их многообразии. В том случае, если работа предпринимателей не будет иметь основу на инициативном отношении к делу, то успешное развитие и существование хозяйственного процесса маловероятно. Естественно, вести свою деятельность в привычных рамках может абсолютно каждый. Изменение подхода к делу означает «плыть против течения». Конечно, рушить стереотипы очень не просто, поскольку резко возрастает вероятность риска. В подобной ситуации неизбежно обостряются противоречия между привычным стилем работы и новым динамичным стилем, который рассчитан на перспективу. Неизбежно сталкиваются интересы предпринимателей с традиционным подходом к делу и новых предпринимателей-новаторов.

На протяжении последних десятилетий активно формировалась новая научная дисциплина - управление инновационными проектами. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине прошлого столетия дало возможность создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Рассмотрим несколько основных направлений изучения этой дисциплины.

Во-первых, это модели и методы планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

Выбор темы курсовой работы основан на том, что методология управления проектами позволяет исполнителям намного легче преодолевать препятствия, которые связаны с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:

нестабильная экономика;

дефицит и ограничение средств и ресурсов;

возрастающая сложность проектов;

появление и усиление конкуренции;

социальные проблемы и т.д.

Естественно, управление проектами не является панацеей для решения всех проблем. При этом его систематическое применение дает возможность менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Проект как объект управления

Инновационный проект – это сложная система взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, которые направлены на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяется сложностью, длительностью, составом исполнителей, масштабом, характером продвижения результатов инновационного процесса именно это оказывает посильное влияние на содержание проектного управления. [1]

Существуют следующие виды инновационных проектов:

• 1. По периоду реализации проекта, такие как:
     • Краткосрочные (1-2 года);
     • Среднесрочные (до 5 лет);
     • Долгосрочные (более 5 лет).
  2. По характеру целей проекта, такие как:
     • Конечные – отражать цели, решения проблемы в целом;
     • Промежуточные.
  3. По виду удовлетворяемых потребностей сориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на образование новых потребностей;
  4. По типу инноваций, такие как:
     • Введение нового или усовершенствованного продукта;
     • Образование нового рынка;
     • Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;
  5. По уровню принимаемых решений, могут носить:
     • Международный;
     • Федеральный;
     • Региональный;
     • Отраслевой;
     • Фирменный характер.

Согласно масштабности решаемых задач, инновационные проекты подразделяются на:

• • • 1. Монопроекты – проекты, которые, зачастую выполняются одним предприятием или даже одним подразделением;
      2. Мультипроекты – представляют собой комплекс программ, которые объединяют десятки монопроектов.

3)Мегапроекты – представляют собой многоцелевые комплексные программы, которые объединяют ряд мультипроектов и сотни монопроектов. [2]

Абсолютно любой проект с момента своего появления до полного завершения должен пройти через определенные ряд последовательных ступеней для своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы в свою очередь на стадии, а стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла разных проектов могут различаться. При этом у всех проектов можно выделить следующие стадии: начальная (прединвестиционная) стадия, стадия реализации проекта, а также стадия завершения работ по проекту.

Структурная модель областей зна­ний и компонентов основных процессов дает возможность полу­чить предварительное представление о современной кон­цепции управления проектом. [3]

Концепция управления проектом можно описать при использовании таких ос­новных структурных и функциональных компонентов, как:

1)контекст УП;

2)процессы УП;

3)основные функции УП;

4)методы УП;

5)практика и эффективность УП.

Система управле­ния проектом представляет собой разновидность кибернетической системы, которая состоит из объекта управления проектом и субъекта управления, которые свя­заны прямой и обратной связью, именно благодаря данной связи и осуществляется управление (рис. 1.1).

Рис 1.1- Кибернетическая схема управления объектом

В системе управления проектом реализуются две группы процессов:

• проектно-ориентированные процессы, связанные с объектом управления проектом;
• процессы управления проектом, связанные с субъектом управления проектом.

Множество процессов управления проектом, которые можно применить к большинству проектов, можно подразделить на пять групп, выполняющих один или несколько процессов:

• процессы инициации — формальное признание, согласно которому проект или его очередную фазу необходимо ввести в действие;
• процессы планирования представляет собой разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы уп­равления для успешного достижения целей и результа­тов проекта;
• процессы выполнения представляет собой координацию человеческих и мате­риальных ресурсов для выполнения плана проекта;
• процессы контроля представляет собой отслеживание хода выполнения проекта, и достижения целей путем мониторинга, коли­чественной оценки прогресса проекта, а также осуществление последующих корректирующих воздействий для ликви­дации нежелательного отклонения от плана проекта;
• процессы закрытия представляет собой формальный прием готового проекта или его отдельной фазы, а также закрытие кон­трактов и завершение проекта.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в Приложении 1.

1.2 Структуризация проекта

Согласно позиции функционального подхода к управлению инновационными проектами сам процесс управления заключается в реализации функций. Функциональный подход к процессам управления с дальнейшим подразделением на работы, операции и прочее, дает возможность полностью описать важные стороны полного цикла процесса управления. Исходя из процесса принятия управленческих решений, управление инновационными проектами можно представить в виде выполнения определенной последовательности взаимосвязанных этапов. Как организационную систему управление инновационными проектами можно охарактеризовать организационной структурой, которая включает состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной так, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Структуризацию проекта можно представить в виде дерева, которое ориентировано на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), и это организация связей и отношений между элементами. Поскольку проект появляется, функционирует и развивается в определенном окружении, называемое внешней средой. Состав проекта в процессе его реализации и развития подвержен изменениям, в нем могут появляться новые элементы или объекты, а также из его состава могут и удаляться. Помимо этого проект как и любая система возможно разделить на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.[4]

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, которые участвуют в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется следующими факторами:

• Политическими;
• Экономическими;
• Социальными;
• Научно-техническими.

Сам проект имеет тесную взаимосвязь с научно-техническим обеспечением, а именно достижением в предметной области проекта, а также привнесение ноу-хау. Проекту присуще объединение знаний и опыта по реализации определенных идей, при этом происходит формирование зоны реализации проекта, где принимаются решения по УП, и способст­вует реализации персонала проекта, являющийся частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта формирует финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери­альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользова­ния. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая зани­мается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное про­изводство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия про­екта имеет тесную взаимосвязь со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже полу­чена продукция, проект имеет взаимосвязь с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.[5]

Рассмотрим основных участниками инновационного проекта:

1. Заказчик является будущим владелец и пользователем результатов проекта (юридические, физические лица);
2. Инвестор представляет собой юридические или физические лица, вкладывающие деньги (заказчик и инвестор может быть один и тот же);
3. Проектировщик является разработчиком проекта;
4. Поставщик представляет собой организацию, обеспечивающую материально-техническое обеспечение;
5. Руководитель проекта представляет собой юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;
6. Команда проекта, созданная на период работ.

Древообразная структура дает возможность для распределения общего объема работ по проекту на поддающиеся управлению так называемые «независимые блоки», передающиеся под управление специалистам. Логической структурой проекта нередко обозначают комплекс взаимосвязей между работами, потому что он позволяет определить последовательность выполнения работ. Благодаря структурированию можно решить следующие задачи:

• Деление объекта на поддающиеся управлению блоки;
• Распределение ответственности;
• Проведение оценки необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
• Образование единой базы для планирования, составления смет, а также контроля над затратами;
• Взаимосвязь работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• Осуществление перехода от общих целей к конкретным заданиям.

В создание и реализацию проекта включаются следующие этапы:

• 1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
  2. Исследование инвестиционных возможностей;
  3. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
  4. Осуществление подготовки контрактной документации;
  5. Осуществление подготовки проектной документации;
  6. Проведение строительно-монтажных работ;
  7. Введение в эксплуатацию объекта;
  8. Проведение мониторинга экономических показателей.

1.3 Функции и методы управления

Управление проектом можно охарактеризовать, как управление изменениями, которые должны быть произве­дены в процессе его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, определяющими его сущность и непосредственно на основе данных показателей устанавливается успешность проекта. Данная совокупность «элементов» проекта по суще­ству и является тем, чем управляет УП. Отсюда следует, что именно эти элементы и являются объектами управления. Подобных объектов управления в любом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к управлению проектами, особенностей окружения проек­та и прочее. При этом для каждого проекта можно выделить наибо­лее существенные объекты управления.[6]

Процесс управления предметной областью заключается в управлении данными изменениями в течение жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:

1)инициации работ;

2)планирования предметной области;

3)определения предметной области;

4)уточнения и подтверждения предметной области;

5) осуществления контроля изменения предметной области.

Существуют следующие функция управления проектом:

- качеством проекта;

- временем;

- стоимостью;

- человеческими ресурсами;

- контрактами и поставками.

Функция управления качеством проекта проходит через весь жизненный цикл и включает: проектные, управленческие решения и организационные, используемое оборудование, сырье и материалы и другое.

Функция управления временем имеет тесную взаимосвязь с функцией управления предметной область, помимо этого в нее входит: определение работ и их продолжительности, сроков начала и заверше­ния проекта, его частей, важных событий и всех из выполняемых работ и др.

Посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректи­ровки реализуется функция управления временем.

В функцию управления стоимостью входит планирование ресурсов, предварительная оценка расходов, которые связаны с проектом, определение сметы расходов, денежных пото­ков, осуществление прогнозирования доходов и прибылей, а также принятие решений в случае превышения расходов и других отклоне­ний от финансовых планов.

Основной задачей управления стоимостью является соблю­дение бюджетных рамок проекта и приобретение предусмот­ренной прибыли по итогам его реализации.

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как осуществление воздействия на проект и его элементы непредвиден­ных событий, способные нанести существенный ущерб, а также препятствовать достижению целей реализации проекта.

Риск проекта можно охарактеризовать следующими факторами: события­, которые оказывают негативное воздействие на проект; вероятность наступления подобных событий; оценка ущер­ба, который нанесен проекту этими событиями. Управление риском необходимо применить в тех случаях, когда сте­пень риска в проекте достигает высоких показателей.

В функцию управления человеческими ресурсами входит определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на весь период существования проекта: отбор кандидатов, оформление приема на работу и увольнение; планирование и распределение сотрудников по рабочим местам; организация обучения и повышения квалификации; формирование рабочей атмосферы для командной работы; предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, и многое другое. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.[7]

Реализация проектов для подбора персонала осуществляется на контрактной основе, которая используется для привлечения отдельных специалистов.

Функция управления контрактами и поставками включают в себя процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; подготовку документации для заключения контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Качественное управление проектом в целом зависит от успешной коммуникабельности абсолютно всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для реализации проекта. Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Методы управления проектами

На сегодняшний день накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Чаще всего из формальных методов используется извест­ный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого про­цесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [8]

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

1) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением данные методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) временной анализ проекта;

в) ресурсный анализ проекта;

г) распределение ресурсов.

Мониторинг проекта представляет собой совокупность методов и процедур контроля над ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей производится актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, которая осталась не выполненной. Таким образом, при использовании компьютера производится учет выполненных объемов, можно определить расход ресурсов и затрат, формируются дан­ные для отчетов, анализируется состояние проекта, про­гнозируется ход дальнейших работ.

2) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проек­там-аналогам

(фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2—3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные фи­нансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффектив­ности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

3)Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные гра­фики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оце­нивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек­тивность фактических затрат.

4)Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

5) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7) Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и система­тизацию подготовки, согласования, оформления контрак­тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тен­деров, конкурсов и аукционов.

8) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных органи­зационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи­мые коммуникации между участниками проекта.

Глава 2. Специфика управления проектами

2.1 Стратегия управления.

Управление проектами представляет собой процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Изначально в процессе управления необходимо провести стра­тегический анализ с планированием жизненного цикла про­дукции, в основном определяющий эффективность про­изводства.[9]

Жизненный цикл продукции, то есть зависимости экономического эффекта, который получен в результате реа­лизации, от времени, потраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии. Данная комбинация изображена на рисунке 2.1

Рис.2.1 Жизненный цикл продукции

Жизненный цикл, который показан в виде 8-образной кри­вой, условно можно поделить на 6 этапов:

0 — проведение исследования, проектирования и внедрения;

1— начальный этап выпуска с отработкой технологии се­рийного выпуска;

2 — осуществление выпуска продукции с нарастающим ростом эффектив­ности;

• 1. — замедление роста эффективности;

4 — снижение эффективности;

5 — спад эффективности.

0-й этап включает возникновение идей проведения науч­но-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные за­траты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки тех­нологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкла­дываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.

Рис.2.2 Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на но­вую технологию в минимально короткое время. С целью со­кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компь­ютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устрой­ство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]

Подобно жизненному циклу продукции, цикл спроса подразделяется на несколько характерных периодов:

1. Зарождение представляет собой интенсивный период становления от­расли, когда несколько фирм конкурируют между собой, которые ста­раются захватить лидерство.

2. Ускорение роста —интенсивного период роста прибы­лей фирм, выдержавшие конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста – ситуация, когда предложение начинает превы­шать спрос.

4. Зрелость - достижение насыщение рынка.

5.Затухание представляет собой снижение объема спроса за счет умень­шения потребления продукта, появления продуктов-замени­телей, а также при изменении экономических, демографи­ческих, политических и других условий.

Согласно практике – если новая технология существенно отличается от старой, то фирмы часто отка­зываются от деятельности, в которой имели лидирую­щее положение. Поскольку при появлении новой техноло­гии компании в процессе конкурентной борьбы вынуждена потратить боль­ше средств на формирование новых видов продукции, основываясь на старые технологии. В дальнейшем данные затра­ты являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, именно это способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, кон­куренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шин­ного корда).

Приведенные выше примеры дают возможность понять, насколько сложно вы­брать правильную стратегию при модернизации компаний с внедрением новой технологии. Именно поэтому этой части проекта необходимо уделять особое внимание, поскольку при неправильно вы­бранной стратегии можно в результате внедрения проекта потратить большие средства, и в итоге оказаться с малоперспектив­ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

2.2. Системный подход в управлении

Под системой понимается нечто целое, связанное из от­дельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависи­мы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, которая поступает в систе­му и содержится в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими предприятиями системе необходимо иметь информа­ционные входы и выходы. Данные свойства присутствуют абсолютно во всех кибернетических системах.[11]

Организацию в разрезе управления можно представить в виде слож­ной кибернетической системе, состоящей из управляю­щей подсистемы, а также ряда управляемых подсистем. Согласно основных принципов кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы рассматриваются изолированно, учитывая информационные входы и выходы

Исходя из этого смысла, для руководителя организаций отдельное подразделение является в некотором роде «черным ящиком», потому что зачастую он не знает точно, что там происходит в том или ином подразделении. Но, согласно информации, поступающей в подразделение и выходит из него некоторой степенью вероятности, можно предположить, что происходит в этом подразделении, и, главное можно понять, на сколько эффективна работа подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогич­но автомату с обратной связью. При этом управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обрат­ная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов: положительная и отрица­тельная. Положительная обратная связь способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев. Отрицательная обратная связь способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.

На рис.2.3 изображена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. На данной схеме наглядно отображено, что на основании цели процесса избираются параметры для оценки этой цели и критерии для данных параметров. В результате чего формируется командно-уп­равляющая информация, воздействующая на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. Однако, если ус­тановленные отклонения имеют высокие показатели, то нужно изменить параметры, критерии или даже цель процесса.

1 — цель (программа); 2 — параметры, которые оценивают уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки избранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Рис. 2.3 - Система управления с обратной связью

Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды стоит понимать резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]

Для практической деятельности нередко систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.

Рис.2.4 - Итерационная модель управления

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. Однако за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По этой модели строится не только система управления проектом, организацией или подразделением, но и система решения любой проблемы. Стоит отметить, что изображение двух видов цели имеет условный характер. При решении проблем организации цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, цели бригады, оперативные цели подразделения личностные цели исполнителя. Для того, чтобы решения любой проблемы были эффективными необходимо, чтобы между данными целями существовало как можно меньше противоречий. При соблюдении данной рекомендации в работе по интерактивной модели будет происходить постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.

2.3 Управление качеством

В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. В настоящее время существует огромное число систем управления качеством, не только отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), но и зарубежного опыта(ISO). Любая организация самостоятельно выбирает систему согласно специфики своего производства.

В условиях рыночной экономики в процессе конкуренции, качество продукции считается основным фактором, который обеспечивает реализацию товаров и услуг. Исходя из этого, инновационному менедж­менту необходимо обеспечивать систематическое повышение качества товара для того, чтобы в конечном счете получить максимальную величину экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно установлен тот факт, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции. Однако с повышением качества повышается уровень затрат на изготовление, с уровнем затрат повышается и итоговая цена, а повышением цены – снижается спрос. Именно поэтому требуется систематический подход к повышению уровня абсолютно всей про­изводственной деятельности при использовании методов маркетинга.

Сущность любой системы управления качеством заключа­ется в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно по­даются сигналы, на основании которых вырабатываются соот­ветствующие воздействия для устранения возникших откло­нений от установленных показателей качества или стандар­тов. При различных подходах к процессам воздействия мето­ды получения исходной информации и анализа принципиаль­но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Эти статистические методы контроля, разработанные в основном в США, а в дальнейшем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах . [13]

Так называемая «вирусная теория менеджмента» лежит в основе современной системы управления качеством. Сущность этой теории зиждется на медицинских анало­гиях. Например, медицина получила широкое применение и в отсутствие знаний о микробах. Однако, здоровье каких-то пациентов улучша­лось, каких-то, наоборот, ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, при этом абсолютно в любом случае можно было дать разумное обос­новать результату лечения. Не имея достоверных знаний о вирусах, доктора назна­чали курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в институте и с учетом использования практического опыта работы. Однако даже выдающиеся хирурги, несмотря на все умение и старание, часто губили своих пациентов, поскольку не мыли руки и не стерилизовали инструменты, не пользовались необходимыми методами предосторожности. В 1895 г, Пастер, проводя изучение причин гибели гусениц шелкопряда, обозначил бациллы двух вирусов, а также разработал методы предотвра­щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Лис­тер применил аналогичные идеи в медицине, при этом еще достаточно продолжительное время опытные врачи не хотели переучиваться, меняя при­вычные методы работы.

В 20-х гг. Вальтер Шухарт, изучая возможности увеличе­ния надежности телефонных усилителей, в состав которых входили вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос­ти», за счет действия которого время безотказной работы лампы становится неопределенным. Это обуславливается небольшими различиями химического состава исходных ма­териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.

Как и работа Пастера, открытие Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по­нял более широкое значение работ Пастера в области меди­цины, так и доктор В. Эдварде Деминг увидел значимость работ Шухарта для общей теории менеджмента. При этом было определено, что если устранить источник изменчивос­ти на всех этапах производства, то окончательный резуль­тат станет более предсказуемым и производство более эф­фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос­новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.

Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значитель­ных результатов по снижению его действия. При этом мож­но сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

Началом борьбы за повышения качества продукции в Японии послужили лекции ученных В.Э.Деминга и Д.М.Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.

Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поис­ку новых путей повышения качества в рамках новой страте­гии. В результате возникла новая форма контроля — круж­ки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение по­лучили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, ко­торый разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж­ках, отраженная на рисунке 2.5

Рис 2.5 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества

ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повы­шения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премиро­вание членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процесса­ми, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подклю­чаются только для оказания помощи при анализе, разработ­ке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.4 Компьютерная технология управления проектом

На сегодняшний день, кроме других способов управления проектами большое значение получают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Данную программу отличает соединение мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, поддерживающий малоопытного пользователя и дает возможность работать с программой без лишних хлопот.[14]

Во всем объеме этой программы разбросаны объяснения порядка использования той или иной функции программы, сопровождающиеся достаточным количеством теории управления проектами. Эти объяснения в достаточном объеме помогают начинающему пользователю в достижении назначения отдельных функций, а часто, и узнать про альтернативные подходы. Программа постепенно вводит в курс дела, начиная работу с примитивных основ, например, деление проекта на задачи, распределение их один за другим, а также распределения промежуточных ориентиров.

В дальнейшем управление переходит к более сложным задачам, например, распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Далее пользователь знакомиться с более продвинутыми опциями, например, стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, и эффективное использования ресурсов.

Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Из новых опций стоит отметить про такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Помимо это, она производит опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, которое необходимо для решения задачи.

Менеджеру, руководящему несколькими отдельными проектами, зачастую удается понять, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта имеют тесную взаимосвязь от ресурсов другого. Можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish). В данном случае удается показать эти зависимости, а также убедиться, что эти зависимости принимаются в расчет.

Вышеупомянутые связи являются по сути гиперссылками, способными быть достаточно полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet –опций.

Можно представить любой элемент проекта с помощью примечаний или образования графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является формирование гиперссылок между отдельными участками проекта и документами.

Помимо этого существует возможность создания ссылки на отчеты, которые сделаны в текстовом процессоре, графиках, на электронных таблицах, и других материалах, которые размещены не только на локальных накопителях, но и на сетевых узлах Internet или Intranet. В таком случае значительно легче просто выбрать ссылку и посмотреть нужную информацию.

Рассмотрим преимущества каждой стадии формирования проекта.

Планирование:

- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, именно это дает возможность построить модель максимально приближенную к реальность;

- существуют гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что дает возможность нам наиболее оптимально распределять задачи между исполнителями;

- благодаря существующим методам можно, как рассчитать стоимость проекта, так и провести анализ допустимых путей его уменьшения.

Контроль выполнения:

- существуют автоматические методы подготовки отчетов, широкое развитие получила система сбора информации от членов проекта, именно это позволяет всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

- можно так же запоминать текущее состояние проекта для проведения дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

- существуют мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, именно это дает возможность определить тот момент, когда требуется оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- существуют достаточно широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.), что обеспечивает возможность применения внешних программ для проведения дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- можно составлять прогнозы последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты компании, оценить его эффективность;

- после принятия решения появилась возможно быстро направить его исполнителя, и в дальнейшем контролировать выполнение.

Завершение:

- система дает возможность сберечь проект в архиве, а не только подготовить документы и проанализировать эффективность реализации проекта. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открываются большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, которые получили широкое применение практически во всех компаниях.

Основной отличительной чертой этой программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. благодаря использованию корпоративного Web-сайта есть возможность эффективно организовать работу. В то время, как в этом случае будут реализовываться те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Существует достаточно эффективная возможность реализации функции последующего согласования текущего проекта, отправив его план по электронной почте одному адресату или группе, указав последующий порядок прохождения;

3. Существует возможность вставить в качестве отдельных задач внешних проектов, именно это открывает такие перспективы, как:

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

На сегодняшний день существует порядка десяти миллионов пользователей по всему миру, использующие Microsoft Project для управления проектами.

Рассмотрим преимущества и недостатки Microsoft Project:

Положительные стороны программы: достаточно большой спектр возможностей, существенная легкость в использовании, а также продуктивность.

Отрицательные стороны: ссылки, которые были сделаны в виде, могут стать причиной проблем при перемещении или удалении необходимого документа.

2.5 Управление реализацией инновационных проектов

Для упрощения процесса управления инновационными проектами руководителям необходимо соблюдать следующие принципы в управлении инновационными проектами:

1. Принцип селективного управления.
2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей.
3. Принцип полноты цикла управления проекта.
4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.
5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов.
6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
7. Принцип системности.
8. Принцип обеспеченности или сбалансированности.

Рассмотрим возможности, которые предлагает этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

– происходит фиксация перечня более существенных критериев для достижения цели.

– для всех проектов, которые реализуют приоритетные направления, производится оценка уровня по улучшению всех показателей по сравнению с существующим положением по шкале

– показатели, имеющие отметки «низкий», «ниже среднего», исключаются из дальнейшего рассмотрения. А оценки «выше среднего», «высокий» включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

– показатели, которые имеют больше одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», заблаговременно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1. Все проекты (программы) нижнего уровня будут оцениваться по двум показателям:
   • конечный результат, который измеряется приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
   • затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
2. Производится расчет значения показателей эффективности, которая характеризует степень приоритетности: итоговый результат необходимо поделить на затраты.
3. Каждый проект упорядочивается по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» считается обязательной процедурой всех механизмов распределения финансов.

Глава 3. Анализ эффективности реализации проекта

Проведение оценки эффективности реализации проекта проводится не только в целом по проекту, но и по отдельным комплек­сам работ, в том числе по специфическим задачам управления проектом, таким как: регулирование денеж­ных потоков, распределение ресурсов, организация труда и др.). При завершении проекта необходимо провести заключительную (итоговую) оценку эффективности реализации проекта, носящая интег­ральный характер, то есть учитывает все критерии и показате­ли, которые приняты в расчет. При этом каждому показателю, который включен в сводную оценку, должен быть присвоен удельный вес, который отображает его относительную значимость (при­оритетность). [15]

Интегральная оценка эффективности про­екта имеет следующий вид:

где Э_и — интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn — оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин­тегральный показатель;

α1,α2, …,αn — удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока­затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:

Σ (α1+α2+ …+αn)=1

Основой для анализа эффективности реализации проекта служат заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей.

С точки зрения научного приема анализ представляет собой разбиение целого на составные элементы, дальнейшее установление между ними причинно-следственных связей, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или)неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици­руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси­лия.[16]

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величи­ны, характеризующие те или иные конечные или проме­жуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, его взаимо­связь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать организационной струк­туре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвесто­ром или исполнителем. — избежать повторения ошибок в будущем.[16]

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализации про­екта позволяет:

• выявить (идентифицировать) факторы (причины), вли­яющие на эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе, отклонений от плановых
  показателей, нарушений сроков и т.д.);
• ранжировать эти факторы по степени влияния на эф­фективность реализации проекта (определить основные
  и второстепенные факторы);
• обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом);
• определить возможные меры воздействия на отдельные
  факторы с целью их устранения или, напротив, усиле­ния;
• принимать оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставлен­ным целям.

Исходя из того, что главной отличительной особенностью проекта считается его четкая ориентация на достижение конкретных резуль­татов, поэтому одним из важных критериев (качественным признаком) эффективности проекта является достижение поставленных целей. Именно в этом и заключаются отличительные стороны управления производством от уп­равления проектом. Рассмотрим, как звучат принципы эффективности управления проектом и управления производством. Принцип эффективности управления производством обозначается следующим образом: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах». А принцип эффективности управления проектом звучит так: «Потратить как можно меньше ресур­сов на достижение намеченного результата». Проведение оценки и анализа эффективности реализации проекта долж­но быть осуществлено, учитывая интересы разных участников проекта, в том числе и особенности внешней среды (окруже­ния) проекта.

Разнообразная документация проекта является информационной базой оценки результатов проекта, составляющее которой определяется спецификой самого проекта. Пла­новые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных ис­следовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей докумен­тации. Фактические показатели «поступают» по мере вы­полнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий, нешаблонный, требующий системного и ком­плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).[17]

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим машиностростроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов.

С учетом потребности регионального рынка изделий из пластмасс (на основании маркетинговых исследований), появляется необходимость в создании соответствующих мощностей. Именно для этого появляется необходимость в оснащении формировавшегося производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов, сроком службы на пять лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы – литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). с учетом имеющихся в организации заделов по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для осуществления перехода к выпуску новейшего оборудования потребуется провести работу по формировнаию и эксплуатации опытного образца. Рассчитывается налаживание производства усовершенствованных термопластоавтоматов через год после начала работы над проектом. Новое производство изделий из пластмасс при использовании метода литья под давлением предположительно будет оборудовано термопластоавтоматами в течение 3-х лет – с 2006г. по 2008г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Динамика показателей ОАО «Машзавод»

Показатели	2006	2007	2008
Объем продаж,т.р	20842	26348	35685
Выручка от реализации,т .р	23466	28548	31625
Себестоимость,т.р.	11424	10862	11285
Амортизация,%	14	14	14
Затраты на 1 р., р.	0,5	0,6	0,6

Для производства усовершенствованных термопластоавтоматов необходимо провести частичную реконструкцию производства литьевых машин за счет соответствующего инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, то есть на один термопластоавтомат. При проведении частичной реконструкции производства замене подлежат отдельные виды основных фондов. Делаются предположения, что ликвидационной стоимости оборудования будет достаточно для покрытия расходов, которые связаны с демонтажем старого оборудования и подготовке его к продаже.

Исходя из предварительно проведенных расчетов издержек производства термопластоавтоматов, удается провести оценку стоимости единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс – 2000 тыс. руб. Для образования производства сырья из пластмассы при использовании метода литья под давлением, будет введен в эксплуатацию старый производственный корпус, который есть в организации. Приведя его в рабочее состояние, сделав в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. В целом на весь цех капиталовложения на данные цели составят 20000 тыс. руб. Помимо этого, для проведения монтажных работ и наладки термопластоавтоматов потребуется единовременные затраты в размере 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Ценообразование изделий из пластмасс происходит на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий, которые предлагаются к выпуску и реализации. Текущие затраты планируется провести следующим образом: в 2006г. и 2007г. – 0,62 руб. на 1 руб. реализуемой продукции, с последующим их снижением в 2008г. – 2012г. до 0,52 руб. и увеличением их в 20011г. и 2012г. до 0,55 руб. Амортизация оборудования определяется исходя из нормы – 20% в год. Ориентировочно в размере двадцати процентов оценивается износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, которые устанавливаются на термопластоавтоматах) от величины показателя амортизации производственного оборудования. Показатель амортизации производственного здания определяется исходя из нормы – 4% в год. Величина ставки налога на прибыль насчитывает 30%. Согласно сложившейся финансово-хозяйственного ситуации компании, ставку дисконта необходимо принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:

1. производится расчет исходных показателей по годам;
2. производится расчет показателей эффективности;
3. проводится анализ показателей эффективности и оценки эффективности инновационного проекта.

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта включает следующие показатели:

1. Чистый приведенный доход (ЧПД)

Чистый приведенный доход можно определить если сопоставить величину сопоставлении величины производственных инвестиций с общей суммой денежного потока на протяжении прогнозируемого периода времени. При помощи этого показателя можно охарактеризовать превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Поскольку чистый приведенный доход исходного проекта является положительной величиной (ЧПД=201,262>0), отсюда следует, что денежный поток превышает инвестиционные вложения, следовательно, проект принимается к рассмотрению.

1. Индекс доходности (ИД)

При проведении расчета индекса доходности необходимо провести сравнение двух частей потока платежей: доходной и инвестиционной. Индекс доходности дает возможность определить, какое количество дохода получит инвестор в результате реализации данного проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,57), отсюда следует, что проект считается эффективным с точки зрения экономики.

1. Период окупаемости

Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. Отсюда следует, что в результате оптимизации инновационного проекта, в итоге можно получить значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.

1. Внутренняя норма доходности (ВНД)

Для оценки эффективности проекта сравним значение внутренней нормы доходности с нормой дисконта. В рассматриваемом примере ВНД = 37,94%, именно этот показатель превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, отсюда следует, что проект можно считать эффективным.

При проведении сравнительного анализа исходного инновационного проекта с оптимизированным можно сформулировать следующие выводы:

• Чистый приведенный доход оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает чистый приведенный доход исходного проекта. При проведении мероприятий по оптимизации инновационного проекта удалось достичь увеличения чистый приведенный доход на 164,333 млн. руб. (ЧПД(исх. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). отсюда следует, что оптимизированный инновационный проект является более эффективным.
• Показатель индекса доходности достаточно удобен при проведении сравнительного анализа различных проектов. Проект, имеющий индекс доходности больше, можно считать более эффективным. В рассматриваемом примере индекс доходности (опт.пр.=1,57) > ИД (исх. пр.= 1,114), отсюда следует целесообразность принятия оптимизированного проекта.
• Данные показателя периода окупаемости оптимизированного проекта тоже указывает, что целесообразно принять данный проекта. По итогам пересмотра определенных показателей получилось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.
• Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и чистый приведенный доход имеет положительный показатель. В рассматриваемом проекте эти условия выполняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.

В результате всего вышеописанного можно сделать вывод – высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, которым соответствуют показатели исходного проекта указывают на хорошую экономическую эффективность. К тому же, что в оптимизированном проекте не учтены дополнительные затраты, которые сопровождают проведение мероприятий по оптимизации проекта. При этом, предполагается, что данные затраты существенным образом не повлияют на показатели эффективности и на эффективность проекта в целом.

Заключение

В течение большинства столетий человечеству приходилось реализовывать огромное количество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX века дало возможность формированию ряда формальных моделей и тем самым заложению систематической научной основы управления проектом.

Управление инновационным проектом можно охарактеризовать, как искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти из- под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

В третьем разделе была проанализирована деятельность ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург), в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:

-сокращение продолжительности производства в среднем на 20-30%

-экономия расходов на проектирование в среднем на 10-15%

Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2-3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и реальную эффективность от их внедрения.

Список использованной литературы

1. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2001

5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994

6. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002

7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,1998

8. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 1998. – 600 с.

10. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997

11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997

12. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001

13. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988

14. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004

15. «Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.

Приложения

Приложение 1. Основные работы по управлению проектами

Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль	Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза	1)Планирование предметной области	1)Организация и координация выполнения плана	1)Представление отчетов о ходе выполнения	1)Административное завершение проекта
2)Разработка концепции проекта	2)Структурная декомпозиция проекта
		2)Развитие команды проекта	2)Управление изменениями
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение работ и их взаимосвязей			2)Закрытие контрактов
		3)Распределение информации	3)Контроль качества
	4)Планирование ресурсов
4)Оценка и утверждение проекта	5)Оценка продолжительности работ	4)Подтверждение предметной области	4)Контроль выполнения