Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование и анализ организационных структур управления проектами

Содержание:

Введение

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.

В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется основными параметрами его организационной структуры. Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура - основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов.

Анализ организационной структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы и выработку рекомендаций по ее оптимизации. В настоящее время, с развитием цивилизованного бизнеса, возникает множество негосударственных структур, которые уже по своим размерам не являются малыми и средними предприятиями. Поэтому актуальность анализа крупных производственных структур особенно актуальна на сегодняшний день.

Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру управления проектом.

В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектом, и которые наиболее полно раскрывают его существенные свойства.

Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Под организационной структурой управления проектом понимается совокупность элементов и связей между ними.

Предмет исследования - организационные структуры управления проектами.

Цель - исследовать принципы построения организационной структуры управления проектом и процесс оценки качества и эффективности, а также на примере ОАО «Крок Инкорпорейтед» посмотреть, как на практике можно применить теоретические наработки.

Задачи:

Осуществить теоретический анализ принципов построения организационных структур управления проектом.
Определить методические подходы к процессу оценки организационной структуры управления проектом.
Определить организационную структуру ОАО «Крок Инкорпорейтед»

Глава 1. Принципы построения организационных структур управления проектом

1.1 Проект и его характеристика

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.
Изначально техника управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.
Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли - и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) - проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.
организационная структура управление проект
Необходимость в самостоятельной дисциплине "Управление проектами" (Project Management) была осознана в развитых странах запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой "Атлас" и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.
Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг) .
Отличительные признаки проектов:
1) Направленность на достижение целей.
Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.
Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.
2) Ограничение по срокам
Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение.
Проект - временное явление в жизни компании: он как бы "вклинивается" в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени "еще нет" и до момента "пока нет".
3) Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной.
Проекты - мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные.
Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса.
Уникальность каждого проекта создает сложности при его планировании
Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.
5) Проект - это средство стратегического развития
Цель - описание того, что мы хотим достичь. Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.
Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.
Проекты объединяются в программы. Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.
Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении ограничений "проектный треугольника". Это означает, что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.
Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ.
Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.
И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Глава 2. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
соответствие организационной структуры содержанию проекта;
соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом "материнскую" структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для "материнской" организации, возможны варианты "выделенной" (вынесенной за рамки "материнской" организации) проектной структуры (при этом степень "выделенности", естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур.

Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.

Всеобщее управление проектами - при такой схеме организационная структура проекта и "материнской" организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и "материнской" структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности "материнской" организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше типы организационных структур применяются в следующих случаях когда генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом.

Если в управлении проектом участвуют две организации, то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.

2.1. Функциональная организационная структура

Функциональная структура имеет следующие особенности:

Сохраняется принцип единоначалия;
Понятные и стабильные условия работы;
Хорошо приспособлены для операционной деятельности;
Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу;
Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства

Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

2.2. Проектная организационная структура

В чисто проектных организациях:

Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение;
Персонал на проект набирается по временным контрактам;
После завершения проекта персонал увольняется;
Медленный старт;
Опыт не аккумулируется;
·Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

2.3. Матричная организационная структура

К числу таких структур можно отнести также:

структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
региональные организационные структуры;
структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная.

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют "трекер", помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся "плоскими", исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

Глава 3. Методы оценки организационных структур управления проектами

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационных структур управления проектами имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Глава 2. Характеристика объекта исследования.

2.1. Характеристика оао "Крок Инкорпорейтед"

Компания является одним из лидеров на рынке по созданию IT-инфраструктур.

Компания является российским партнером HP, EMC,Dell,Cisco Systems,Avaya,Microsoft,Oracleи других ИТ-компаний (более чем 200 производителей оборудования и ПО). Она входит в «200 крупнейших непубличных компаний» России, пятерку крупнейших консалтинговых компаний и десятку крупнейших ИТ-компаний страны, занимает 2-е место в списке крупнейших поставщиков ЦОД[10], а также является лидером в рейтинге поставщиков ИТ-услуг для банков.

В 2013 году объём бизнеса компании — 27 млрд рублей; падение оборота составило 19,7 %.

Если говорить об организационной структуре, то ее можно изобразить следующим образом (рис. 1)

Генеральный директор

Проектная команда 2

Проектная команда 1

Общие отделы

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

рис. 1. Организационная структура ОАО "Крок Инкорпорейтед"

Матрица в данной структуре будет сильная, так как проектная деятельность является основной, а следовательно приоритетной.

Несмотря на то, что структура является матричной, одним из основных достоинств которой является наличие у персонала лояльности, так как они понимают, что одним проектом их трудовая жизнь в организации не закончиться, периодически происходит найм временного персонала для определенного проекта.

Заключение

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов

Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) - выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а следовательно и процесса управления.

Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.

В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.

Проанализировав организационную структуру в ОАО «Крок Инкорпорейтед» становится ясно, что даже если компания выберет матричную организационную структуру, все равно периодически придется использовать возможности, предусмотренные в других структурах из-за периодического недостатка ресурсов. Главное – поддерживать систему и по большей части строить деятельность на основании выбранной структуры.

Список литературы

Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c
Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.
Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 367 с.
Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2010. - 832 с.
Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 356с.
Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.