Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений на примере в ООО «МЕФРОУИЛЗ РУССИА ЗАВОД ТОЛЬЯТТИ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы вызвана тем, что принятие управленческих реошений (УР) является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами.

Эффоективноость деятельности предприятоий зависит от качества управленческих решений. Это опредоеляет важноость овладения каждым ответственным работноиком аппоарата менеджмента, а тем более руководителями, теороетическими знанияоми и навыкоами разоработки управленческоих решеоний.

Проблема принятия решеоний носит фундаментальный характер, что определояется роолью, котоорую играоют решения в любой сфере человеческой деятельноости. Иссоледования этоой проблемы относятся к числу междисциплионарных, посокольку выбор способа действий – это результат комплексной увяозки разлоичных аспектов: информационного, экономического, психологического, организоационного, правового, технического и др.

УР на предпориятии представляет собой творческий акт субъекта управлоения (индиовидуального или группового лица), определяющий програмому деятельности кололектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на осноове зноания объективных законов функционирования управляемой системы и аноализа информоации о ее соостоянии. Эффективность каждого управленческого решения в значитеольной меоре заовисит от выполнения и соотношения функций управленческого реошения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетоом этого упоравленческое решение становится реальным инструмоентом достижеония поставленных целей.

В отечественной и зарубежной практике принятия решений особое место занимают методы экспертных оценок, в частности метод Делфи, поскольку, с одной стороны, остаются пока неразрешимыми проблемы построения эффективных формализованных моделей производственных систем, а с другой – профессиональный уровень пользователей формализованных моделей принятия решений не соответствует современным требованиям.

Многие ученые уделяли вопросу разработки и методологии управленческого решения значительное внимание в своих научных работах. Среди них можно выделить акад.А.И. Берга, А.А. Богданова, Д.М., Гвишиани, Х. Райфа и Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко. Ими разработаны основные принципы и обязательные требования при их разработке и реализации.

Объект исследования - ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти».

Предмет исследования – применение метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти».

Цель исследования – определить возможности использования метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти».

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты метода Дельфи;
рассмотреть методику использования метода Дельфи на предприятиях;
проанализировать использование метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти», г. Тольятти.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных ученых в сфере принятия управленческого решения. Среди отечественных авторов можно выделить работы М.А. Бахрушина, Р.А. Фатхутдинова, Л.И. Лукичевой, Н.В. Злобиной, В.С. Юкаевой и др.

В исследовании использовался системный и сравнительный анализ; обобщение; экономико–математические методы и модели; методы и теории принятия решений.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 26 источников. Работа иллюстрирована 4 таблицами и 1 рисунком. Общий объем работы составляет 37 страниц.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДА ДЕЛЬФИ

1.1. История появления метода Дельфи

Принцип этого метода заимствован из опыта деятельности оракулов языческого храма древнегреческого бога Аполлона в городе Дельфы. К Дельфийским оракулам со своими вопросами приходили как простые люди, так и официальные посланники, они получали ответы, которые потом разносили по стране. Оракулы накапливали большие объемы (базы) знаний о жизни и проблемах людей и способах их разрешения, что позволяло им удачно предсказывать исходы тех или иных ситуаций [27, с. 76]. А те, кто приходил к ним в храм, распространяли эти знания и предсказания, что в значительной мере способствовало расцвету эллинской цивилизации. Вклад в развитие древнегреческого общества одной из самых известных прорицательниц Пифии отмечал в своих трудах древнегреческий философ Сократ. Миссия Пифии заключалась в передаче в доступной форме божественной цели, чтобы в соответствии с ней сформировать грядущие события [23, с. 43].

Как метод экспертного прогнозирования Дельфи был разработан в 1950-е годы в корпорации RAND (США) и впервые для широкого ознакомления опубликован в работе Т.Гордона и О.Хелмера в 1964 году [17, с. 189]. Первоначально метод предназначался для повышения согласованности мнений экспертов относительно обобщенной групповой оценки или суждения. Группу экспертов называли «жюри», последовательно проводимые опросы – «турами», опросные документы с дополнительно информацией и аргументацией оценок предыдущего тура – «анкетами». Проведенные Т. Гордоном и О. Хелмером экспериментальные исследования точности и надежности метода Дельфи и схожести его результатов при повторных опросах давали эмпирические рекомендации по числу туров от двух до четырех. Большее число туров существенно не улучшало согласованность результатов, было психологически затруднительно для экспертов и затратно для организаторов опроса. По мере дальнейшего развития экспертного прогнозирования возможности Дельфи расширялись, становились более разнообразными, но сохранялся основной отличительный его признак – многотуровый характер опроса. Дельфи превратился из одного метода в совокупность нескольких его модификаций.

Впервые метод Дельфи в виде двухтурового широкого экспертного опроса был применен в 1970 году в первом Японском технологическом прогнозе. С тех пор в Японии подобные прогнозные исследования проводятся каждые пять лет [11, с. 69]. Результаты восьми прогнозов опубликованы. В США Дельфи-опросы с использованием постоянных групп экспертов проводились сначала в рамках исследований возникающих технологий, а затем в разовых проектах, посвященных оценке перспектив развития биотехнологий, здравоохранения и др. Начиная с 1990-х годов Дельфи применялся в качестве основного метода исследований в Форсайт-проектах (оценка долгосрочной перспективы технологий, науки, общества и экономики, которая производится систематически) в десятках стран – Франции, Германии, Великобритании, Австрии, Испании, Италии, Южной Корее, Китае, ЮАР и др. [16, с. 371] Поскольку наиболее часто метод Дельфи используется в Форсайт-проектах, то ниже рассмотрим методологию метода именно на их примере.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса [10, с. 140]. Техническая реализация такой системы основана на использовании компьютерной сети по схеме «клиент - сервер». Это обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с сервером посредством Интернета или выделенного канала), сбор и обработку результатов ответов на выделенном сервере, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано. Но всё же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов [17, с. 190].

За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. Благодаря развитию телекоммуникационных технологий его применение существенно упростилось по сравнению с той длительной бюрократической процедурой, которую он представлял собой в начале. В нашей стране в последнее время он довольно успешно применяется в предпринимательской деятельности, при разработке комплексных, затрагивающих различные сферы социума проектов [12, с. 253]. Метод Дельфи используется, как правило, в сочетании или в качестве составляющей части в сложных методиках синтеза управленческих решений.

1.2. Методика проведения

В качестве доминирующего источника прогнозной информации метод Дельфи апеллируют к оценкам, описаниям и аргументации высококвалифицированных специалистов – экспертов. Эксперты используют разнообразную информацию о прогнозируемом объекте (области, явлении, процессе): как ретроспективную, так и настоящую и даже будущую, если она существует, в виде отдельных или системных прогнозов [14, с. 312]. Чем большим объемом такой информации обладают эксперты при условии их высокой квалификации, эрудиции, креативности мышления, компетентности, тем более обоснованным является прогноз. При этом каждый из экспертов свои оценки и суждения о будущем выстраивает индивидуально на основании своих личных представлений, логики и предпочтений, то есть они субъективны. Для снижения уровня субъективности экспертных прогнозов к их разработке привлекают широкий круг компетентных экспертов, способствуя выработке ими обобщенной и согласованной групповой прогнозной оценки, которая более предпочтительна. Для ее достижения могут быть использованы различные организационные формы, в том числе очная или заочная, мозговая атака, фокус-группа и др. Однако за одно заседание или один заочный опрос трудно достичь согласованности мнений экспертов [6, с. 31]. Необходимость проведения повторных опросов экспертов обусловила появление метода многотурового (многораундового) экспертного исследования – метода Дельфи. Опрос экспертов в несколько последовательных туров первоначально проводился для уточнения обобщенного мнения экспертной группы и повышения согласованности мнений экспертов относительно групповой оценки. Затем стали последовательно от тура к туру усложнять прогнозируемые проблемы, расширять их, детализировать, начиная иногда с «чистого листа» – то есть предварительной формулировки проблемы. Многотуровый характер прогнозных экспертных исследований позволяет обеспечить «обратную связь». Эксперты знакомятся с результатами предыдущего тура: общей групповой оценкой, «экстремальными» (особыми) суждениями и их аргументацией. В итоге в каждом последующем туре эксперты работают с обновленной информацией, что позволяет им либо корректировать свое мнение, повышая общую согласованность в группе, либо подтверждать свою прежнюю оценку, имея для этого уже больше оснований. При использовании Дельфи-прогнозирования согласованность мнений и уточнение групповых оценок в каждом последующем туре в значительной степени достигаются за счет общего формата и содержания предыдущего – практически не меняются (или изменяются несущественно) опросные документы (анкеты, вопросники, опросные листы, программы и др.), сохраняются экспертные группы, а также методики обработки результатов опроса [12, с. 255]. Использование Дельфи-прогнозирования с «чистого листа» предполагает от тура к туру наращивание экспертной информации, расширение ее рамок, детализацию структуры и содержания опросных документов, изменение состава, численности и профессиональной ориентированности экспертных групп. Опрос, как правило, проводится в два последовательных тура. Перед каждым туром осуществляется предопросная подготовка, перед вторым – анализ и оформление результатов первого тура и ознакомление с ними экспертов. После второго тура – окончательный анализ и представление результатов всего опроса (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема проведения метода Дельфи в Форсайт-проектах [11, с. 69]

В таком применении повторные экспертные опросы по Дельфи характеризуются несколькими особенностями [22. с. 127]. Анонимность достигается за счет заочной формы опроса, при которой эксперты никаким образом не влияют на мнения и оценки друг друга, что позволяет им «сохранять лицо» без риска для своей профессиональной репутации. Использование результатов предыдущего тура опроса расширяет информацию, которой могут воспользоваться эксперты на повторных турах, реализуя тем самым принцип «обратной связи». Кроме того, это позволяет исключить, либо свести к минимуму лоббирование интересов отдельных экспертов или подгрупп. Статистическая характеристика группового ответа позволяет оценить степень согласованности мнений экспертов всей группы относительно общей групповой оценки, то есть – степень того, насколько полученная групповая оценка отражает все различающиеся (в большей или меньшей степени) мнения опрашиваемых экспертов [23, с. 162]. Сама по себе аргументация не согласующихся с групповой оценкой мнений, представляет интерес для экспертов на повторных турах, заставляя их снова возвращаться к аргументации собственных оценок. Такую статистическую характеристику обобщенной групповой оценки и степени согласованности (и вариации) оценивают соответственно медианой и величиной интервала между нижним и верхним квартилями [15, с. 69].

Этап I. Предопросная подготовка.

В соответствии с процедурой Дельфи-опросов на начальном этапе осуществляется предопросная подготовка, когда определяются конкретные задачи и условия опроса. На этом этапе решаются и важные экспертные задачи – формулируются направления и «темы» дальнейшего технологического развития, которые «переводятся» в «утверждения» для последующего экспертного опроса. Вырабатываются критерии оценки приоритетности тем. На этапе предопросной подготовки работают относительно небольшие, 15–20, иногда до 50 человек, экспертные группы [11, с. 70].

Затем мнения экспертов обобщаются с помощью формулы [15, с. 52]:

, (1)

где - оценка относительной важности (в баллах), выставленная -м экспертом j-му элементу;

- коэффициент компетентности i-го эксперта, учитывающий степень знакомства с обсуждаемым вопросом (Кз) и аргументированность ответа (Ка):

, (2)

i=1…m - номера экспертов;

m - число экспертов;

j=1…n - номера изучаемых элементов;

n - число элементов дерева целей.

Среднее значение ответа варьирует между 1 и 100 баллами. Чем больше , тем важнее элемент. Надежность результата определяется с помощью дисперсии экспертных оценок. Чем меньше дисперсия (разбросанность оценок), тем согласованнее ответы и надежнее результат [15, с. 62].

Опрос экспертов является анонимным; каждый эксперт не знает, кто еще привлечен к этой работе, и не ознакомлен с ответами других экспертов.

Если разбросанность мнений слишком велика, то экспертов знакомят с противоположными точками зрения и их обоснованием. Затем каждому эксперту предлагается изменить свою оценку. И вся процедура повторяется заново до тех пор, пока оценки не сблизятся настолько, что их средняя может считаться надежной.

Показатель степени надежности эксперта исчисляется по формуле [18, с. 44]:

, (3)

где N— общее число оценок, произведенных данным экспертом;

n - число правильных оценок.

В процессе обработки суждений экспертов используются понятия медианы и моды.

Медиана – это такое значение интересующего организаторов экспертизы фактора, которым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания значений признака [15, с. 65].

Медиана вычисляется по формуле [20, с. 83]:

Ме (Т) = Т_Ме + ((N - S_Ме-1) / f_Ме) i, (4)

где Т_Ме – нижняя граница интервала, в котором лежит медиана;

N – порядковый номер члена ряда, на котором лежит медиана;

S_Ме-1 – сумма частот ответов экспертов во всех интервалах, предшествующих медианному;

f_Ме – частота ответа экспертов медианного интервала;

i – величина интервала отсчета прогнозируемого признака.

Мода – наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака [15, с. 51]:

М_о (Т) = Т_Мо + ((f_Мо - f_Мо-1) / (2f_Мо – f_Мо-1 + f_Мо+1)) j, (5)

где Т_Мо – нижняя граница интервала ответов экспертов, в котором находится мода;

f_Мо – номер эксперта (частота), соответствующий этому интервалу;

f_Мо-1 – номер последнего эксперта (частота), соответствующий интервалу ответов, пред шествующему «модовому» интервалу;

f_Мо+1 – номер первого эксперта (частота), соответствующий интервалу ответов, следующему за «модовым»;

j – величина интервалов ответов экспертов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов - медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значение оцениваемой альтернативе, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок [18, с. 48]. Расстояние между квартилиями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

Вводятся следующие обозначения:

Q₀ - значение наиболее ранней оценки;

Q_0,25 - значение оценки, определяющей 25% наиболее ранних оценок (из всех имеющихся) - нижний квартиль;

Q_0,5 - значение оценки разделяющей упорядоченную по оси времени совокупность оценок на две равные по количеству оценок части - медиана;

Q_0,75 - значение оценки, определяющей 25% наиболее поздних оценок (из всех имеющихся) - верхний квартиль;

Q_1,0 - значение наиболее поздней оценки.

Значение Q_0,15 принимается за показатель обобщенного мнения экспертов об ожидаемом времени свершения определенного события [23, с. 267].

Затем аналитики проводят статическую обработку полученных оценок: уточняют перечень событий и анализирует характеристики ряда, т.е. рассчитывают медианы, моды, квартили и децили.

Этап II. Составление опросных листов и формирование экспертных сетей. На основе результатов работы экспертных групп формируются опросные документы – анкеты (опросные листы), включающие:

Необходимые пояснения для экспертов, отражающие:

цели и условия проводимого опроса;
процедуру работы с опросными листами;
критерии оценки их компетентности;
использование результатов опроса и т.д. [27, с. 112]

Заранее подготовленный список направлений технологического развития (тем), сформулированных в виде некоторых «утверждений».

Список может быть закрытым, с конечным перечнем, или открытым с возможностью его дополнения и изменения. В национальных Форсайт-проектах широта охвата технологических направлений и состав тем варьируются в зависимости от поставленных целей, потенциальных научных и технологических возможностей страны, но всегда количество тем, предлагаемых экспертам, достаточно велико, что требует от них напряженной работы. Например, германский проект «Дельфи II» охватывал 12 технологических областей, а общее количество тем составило 1070; восьмой японский прогноз – соответственно 13 областей и 858 тем, в корейском Дельфи исследовались 1174 темы [11, с. 71]. Для каждого технологического направления готовится отдельная анкета, что позволяет эксперту проявить свою компетентность в предпочтительных для него областях.

Объектом дополнительного анализа и аргументации становятся те мнения и оценки, которые в межквартильный интервал не попадают (50% от их общего числа) [12, с. 213]. Для Дельфи-опросов в технологических Форсайтах важными являются еще две особенности:

привлечение к формированию и оценке будущего представителей науки, производства, правительства, бизнеса и достижение консенсуса между ними;
проведение широких экспертных опросов с привлечением большого числа специалистов и заинтересованных лиц [11, с. 71].

3. Предлагаемые критерии и шкалы для оценки важности тем, их ранжирование по заранее определенным предпочтениям. Здесь характерна тенденция постепенного перехода от критериев важности (степени влияния) технологических тем преимущественно для научно-производственного и экономического развития и их реализуемости в более ранних Форсайтах к критериям, оценивающим важность технологических тем для социального развития общества: качества жизни (британский Форсайт 1994–1995 годов), решения экологических проблем (японские и германский Форсайты). Эта тенденция особенно заметна в оценке технологических тем в японских программах, имеющих большую историю. В германских исследованиях появились критерии экономического роста, влияния технологий на появление новых продуктов и услуг, а программа Дельфи II предполагала оценку важности для «расширения человеческих знаний, развития общества, решения экологических проблем, труда и занятости. В Форсайтах США появились критерии, связанные с национальной обороной, емкостью рынка. В России первое подобное исследование было проведено в 2007-2008 гг. по инициативе Минобрнауки России [5]. В опросе Дельфи приняли участие более 2 000 ведущих российских экспертов из 40 регионов России. Оно охватывало 10 крупных научно-исследовательских направлений, в том числе индустрию наносистем и материалов [16, с. 389].

В связи с высокой неопределенностью оцениваемых областей и тем и их объемными списками предполагались упрощенные шкалы оценки важности – в категориях «да» – «нет», либо в трех оценках (мини-Дельфи, Германия): положительное влияние (+); отсутствие влияния (0); отрицательное влияние (-) [18, с. 60].

Формирование групп экспертов – экспертных сетей – чаще всего проводится на основе кономинации: каждый эксперт рекомендует известных ему специалистов и заинтересованных лиц, каждый из вновь названных – известных ему и т.д. Численность таких широких групп экспертов, давших согласие на участие в проекте (респондентов для рассылки опросных листов), составляет несколько тысяч человек: в Японии и в Германии привлекалось до 3000 респондентов, в Великобритании – 3388 экспертов, в Южной Корее – до 25000 [11, с. 72]. Для традиционных профессиональных экспертных опросов это очень много, поэтому необходима четкость и проработанность анкет, обработка результатов опросов сопряжена с трудностями, но при этом полученные оценки репрезентативны.

Для глобальных и широкомасштабных Форсайтов даже такие простые шкалированные оценки позволяют выделить наиболее важные (критические) технологии, установить наличие и степень взаимодействия между ними, создать базу для дальнейшего анализа необходимых для их реализации мер и построения сценариев развития экономики и общества [12, с. 296].

По мере развития методологии и практики Дельфи-опросов в Форсайтах предлагалось усовершенствовать подход к подбору экспертов – ввести самооценку профессиональных знаний по каждой из тем, что позволяет придать различный вес индивидуальным мнениям и, таким образом, избежать простого суммирования и осреднения мнений, имеющих разную ценность для общих результатов предвидения (французский Форсайт, экспериментальный Дельфи-опрос 1994–1995 годов) [11, с. 72].

На предопросном этапе устанавливаются все организационные формы работы экспертов, исходя из необходимости обеспечения анонимности и удобства их работы. Для этого создается рабочая группа, к которой эксперты смогут обращаться за необходимыми разъяснениями, отрабатываются способы коммуникации (почта, факс, телефон, электронная почта, интерфейс в режиме on-line), устанавливаются сроки опросов, необходимые ресурсы, готовится компьютерное обеспечение для обработки результатов по турам опроса.

Этап III. Проведение опроса

Проведение самого опроса в заочной форме требует от экспертов серьезной творческой работы. В перерыве между турами проводится обработка результатов, они оформляются в компактной, доступной, хорошо воспринимаемой экспертами форме в виде структурированных текстов, диаграмм, таблиц, графиков, с акцентами на наиболее спорные, экстремальные, вызывающие затруднение и т.д. моменты оценок [14, с. 285]. По мере необходимости перечень тем, критерии и шкалы оценки могут корректироваться. Таким образом, на втором раунде опроса экспертам предлагаются обновленные опросные листы и информация о результатах первого тура. В этих случаях результаты второго тура оценок рассматриваются как конечные, по ним строятся прогнозные выводы и рекомендации.

Следует отметить несколько основных моментов, неизбежно возникающих в масштабных экспертных исследованиях и требующих к себе внимательного отношения при проведении Дельфи-опросов.

Это прежде всего заочная форма опросов, имеющая не только выше отмеченные позитивные для Форсайт-проектов стороны, но и негативные проявления. При заочной форме опросов всегда возникают потери в количестве ответов экспертов из-за отсутствия у некоторых из них ощущения важности участия в опросе, занятости и опоздания по срокам, неправильного понимания опросных документов и др. [6, с. 49] Начиная со второго тура возникает эффект психологического утомления. Вследствие этого число полученных ответов отличается от первоначального числа респондентов и уменьшается от тура к туру. Например, в одном из Форсайт-проектов в Германии для участия в опросе пригласили 7000 человек, 2453 эксперта в первом туре и 1865 экспертов во втором ответили на предложенные вопросники. Во французском проекте к технологическим исследованиям привлекли 3388 экспертов, в первом туре было получено 1273 ответа (38%), во втором – 1122 [11, с. 71]. Экспертная выборка в обоих случаях была вполне репрезентативной, но подобные неизбежные потери необходимо учитывать, имея в виду, что каждый эксперт оценивает до нескольких десятков «утверждений» (тем) только по одной анкете, а при «размытости» границ между областями и темами эксперты иногда заполняют 2 и более анкеты. Статистическая репрезентативность общих оценок группы в этом случае должна отслеживаться более четко.

Кроме того, одна из основных целей многотуровой экспертизы – повышение согласованности экспертов – может и не быть достигнута, сближение мнений может быть несущественным. Так, в германском Форсайте отмечается сближение результатов первого и второго тура в ответах на вопрос о сроках реализации по 1070 утверждениям (вопросам) по межквартильному промежутку с 10 до 8 лет. Но при долгосрочном характере предвидения с упреждением в 30 лет такое уточнение скорее служит подтверждением результатов первого тура и в этом смысле обеспечивает верификацию полученного прогноза.

Этап IV. Анализ и обработка результатов опроса

Заключительный этап Дельфи, который проводится по каждому из двух туров и в целом по опросу. Методика обработки, интерпретация результатов и возможности их графического представления определяются логическим построением вопросов в опросных листах относительно предлагаемых технологических тем – то есть принятой формулировкой «утверждений» и соответствующей им формой ответов [10, с. 163].

Практическая реализация метода Дельфи может принимать разнообразные формы в зависимости от целей, условий и параметров проектов, включая такие характеристики, как:

ожидаемые результаты и предполагаемые направления их использования;
масштабы охвата обследования;
наличие необходимых навыков и ресурсов;
кто организует процесс и управляет им;
достаточность получаемых данных для достижения целей обследования;
состав приглашаемых экспертов;
число тем;
вопросы, задаваемые экспертам;
организация обсуждения и распространения результатов (публикации, семинары, презентации, конференции и т.д.).

Спектр применения метода Дельфи практически не знает границ. Так, в классической работе Линстона и Туроффа [11, с. 72] приводятся примеры использования метода для анализа государственной политики США в области промышленного развития, гражданской обороны, транспортного планирования, использования земель в прибрежной зоне и др., разработки стратегии служб генетического консультирования Министерства здравоохранения Канады, экономии бюджетных расходов, регионального планирования и др.

С тех пор сфера приложения метода еще более расширилась. Известны исследования Дельфи для корпоративного управления, решения социальных проблем (развития образования, здравоохранения, разработки политики в области злоупотребления наркотическими веществами и др.), промышленных секторов экономики (стали и сплавов, пластмасс и материалов, нанотехнологий) развития информационного общества и многих других областей [18, с. 53].

Опыт использования метода Дельфи в технологических Форсайт-проектах свидетельствует о его эффективности для получения оценок будущего на основе масштабных экспертных опросов, хорошей интерпретируемости полученных результатов. Систематическое проведение Дельфи-опросов позволяет совершенствовать их организацию, делать ее более четкой, отлаженной, вводить более эффективные средства обеспечения работы экспертов, повышать заинтересованность и ответственность экспертного сообщества и общества в целом в проведении и результатах исследования будущего. Усиливаются международные связи и аспекты Форсайт-проектов. Накапливаются знания о будущем, создаются базы знаний о новых технологиях, появляется возможность выявлять и оценивать систематические отклонения («ошибки») в соответствующих оценках [20, с. 147].

По мере развития Форсайт-проектов Дельфи все чаще дополняется другими методами, позволяющими оценивать взаимосвязи и взаимное влияние основных тенденций технологического и других сторон общественного развития (методы сценариев, дорожной карты и др.). В свою очередь, в будущем это позволит создавать в рамках некоторых условностей и допущений целостную картину будущего в исследуемых областях.

Несмотря на то, что метод Дельфи получил широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основных обвинений касается сравнения качества групповых очных и заочных дискуссий - ряд ученых полагает, что качество первых заведомо выше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар, проводивший сравнительные исследования процессов принятия решений в очных и заочных группах [19, с. 56]. Однако исследования других ученых в данной области дали прямо противоположные результаты - так, Н. Долки и Р. Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качественным решениям в случае заочного группового взаимодействия. В результате можно предположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках и нарушение чистоты эксперимента - важно, чтобы и очные, и заочные методы проходили с использованием психологических процедур и без возможных искажений. Только в этом случае можно говорить о преимуществе того или иного способа с точки зрения качества решений. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровень конформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при методе Дельфи организационная группа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивных оценок, заставляя всю группу соглашаться с ними [19, с. 58]. Таким образом, отмечает Х. Сакман, Дельфи является попыткой представить статистически победившее решение как общее мнение, в то время как подлинный консенсус экспертов - это решение, достигнутое как результат взаимообразования и повышения уровня информированности экспертов [19, с. 58-59].

В своей критике Х. Сакман опирается на опыты М. Шерифа, который обнаружил, что люди, принимающие в простых ситуациях правильное решение самостоятельно, при ознакомлении с ошибочными результатами других людей склонны менять свою точку зрения даже без очного обсуждения. Однако распространение результатов данного опыта на все заочные обсуждения представляется некорректным. Во-первых, М. Шериф отбирал людей для эксперимента по принципу случайной выборки, предлагая им решать пусть и несложные задачи, но все же из тех областей знаний, в которых они не были специалистами, в то время как эксперты - лица с определенным уровнем знаний и квалификации, занимающиеся проблемами непосредственно из сферы своей компетенции.

Во-вторых опыты М. Шерифа проводились также и в очных группах и показали еще более высокий уровень конформизма. Не отрицая в целом возможность конформистских решений в заочных экспертных группах, можно отметить, что они все же характеризуются менее высоким уровнем конформизма по сравнению с очными группами, что является важным преимуществом первых. Это объясняется в первую очередь тем обстоятельством, что при очных методиках эксперты открыто излагают свое мнение [26, с. 201]. А при методе Дельфи применяется принцип анонимности. При использовании заочных методик наиболее авторитетные эксперты, лидеры обсуждения при очных дискуссиях, лишены возможности прямо воздействовать на мнение других участников аналитических процедур, а, следовательно, отсекается одна из главных причин высокого уровня конформизма в группе. Ведь именно способность подобных экспертов навязать свое мнение всей очной группе лежит в основе описанного нами феномена группового мышления и порождает серьезные деформации качества принимаемых решений.

Кроме того, можно выдвинуть предложение об оформлении мнения экспертов, не согласных с позицией большинства, в качестве приложения к итоговому решению, что также способствует отстаиванию экспертами своих идей и снижению конформизма [19, с. 61]. Это позволяет опровергнуть и утверждение X.Сакмана о том, что Дельфи представляет собой попытку представить статистически победившее решение как общее мнение - ведь мнение меньшинства также прилагается к окончательному решению.

Другим аргументом противников Дельфи является предположение, что на практике итог работы в небольшой степени зависит от мнения экспертов, поскольку окончательное решение представляет организационная группа, обрабатывающая материал, а, значит, она может интерпретировать ответы экспертов в выгодном ей ключе [6, с. 52]. Не исключается и возможность манипулирования организационной группой мнениями экспертов на более ранних этапах процедуры. Действительно, роль организационной группы достаточно велика, и в этой связи определенные деформации мнения экспертов вполне возможны. Но подобную проблему можно решить тщательным подбором организационной группы. В ней, в частности, должно быть не менее двух человек, которые контролировали бы друг друга. Кроме того, если организационная группа непосредственно заинтересована в конечном успехе дела, то вряд ли она пойдет на подлог при представлении окончательного решения группы. Использование компьютера при обработке ответов также способно уменьшить риск фальсификаций или подлога со стороны организационной группы.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ДЕЛЬФИ В ООО «МЕФРО УИЛЗ РУССИА ЗАВОД ТОЛЬЯТТИ»

2.1. Экономико-организационная характеристика ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»

Общество с ограниченной ответственностью «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» (далее ООО «муРЗТ») является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [24], иным законодательством Российской Федерации и уставом Общества. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Полное фирменное наименование Общества:

- на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»;

- на английском языке: Limited Liability Company «mefro wheels Russia Plant Togliatti».

Место нахождения Общества (юридический и почтовый адрес): 445024, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36, строение 46 [22].

Данное общество является дочерним предприятием ООО «мефро уилз Руссиа». В свою очередь ООО «мефро уилз Руссиа» входит в состав холдинга Mefro Wheels GmbH, которое было основано семьей Фишбахер в 1991 году. Mefro Wheels GmbH является одним из крупнейших производителей штампо-сварных колес в Европе. Mefro Wheels GmbH поставляет колесные диски под марками Мefro, Kronprinz и SUDRAD автопроизводителям по всему миру. Производственная мощность заводов компании, расположенных в Германии, Франции, Турции, Аргентине, России составляет более 25 миллионов колесных дисков для легковых автомобилей и 5 миллионов колесных дисков для грузовых автомобилей в год.

ООО «муРЗТ» было зарегистрировано 12 апреля 2011 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 2 по Самарской области, как дочернее предприятие ОАО «АВТОВАЗ», и начало осуществлять свою операционную деятельность 1 июля 2011 года. Далее 20 января 2012 года ООО «мефро уилз Руссиа» и ОАО «АВТОВАЗ» заключили договор по поводу продажи 100% доли в уставном капитале ООО «муРЗТ».

В настоящее время команда собственника Mefro Wheels GmbH, благодаря современным технологиям и ноу-хау, модернизирует производство и повышает качество продукции до мирового уровня. На данный момент большая часть инвестиций Mefro Wheels GmbH направлена в Россию, а именно в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» и ООО «мефро уилз Руссиа Завод Заинск».

ООО «муРЗТ» имеет основной код по общественному классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД-2001) – 34.3 – Производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей.

Также Общество имеет дополнительные коды ОКВЭД, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Перечень дополнительных видов экономической деятельности ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»

Код	Расшифровка согласно ОКВЭД
28.40	Ковка, прессование, штамповка и профилирование; изготовление изделий методом порошковой металлургии
28.51	Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы
28.52	Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения
28.62	Производство инструментов
50.30	Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
74.20.14	Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности
74.30.4	Испытания и анализ физических свойств материалов и веществ: испытания и анализ физических свойств (прочности, пластичности, электропроводности, радиоактивности) материалов (металлов, пластмасс, тканей, дерева, стекла, бетона и др.)
74.30.9	Прочая деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу;
74.84	Предоставление прочих услуг.

Общество вправе осуществлять иную деятельность, не противоречащую действующему законодательству Российской Федерации [22].

ООО «муРЗТ» имеет собственный логотип (рис.2) и имеет права на маркировку колес под товарной маркой Mefro (рис. 3).

Рисунок 2 - Логотип ООО «муРЗТ»

Рисунок 3 - Маркировка колес ООО «муРЗТ»

МИССИЯ ООО «муРЗТ»

«Наша миссия – максимальное удовлетворение желаний наших потребителей за счет выпуска надежных колес для легковых автомобилей, соответствующих российским и международным стандартам и обеспечивающим устойчивую прибыль организации и ее сотрудникам. Охрана и забота об окружающей среде является одной из приоритетных задач нашего коллектива»

ВИДЕНИЕ ООО «муРЗТ»

«Стать ведущей компанией по выпуску лучших в России стальных дисковых колес для легковых автомобилей»

ЦЕННОСТИ ООО «муРЗТ»

- Потребители

Мы ориентируемся на наших потребителей, строя с ними эффективные деловые отношения, при которых выигрывают обе стороны. Мы содействуем успеху наших потребителей, понимая, что только успешные потребители могут создать основу преуспевания нашей компании. Мы постоянно улучшаем качество производимой продукции и ставим своей целью соответствие российским и международным стандартам в области менеджмента качества и экологического менеджмента как уникального конкурентного преимущества, очевидного для потребителя.

- Сотрудники

Главной ценностью компании являются Сотрудники. Целеустремленный, сплоченный, работоспособный коллектив, ценящий взаимовыручку — залог успеха компании. Надежность, порядочность, честность и уважение к коллегам, выполнение всех взятых на себя обязательств, ответственность при ежедневном выполнении своей работы являются неотъемлемой частью при достижении общих целей компании. Мы хотим, чтобы все сотрудники компании были профессионалами высокого уровня и развивали компетенции, которые помогут стать еще более успешными.

- Деловая репутация

Мы ориентируемся на долгосрочные взаимовыгодные отношения с нашими партнерами по бизнесу. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.

Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие и движение вперед, они - важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.

- Инновации и развитие

Мы приветствуем предложения по улучшению и оптимизации рабочих процессов от наших сотрудников с целью максимального использования потенциала каждого.

Все предложения рассматриваются руководством компании.

Сотрудники, чьи предложения будут одобрены и внедрены, поощряются. Ваша идея должна быть оформлена в письменном виде и передана непосредственному руководителю. Опишите результат, который планируется достичь, ресурсы, необходимые для этого, и будьте готовы сами участвовать в реализации проекта.

- Надежность

Любые решения в нашей организации принимаются только на базе основанных на анализе данных и информации, что облегчает планирование и обеспечивает прогнозируемый результат. Применение процессного подхода при управлении деятельностью и ресурсами, а также отношение ко всем процессам организации как к общей системе, направленной на достижение общих целей позволяет достигать реализации планов на 100 %, что является гарантией надежности для наших сотрудников и партнеров.

На рис. 4 представлена организационная структура ООО «муРЗТ».

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «муРЗТ»

Среднесписочная численность персонала ООО «муРЗТ» по состоянию на 31 декабря 2015 года составила 278 человек, в том числе:

Производственный персонал – 125 человек;
Персонал обеспечения и сбыта – 34 человека;
Персонал по ремонту и обслуживанию оборудования – 72 человека;
Персонал службы качества – 8 человек;
Управленческий персонал и специалисты (служащие) – 39 человек.

На рис. 5 представлена структура персонала ООО «муРЗТ» по состоянию на 31 декабря 2015 года по основным группам работников.

Рисунок 5 - Распределение численности персонала ООО «муРЗТ» по состоянию на 31 декабря 2015 года по основным группам работников

Финансовая политика строится с учетом жесткой централизации финансовых ресурсов, что позволяет обеспечивать быструю маневренность и концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности, а также выполнение финансовых обязательств перед партнерами.

Далее рассмотрим основные технико-экономические показатели предприятия, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели ООО «муРЗТ на период 2013-2015 гг.

Показатели	Тыс. руб.					Темп прироста, %
Показатели	2013	2014	Абс. откл.	2015	Абс. откл.	(2014-2013)/2013	(2015-2014)/2014
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	1 118 311,10	998 320,40	-119 990,70	1 092 869,60	94 549,20	-10,7	9,5
Себестоимость	1 037 366,80	885 223,10	-152 143,70	869 791,90	-15 431,20	-14,7	-1,7
Валовая прибыль	80 944,30	113 097,20	32 152,90	223 077,60	109 980,40	39,7	97,2
Балансовая прибыль	-17 133,60	754	17 887,60	73 134,40	72 380,40	-104,4	9599,5

Продолжение таблицы 2

1		2		3		4		5		6		7		8
Чистая прибыль	-14 450,00		56,5		14 506,50		58 078,40		58 021,90		-100,4		102693,6
Рентабельность общая, %	-1,5		0,1		1,6		6,7		6,6		104,9		8758,0

Выручка предприятия в 2014 г. уменьшилась по сравнению с 2013 г. почти на 11%, при этом себестоимость уменьшилась на 14,7%. Однако в 2015 г. выручка увеличилась на 9,5% при снижении себестоимости продукции на 1,7%. Таким образом, темп прироста себестоимости продукции ниже темпа роста выручки от реализации. Это может свидетельствовать о верном направлении ведения ценовой политики предприятия.

Валовая прибыль в 2014 г. возросла почти на 40% по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. – на 97% по сравнению с 2014 г.

Балансовая прибыль в 2014 г. увеличилась на более чем 104% по сравнению с 2013 г. (в 2013 г. наблюдался убыток до налогообложения), а в 2015 г. этот показатель увеличился почти на 9600% по сравнению с 2014 г.

Чистая прибыль в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 100,4%, а в 2015 г. – на 102693% по сравнению с 2014 г.

Общая рентабельность в 2013 г. имела отрицательное значение, равное -1,5%, т.е. предприятие работало в убыток, готовая продукция хранилась на складах и не была реализована вследствие невостребованности, в 2014 г. положение улучшилось: общая рентабельность оставила 0,1%, а в 2015 г. этот показатель стал равным 6,7%, что является положительной тенденцией.

Опираясь на табл. 3 можно сделать вывод, что предприятие находится в хорошем состоянии. Положительным моментом является факт значительного увеличения балансовой и чистой прибылей.

2.2. Анализ использования метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»

Перед руководством предприятия стоит задача установить возможность появления новых конкурентов, которые способны вытеснить продукцию ООО «муРЗТ», а также срок возникновения данного события.

Ответ предполагается найти с использованием метода Дельфи.

Опрос экспертов проводиться в несколько этапов с промежутками в один месяц.

Первый этап. Опрашиваемым экспертам в области автомобилестроения рассылают анкеты с просьбой указать возможных конкурентов ООО «муРЗТ», которые, по их мнению, способны вытеснить с рынка автомобильных колес продукцию ООО «муРЗТ» в ближайшее время. При этом требуется доказать, что предпосылки для появления такого конкурента уже имеются в настоящее время.

Второй этап. Эксперты указывают период времени (табл. 3) возможного появления конкурента в один из следующих периодов.

Таблица 3 – Рассматриваемые периоды времени

2015-2018 гг.	2027-2030 гг.	2041-2044 гг.
2018-2021 гг.	2030-2033 гг.	2044-2047 гг.
2021-2024 гг.	2033-2038 гг.	Позже 2047 гг.
2024-2027 гг.	2038-2041 гг.	никогда

На данном этапе опроса эксперты дают ответы без аргументирования, после чего производится статистическая обработка результатов опроса (табл. 4).

Согласно определению медиана времени совершения события соответствует времени ответа эксперта, находящегося в центре ряда. В случае четного числа экспертов (2к), медиана равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов [15, с. 57]:

Ме (Т) = (Т_к + Т_к+1) / 2 (3)

Таблица 4 - Результаты опроса экспертов

Время свершения события (начиная с 2015 г.), лет	Число ответивших экспертов (частота ответов)		Накопленные частоты ответов экспертов
1	2		3
5-8	2		-
8-11	3		5
11-14	6		11
14-17	27		38
17-20	17		55
20-23		21		76
23-28		28		104
28-31		15		119
31-34		4		123

При нечетном числе экспертов (2к+1), медианным будет значение признака у (к+1) – го эксперта.

Было опрошено 123 эксперта, т.е. нечетное число, следовательно, медианой будет значение оценки 62-го эксперта (если считать от начала ряда). Для определения интервала времени свершения события, который соответствует ответу центрального эксперта с номером 62, необходимо суммировать частоты ответов экспертов с начала ряда, т.е. сформировать ряд накопленных частот (3-я графа табл. 4). Формирование ряда накопленных частот осуществляется последовательным суммированием числа экспертов, приходящих на каждый интервал ответов.

Ответу медианного эксперта соответствует интервал 20-23 года, но в этом интервале находятся ответы 21 эксперта, среди которых 62–й эксперт стоит на 7–м месте. Если предположить, что ответы каждого из 21 эксперта распределяются с равномерным сдвигом в течение всех трех лет данного периода (3 года / 21 = 0,143), то на ответ медианного эксперта сдвиг будет равен: 0,143×7 = 1 год. В этом случае медиана будет равна сумме начала интервала и сдвига на семь экспертов: 20 + 1 = 21 год.

Подставляя указанные величины в формулу расчета медианы (4), получим [15, с. 60]:

Ме (Т) = 20 + ((62-55)/21×6) = 22 (года)

Подставляя соответствующие значения в формулу для расчета моды (5), получим моду свершения события:

Мо (Т) =(23 + (28-21))/(2×(28 – 21)+15×3) = 23,12 (лет)

Таким образом, мода свершения события составляет 23,12 лет.

Третий этап. На данном этапе экспертам снова рассылается анкета, в которой дается представление о результатах первого тура опроса. Анкета обычно состоит из двух частей: в первой части перечислены те пункты, по которым большинство экспертов дали согласованную оценку, а во втором разделе указаны недостаточно согласованные оценки [18, с. 42]. Здесь эксперты либо изменяют свою оценку с объяснением причин корректировки, либо выражают свое согласие, либо аргументировано обосновывают свои мотивы по поводу несогласия с мнением большинства.

Основной вывод можно сделать по результатам второго опроса: для производства колесных дисков в автомобильной промышленности появления нового конкурента возможно через 20-25 лет.

Исследования эффективности метода Дельфи показали, что по мере проведения туров опроса разброс мнений экспертов уменьшается, и групповое мнение в виде медианы индивидуальных оценок становится точнее.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы по второй главе.

ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» - предприятие, относящееся к отрасли автомобильной промышленности и занимающееся производством колесных дисков. ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» в своей деятельности широко использует новые технологии, оборудование и т.д. Однако, конкуренция в отрасли производства колесных дисков для автомобильной промышленности велика. Среди отечественных производителей можно назвать такие предприятия, как МВ Кингисепп, ООО «КиК» (K&K), ООО «ЛМЗ» «СКАД» (литейно-механический завод СКАД), Челябинский кузнечно-прессовый завод, Группа «ГАЗ», Уральская компания ООО «Виком», Красноярский металлургический завод; среди зарубежных - Кременчугский колесный завод (КрКЗ), «Евразия ТАПО-Диск», CHINA WHEEL(JIANGMEN) COMPANY LIMITED, Zhejiang Shengzheng Auto Parts Co., Ltd и др.

Для опроса экспертов о возможности появления нового конкурента в рассматриваемой отрасли в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» был проведен опрос 123 экспертов на основе метода Дельфи. Результаты опроса позволили выявить следующее: для производства колесных дисков в автомобильной промышленности появление нового конкурента возможно через 20-25 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был рассмотрен вопрос применения метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти».

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, в том числе, и метода Дельфи. Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения.

Достоинством метода Дельфи является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.

Во второй главе данной работы был проведен анализ использования метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» - предприятии, специализирующемся на производстве колес для автомобильной промышленности.

Результатом использования метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» стало мнение экспертов о появлении нового конкурента в отрасли производства колес для автомобильной промышленности через 20-25 лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент: учебник / В.Б. Акулов – М. : Финансы и статистика, 2012. – 211 с.
Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов – М. : Финансы и статистика, 2012. – 384 с.
Бахрушина, М.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие / М.А. Бахрушина. - М. : Омега-Л, 2012. - 432 с.
Бланк, И.А. Финансовый менеджмент / И.А. Бланк. – Киев : Ника – Центр – Эльга, 2011. – 306 с.
Горикова, И.Н. Финансовый менеджмент / И.Н. Горикова. – М. : Инфра-М, 2012. – 208 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. - 80 с.
Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / В.В. Ковалев. – М. : БИНФА, 2012. – 584 с.
Ковалев. В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 456 с.
Колчина, Н.В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Н.В. Колчина, О.В. Португалова, Е.Ю. Макеева; под ред. Н.В. Колчиной. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 602 с.
Коротков, Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. – М. : Дека, 2011. – 212 с.
Кукушкина, Н.С. Метод Дельфи в Форсайт-проектах / Н.С. Кукушкина // Форсайт – 2011. - №1. – С. 68-72.
Лукичева, Л.И. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев, Ю.П. Анискина. - М. : Издательство «Омега-Л», 2013. – 383 с.
Мальцев, В.А. Финансовый менеджмент: введение в управление капиталом / В.А. Мальцев. – Новосибирск : Ф и К, 2012. – 136 с.
Миронов, М.Г. Финансовый менеджмент / М.Г. Миронов. – М. : ГроссМедиа, 2012. – 344 с.
Палий, И.А. Прикладная статистика: Учебное пособие / И.А. Палий. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2012. – 378 с.
Парахина, В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М. : КНОРУС, 2014. – 486 с.
Пещанская, И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика : учебное пособие / И.В. Пещанская. – М. : «Экзамен», 2011. – 212 с.
Ременников, В.Б. Управленческие решения / В.Б. Ременников. – М. : Издательство МИЭМП, 2012. – 141 с.
Симонов, К.В. Политический анализ: Учебное пособие / К.В. Симонов. - М. : Логос, 2002. - 152 с.
Смирнов, Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 264 с.
Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика / Е.С. Стоянова. - М. : Перспектива, 2011. – 269 с.
Устав «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти».
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 316 с.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015 // КонсультантПлюс.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.И. Берзон [и др.]; под ред. Н.И. Берзон. – М. : Московский учебник, 2011. - 240 с.
Экономика предприятия: учебник / А.Н. Романов [и др.]. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 767 с.
Юкаева, В.С. Управленческие решения: Учебник / В.С. Юкаева. – М. : Дашков и К⁰, 2011. – 324 с.