Содержание:

Введение

Актуальность темы. Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Конкуренция (от лат. Concurentia — состязание, столкновение) определяется как ситуация, в которой любой желающий что-либо купить или продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями. Другая трактовка термина «конкуренция» предлагает понимать под конкуренцией «процесс, в ходе которого фирмы борются друг с другом за потребителей своей продукции»^[1].

В товарном производстве, как правило, связь между производством и потреблением осуществляет рынок, который через механизм спроса и предложения обеспечивает осуществление этой связи.

Предложение на рынке формируют компании, которые являются по отношению друг к другу конкурентами. Для того, чтобы развиваться, компания должна быть сильнее своих конкурентов. Поэтому на рынке постоянно происходит борьба между конкурентами за потребителей.

Стратегия конкурентной борьбы – это центральная часть стратегии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планирование, мотивацию, обучение персонала и пр.)- Стратегия конкурентной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существует и обратная связь между двумя понятиями - стратегия и конкурентоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность организации.

Объект исследования –ООО «Ривайвал».

Предмет исследования – конкурентные стратегии организацией, применяемые на внутреннем рынке.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Ривайвал» для работы на внутреннем рынке.

Задачи работы:

- изучить виды функциональных стратегий;

- дать характеристику компании, финансово-экономический анализ деятельности;

- определить основные направления разработки стратегии развития компании;

- выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

На основе аналитического материала в соответствии с рассмотренным теоретическим материалом можно будет разработать конкурентную стратегию компании.

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и виды функциональных стратегий

1.1.Типы стратегий. Функциональные стратегии

Характерной чертой функционирования современного бизнеса начала XXI в. является нестабильность внешней среды, ее масштабные постоянные изменения. В связи с чем руководство компаний не испытывает уверенности в возможности удержания бизнес-позиций в будущем, что обусловливает необходимость создания стратегий. Таким образом, интерес руководства компаний к теориям стратегического управления, а также непосредственно к механизму разработки стратегий и их реализации не прекращается.

Термин «стратегия» первоначально использовался исключительно в военной сфере (гр. strategia: stratus – войско, ago – веду) и означал часть военного искусства, включающую вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведению^[2].

Только в 50-х гг. XX в. термин «стратегия» стал применяться в теории управления. В экономической литературе нет единого определения данного понятия. Существует множество определений понятия «стратегия», а также научных школ, изучающих теорию стратегий и стратегическое управление.

Одно из первых определений стратегии, как одного из инструментов теории менеджмента дал А.Чандлер, охарактеризовав ее как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей^[3]. Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

В дальнейшем авторские определения данного понятия давали многие ученые.

Так, И. Ансофф утверждает, что: «Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»^[4].

Г. Минцберг определяет стратегию как совокупность «пяти «П»^[5]:

- план – «стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд линий), которой придерживаются в конкретной ситуации»;

- прием – стратегия представляется как ловкий прием, хитрости, уловки, с помощью которых фирма обманывает своих конкурентов, а в некоторых случаях использует при заключении сделок;

- паттерн – «стратегия – и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении»;

- позиция – «стратегия как позиция, а именно соотношение организации с … «внешней средой». Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредующей силой, или «посредником», между организацией и внешней средой»;

- перспектива – «стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию» - идеология, выстроенная вокруг рынка.

Профессор О.С. Виханский дает следующее определение: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»^[6].

Словесникова Н. пишет: «Стратегия – это образ будущего – картинка, отражающая цели компании и желаемое для нее будущее: куда и зачем идем, к какому сроку придем»^[7].

По мнению, Квинта В.Л. – «стратегия – это система поиска, формулирования и развития доктрины, которая обеспечит долгосрочный успех при ее последовательной и полной реализации. Стратегия – результат системного анализа среды, существующих прогнозов будущих условий на основе стратегического мышления, глубоких знаний и интуиции. Конечным продуктом этого анализа является формализованная стратегия, сочетающая предшествующий ей новый прогноз, миссию, видение, приоритеты и долгосрочные цели и задачи с детальным сценарием, требующим осуществления через реализацию стратегического плана с использованием системы стратегического мониторинга его законопослушной реализации. Стратегия – это путеводитель к выверенным приоритетам и целям через хаос будущего и неизвестного. Это мудрость, умноженная на точно выбранный вектор атаки с оценкой ресурсной ограниченности. Стратегия – это наиболее философская, теоретическая и в то же время практическая составляющая успеха».^[8]

Проанализировав представленные определения понятия «стратегия» можно выделить ключевые характеристики данного термина, а именно: системность; пространственно-временная характеристика; ресурсобеспеченность; воздействие внутренних и внешних факторов.

Стратегию в целом можно рассматривать как перспективу или определяющее направление в любой деятельности, на реализацию которой нацелен весь потенциал субъектов этой деятельности^[9].

С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Любая стратегия, независимо от области применения, имеет две ключевые составляющие: стратегические цели (то, что благодаря стратегии предполагается достичь) и план действий (пути и средства, с помощью которых предполагается достичь намеченных целей)^[10].

Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание фирмы^[11]. Стратегия призвана описать перспективное состояние компании, ожидаемый успех и определить, кто отвечает за достижение конечных целей и за решение конкретных задач на пути к ним^[12].

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом^[13].

Миссия начинается с объяснения цели, которое не должно быть включено в миссию: все цели должны быть сформулированы в разделе целеполагания – на одном из следующих этапов разработки стратегии^[14].

Итак, «миссия» определяется как стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации^[15].

Миссия должна описывать услуги, которые компания будет предоставлять обществу. Миссия также кратко объясняет то, как объект стратегии будет удовлетворять интересы и потребности общества в глобальном, региональном или местном масштабе. В отличие от следующей стадии разработки стратегии – видения – миссия ориентирована, прежде всего, на внешний по отношению к компании мир^[16].

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования.

Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто клиенты, каковы технологические и деловые возможности^[17].

Целеполагание – начало превращения стратегии в реальность. Исходя из идей миссии и основываясь на философском фундаменте видения. Целеполагание представляет собой качественную ориентацию, детализацию приоритетов, субординацию и взаимосвязь отдельных целей стратегии объекта. Эта фаза формирования стратегии должна описывать, где и с какими характеристиками объект окажется после успешного внедрения и реализации стратегии. Целеполагаение и формулирование индивидуальных целей обеспечивает качественную ориентацию следующего этапа документа стратегии – постановки задач. Миссия, видение, целеполагание и непосредственно цели вместе образуют концепцию стратегии^[18].

В таблице 1. представлены факторы, формирующие стратегию. Кроме этих факторов, при формировании стратегии необходимо учитывать ресурсный и трудовой потенциал.

При разработке стратегии руководству организации необходимо своевременно отслеживать изменение данных факторов, для проведения соответствующих плановых корректировок. В противном случае даже хорошо разработанная стратегия будет оставаться «планом на бумаге» и не сможет быть реализована.

Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Так, современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления.

С 70-х годов XX века появляются новые методы управления и вместе с ними сам термин «стратегическое управление». Концепция стратегического управления возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение принципов конкурентной борьбы, динамика потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни^[19].

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategicmarketmanagement). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы^[20].

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций^[21].

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Предметом стратегического управления являются^[22]:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов^[23].

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

Опираясь на выше перечисленные принципы, компании следует помнить, что управление разработкой и реализацией стратегии представляет собой динамичный процесс, при котором должны отслеживаться негативные причины, риски и тенденции развития по сферам управления и принятия своевременных необходимых решений по их предупреждению или разработке мер по их ликвидации.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру^[24] отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое.

1.2. Понятие и цели стратегического развития

Термин стратегическое планирование уходит своими корнями в стратегическое управление.

На данный момент стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе^[25].

Основной инструмент предприятия, который базируется на конкурентном преимуществе, – это долгосрочная стратегия предприятия.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Среди многочисленных методов стратегического анализа можно назвать наиболее известные: метод BostonConsultingGroup (BCG), метод McKinsey и метод Arthur D. Little.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования является портфельный анализ. С его помощью предприятие оценивает сбалансированность своего хозяйственного портфеля, понимаемого как совокупность стратегических единиц бизнеса, с целью инвестирования в наиболее прибыльные и перспективные проекты и сокращения инвестиций в неэффективные направления деятельности. Сбалансированность хозяйственного портфеля означает, что в долгосрочной перспективе должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с единицами бизнеса, располагающими избытком капитала^[26].

Среди всех методов портфельного анализа в рамках стратегического планирования выделяются три наиболее известных^[27]:

− метод Бостонской консультативной группы (БКГ);

− модель McKinsey;

− модель ADL/LC (концепция жизненного цикла).

Анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKnsey) – стандартные методики при разработке стратегии. В соответствии с данными методиками вся деятельность организации позиционируется в координатах «привлекательность рынков» и «конкурентный статус компании на этом рынке»^[28].

Наиболее реально отражает технику планирования портфеля корпорации матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании^[29]:

• Товары, занимающие лидирующее положение в отрасли, приносят значительные прибыли, но в то же время требуют значительных вливаний ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

• Товары, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без дополнительных затрат, то это подразделение принесёт прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

• Товары, характеризующиеся низкой долей на быстрорастущих рынках. Для таких товаров характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества.

• Продукты с низкой долей на рынке с низкими темпами роста. За длительное пребывание на рынке такие товары не смогли завоевать симпатий потребителей и существенно уступают конкурентам по всем показателям.

После отнесения продукта к одной из четырех групп принимаются управленческие решения об инвестировании в различные виды бизнеса.

Матрица GE/McKinsey– анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса^[30]. Здесь оценка конкурентного положения производится по критериям, выбираемым для каждого вида деятельности. Эти критерии непосредственно связаны с целями, которые ставит перед собой руководство предприятия. Данный метод носит релятивистский характер, так как не предполагает универсальных для всех случаев критериев.

Матрица McKinsey получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам^[31]:

- привлекательность стратегические зоны хозяйствования (СЗХ);

- позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, показатель «позиция в конкуренции» зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат учитывает множество факторов и аспектов. Такой подход делает данную модель более реалистичной и позволяет эксперту точнее учесть все факторы, но, в то же время, модель находится в большой зависимости от экспертного мнения при ее составлении^[32].

Метод Arthur D. Little представляет собой промежуточный вариант, сочетающий характеристики количественных и качественных методов^[33]. Матрица ADL/LC (Arthtur D. Little/LifeCycle) – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке^[34].

Модель ADL/LC позволяет обеспечить менеджмент оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности межотраслевой организации, которую можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии проходит четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, в отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находится на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последующих смен стадий жизненного цикла отрасти может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может заменять одну из пяти конкурентных позиций: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Портфельный анализ позволяет определить общее направление роста организации и основные подходы к управлению различными видами бизнеса, однако его рекомендации в отношении долгосрочных конкурентных преимуществ стратегических бизнес–единиц и определения целевых рынков не дает возможности построения обоснованной стратегии их развития. При разработке деловой стратегии предприятия большое внимание должно уделяться выбору способа достижения конкурентных преимуществ, поэтому, чаще всего, делается выбор в пользу одной из стратегий Майкла Портера, основанных в первую очередь на анализе конкуренции и места предприятия в ней. Ключевыми понятиями при анализе конкуренции организации являются конкурентные преимущества.

Модель портфельного анализа Shell/DPM используется реже, чем три вышепредставленных. Она была разработана компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими изменениями во внешней среде.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы BCG и состоящая в том, что общая стратегия компании должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса.

Для анализа внешней среды используют: PEST-анализ, анализ отраслевой среды предприятия и ее движущих сил, определение места предприятия в конкурентной среде по пяти силам Портера.

Согласно методу PEST, условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора^[35]:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

В процессе PEST–анализа исследуются связи и отношения между различными факторами внешней среды и их воздействие на организацию. В ходе анализа выделяются следующие этапы:

1. Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических и потенциальных изменений в политической, экономической, социальной и технологической сферах.

2. Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации.

3. Детальный анализ каждого изменения и характера его воздействия на другие факторы.

4. Оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и организацию (её стратегию, ресурсы, организационную культуру и прочие факторы внутренней среды).

В качестве связующего звена между факторами внешней среды, исследуемыми в процессе PEST–анализа и организацией можно рассматривать модель пяти сил М. Портера. При этом анализируется, как выявленные тенденции могут повлиять на каждую из пяти сил.

Перспективным методом стратегического анализа является GAP– анализ. Название этого метода произошло от английского слова gap, которое переводится как разрыв, поэтому GAP–анализ по-другому называют анализом разрывов. Целью данного анализа является выявление того, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями, а также определение путей заполнения (ликвидации) разрыва.

Основными этапами метода GAP являются^[36]:

1. Определение текущего значения показателя и прогноз его состояния на период планирования.

2. Определение максимального доступного значения показателя.

3. Выяснение того, преодолим ли разрыв между найденными значениями показателя.

4. Выбор критерия, по которому производится рассмотрение, чаще всего таким критерием выступают потребности клиентов.

5. Определение путей достижения целей, разработка специальных программ, способов действия по заполнению разрывов.

Значительную методологическую поддержку при проведении стратегического анализа оказывает широко используемый в финансовом менеджменте CVP–анализ (Cost – Volume – Profit; затраты – объем – прибыль). Он помогает разработчикам стратегии выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, определить точку безубыточности и минимизировать предпринимательский риск.

Для обобщения и систематизации стратегического анализа внешней и внутренней среды может использоваться метод, получивший название SWOT–анализа. Он изучает внешнюю и внутреннюю среду и позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Его задача – оценка конкурентных позиций, а результаты – определение базового фактора развития^[37].

SWOT-анализ инновационной деятельности является важнейшим этапом стратегической диагностики, на котором с помощью логического обобщения результатов анализа внешних и внутренних факторов инновационного развития должны быть обозначены внешние возможности инновационной деятельности предприятия и наиболее серьезные угрозы эффективному осуществлению такой деятельности^[38].

Заполнение этих полей производится путём рассмотрения всех возможных парных комбинаций факторов и выделения цветом клеток, образующихся на пересечении строк и столбцов, содержащих парные факторы, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

SWOT-анализ позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Также дает возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей^[39].

Выводы:

Подробно были представлены лишь немногие методы стратегического управленческого учета, активно развивающиеся в последние годы. Далеко не все из них находят практическое применение. Однако сам факт появления такого числа различных методов обозначил начало нового этапа в развитии теории управленческого учета в целом и стратегического управленческого учета в частности.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Ривайвал» на рынке г.Екатеринбурга

2.1 Характеристика компании

Компания ООО «Ривайвал» была основана в 1994 году. Профессионализм, надежное партнерство и ответственный подход к делу позволили компании не только быстро войти в лидеры алкогольного рынка, но и получить высокий рейтинг среди предприятий Свердловской области. За годы своего развития компания прошла путь от небольшой фирмы, в ассортименте которой было всего пять наименований продукции, до крупной оптовой организации.

С 2004 года – один из крупнейших операторов алкогольного рынка Свердловской области по объемам продаж и дистрибьюции в регионе.
ООО «Ривайвал» сегодня – это более двухсот специалистов своего дела и дружный коллектив. Это высококачественные вина, коньяки, водка, ликеры, успешно продвигаемые на рынке Свердловской области и благодарные клиенты компании.

В 2003 году построены и запущены собственные алкогольно-логистические центры в Екатеринбурге, общей площадью 10 га. Размер складских площадей составляет 45 000 кв. м. и собственные железнодорожные подъездные пути с общим фронтом выгрузки 30 вагонов. Единственные на сегодняшний день логистические центры класса «А» в Свердловской области. Благодаря серьезной материальной базе – собственному алкогольному терминалу, развитой инфраструктуре и крупному парку автотехники, компания работает со всеми районами города Екатеринбурга и Свердловской области и другими регионами: Курганской, Тюменской областями, Ханты-мансийским и Ямало-Ненецким автономными округами.

ООО «Ривайвал» – организация, построенная с учетом основных видов логистической деятельности предприятия: закупки, сбыт, распределение, доставка и т.п. ООО «Ривайвал» является логистическим провайдером уровня 3PL, предоставляющей полный комплекс логистических услуг и ориентируется на современные информационные технологии. В 2006 году вводится корпоративная управляющая информационная система SAR R/3, доминирующая на мировом рынке управления предприятием. Высокий уровень объектов и разветвленная транспортная сеть позволяет осуществлять большой спектр услуг: транспортировку и экспедирование грузов, управление и контроль перевозок, обработку и упаковку грузов, комплектацию заказов и т.д.

Складские помещения находятся в черте города Екатеринбурга, оснащены новейшим технологическим оборудованием и погрузочно-разгрузочной техникой. Автоматизированная система складского учета позволяет контролировать весь процесс движения товаров с момента их поступления на склад до их отгрузки. Для управления возрастающими товарно-транспортными потоками используются современные складские технологии такие, как высотное складирование, автоматизированные погрузчики, перегрузочные шлюзы, сквозная адресация, штриховое кодирование и другие современные решения в области логистики. Территория алкогольно-логистичеких центров полностью охраняемая, контролируется системой видеонаблюдения. Грамотно организованная логистика позволяет повысить качество обслуживания клиентов и, следовательно, конкурентоспособность компании. Оперативная погрузка и разгрузка, быстрая комплектация грузов, точный учет и надежность хранения товаров – все это обеспечивает складской комплекс. ООО «Ривайвал» способна решать все вопросы логистической направленности для своих клиентов, включая оптимизацию бизнес-процессов на протяжении всей цепочки поставок.

ООО «Ривайвал» располагает собственным автопарком: 41 единица автотранспорта. «Мерседесы» различной грузоподъемности: (от 4 тонн -30 тонн) осуществляют срочную доставку по городу, области, в другие регионы и для обеспечения бесперебойных междугородных перевозок. Задача ООО «Ривайвал» сделать доставку товара удобной: нужный ассортимент с соблюдением высоких стандартов качества продукции и сервиса. На сегодняшний день применяется информационная система контроля маршрута машин для автопарка компании ООО «Ривайвал», которая обеспечивает четкий документооборот и согласованность в работе всех служб предприятия. Информационная система помогает эффективнее эксплуатировать автопарк предприятия и снизить издержки по его содержанию путем контроля места нахождения автомашин, времени пользования и маршрута, пробега, расхода топлива и других параметров.

ООО «Ривайвал» не только поставщик, но и производитель алкогольной продукции. Компания имеет свое производство: завод с одноименным названием в г. Нарткала Кабардино-Балкарии.Основным направлением деятельности ООО «Ривайвал» является производство алкогольной продукции, в том числе водок, плодовых вин, виноградных ликеров, коньяков. В настоящее время ООО «Ривайвал» имеет свои представительства в 12 регионах России, что свидетельствует о растущей популярности выпускаемой им продукции. Предприятие оснащено новейшим оборудованием производства Италии и Германии. Имеются две линии розлива для водок и коньяков производительностью 6 тысяч и 12 тысяч бутылок в час. ООО «Ривайвал» имеет собственный завод по производству спирта, подсобное хозяйство и лабораторию, где осуществляется строгий контроль качества на всех этапах производства: начиная с входного контроля сырья и упаковки и, заканчивая исследованиями готовой продукции.

Одна из важнейших особенностей производства – размещение в одном месте всех технологических циклов, что позволяет обеспечивать постоянный контроль качества продукции на каждой стадии производства. Безупречное качество сырья, разумная цена, гармония внешней формы и внутреннего содержания – вот три принципа стратегии предприятия. Каждая рецептура содержит только экологически чистые, натуральные компоненты. В 2002 году ООО «Ривайвал» получило диплом и звание "Лауреат премии Президента КБР" в области качества, в 2003 году – "Золотой сертификат качества" в Монте-Карло. Каждый год ООО «Ривайвал» расширяет производство, модернизирует оборудование и внедряет новые технологии, что позволяет успешно реализовывать намеченные планы, а также разрабатывать стратегии дальнейшего развития.

Основное направление деятельности компании «Ривайвал» -производство и продажа алкогольной продукции.

В настоящее время собственный ассортимент ООО «Ривайвал» включает 20 видов водки: «Пшеничная», «Старорусская», «Экстра», «Приют одиннадцати», «01 Пожарная», «02 Оперативная», «03 Скорая» и другие.
Компания ООО «Ривайвал» является держателем уникального пакета запатентованных торговых марок, среди них: «Русская Крепость», «Русский Самородок». Все напитки отличаются высокими вкусовыми качествами и оригинальным дизайном. Для каждой торговой марки отдельно разрабатывается концепция представления на рынке, задействуются все каналы продвижения и сбыта на разных этапах построения дистрибуции товара. Компанией «Ривайвал» реализуется весь цикл работ по выводу новых марок на российский рынок, от разработки маркетингового плана и создания образа рекламной кампании (имиджа марки) до реализации маркетинговых мероприятий и достижения целей по объёмам продаж и позиционированию в дистрибьюции.

Таким образом, собственный ассортимент компании «Ривайвал» нельзя назвать широким. Однако, по данным маркам, которые являются одними из наиболее популярных у населения регионы, компания уверенно держит лидирующие позиции.

Выступая в ролик оптового поставщика алкогольной продукции, компания «Ривайвал» расширяет ассортимент производимых видов алкогольной продукции поставками алкоголя других производителей.

Компания «Ривайвал» предлагает широчайший ассортимент алкогольной продукции крупнейших зарубежных и отечественных производителей.

Ассортимент «Ривайвал»- это более 700 наименований продукции, в который входят:

• Водка Premium класса
• Водка Стандарт класса

"Русский Самородок"

ООО "Веда"

ЗАО "Веда"

ООО "Ост - Алко"

ООО "Балатон"

• Водка Эконом класса
• Вина
• Игристые вина
• Коньяки
• Настойки
• Портвейны
• Слабоалкогольные напитки

В компании «Ривайвал» имеется собственная розничная сеть в количестве 64 магазина. Розничные точки, алкогольные отделы представлены в 20 городах Свердловской области и Екатеринбурге. Основная деятельность компании связана с продажами. Четко организованная система управления продажами, кредитование продаж, бесплатная доставка по городу и Свердловской области, гарантированное предоставление сертификатов на продукцию и рекламное сопровождение продаж для того, чтобы сделать работу с нашими клиентами максимально удобной.

В компании постоянно реализуются мотивационные и бонусные программы, рекламные акции и конкурсы для клиентов «Ривайвал».

В октябре – ноябре проходило торжественное вручение призов по акции «Русское Застолье», организованное компанией ООО «Ривайвал» и ДЗАП «Ост – Алко». Торговые представители анонсировали акцию закупщикам розничных торговых точек, распространяли презентационные листовки с условиями акции по продвижению водки "Русское Застолье". Торговым точкам необходимо было соблюдать условия акции на протяжении двух месяцев. Призы получили все, активно принимающие участие в рекламной акции. Кухонный процессор, DVD - плеер, блендер и еще много полезных вещей смогли порадовать клиентов ООО «Ривайвал».

В декабре вручаем призы по акции «Таманский ВКК»: оргтехника и бытовая техника. Только функциональные подарки для того, чтобы сделать работу наших клиентов еще удобнее: клавиатура, принтер, сканер.

А целую "Новогоднюю корзину" подарков к празднику получат те, кто в течение октября - ноября активно делал заявки на вина «Экспо – Вин»! Подарочные стопки сможет получить каждый, заказывая водку «Русское Застолье» в ассортименте только у нас в декабре–январе 2008!

2.2. Анализ рынка

Производство и оборот этилового спирта, алкогольной спиртосодержащей продукции на сегодня регламентируют 11 федеральных законов, и 23 постановления и распоряжения правительства Российской Федерации, из которых 17 приняты в течение 2006-2008 годов.

Сектор экономики Екатеринбурга по производству и обороту этилового спирта, алкогольной продукции, в связи с изменениями действующего законодательства, за последние четыре года также претерпел значительные изменения в части структуры и количества хозяйствующих субъектов.

Таблица1. Показатели деятельности промышленных предприятий алкогольной отрасли Екатеринбурга за 2010-2016гг. (9месяцев)

№п\п	Наименование показателей	2010г.	2014г.	2015г.	2016г.
1	Объем промышленного производства: Спирт, тыс. дал Алкогольная продукция, тыс. дал.	180,7 980	131,8 717,4	2,07(технический спирт) 553	0 593,5
2	Изменение объемов производства алкогольной продукции, %		-26,7% к2010г.	-43,6% к2010 -23% к2014	-39% к2010 -17,% к2016 +7,3 к2015г
3	Количество промышленных предприятий	8	7	5	3
4	Численность работающих в промышленном секторе	1123	837	634	450

Анализ представленных показателей свидетельствует о ежегодном снижении объемов производства алкогольной продукции, которые в значительной степени связаны с изменением действующего законодательства.

Так, в 2014 году, в связи с изменением минимальной цены произошло падение объемов производства на 43,5%.

С 1января 2006г. Отменена маркировка региональными марками вин виноградных натуральных, вин шампанских, произведенных на территории Российской Федерации, т.е. для данной продукции отменен режим налогового контроля в рамках акцизного склада. Это привело к увеличению ввоза из-за пределов области виноградных вин, шампанских и игристых вин в 2 раза и снижению объемов производства данной продукции ЗАО«Екатеринбургский виншампанкомбинат» с 208тыс. дал в 2010г. До 93тыс. дал в 2014г.,т.е. более чем в 2раза.

Увеличение ставок акциза на вина нетрадиционные крепкие на 82% привело к повышению цен на вина нетрадиционные и снижению объемов их закупки. В результате, также, снизились объемы производства.

В 2007 году снижение объемов производства связано с изменениями законодательства, регулирующего производство и оборот этилового спирта и алкогольной продукции, а именно, изменением требований к размеру уставного капитала, и вынужденными простоями заводов– производителей алкогольной продукции в январе–феврале 2015г. В связи с несвоевременным получением федеральных специальных марок нового образца для маркировки алкогольной продукции. Новые марки начали поступать на заводы только в феврале-марте 2015г.

Изменения законодательства в части отмены режима акцизных складов с 1 января 2014 года способствовали росту ввоза алкогольной продукции из-за пределов области, снижению доли местных заводов в общем объеме закупаемой продукции с 39,7% до 30%, а, следовательно, снижению объемов производства.

Кроме того, 2006 году не прошли перелицензирование и прекратили деятельность ряд предприятий Екатеринбурга, ранее производивших алкогольную продукцию.

В 2016 году увеличились объемы производства алкогольной продукции на 7,3% к аналогичному периоду 2015 года, но уровень 2010 года по-прежнему не достигнут (2010–980тыс. дал, 2014-593.5 тыс. дал). Одним из положительных моментов отмены системы акцизных складов и аккредитации для екатеринбургских заводов явилось открытие границ других областей и увеличение объемов поставок за пределы Екатеринбурга. Объем алкогольной продукции, поставленной екатеринбургскими заводами в другие регионы составил 25% от произведенной. Это, в свою очередь, способствовало росту объемов производства к аналогичному периоду 2014 года.

Таблица 2. Показатели деятельности организаций оптовой торговли за 2010-2016гг. (9месяцев)

№п\п	Наименование показателей	2010г.	2014г.	2015г.	2016г.
1	Количество организаций оптовой торговли Екатеринбурга	48	44	33	41
2	Количество организаций оптовой торговли Екатеринбурга, ввозящих алкогольную продукцию на территорию области	1 ГУП	1 ГУП	33	41
3	Количество организаций оптовой торговли регионов России, ввозящих алкогольную продукцию на территорию Екатеринбурга	0	0	10	40
4	Объем поставок алкогольной продукции в розничную сеть организациями оптовой торговли Екатеринбурга, тыс. дол вт.ч. Доля алкогольной продукции екатеринбургских заводов, %	1907 51,4	1809 39,7	1864,9 27	2014,7 21

На сегодня, основными хозяйствующими субъектами, формирующими ситуацию на алкогольном рынке Екатеринбурга, являются завода– изготовителя (ЗАО«Екатеринбургский виншампанкомбинат», ООО«Уральская ВиноВодочная компания», а так же екатеринбургский филиал Сарапульского ликеро-водочного завода), 44 организации оптовой торговли 1381 организация розничной торговли.

Количество организаций осуществляющих оптовые поставки алкогольной продукции на территорию Екатеринбурга менялось в течение последних 4 лет в зависимости от изменений законодательства.

В 2010-2014 годах оптовые поставки на территорию области осуществляла 1 организация–ГУПТО«Екатеринбургспиртпром».

С отменой системы акцизных складов с 01.01.2014г .число оптовых организаций, осуществляющих поставки алкогольной продукции на территорию города, возросло до 38, в 2015году-до 41.

Наиболее крупными хозяйствующими субъектами в оптовом звене являются:

Басвинхол-Урал,ООО

Вега,ООО

Галактика,ООО

Галион,ЗАО

Екатеринбургский виншампанкомбинат,ЗАО

Здоровый продукт,ООО

Инвина-Опт,ООО

Каспийвинпром,ООО

ОмегаБир,ООО

Омега-Спиритс,ООО

Продсиб,ООО

Русь-Екб,ООО

Русь-ИмпортЕкатеринбург,ООО

Сарапульский ликеро-водочныйзавод,Екатеринбургскийфилиал,ОАО

СЭКОМ

Универсал-Инвест,ООО

Уралторгсервис,ООО

Уральская ВиноВодочная компания,ООО

За 9 месяцев текущего года данными организациями поставлено в розничную сеть 61% алкогольной продукции. Доля рынка ООО«Ривайвал» составляет порядка 11% (в2016году).

Объемы ввоза алкогольной продукции из-за пределов области оптовыми организациями Екатеринбурга колеблются по годам.

За 9 месяцев 2016г. Оптовые организации Екатеринбурга ввезли из-за пределов области 1914,7 тысяч декалитров алкогольной продукции, что на 13,3% меньше, чем за аналогичный период 2015 года.

Объясняется это тем, что, в связи с изменениями законодательства в части ограничения по срокам реализации алкогольной продукции со старыми марками (до 1 сентября 2015г.), в 2016 году были очень большие поставки в розницу.

Вследствие мер, предпринимаемых в отношении алкогольной продукции Молдовы и Грузии, произошло снижение объемов закупки импортной продукции в 1 квартале 2015г. На 41%, в 1 полугодии–на 21%, за 9месяцев– 5,8%

При этом, за 9 месяцев 2016г. по сравнению с аналогичным периодом 2015 года ввоз оптовыми организациями Екатеринбурга алкогольной продукции Российского производства уменьшился на 14,6%.

Сейчас на оптовом алкогольном рынке Екатеринбурга практически не появляются новые игроки, т.к. в данной отрасли существуют серьезные барьеры для выхода на рынок:

• Жесткие требования законодательства
• Тенденции рынка
• Снижающаяся рентабельность деятельности
• Сформированность рынка, работа сильных компаний-конкурентов
• Необходимость значительных финансовых вложений, в т.ч. для поддержания широкого ассортимента для комплексного обеспечения розничных сетей

Далее рассмотрим основные сегменты, существующие на рынке оптовой торговли алкоголем:

• Крупные торговые сети и гипермаркеты (Ашан, Метро, Мосмарт, Магнит, Добрыня, Семья, Юнилэнд, Мегамарт, Пятерочка, Монетка, Седьмой Континент); для данных компаний на первом место стоит обеспечение бесперебойной поставки максимально широкого ассортимента, что уменьшит их затраты на оформление заказов, контроль исполнения, увеличит оптовую скидку.
• Небольшие розничные продуктовые магазины, в ассортименте которых (отдельном отделе или в бакалее) представлен алкоголь. Для данных магазинов наиболее важна цена.
• Специализированные алкогольные магазины, для которых также важна комплексность поставки и цена.

Далее проведем анализ компании по матрице БСК.

Рисунок 1 - Матрица

Основные направления деятельности:

• Собственное производство алкоголя: «Собака»

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeни и ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe СХП, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa. Нapиc. Пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв» ,a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Выводы:

Надо также отметить, что в данном направлении и тенденции рынка носят ярко выраженный временный характер. Его динамика сильно зависит от деятельности властей в области оборота и производства алкогольной продукции. Принятые постановления, в результате которых сократился объем производства, имеют срок действия от 2х до 5ти лет, поэтому после их прекращения следует ожидать роста рынка, и данное направление деятельности автоматически переходит в категорию «Дикая кошка»

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы– интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить– вepят ли oни, чтo дaннoe СХП cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa,c нижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

• Комплексные оптовые поставки алкоголя разных производителей

Позиция «Дойная корова». «Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo данная деятельность пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя направлениям деятельности. Оcнoвныe зaдaчи этиx СХП cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй «нaпoминaющeй peклaмe» и цeнoвым cкидкaм.

• Собственная розничная торговая сеть

Позиция варьирует между «Дикой кошкой» и «Собакой», рассмотренными ранее.

Глава 3. Разработка функциональных стратегий для ООО «Ривайвал»

3.1 Продуктовая и сбытовая стратегия

Основной целью компании является определение сбалансированного ассортиментного портфеля, усиливающего конкурентные преимущества ООО «Ривайвал». Компания является держателем эксклюзивных контрактов с крупнейшими отечественными производителями импортерами.
В числе постоянных клиентов–крупные региональные торговые сети, оптовые компании, супермаркеты, оптовые и мелкооптовые продовольственные рынки, розничные торговые точки Екатеринбурга и Свердловской области. Компания ООО«Ривайвал» активно работает над созданием дистрибьюторской сети в Екатеринбурге и Свердловской области, и уже сегодня партнерами компании являются больше тысячи магазинов и точек реализации продуктов питания и алкогольной продукции.

Цель компании: обеспечение каждого жителя региона качественной продукцией по доступной цене. Организация сбытовой структуры построена по географическому и матричному принципу и разделена на четыре подразделения: отдел городских продаж, отдел областных продаж, отдел оптовых продаж и отдел работы с vip-клиентами, сетями. Одним из наших главных преимуществ является четко организованная и современная система управления продажами. Прямая сбытовая сеть составляет около 1000 клиентов, состоящая из нескольких сегментов:

• Работа с предприятиями общественного питания, направление развивается с 2006 года
• Работа с розничными торговыми точками города, области и торговыми сетями
• Собственная оптово-розничная сеть в г.Екатеринбурге и Свердловской области
• Филиал ООО«Ривайвал» г.Камышлов.

В системе управления продажами и продвижения работает 200 человек, включая представительства в городах. В собственности компании 4 оптовые базы по Свердловской области со своей инфраструктурой–представительства ООО«Ривайвал». Наличие представителей и филиала «Ривайвал» в регионах помогает быстро и эффективно решить любые вопросы по сбыту качественной алкогольной продукции. Компания ООО«Ривайвал» гибко и динамично реагирует на изменения рынка: постоянно осуществляет ввод новых товаров и расширение сервисного пакета,– все это идет в след пожеланиям клиентов.

3.2 Маркетинговая стратегия

В компании «Ривайвал» всесторонне поддерживается лояльность наших клиентов и конечных потребителей, используются большинство из доступных маркетинговых инструментов:

1.ООО«Ривайвал» располагает штатом мерчендайзеров и консультантов, которые контролируют выкладку продукции и помогают в продажах «с полки» в торговых точках Екатеринбурга и Свердловской области

2.Конечному потребителю компания ООО«Ривайвал» предлагает серию дегустаций напитков продвигаемых марок, оформление продукции дополнительными элементами, привлекающими внимание покупателей (галстуки, шелфтокеры, фирменные стопки)

3.Обеспечение персонала магазинов информационными и рекламными материалами. С июня 2007 года компания «Ривайвал» выпускает журнал «Торговый Советник», в котором подробно рассказывает о себе и своей продукции. Так же несет в себе ряд полезной информации, касающейся торговли в целом и алкогольной отрасли в частности.

Маркетинговая стратегия компании должна основываться на динамичных тенденциях рынка. В сложившейся ситуации наиболее рациональная конкурентная стратегия дифференциации, т.к. уровень рентабельности и так невысок, а конкуренция на рынке– высокая. Компания уже сделала первые шаги в этом направлении, получив патент на популярные марки водки собственного производства.

Для того, чтобы наращивать долю рынка, необходимо работать в следующих направлениях:

• Продвижение собственных торговых марок на рынке;
• Создание бренда компании как комплексного поставщика алкоголя на оптовом рынке (в связи с этим целесообразно провести ре-брендинг)
• продвижение бренда собственной розничной сети
• расширение розничной торговой сети за счет франшизы
• постоянное отслеживание конкурентов с целью поддержания оптимального ассортимента и соответствующей потребностям ценовой политики.

3.3 Кадровая стратегия

В компании «Ривайвал» работает более 200 человек.

Так как в сфере услуг (сюда относится розничная и оптовая продажа) ключевое значение имеет сервис в обслуживании клиентов, то необходима сильная кадровая стратегия, способная обеспечить компанию необходимы мейперсоналом:

Персонал компании «Ривайвал»- это активный ресурс, основная движущая сила на рынке, способная обеспечить компании рост даже в условиях такого сложного рынка.

Необходимо проводить регулярную мотивацию торгового персонала магазинов. Предоставление бонусов, сувенирной продукции участие в розыгрышах призов, обеспечение социальной защиты и т.д.– это те инструменты, применение которых является обязательным.

Компания ООО«Ривайвал» разработала специальные курсы для своих сотрудников и клиентов. В компании регулярно проходят: презентации новых коллекций, дегустации, информирование о культуре производства алкогольных напитков, основных производителях и мировых рейтингах спиртных напитков, культуре потребления алкогольной продукции. Система обучения торговых представителей рассчитана на постоянное повышение их профессионального уровня: еженедельные тренинги и аттестация включают все аспекты деятельности торгового персонала от технологий продаж до методов эффективных переговоров. Топ-менеджеры ООО«Ривайвал» участвуют в профильных семинарах и тренингах, являются обладателями дипломов и сертификатов ведущих российских бизнесс-школ.
ООО«Ривайвал» оказывает консультационные услуги для своих клиентов в области разработки концепций и построения системы мерчендайзинга и продаж. Тренинг-менеджер компании проведет обучение торгового персонала магазинов (проведение тренингов и семинаров). Мы постоянно улучшаем наши внутренние бизнес-процессы, чтобы стиль работы компании стал еще более ориентированным на запросы и нужды клиентов.

3.4 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия компании– повышение рентабельности деятельности всех основных направлений работы компании.

Для оптовых комплексных поставок алкоголя, являющейся наиболее разработанными сильным направлением работы компании– это увеличение доли крупных торговых сетей в перечне покупателей. В данном случае оправдывает себя правило «Парето»- незначительное количество таких клиентов дают основной финансовый результат. И чем их будет больше, тем результат будет лучше, т.е. рентабельность компании.

В сфере собственного производства необходимо расширять географию поставок, выходить на новые рынки, предлагать им ту продукцию, которая пользуется наибольшим спросом у населения. Для этого необходима маркетинговая проработка территории, изучение спроса населения. Но это единственный вариант действия, когда в собственном регионе рынок снижается.

Собственная розничная сеть– это то направление, развитие которого в перспективе может принести оптимальный результат в соотношении вложения/отдачи. Собственная розничная сеть– это еще и реклама торговой марки компании. Нет необходимости открывать свои магазины и управлять ими, достаточно «раскрутить» торговую марку розничной алкогольной сети и привлечь розничных продавцов на условиях франшизы. Это также обеспечит рост продаж собственной продукции компании.

При реализации данной стратегии надо понимать, что в новых экономических условиях компании не стоит рассчитывать на дешевые заемные средства, придется обходиться собственными. В этом случае для реализации конкретного проекта нужна будет концентрация ресурсов, поэтому нужна отлаженная система единого финансового управления в компании. Кроме этого, необходима система финансового контроля, которая в оперативном режиме будет отражать эффективность деятельности компании в направлении реализации того или иного мероприятия.

Выводы:

Положение компании на рынке оптовой торговли алкоголем довольно прочное–11% рынка. Сложности в развитии и связаны не столько со взаимоотношениями с конкурентами, сколько развитием рынка в целом. Поэтому, для оперативного реагирования необходимо постоянно мониторить состояние рынка , а так же лоббировать свои интересы на региональном уровне.

Продуманная конкурентная стратегия на современном рынке– это залог непросто успеха, но выживания компании. Существует мнение, что середнячки конкурируют с другими, а великие конкурируют с собой. Наиболее эффективная конкурентная стратегия–это непрерывная конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для потребителя. В этом есть смысл, потому что лидер рынка задает динамику его развития, и повышая собственные стандарты работы компания еще дальше отдаляется от своих конкурентов. Но и в этом случае нельзя забывать о конкурентах, постоянно отслеживать их действия.

В современном высоко конкурентном бизнесе каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки и сотни тысяч долларов на изучение запросов клиентов и наблюдение за их поведением.

Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно- избегать столкновений с их сильными позициями уметь наносить удары на слабые места.

Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а непросто удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Заключение

Компания «Ривайвал» работает на сложном конкурентном рынке, который, помимо прочего, имеет сильную зависимость от государственной политики в сфере производства и оборота алкогольной продукции, т.к. её регулирование имеет социально важное значение. Одно принятое постановление может изменить отрасль до неузнаваемости, что происходило неоднократно.

В такой ситуации сложно вырабатывать единую стабильную стратегию развития. Главное требование к стратегии– её гибкость. Стратегия низких издержек, популярная у многих компаний, работающих на рынке, здесь неприемлема. В условиях широкого ассортимента, которым обладает компания, кардинально низкие цены не играют исключительного значения. Гораздо важнее– условия поставки отгрузки–именно в этом направлении следует работать более серьезно.

Положение компании на рынке оптовой торговли алкоголем довольно прочное–11% рынка. Сложности в развитии связаны не только со взаимоотношениями с конкурентами, сколько развитием рынка в целом. Поэтому, для оперативного реагирования необходимо постоянно мониторить состояние рынка, а также лоббировать свои интересы на региональном уровне.

Продуманная конкурентная стратегия на современном рынке– это залог непросто успеха, но выживания компании. Существует мнение, что середнячки конкурируют с другими, а великие конкурируют с собой. Наиболее эффективная конкурентная стратегия– это непрерывная конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для потребителя. В этом есть смысл, потому что лидер рынка задает динамику его развития, и повышая собственные стандарты работы компания еще дальше отдаляется от своих конкурентов. Но и в этом случае нельзя забывать о конкурентах, постоянно отслеживать их действия.

В современном высоко конкурентном бизнесе каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки сотни тысяч долларов на изучении е запросов клиентов и наблюдение за их поведением.

Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно- избегать столкновений с их сильными позициями и уметь наносить удары на слабые места.

Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а непросто удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

библиография:

1. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2014. № 19. С. 16-18
2. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100
3. Андреева Т.А. Стратегическая информация и современные инструменты ее обработки. Информационная безопасность регионов. 2015. № 3. С. 5-10
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
5. Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.
6. Васильева Л. С. Финансовый анализ. – М.: КНОРУС, 2014. – 223 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с.
8. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 103. С. 764-781
9. Глезман Л.В., Звездакова Г.В. Методологические основы разработки эффективной модели стратегического планирования на предприятии. Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2014. № 1. С. 212-217
10. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA»)
11. Гриценко А.А., Романова С.В. Характеристика методов стратегического анализа с целью оценки перспектив финансового потенциала организации в условиях риска. Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2015. № 21. С. 184-188
12. Демин П. ИД Алтапресc. Анатомия франчайзинга. [Электронный ресурс] www.altapress.ru
13. Дмитрий Сироткин. Разработка стратегии развития компании [Электронный ресурс] http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/
14. Дюйзен Е.Ю. Выбор стратегии компании с учетом ее ресурсного потенциала. В сборнике: Молодые ученые - Хабаровскому краю материалы ХVI краевого конкурса молодых ученых и аспирантов. Хабаровск, 2015. С. 92-97
15. Егорова С.Е. Анализ инновационного потенциала организации в систе- ме инновационного развития экономики региона / С.Е. Егорова, Н.Г. Кулако- ва // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 3. – С. 109–122
16. Егорова С.Е. Информационное обеспечение маркетингового анализа / С.Е. Егорова // Управленческий учет. – 2012. – № 8 – С. 33–38
17. Енгалычева А. Е. Аутсорсинг: актуально и профессионально// Справочник экономиста. – Управление финансами. – 2014. - №1.
18. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с.
19. Количество банков в России - динамика за 2007-2016 годы, уставной капитал и количество банков в разрезе регионов. [Электронный ресурс] http://bankirsha.com/kolichestvo-bankov-v-rossii-na-konec-goda-finansovyi-krizis-ustavnoi-kapital-i-chislennost-bankov.html
20. Косякова А.А., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «ПК «Балтика». Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. Т. 2. № 9. С. 85-87
21. Котлер Ф., Армстронг Г. - Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.
22. Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-65
23. Майер С.В. К вопросу о дифференциации подходов к стратегическому управлению различными областями деятельности предприятия. Инновационное развитие экономики. 2011. № 4. С. 6-10
24. Максименко А.А., Павлова О.В. Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2010. № 1. С. 209-211
25. Мельников В.В. Проблема классификации подходов к определению понятия «стратегия». Проблемы развития современной экономики. 2015. № 5. С. 87-91
26. Молчанов И.А. Особенности и принципы стратегического управления. Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2014. № 9. С. 36-40
27. Наумова Е.А. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2011.№ 8 (225). С. 111-114
28. Олейникова А.А. Понятие «стратегия» в российской науке управления. ArsAdministrandi. 2010. № 4. С. 12-15
29. Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23
30. Савилова Е.В. Анализ современных матричных моделей стратегического планирования. Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 12 (48). С. 5
31. Свиткова М.Ю. Сетевая природа конкурентного преимущества международного франчайзинга//Управление каналами дистрибу­ции. — 2010. — №3(7).
32. Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5.
33. Сорокина Т. – директор компании «Юнит-Консалтинг». «Плетем» филиальные сети. – Источник: Журнал «управление компанией». 18.12.2009.
34. Сульповар Л.Б. Управление формированием стратегии развития предприятия. Сервис plus. 2012. № 2. С. 83-90
35. Сухоруков А.В. Стратегический инновационный анализ: принципы, методы, основные инструменты. Управление инновациями: теория, методология, практика. 2014. № 7. С. 97-102
36. Томсон-мл., Артур, А., СтриклендIII, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с. С. 36
37. Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2009. № 17. С. 28-37
38. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. и др. – Ростов-на-Дону.: Феникс. – 2009. – 265 с.

1. Пасс К., Лоуз Б., Дэвис Л. Словать по экономике. – СПб.: Экономическая школа, 1998. С.112. ↑

2. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

3. Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23 ↑

4. Мельников В.В. Проблема классификации подходов к определению понятия «стратегия». Проблемы развития современной экономики. 2014. № 5. С. 87-91 ↑

5. Наумова Е.А. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2011.№ 8 (225). С. 111-114 ↑

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. С. 62 ↑

7. Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑

8. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 353 ↑

9. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

10. Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑

11. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA») ↑

12. Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. ↑

14. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 391 ↑

15. Максименко А.А., Павлова О.В. Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2010. № 1. С. 209-211 ↑

16. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 389 ↑

17. Томсон-мл., Артур, А., СтриклендIII, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с. С. 36 ↑

18. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 393 ↑

19. Олейникова А.А. Понятие «стратегия» в российской науке управления. ArsAdministrandi. 2010. № 4. С. 12-15 ↑

20. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. и др. – Ростов-на-Дону.: Феникс. – 2009. – 265 с. ↑

21. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2013. № 19. С. 16-18 ↑

22. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. ↑

23. Молчанов И.А. Особенности и принципы стратегического управления. Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 9. С. 36-40 ↑

24. Котлер Ф., Армстронг Г. - Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.

    ↑

25. Глезман Л.В., Звездакова Г.В. Методологические основы разработки эффективной модели стратегического планирования на предприятии. Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2013. № 1. С. 212-217 ↑

26. Сухоруков А.В. Стратегический инновационный анализ: принципы, методы, основные инструменты. Управление инновациями: теория, методология, практика. 2013. № 7. С. 97-102 ↑

27. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781 ↑

28. Егорова С.Е. Информационное обеспечение маркетингового анализа / С.Е. Егорова // Управленческий учет. – 2012. – № 8 – С. 33–38 ↑

29. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781 ↑

30. Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-65 ↑

31. Савилова Е.В. Анализ современных матричных моделей стратегического планирования. Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 12 (48). С. 5 ↑

32. Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-65 ↑

33. Савилова Е.В. Анализ современных матричных моделей стратегического планирования. Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 12 (48). С. 5 ↑

34. Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-65 ↑

35. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781 ↑

36. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781 ↑

37. Егорова С.Е. Анализ инновационного потенциала организации в систе- ме инновационного развития экономики региона / С.Е. Егорова, Н.Г. Кулако- ва // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 3. – С. 109–122 ↑

38. Сухоруков А.В. Стратегический инновационный анализ: принципы, методы, основные инструменты. Управление инновациями: теория, методология, практика. 2013. № 7. С. 97-102 ↑

39. Гриценко А.А., Романова С.В. Характеристика методов стратегического анализа с целью оценки перспектив финансового потенциала организации в условиях риска. Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2014. № 21. С. 184-188 ↑