Формирование портфеля проектов (ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность В рамках современного российского законодательства (как и законодательств большинства других государств) дочерняя компания существует в сложных условиях участия материнского предприятия в ее капитале. То есть, она находится в зависимом состоянии от головного офиса.

Понятие инновации на сегодняшний день в России не всегда трактуется правильно в связи с отставанием российской экономики от мирового инновационного процесса.

Инновация представляет собой не просто новинку, но и является своего рода сочетанием возможности воплощения новой ценности на стыке технологий и бизнеса.

Таким образом, с научной точки зрения, инновация – это новая идея, которая в дальнейшем коммерциализируется.

Результатами инновационного производства являются:

• увеличение чистой прибыли;

• увеличение возврата на инвестиции (ROI);

• снижение себестоимости в портфеле продуктов или услуг;

• обеспечение притока инвестиций;

• улучшение имиджа предприятия- производителя новых продуктов и услуг;

• открытие или захват новых внутренних или внешних рынков сбыта.

Инновационные идеи, подкрепленные инвестициями, на стадии проектов выстраиваются в инновационную программу – последовательность шагов, инновационных процессов и мероприятий, согласованных по временным, ресурсным параметрам и исполнителям.

И затем инновационные программы, в свою очередь подкрепленные инвестициями, образуют инновационно-инвестиционный портфель проектов.

Понятие «инвестиционный портфель» по большому счету представляет собой некий набор, совокупность, общность нескольких разнородных или однородных элементов, формируемых как единое целое.

Цель – рассмотреть формирование портфеля проектов. 

Задачи:

- рассмотреть понятие формирование портфеля проектов.

- рассмотреть особенности формирование портфеля проектов.

Объектом исследования является формирование портфеля проектов.

Предметом исследования является процесс формирование портфеля проектов.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Лопатина Т.М., Рассолов И.М. , Чекунов И.Г. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия формирование портфеля проектов.

Во второй главе показаны особенности формирование портфеля проектов.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ И РЕАЛИЗАЦИИ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Действия по формированию инновационной стратегии должны ориентироваться на хорошо сформулированные стратегические цели промышленного предприятия. Менеджмент должен сформировать материальное, техническое и организационное представление реализации этих целей и позднее остановиться на выборе вариантов (альтернатив) достижения этих целей в форме инновационных проектов. ^[1]

Последний этап и является процедурой формирования портфеля инновационных проектов. Процедуры и принципы отбора инновационных проектов отличаются от способов отбора обычных инвестиционных проектов, поскольку инновационные проекты являются значительно более сложными, требуют высокой квалификации персонала, более глубокой проработки и тщательной оценки рисков.^[2]

С другой стороны, они основаны на защищенных патентами технологиях, технических решениях, программных продуктах, дизайне и брендах, что позволяет рассчитывать на больший экономический выигрыш, обусловленный не только снижением конкуренции, а порой полным её отсутствием, что снижает неопределенность рыночных условий.

Динамичная рыночная конъюнктура, жесткая конкуренция приводит к тому, что процесс управления инновационными проектами, начиная с их выбора, окружен неопределенностями, обусловленными воздействием внешних и внутренних факторов, что требует большей управленческой гибкости в принятии решений по сравнению с любыми другими видами деятельности.

Каждый из проектов требует, прежде всего, выделения финансовых средств (бюджета проекта), ресурсов, формирования временного коллектива исполнителей, выделения площадей, обеспечения юридической поддержки и т.д.

Процедура отбора инновационных проектов для инновационного портфеля предприятия включает:

- четко сформулированные критерии успешности проекта в целом и его отдельных этапов;

- расчет финансовых затрат;

- оценку затрат времени;

- необходимые ресурсы для его реализации.

На основе этих данных можно принимать решения относительно прогнозирования возможности выполнения проекта на данном предприятии; давать формальную и экспертную оценки проекта, а также проводить сравнение его с другими проектами. ^[3]

Проекты можно структурировать по разным признакам и категориям. Например, проекты могут быть крупными и мелкими. При реализации рудного проекта возможна значительная экономическая эффективность, продукты имеют значительные рыночные возможности, ожидаемая прибыль может оказаться значительной.

Негативными сторонами процедур реализации крупных проектов является высокий риск, большие финансовые затраты, которые могут создать напряжения для бюджета предприятия, значительные трудности выполнения проекта.

У мелких проектов экономическая эффективность невелика, предприятие может рассчитывать при их реализации на небольшое увеличение прибыли, продукты этих технологий, как правило, имеют ограниченные рыночные возможности.

С другой стороны средства, извлекаемые из бюджета предприятия, небольшие и не приводят к серьезным нарушениям налаженного производственного цикла и появлению рисков невыполнения или неудач мелких проектов.

Небольшие предприятия вынуждены реализовывать в основном мелкие проекты, но крупные предприятия способны формировать портфель из мелких и крупных проектов в пределах выделенного инновационного бюджета и иных ресурсов и возможностей.

Ограничениями также являются кадровые возможности привлечения специалистов и способность менеджмента предприятия обеспечивать текущее управление предприятием и реализовывать проекты.

Обычно на предприятии формируют временный коллектив специалистов и менеджеров для реализации отдельного проекта. Кроме того, в последнее время распространяется практика аренды персонала для реализации проекта. ^[4]

Также предприятие-продавец технологии в рамках лицензионного соглашения обычно командирует специалистов для обучения персонала предприятия-приобретателя технологии и для организации пусконаладочных работ.

Тем не менее, возможности менеджмента предприятии, даже усиленные привлеченными специалистами и управленцами, все равно остаются ограниченными, что заставляет тщательно продумывать выбор портфеля инноваций с учетом кадрового ресурса.

Другими словами, менеджмент предприятия может обеспечить качественное управление лишь ограниченному числу проектов. Именно поэтому основные усилия менеджмента в каждый момент времени необходимо сосредотачивать лишь на одном проекте. ^[5]

Кроме того, последовательность выполнения проектов должна быть запланирована по нарастанию их сложности, затрат финансовых средств, ресурсов и времени, причем если реализация одного из проектов усиливает возможности выполнения другого, то выполнение последнего рационально отложить до окончания первого.^[6]

При этом момент окончания каждого из проектов желательно связать с ожидаемым пиком рыночного спроса на его продукты. Особенно это важно учитывать в случае внедрения технологий, продукты которых имеют короткий жизненный цикл. Если нельзя быстро реализовать подобный проект, имеет смысл от него отказаться.

Сложность организации финансового, материального, информационного и кадрового обеспечения проектов связана с требованием, чтобы задержки реализации одного проекта не мешали выполнению работ по другому проекту.

Для обеспечения работы над проектами на этапе их отбора полезно сформировать информационные базы данных этих проектов и организовать доступ к ним лицам, имеющим отношение к выбору проектов и их оценке.

В базу данных каждого проекта должны быть внесены помимо показателей и характеристик проекта ограничения на количество ресурсов, на временные рамки выполнения, приоритетность задач и отдельных этапов. Для облегчения работы с материалом должны быть представлены критерии оценок проектов, принципы и методы отбора проектов.

Полезно обеспечить гибкость ресурсных возможностей предприятия, чтобы эффективно реализовывать запланированные инновационные решения, в частности, возможность перевода средств в разные статьи рас- ходов, возможность использования иных ресурсов при необходимости. Важнейшим ресурсом, как известно, является время.

Менеджмент должен предпринять все усилия для снижения потерь времени, обеспечения выполнения всех работ и процедур в отведенные плановые сроки. Только выполнение этих требований обеспечит резкое снижение незапланированных издержек. ^[7]

Для формирования и реализации инновационного портфеля промышленного предприятия можно создать следующие организационные структуры:

1. Комиссия по выработке инновационной стратегии (по формированию инновационного портфеля) предприятия - обычно это временный коллектив представителей руководства отдельных подразделений и топ- менеджмента предприятия.

2. Группы (персонал) проектов - временные коллективы специалистов разных отделов и подразделений, разрабатывающие и выполняющие данные проекты.

3. Информационная группа поддержки проектов - временный коллектив, обеспечивающий информационную поддержку выполнения проектов.

4. Группа привлеченных экспертов для оценки проектов. ^[8]

В ряде случаев может применяться интегрированная управленческая схема реализации портфеля проектов, структура которой принимает матричный вид с разделением управленческой, профессиональной и технической ответственности.

Привлеченный во временные коллективы персонал временно подчиняют руководителям проектов. ^[9]

Для реализации инновационного портфеля предприятия необходимо выбрать инновационные технологии, которые по отношению к существующим могут подразделяться на следующие виды:

- открывающая инновация (такая продукция или технология не имеют сопоставимых прототипов);

- замещающая инновация (происходит полная замена существующих прототипов);

- отменяющая инновация (использование такой инновации приводит к полному исключению продукта в связи с появлением новых функций);

- возвратная инновация (происходит возврат к прежним видам, способам, методам);

- ретровведение (воспроизводятся старые формы на современной основе).^[10]

Конкурентные преимущества инновационной технологии в значительной степени определяется степенью новизны инновации. Абсолютная новизна (то есть, аналоги предлагаемому новшеству отсутствуют) фиксируется весьма редко. Вместе с тем явление абсолютной новизны не является уникальным и определяется относительно выбранного признака или группы признаков. ^[11]

В свою очередь, относительная новизна может быть частной (новыми являются отдельные элементы) или условной (новое сочетание известных элементов). Иногда используются понятия «стоимостная новизна» (затраты на НИОКР, освоение и использование, отнесенные к объему полезной работы, ниже чем у заменяемой) и «целесообразная новизна» (лучшие производительные или потребительские свойства).

Рыночная новизна в значительной степени определяет успех инновационной деятельности предприятия.

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

- новые для отрасли в мире;

- новые для отрасли в стране;

- новые для промышленного предприятия или для группы промышленных предприятий. ^[12]

По свойствам рыночной новизны инновации могут быть отнесены в связи с расширением круга потенциальных потребителей и изменением их потребностей.

По охвату ожидаемой доли рынка инноваций могут быть:

- локальными;

- системными;

- стратегическими.

С точки зрения распространенности инновации подразделяются на:

- единичные;

- диффузные.^[13]

Потенциальный успех инновации зависит от множества объективных и субъективных факторов. Основными объективными факторами, определяющими успех инновационного продукта, являются технологические возможности производства и потребности участников рынка.

Субъективными факторами могут быть как изменчивость потребительских настроений, так и недоверие инвесторов в успех реализации подобных технологий.

Последнее, в частности, требует значительной работы в области обработки общественного мнения как среди инвесторов, так и среди потенциальных потребителей, а также дополнительной рекламы.

Действия маркетинговых служб в период представления и начала продаж инновационного продукта на рынке связаны с характером реакции потенциального потребителя на данный продукт.

Инновационные продукты могут быть дифференцированы по этому признаку на две основные группы:

- не требует специального обучения потребителя и не вызывает заметного изменения его поведения, ибо не изменяя функциональных характеристик продукта, лишь повышает их качество. Продвижение таких (плавных) инноваций на рынке может быть начато в момент начала продаж или в период, непосредственно перед началом продаж. Реклама такого продукта обычно фокусируется на его качественных или стоимостных преимуществах;

- изменяет обычную процедуру применения, что вызывает необходимость специального обучения потребителя и вызывает существенное изменение его поведения. ^[14]

Продвижение подобных динамических инноваций следует начинать, как правило, задолго до начала его продаж и сопровождать активной обучающей рекламной компанией. Часто в международной практике продвижение динамических инноваций начинают ещё на стадии разработки технологии и её продукта. ^[15]

Рекламная компания ориентируется не только (и не столько) на качественные стоимостные характеристики такого инновационного продукта, а навязывает изменение потребностей в целом.

Формирование потребительского интереса к продуктам данной технологии позволяет изменить и настроения инвесторов. Для этого им следует представить результаты исследования потребительского рынка, рост интереса потенциальных покупателей к данному продукту и возникновение у них новых потребностей, которые данный продукт способен удовлетворять.

Новые инновационные технологии следует также классифицировать следующим образом:

- общие (распространенные) технологии – широко доступны, зачастую не имеют патентной защиты и не могут являться источником стратегического преимущества;

- собственные технологии – принадлежат предприятию и имеют защиту (патентную или иную) или базируются на специальных знаниях или применении специального оборудования, что делает несанкционированное их заимствование затруднительным;

- развивающиеся технологии – новые возникшие технологии, которые ищут приложения на рынке, не являясь при этом базовыми или собственными. ^[16]

Пристальное внимание к таким технологиям связано с тем, что их использование может создать стратегическое преимущество для предприятия;

- рождающиеся технологии - технологии, пока еще далекие от коммерческого использования, вместе с тем по мере развития способные создать в будущем стратегическое преимущество (например, технологии генной инженерии). ^[17]

Внимание к этим видам технологий связано не только с перспективами их использования данным предприятием в дальнейшем. Важно отслеживать появление подобных технологий у существующих и потенциальных конкурентов.

Однако конкретный выбор инновационных технологий определяется целями и возможностями промышленного предприятия, и решение придется принимать его менеджменту и акционерам (собственникам), а также инвесторам, которых удастся привлечь для финансирования инновационных преобразований.

1.2 ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

На рынке высокотехнологичной продукции эффективное управление портфелем инновационных проектов (ИП) имеет решающее значение для позиционирования компании.

При этом структура портфеля ИП зачастую служит существенной поддержкой в формировании деловой репутации и имиджа компании. Развитие методологии управления проектами (УП), прежде всего, основано на необходимости повышения конкурентоспособности продукции, соответствии организации темпам научно-технического прогресса и оптимизации размеров компаний. ^[18]

В современных условиях конкурентные преимущества достигаются не за счет успешного выполнения отдельно взятых проектов, а в оценке приоритетности принятых проектов. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов.

Тем не менее, разработка инновационной продукции чаще всего ведется в рамках проектного управления. При этом зачастую проектное управление внедрено на операционном уровне, в то время как стратегическое планирование и управление портфелем проектов не осуществляется.

Методология УП на сегодняшний день продолжает набирать популярность на отечественных предприятиях, поэтому подходы, закрепленные в стандартах УП, продолжают развиваться и адаптироваться к отечественным условиям.

Одной из актуальных задач управления является создание такого портфеля проектов, который бы минимизировали риски незавершения отдельных проектов, а также максимизировал рентабельность инвестированного капитала.

Последний в свою очередь отражает покрытие затрат проекта, что и является одним из ключевых показателей возможности получения дохода. Зачастую руководство компании стремится получить максимальное число заказов, полагая, что большой объем работы приведет впоследствии к росту валового дохода и прибыли. Но данная позиция является ошибочной.^[19]

Во- первых, это связано с ограниченностью ресурсов компании, в т. ч. производственных мощностей и производительностью сотрудников.

В случае если компания берет больше заказов, чем может выполнить, это приведет к срыву сроков и, как следствие, наложению штрафных санкций, а в худшем случае включению компании в «черный список» поставщиков. ^[20]

Во-вторых, реализация непрофильных, т. е. не соответствующих стратегии компании, проектов может привести к искусственному увеличению сроков реализации проекта ввиду необходимости принятия сотрудниками нестандартных решений.

В- третьих, работа над непрофильными проектами в перспективе может дать отставание от конкурентов в профильной области, что, несомненно, усложнит процесс достижения стратегических целей. Применение методик и инструментов управления портфелями проектов позволяет также обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, что подразумевает предотвращение расходования ресурсов на стратегически незначимые цели.

Применение диверсифицированного подхода к формированию портфеля используется в практике менеджмента более полувека. Еще в 1950-е годы американский экономист Г. Марковиц (H. Markowitz), предложил новый подход к снижению риска при применении портфельных инвестиций.

Несмотря на то, что данный подход был изначально разработан для формирования эффективного портфеля ценных бумаг, данный методы может быть использован и для анализа портфеля проектов. ^[21]

В целом процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на этапы: определение перечня проектов, анализ эффективности проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля.^[22]

Для формирования инструмента выбора проекта остановимся на условных первых трёх этапах. При создании портфеля проектов управление становится во многом сопоставимо с управлением портфелем ценных бумаг. Однако в классической модели Марковица учитываются только 2 показателя: риск и доходность.

Формирование портфеля на основании подобных моделей связано с решением так называемой «задаче о ранце».

«Задача о ранце» подразумевает поиск множества независимых проектов, которые реализуются параллельно, максимизирующих определенный критерий при известном ресурсном ограничении. Иногда ее формулируют как модель «затраты–эффект».

По мнению авторов, формирования портфеля ИП, исходя исключительно из 2-х показателей является недостаточно полным, поскольку существует ряд общепринятых критериев выбора инновационных проектов.

При классической оценке проектов применяется в основном инвестиционный критерий. Безусловно, критерий ресурсоемкости тесно связан с инвестиционным критерием, поэтому в основу разрабатываемой матрицы оценки и выбора проектов авторами положен именно этот критерий. При этом анализ должен быть количественным.

Классической портфельной моделью является матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы). В классической матрице основной целью организации являются рост нормы и массы прибыли при этом отсутствуют квантификация показателей (различие между оценками «низкий», «высокий»). ^[23]

Поскольку в отечественных условиях информация о проектах-аналогах у конкурентных организаций отсутствует в открытом доступе, и у наукоемких производств часто отсутствуют аналоги по видам деятельности и выпускаемой продукции, для выбора проектов на стратегическом уровне следует ориентироваться на внутренние затраты компании

На 1-ом этапе осуществляется определение и оценка показателей проекта. Среди оцениваемых показателей проекта следует учитывать интегральный риск проекта (в %), выручку (предполагаемая (оценочная) или же на основании цены государственного контракта), покрытие затрат, финансовый результат проекта.

Интегральный риск проекта в процентном выражении определяется как доля расчетного интегрального риска проекта в общем объеме выручки компании. ^[24]

После оценки показателей проекта необходимо сформировать данные для построения матрицы и выбора проектов.

На 2-ом этап необходимо провести расчет показателей матрицы. На предыдущем этапе было определено покрытие затрат, соответственно эффективность деятельности по возврату инвестиций следует оценивать исходя из доли покрытия затрат. Следует отметить, что общая доля покрытия всей компании (ДПкомп.) не является суммой её составляющих (суммой долей покрытия всех проектов) Общая доля покрытия компании определяется как отношение покрытия затрат всех проектов и общего оборота (выручки) компании.

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Общая доля покрытия отличается от суммы всех долей проектов в силу различных видов деятельности компаний (операционной, инвестиционной, финансовой). Ещё одним из необходимых показателей является удельный вес проекта (αn), который определяется исходя из доли выручки n-го проекта в суммарном обороте компании.

В основу моделируемой матрицы положен показатель интегрального риска проекта. Он определяется исходя из обобщенных количественных оценок вероятностей и степени влияния на бюджет проекта. Расчет интегрального риска проекта осуществляется с применением имитационного моделирования Монте-Карло, которое позволяет при известных законах распределения получить не единственное значение, а распределение результирующего показателя.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТА

2.1. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТА С УЧЕТОМ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА

Управление проектами широко используется в различных компаниях и отраслях для того, чтобы выполнять их эффективнее и успешнее достигать поставленных целей.

Большинство методов управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. ^[25]

В случае одновременного ведения нескольких проектов часто возникают трудности в планировании и распределении ресурсов. Синергетический эффект портфеля проектов, в частности, заключается в одновременном достижении наилучших экономических, финансовых, социальных и других конечных результатов, повышения эффективности использования ресурсов. ^[26]

Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая полезность от реализации портфеля проектов превышает полезность от реализации проектов портфеля по отдельности.

Все компании, заинтересованные в развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности так или иначе одновременно реализуют несколько проектов в ходе своей деятельности.

При использовании эффекта синергии как в отношении ресурсов, так и в отношении результатов проектов результат может проявляться как единовременно, одномоментно, так и с временным лагом для разных проектов.

В одном из наиболее полных и авторитетных изданий по управлению проектами Драгана М. Милошевича предлагаются следующие инструменты для отбора проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу:

- модель оценки ранга проекта;

- аналитический иерархический процесс;

- экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли);

- выбор портфеля;

- метод реальных вариантов выбора.

Названные инструменты разработаны для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для компании и соответствующие ее бизнес-стратегии.

Модель ранжирования проектов включает в себя перечень уместных в конкретной ситуации критериев, которые менеджер, принимающий решение, включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. ^[27]

Но ключевым критерием ранжирования проектов должен быть синергетический эффект от реализации этих проектов одновременно. Предлагается описывать все синергетические эффекты тремя переменными: увеличение прибыли, снижение издержек, уменьшение потребности в инвестициях и динамика изменения этих переменных.

Таким образом, общий синергетический эффект можно было бы выразить посредством роста величины денежных потоков (или нормы возврата капитала). На современном этапе развития задач формирования портфелей проектов наибольшее распространение получили задачи оптимизации портфеля по критериям «риск-доходность».

2.2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ ПРИ ПОМОЩИ GERT-МЕТОДА

Непростые экономические условия, складывающиеся в России в связи с экономическим кризисом, заставляют компании более тщательно подходить к формированию инвестиционной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. ^[28]

Любая организация ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов.

Такие факторы, как ужесточение конкуренции на рынках, повышающиеся требования к качеству товаров и услуг, удорожание ресурсов вынуждают организации при реализации различных проектов более взвешенно подходить к вопросам формирования портфеля проектов – набора проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей. ^[29]

Стратегия организации – это долгосрочное, качественно определенное направление ее развития, касающееся сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям; это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия компании направлена на достижение таких разнонаправленных результатов, как увеличение прибыли, повышение имиджа, увеличение доли рынка, высокого уровня корпоративной организованности.

Достижение стратегических целей основано на реализации разного рода отдельных проектов, результат каждого из которых в конечном итоге становится ключом к достижению главной цели – повышению ценности компании.

Главным инструментом ценностных изменений в организации выступает именно проектный менеджмент, поскольку при грамотном применении позволяет перевести задекларированные ценности компании в понятные для рядовых исполнителей действия.

Методология управления проектами использует следующие ключевые объекты управления: проект, программа, портфель проектов. Управление на уровне портфеля требует от менеджеров целостного мышления, способности охватить комплексность проблем и источники их возникновения, правильно понимать связи и взаимодействие между явлениями и процессами, которые имеют отношение к различным уровням проектного управления.

Актуальность такого подхода подробно раскрыта в стандарте по управлению проектами P2M.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, – это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии.^[30]

Существует прямая связь между стратегией организации и портфелем проектов (и / или программ), принятых ею к реализации. Портфель проектов является одним из способов достижения стратегических целей компании.

Процессы отбора проектов в портфель и процессы дальнейшего управления им должны быть построены таким образом, чтобы результат от реализации портфеля проектов максимально соответствовал стратегическим планам, тем самым увеличивая ценность компании.

Актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает, что связано с рядом обстоятельств. В реальной инвестиционной практике довольно часто финансовые и иные возможности компании препятствуют одновременному запуску всех запланированных проектов. ^[31]

Повышение инвестиционной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в совершенствовании инструментария выбора проектов, соответствующих стратегии развития и способствующих росту конкурентоспособности компаний.

Как правило, большинство компаний при выборе проектов в портфель опирается только на такие критерии экономической эффективности проекта, как NPV и PI.

Часто руководители, видя перед собой одну основную задачу – повышение прибыльности бизнеса, не обращают внимания на другие направления деятельности фирмы, которые иногда могут сыграть определяющее значение для дальнейшего развития организации.

Важно отметить, что у такого подхода есть существенные недостатки:

– приоритетной задачей выбранных проектов является рост прибыли, в то время как остальные критерии эффективности проектов вовсе не учитываются, что на стадии реализации проекта может привести его к провалу;

– не учитывается возможность получения синергетического эффекта при отборе в портфель смежных (взаимозависимых) проектов.

Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых GERT-сетями. Выбор метода GERT в данном случае обусловлен тем, что он позволяет более адекватно отображать сложные процессы в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта (то есть существует многовариантность реализации проекта).

Одним из ключевых достоинств модели, построенной с помощью метода GERT, является то, что при таком подходе к процессу отбора проектов в портфель учитывается возможность взаимозависимости проектов, образующей синергетический эффект при их совместной реализации.

Эта взаимозависимость обычно проявляется тогда, когда продукт одного проекта является компонентом продукта или структурной частью другого проекта. ^[32]

Методы разностороннего анализа позволяют включить только те проекты, которые будут значимы хотя бы по одному из критериев, определенных компанией и отвечающих ее стратегическим целям. Если проект по какому-либо критерию не достигает цели, то компания имеет возможность дорабатывать его до нужного уровня. Количество внесенных изменений в проект определяет руководство компании.

На следующем этапе определяется взаимозависимость между проекта- ми. Известно, что доля тугоплавкой глины в кирпиче может составлять до 90 %. Поэтому наличие собственной сырьевой базы, а именно карьера тугоплавких глин, приведет к значительному сокращению себестоимости кирпича.

Таким образом, при совместной реализации проектов А и В их общая эффективность может значительно превышать суммарную эффективность

Стратегический менеджмент при реализации каждого из них по отдельности, что отражает синергетический эффект. Среди других комбинаций проектов такой зависимости более не наблюдается. ^[33]

Таким образом, все взаимозависимые и независимые проекты проходят в этап отбора.

Следует отметить, что при условии использования привлечѐнных ресурсов возникает необходимость переоценки проектов по выбранным критериям. Это связано с возможностью изменения самих показателей и, как следствие, получением другого набора комбинаций в портфель.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Преимущество модели заключается в ее относительной универсальности: у лица, принимающего решение, есть возможность изменения модели в зависимости от количества критериев, выбранных для отбора проектов.

Развитие модели в перспективе напрямую зависит от направления деятельности компании, ее использующей, масштабов фирмы и количества проектов, которые она готова реализовать. Руководство компании имеет возможность модифицировать модель в зависимости от своих потребностей, а так- же варьировать пороговыми значениями выбранных критериев.

Такие свойства, как адаптивность и гибкость, присущие предлагаемой модели, отражают, по нашему мнению, ее преимущество перед другими альтернативными методами формирования портфеля проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных экономических условиях важным условием эффективной деятельности отечественных предприятий является инновационная направленность предлагаемых проектов, поскольку именно реализация инновационных проектов способствует следующему:

- во-первых, созданию высокотехнологичных предприятий и производств, внедрению новых технологий в производство;

- во-вторых, повышению конкурентоспособности отечественной продукции, выпуску импортозамещающей продукции;

- в-третьих, созданию новых рабочих мест, снижению энерго- и материалоемкости, повышению рентабельности производства и привлечению инвестиций;

- в-четвертых, формированию механизма получения конкурентных преимуществ.

Побудительным механизмом формирования и реализации инновационных проектов для системы потребительской кооперации является рыночная конкуренция.

Именно в условиях рынка производители продукции и услуг вынуждены постоянно искать пути сокращения затрат и выхода на новые рынки сбыта. Поэтому предприятия и организации потребительской кооперации, первыми освоившие эффективные инновации, получают весомые преимущества перед конкурентами.

В силу своей специфики предприятиям и организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя ресурсный потенциал и специфику обслуживаемого сегмента.

Работники предприятий и организаций потребительской кооперации могут предложить реализовать большое количество проектов, отличающихся по масштабу, срокам выполнения, требуемым инвестициям. В то же время из-за ограниченности имеющихся ресурсов предприятия и организации потребительской кооперации, как правило, не могут реализовать одновременно все предлагаемые проекты.

Поэтому при планировании развития предприятий и организаций потребительской кооперации естественно возникает задача выбора одного или нескольких проектов, подлежащих реализации. Такую группу проектов в специальной литературе принято называть портфелем проектов предприятия (project portfolio.

Формирование портфеля инновационных проектов предприятий и организаций потребительской кооперации – это стратегическое решение, предопределяющее их дальнейшее развитие как единого целого. Ошибки при принятии таких решений могут поставить любое из них на грань выживания.

Поэтому очевидно, что на сегодняшний день актуальна задача отбора «наилучших» проектов, включаемых в портфель инновационных проектов предприятий и организаций потребительской кооперации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с.
2. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с.
3. Ввозный, А. М. Проектирование эффективной организационной структуры управления стоимостью портфеля проектов судостроительного предприятия / Возный А.М., Кошкин К.В., Шамрай А.Н. // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. пр. – Луганськ, 2010. - №2(34). – С.5-13.
4. Волков В. Н. Основы теории систем и системного анализа / В. Н. Волков, А. А. Денисов. – M. : ЛОРИ, 2000. – 184 с.
5. Гайда, А. Ю. Адаптивное управление ресурсами портфеля проектов наукоемкого производства в системе с прогнозирующей моделью / Гайда А.Ю., Квасневский Е.А., Кошкин К.В. // Технологические системы. – 2012. - №2(59). – С.85-88.
6. Глухов В.В., Балашова Е.С., Производственный менеджмент. Анатомия резервов. СПб.: Издательство «Лань», 2008. 352 с.
7. Измалкова С.А. Инновационное развитие предприятий реального сектора экономики на основе стратегической интеграции: монография / С.А. Измалкова; И.А. Тронина. Орел: Изд-во ФГОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2011. 135 с.
8. Кускова И.Б. Стратегия инновационного развития: приоритеты инвестирования / И.Б. Кускова // Компетентность. 2014. № 8. С. 11-19.
9. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О. И. Ларичев. – М. : Логос, 2000. – 296 с.
10. Матвеев А. А. Модели и методы управления портфелями проектов / А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. – М. : ПМСОФТ, 2005. – 206 с.
11. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. – М.: ПМСОФТ, 2005.
12. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с.
13. Механизмы управления проектами и программами регионального и отраслевого развития: монография / В.Н. Бурков, В.С. Блинцов, К.В. Кошкин и др. – Николаев: издательство Торубары Е.С., 2010. – 176 с.
14. Модели, методы и алгоритмическое обеспечение проектов и программ развития наукоемких производств: монография / А. М. Возный, В. В. Драгомиров, А. Я. Казарезов, К. В. Кошкин и др. – Николаев: НУК, 2009. – 194 с.
15. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие / В.Л. Попов и др. Москва: Инфра-М, 2011. 334 с.
16. Разу М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2006. – 768 с.
17. Рамазанов Д.Н. Экономико-математическая модель формирования портфеля инвестиционных проектов / Д.Н. Рамазанов // Аудит и финансовый анализ. – 2010. – № 2.
18. Создание и развитие конкурентоспособных проектно- ориентированных наукоемких предприятий: монография/ В. Н. Бурков, С. Д. Бушуев, А. М. Возный, К. В. Кошкин, Л. С. Чернова и др. – Николаев: издательство Торубары Е.С., 2011. – 260 с.
19. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании; методология, технологии, практика / А.Ю. Сооляттэ. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.

1. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с. ↑

2. Ларичев, О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О. И. Ларичев. – М. : Логос, 2000. – 296 с. ↑

3. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

4. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с. ↑

5. Ларичев, О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О. И. Ларичев. – М. : Логос, 2000. – 296 с. ↑

6. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

7. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с. ↑

8. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

9. Ларичев, О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О. И. Ларичев. – М. : Логос, 2000. – 296 с. ↑

10. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

11. Волков, В. Н. Основы теории систем и системного анализа / В. Н. Волков, А. А. Денисов. – M. : ЛОРИ, 2000. – 184 с. ↑

12. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с. ↑

13. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

14. Белоконь А.М. Разработка интегрированного инструментария сбалансированного оперативного управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук. М: МГТУ Станкин, 2011. 28 с. ↑

15. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

16. Волков, В. Н. Основы теории систем и системного анализа / В. Н. Волков, А. А. Денисов. – M. : ЛОРИ, 2000. – 184 с. ↑

17. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

18. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

19. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

20. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

21. Волков, В. Н. Основы теории систем и системного анализа / В. Н. Волков, А. А. Денисов. – M. : ЛОРИ, 2000. – 184 с. ↑

22. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

23. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

24. Волков, В. Н. Основы теории систем и системного анализа / В. Н. Волков, А. А. Денисов. – M. : ЛОРИ, 2000. – 184 с. ↑

25. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

26. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления проектами. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с. ↑

27. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

28. Измалкова С.А. Инновационное развитие предприятий реального сектора экономики на основе стратегической интеграции: монография / С.А. Измалкова; И.А. Тронина. Орел: Изд-во ФГОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2011. 135 с. ↑

29. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

30. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

31. Измалкова С.А. Инновационное развитие предприятий реального сектора экономики на основе стратегической интеграции: монография / С.А. Измалкова; И.А. Тронина. Орел: Изд-во ФГОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2011. 135 с. ↑

32. Валинурова Л.С. Условия и механизмы инновационного развития предприятий: монография / Л.С. Валинурова, А.М. Ахмадеев. М.: Палеотип, 2012. 146 с. ↑

33. Измалкова С.А. Инновационное развитие предприятий реального сектора экономики на основе стратегической интеграции: монография / С.А. Измалкова; И.А. Тронина. Орел: Изд-во ФГОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2011. 135 с. ↑