Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала (Понятие лояльности персонала организации и факторов, на нее влияющих)

Содержание:

Введение

Актуальность. Лояльность персонала – это важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. Большинство руководителей уже убедились в важности вопросов кадровой политики. При правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед предприятием задачи — важнейшее условие выживание фирмы в неблагоприятных экономических условиях и его дальнейшего делового успеха. И здесь главной проблемой, с которой сталкиваются современные российские предприятия и организации - это повышение экономической эффективности деятельности. Одним из вариантов решения данной проблемы является формирование и повышения лояльности персонала.

Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей предприятия, не стремящийся привести свое предприятие к успеху, сознательно или бессознательно будет его разрушать, принося экономические потери. Это могут быть как открытые формы нелояльности персонала (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздания, прогулы, больничные, недостаточно добросовестное использование должностных обязанностей). Если успех предприятия в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести данному предприятию экономические потери различной степени.

Таким образом, можно прийти к однозначному выводу о том, что просчеты в кадровой политике любой организации могут привести к серьезным экономическим потерям, а в некоторых случаях даже к прекращению деятельности.

Цель работы состоит в разработке мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Соответственно, цель определила постановку и последовательность решения задач:

исследовать сущность лояльности персонала и факторы, на нее влияющие;
исследовать меры, направленные на повышение лояльности персонала в организации;
дать общую характеристику ЗАО «Жигулевский хлебзавод»;
провести анализ персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод»;
провести диагностику лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод»;
разработать программу повышения уровня лояльности работников ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Жигулевский хлебзавод».

Предметом исследования является социально-экономическое содержание феномена «лояльность персонала».

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей феномена лояльности персонала. В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, расчет экономической эффективности деятельности, анализ результатов деятельности персонала, а также социологический опрос.

Эмпирической базой исследования послужили отчеты по труду персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод», отчеты по текучести кадров, стажу работающих сотрудников, а также анкетирование сотрудников с целью выявления влияния социальных факторов на формирование лояльности персонала. Использованы труды современных отечественных и зарубежных исследователей в управления персоналом, результаты собственных исследований.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Лояльность персонала организации и основные направления ее развития

1.1. Понятие лояльности персонала организации и факторов, на нее влияющих

Феномен «лояльность» изучался социальными психологами на протяжении многих лет. Например, в толковом словаре В. И. Даля приверженный (лояльный) определяется как преданный, сторонник чего-либо, верный и покорный заступник^[1]. По мнению А. Богословского, под лояльностью понимается отношение к компании, которое проявляется в различных типах поведения сотрудников: привязанность к компании или уход из компании; честность или нечестность по отношению к компании; производительная или непроизводительная работа^[2]. При этом все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

Необходимо отметить, что В. Травин, М. Магура, М. Курбатова в структуре лояльности, наряду с идентификацией и вовлеченностью, выделяет и лояльность. Критерием лояльности - выступает эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Эмоциональная лояльность выступает как истинная лояльность организации. Таким образом, «лояльность» включает в себя понятие «лояльность» - как эмоциональную привязанность к организации, совпадение собственных целей с целями организации (идентификация) и вовлеченность^[3].

Можно выделить два основных подхода к проблеме лояльности персонала. В первом случае лояльность персонала определяется как профессиональную пригодность и надежность (К. В. Харский^[4]), во втором случае лояльность определяется как готовность персонала всегда отстаивать интересы организации, гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных, вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют (В. Травин, М. Магура, М. Курбатова^[5]).

Зарубежными и отечественными учеными разработаны установочный и поведенческий подходы к лояльности. При поведенческом подходе,
лояльность отражает связь работника и организации. В рамках поведенческого подхода лояльность определяется - как поведение, соотносящееся с действием человека по поступлению на работу - продолжение работы в организации. Представители установочного подхода выдвигают концепцию установочной лояльности. Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия^[6]. Самой распространенной стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Дж. Мейер и Н. Аллен^[7]. Организационная лояльность в рамках этой концепции определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию», выделяются три компонента лояльности:

1. Аффективная лояльность: идентификация, вовлеченность, и эмоциональная привязанность к организации. В компании остаются потому, что хотят этого.

2. Текущая лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации. В компании остаются потому, что это выгодно.

3. Нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации. В компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней^[8].

В основу этой классификации положен принцип выделения главенствующей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения лояльности, верности, лояльности.

В отечественной психологии, в частности, по мнению В. Травина, М. Магуры, М. Курбатовой^[9], структура лояльность организации складывается из трех составляющих: идентификация, вовлеченность и лояльность.

1. Идентификация. Гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных, идентификация с организацией.

2. Вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют.

3. Лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы; эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом^[10].

Лояльность является динамическим образованием, формирующимся и функционирующим под воздействием различных факторов. Авторы выделяют различные группы факторов по разным основаниям, рассматривая в качестве детерминант и биологические, и личностные, и социально-психологические образования, что свидетельствует о сложности изучаемого феномена:

1. Мотивы выбора работы. Работники, ориентированные на содержательную составляющую работы, более приверженные, чем работники, ориентированные на заработок^[11].

2. Мотивация труда и трудовые ценности. Формирование у работника лояльности своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиями и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы^[12].

3. Особенности трудовой этики. Уровень лояльности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за производственные результаты.

4. Возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они склонны
проявлять лояльность своей организации.

5. Опыт работы сотрудников. Работники, трудившиеся много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы «привязывают» их к организации.

6. Пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют лояльность организации^[13].

7. Уровень образования. Чем выше образовательные уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению лояльности организации.

Среди индивидуальных факторов наиболее объективными, не зависящими от личности являются пол и возраст; они отражают биологические параметры сотрудника и могут влиять на лояльность как положительно, так и отрицательно. Мотивы выбора конкретного вида трудовой деятельности и мотивация к её выполнению являются личностно-психологическими образованиями, сформированными в процессе индивидуального жизненного опыта^[14].

Препятствиями на пути формирования лояльности, а также факторами, ее разрушающими выступают плохая информированность работников, социальная незащищенность, неэффективная система стимулирования труда, отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала, неэффективная коммуникация в организации, невнимательность руководства к подчиненным, отсутствие профессиональной перспективы, самореализации, неблагоприятные условия труда, недостаточное планирование и организация работы, несоответствие квалификации работников выполняемой ими работе, плохой моральный климат в коллективе, мелочный контроль и недоверие со стороны руководства, деление работников компании на первый и второй сорт, отсутствие права на ошибку, изношенность основных фондов и другие факторы^[15].

Большинство препятствий можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры^[16]. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой лояльности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем:

1. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их привлекают к решению проблем, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях и доходах^[17].

2. Создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения. Для возможности вовремя оценить потенциальные риски, применяют следующие решения: диагностика внутреннего климата компании; анализ и определение направлений совершенствования организационной культуры; выявление управленческих рисков, связанных с культурой организации^[18].

Формирование лояльности - задача, требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько совершенствования системы управления персоналом. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в организации можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении.

1.2. Направления повышения лояльности персонала

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены^[19]. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег^[20]. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников^[21].

Лояльность персонала может достигаться с помощью использования двух основных методов мотивации: материального и нематериального^[22].

К материальным формам стимулирования относится грамотно выстроенная, а в ряде должностных позиций индивидуальная система заработной платы и премирования сотрудников. Это связано с тем, что начисление заработной платы, не имеющее привязки к конкретным результатам и не являющееся дифференцированным в зависимости от прилагаемых усилий, скорее приводит к недобросовестному отношению к выполняемым обязанностям, так как в данном случае происходит смещение приоритетов в сторону снижения качества работы. Очевидно, что если размер заработной платы неизменен и не зависит от результатов, практически абсолютное большинство людей постараются минимизировать усилия, затрачиваемые на работу, поскольку они все равно никак не влияют на итоговое вознаграждение^[23].

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она
основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата,
премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Таким образом, нематериальные методы мотивации труда (социально-психологические) основаны на использовании закономерностей социологии и психологии^[24]. По масштабу и способам воздействия, такие методы разделяют на две группы: социологические методы (направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства, то есть на внешний мир человека) и психологические методы (воздействуют на конкретного человека, его интеллект, чувства, поведение, то есть на его внутренний мир), которые строго персонифицированы и индивидуальны. Необходимо отметить, что для эффективной мотивации сотрудников и повышения их лояльности, необходимо выяснить систему целей и мотивации каждого сотрудника, и узнать, насколько она соотносится с целями компании^[25].

Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том,
что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных.

Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации: через бизнес-составляющие; через финансовые составляющие; через производственные составляющие; через человеческие составляющие^[26].

При рассмотрении идентификация через бизнес-составляющие необходимо отметить, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке^[27]. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, так как работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. Статус рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей^[28]. Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования причастности к компании (бренду):

разработка корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов;
проведение специальных тренингов, общих собраний;
создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников^[29];
аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда);
проявление внимания к атрибутике фирмы — в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета;
использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой^[30].

Следующий вид лояльности персонала через финансовые составляющие характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей^[31]. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании^[32].

Идентификация через производственные составляющие, как форма лояльности, привязывает сотрудников к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, вошли в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста^[33].

Идентификация через человеческие составляющие проявляется в следующем: сотрудники сохраняют лояльность своей компании в связи с тем, что они привязаны к коллективу, системе отношений, которые сложились внутри организации. Обеспечить лояльность работников в данном случае помогают всевозможные корпоративные мероприятия, направленные на развитие и укрепление внутрикорпоративных связей. Естественно, при выстраивании конкретной системы повышения лояльности персонала не следует сводить воздействие к одному способу. Необходимо четко соотносить доли материальной и нематериальной мотивации, не забывая о том, что первая все же является превалирующей^[34].

Выводы.

Лояльность персонала – это социально-психологическая установка, характеризующаяся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием работать в организации, а также сознательными действиями, направленными на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации.

Преимущества лояльного поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей организации обладают большей сознательностью, работоспособностью, они показывают большую эффективность и производительность своего труда. Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия.

Глава 2. Исследование лояльности персонала на примере ЗАО «Жигулевский хлебзавод»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Жигулевский хлебзавод»

ОАО «Жигулевский хлебзавод» учреждено в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», «Положением об акционерных обществах» № 601 от 25.12.90 г. и Указа Президента РФ «Об организационным мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 01.07.92 г.

Юридический адрес общества: г.Жигулевск, ул. Ленина, 30.

Основная цель деятельности предприятия – производство хлебобулочных изделий и других товаров народного потребления в соответствии с заключенными договорами.

Система управления ОАО «Жигулевский хлебзавод» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рисунок 1). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов

Менеджер по персоналу

Рисунок 1 - Организационная структура управления

ЗАО «Жигулевский хлебзавод»^[35]

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2013-2015 гг. (таблица 1).

Из данных таблицы 1 видно, что в 2014 г. объем реализации продукции увеличился по сравнению с 2013 г. на 20 824 тыс. руб., или на 8,37%. В 2015 г. темпы прироста выручки от продажи продукции несколько снизились и составили 6,59 %. В абсолютном выражении выручка от продажи продукции увеличилась в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 17 754 тыс.руб.

Численность работающих в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 2 чел., или на 1,61%; в 2015 г. – не изменилась. Численность рабочих в 2014 г. увеличилась на одного работника (1,33%), в 2015 г. – осталась без изменения.

Производительность труда в 2014 г. увеличилась относительно показателя 2013 г. как в расчете по общей численности работников, так и в расчете по численности рабочих. Производительность труда одного работника в 2014 г. выше показателя 2013 г. на 6,65%, а по рабочим – на 6,95%. В 2015 г. темпы прироста производительности труда несколько ниже: в расчете по численности всего персонала – 7,03%, а по рабочим – 6,59%.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей

ЗАО «Жигулевский хлебзавод» за 2013-2015 годы^[36]

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2013	2014	2015	Абсолютное		Относительное
		2013	2014	2015	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Объем реализации продукции	тыс. руб.	248675	269499	287253	20824	17754	8,37	6,59
Численность работающих	чел.	124	126	126	2	-	1,61	-
в том числе рабочих	чел.	75	76	76	1	-	1,33	-
Выработка на одного работника	тыс. руб.	2005,44	2138,88	2279,79	133,44	6,65	140,91	7,03
Рабочего	тыс. руб.	3315,67	3546,04	3779,64	230,37	6,95	233,60	6,59
Фонд заработной платы работающих	тыс. руб.	42795	44254	45557	1459	3,41	1303	2,94
в том числе рабочих	тыс. руб.	23433	24184	24635	751	3,20	451	1,87
Среднегодовая заработная плата работающего	тыс. руб.	345,12	351,22	361,56	6,10	1,77	10,34	2,94
рабочего	тыс. руб.	312,44	318,21	324,15	5,77	1,85	5,94	1,87
Полная себестоимость продукции	тыс. руб.	228555	248203	261486	19648	8,60	13283	5,35
В том числе переменные расходы	Тыс. руб.	115200	135600	149314	20400	17,71	13714	10,11
Условно-постоянные расходы	Тыс. руб.	113355	112603	112172	-752	-0,66	-431	-0,38
Затраты на 1 рубль реализации продукции	руб.	0,92	0,92	0,91	-	-	-0,01	-1,09
Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	20150	21296	25767	1176	5,84	4471	20,95

Увеличение численности персонала и рост среднегодовой заработной платы повлекли прирост фонда оплаты труда: в 2014 г. он в целом по работникам предприятия на 3,41% выше показателя 2013 г., а по рабочим – на 3,20%. В 2015 г. прирост фонда оплаты труда всех работников предприятия составил 2,94% по сравнению с 2014 г., по рабочим – 1,97%. В ЗАО «Жигулевский хлебзавод» в 2014 г. выполняется экономическое требование расширенного воспроизводства: темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы. Среднегодовая заработная одного работающего в 2014 г. составила 351,22 тыс.руб. (на 6,10 тыс.руб., или на 1,77% выше показателя 2013 г.), а рабочего – 312,44 тыс.руб. (на 5,77 тыс.руб., или на 1,85% выше, чем в 2014 г.). В 2015 г. среднегодовая заработная плата работника увеличилась до 361,56 тыс. руб. (прирост на 2,94%), а рабочего – до 324,15 тыс.руб. (прирост на 1,87%).

Нельзя не отметить такой положительный факт в деятельности предприятия, как снижение затрат на рубль реализации продукции в 2015 г. на 1,09%.

Прибыль от продажи продукции увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: на 5,84% за 2014 г. и на 20,95% за 2015 г. Проведенный анализ свидетельствует росте эффективности деятельности ЗАО «Жигулевский хлебзавод» за 2014-2015 гг.

2.2. Анализ численности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод»

Динамика численности персонала предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ЗАО «Жигулевский хлебзавод» за 2013-2015 годы^[37]

Категория персонала	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2015 года от
	2013	2014	2015	2013 года		2014 года
	2013	2014	2015	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие, в том числе	75	76	76	1	1,33	-	-
основные	64	64	64	-	-	-	-
вспомогательные	11	12	12	1	9,09	-	-
Служащие, в том числе	49	50	50	1	2,04	-	-
руководители	9	9	9	-	-	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
специалисты	38	40	40	2	5,26	-	-
прочие служащие	2	1	1	-1	-50,00	-	-
Всего работающих	124	126	126	2	1,61	-	-

Из данных таблицы 2 видно, что за 2014 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2014 г. численность работающих предприятия увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 1 работника. В 2015 г. изменения численности работников не происходило.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Движение кадров на предприятии^[38]

Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения 2015 года от (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	2013 года	2014 года
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность всего	Чел.	124	126	126	2	-
в том числе рабочих	Чел.	75	76	76	1	-
Принято на работу всего	Чел.	7	8	9	2	1
в том числе рабочих	Чел.	6	7	7	1	-
Уволено с работы всего	Чел.	5	8	9	4	1
в то числе по собственному желанию	Чел.	5	8	7	2	1
в том числе рабочих	Чел.	5	7	7	2	-
Коэффициент приема кадров всего	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»	0,06	0,06	0,07	0,01	0,01
в том числе рабочих	Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала	0,08	0,09	0,09	0,01	-

Продолжение таблицы 3

1	22	3	4	5	6	7
Коэффициент выбытия кадров, всего	Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала	0,04	0,06	0,07	0,03	0,01
в том числе рабочих	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»	0,07	0,09	0,09	0,02	-
Коэффициент оборота кадров, всего	Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала	0,10	0,13	0,14	0,04	0,01
в том числе рабочих	Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала	0,15	0,18	0,18	0,03	-
Коэффициент текучести кадров	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»	0,04	0,06	0,06	0,02	-

Анализ данных, представленных в таблице 3, показывает, что по сравнению с 2013 г. в 2015 г. количество принятых на работу увеличилось на двух работников, а по сравнению с 2014 г. – на 1 чел. Коэффициент приема кадров в 2013-2014 гг. оставался неизменным и составлял 6%, в 2015 г. увеличился до 7%. Число уволенных работников в 2015 г. увеличилось на 4 чел. по сравнению с 2013 г., а по сравнению с 2014 г. – на 1 чел. Коэффициент выбытия кадров в 2014 г. возрос на 2 процентных пункта, а в 2015 г. – еще на 1 процентный пункт по сравнению с 2014 г. Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2014 г. с 4% до 6%.

2.3. Диагностика лояльности персонала организации

Для оценки лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод» использована методика, предложенная Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой.

В опросе приняли все работники предприятия. Опрос проводился по трем группам работников: 1 группа – рабочие – 76 чел.; 2 группа – специалисты и служащие – 41 чел.; 3 группа – руководители – 9 чел.

Каждому работники были предоставлены карточки с суждениями и ответный лист. Выделим суждения, получившие наиболее высокие оценки.

Большинство рабочих считают, что:

руководство компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников;
один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников;
если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

Достаточно позитивно рабочие оценили следующие суждения:

если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно;
чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем;
обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения;
скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

Самую негативную оценку получило суждение о том, что заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье. В целом по рабочим оценка лояльности составила 15 баллов, то есть может быть оценена как низкая.

По группе «Специалисты и служащие» суммарный балл лояльности – 30, то есть существенно выше, чем по рабочим; данная группа может быть отнесена к категории работников со средней лояльностью.

Общий балл лояльности по руководителям составил 38 баллов, то есть самый высоких из всех исследуемых групп. Это достаточно закономерный результат, так как наемный руководитель, как правило, четко знает, за что он работает. Среди руководителей высшего и среднего звена в качестве ведущих ценностей профессиональной деятельности преобладают такие факторы, как возможность самореализации, достижение высокого статуса, признания, ощущение собственной значимости, саморазвитие, продвижение по карьерной лестнице.

Распределение работников предприятия по группам лояльности представлено в таблице 4. По данным таблицы 4 видно, что более половины рабочих относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории работников с высоким уровнем лояльности.

Таблица 4

Распределение работников ЗАО «Жигулевский хлебзавод» по группам лояльности^[39]

Группа лояльности	Диапазон баллов	Число работников			Удельный вес в общем числе группы работников
Группа лояльности	Диапазон баллов	рабочие	специалисты и служащие	руководители	рабочие	специалисты и служащие	руководители
Высокая	54 – 90	9	2	6	11,8	4,9	66,7
Средняя	18 – 54	15	31	3	19,7	75,6	33,3
Низкая	От 18 до – 18	47	8		61,8	19,5	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»
Отсутствие лояльности	От – 18 до – 90	5	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»	провести диагностику удовлетворенности трудом и лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод»	6,6		Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала

Рисунок 2 – Распределение работников по группам лояльности^[40]

Для выявления причин низкой лояльности была оценена удовлетворенность рабочими своей работой, результаты которой представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка удовлетворенности работой рабочими ЗАО «Жигулевский хлебзавод» ^[41]

Тип удовлетворенности работой	Оценка рабочих условий	Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку
Тип удовлетворенности работой	Оценка рабочих условий	количество	удельный вес, %
Стабильная удовлетворенность	Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен	13	10
Растущая удовлетворенность	Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего	21	17
Устоявшаяся неудовлетворенность	На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно	8	6
Конструктивная неудовлетворенность	На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну	60	48
Полная неудовлетворенность	Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею	24	19
ИТОГО		126	100

Как видно из данных таблицы 5, большинство ответивших еще не достигли своих целей, но еще верят в их достижение. Эта та часть работников, у которых сформирована активная жизненная позиция и на которых руководство предприятия может рассчитывать в своих преобразованиях. Но стоит обратить внимание и на две другие группы респондентов (2 и 5). Эта категория работников наиболее пассивна, поскольку уже разочаровались в своих перспективах или успокоились на достигнутом. Хотя именно эта часть персонала является наиболее лояльной к руководству предприятия и его политике. В совокупности эта доля работников составляет 36%.

На текущий момент сотрудники ЗАО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Таблица 6

Выявленные проблемы управления лояльностью персонала в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»^[42]

Проблема	Причина	Возможные пути решения
Текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %). Темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г.	Более половины рабочих ЗАО «Жигулевский хлебзавод» относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. Таким образом, основная часть рабочих ЗАО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения. Среди факторов, негативно влияющих на лояльность рабочих предприятия, выделены: 1) неудовлетворенность оплатой труда; 2) неудовлетворенность социальным пакетом.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных)
	В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими лояльность, являются: 1) отсутствие возможностей карьерного роста; 2) низкие возможности участия в принятии решений.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных). Внутрифирменное обучение
	33,3 % руководителей имеют низкий уровень лояльности	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Обучение на тренинге «Развитие лояльности персонала»

Выводы

Во второй главе работы проведен анализ лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

В управлении персоналом предприятия выявлены следующие проблемы: 1) текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %); 2) темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г.

Проведенное исследование показало, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% работников соответственно. Таким образом, основная часть коллектива ЗАО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:

1) неудовлетворенность оплатой труда;

2) отсутствие возможностей карьерного роста;

3) низкие возможности участия в принятии решений.

Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции, которая приведет к изменениям внутренней среды компании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия. Текущая низкая оценка по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство ЗАО «Жигулевский хлебзавод». На текущий момент сотрудники ЗАО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики лояльности персонала в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»

Во-первых, разработаем программу мероприятий, направленных на развитие лояльности всего персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Для оценки важности для различных категорий работников тех или иных льгот проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Важность различных видов льгот для различных категорий работников^[43]

Опрос работников выявил наличие у них конкретного мнения по поводу важности каждого бенефита. Исходя из этого, разработана система льгот, представленная в таблицах 7-10.

Таблица 7

Система бенефитов для рабочих ^[44]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Проездной билет в общественном транспорте (на 11 месяцев)	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного рабочего	37000
Общие затраты на 76 рабочих	2 812 000

Таблица 8

Система бенефитов для специалистов^[45]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Оплата посещения семинара, тренинга	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 41 служащего	1 517 000

Таблица 9

Система бенефитов для среднего менеджмента^[46]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Оплата посещения семинара, тренинга	12000
Оплата мобильной связи	4800
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 4 руководителей среднего звена	148 000

Таблица 10

Система бенефитов для высшего руководства^[47]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (премиум)	37000
Общие затраты на 5 руководителей высшего звена	185000

В целях развития лояльности персонала предлагается также проведение мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. В связи с этим предлагается:

1. Разработка специальной брошюры о предприятии, включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому вновь принятому сотруднику. На этапе внедрения мероприятия брошюры целесообразно вручить всему персоналу предприятия (126 чел.).
2. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу предприятия, такие как миссия и задачи предприятия, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

Затраты на реализацию мероприятия включают:

затраты на выпуск брошюр (тираж планируется, исходя из численности персонала и необходимости запаса брошюр для новых работников) – 200 экземпляров по цене 100 руб. Общие затраты – 20 000 руб.
затраты на изготовление и поддержание информационного стенда – 2 000 руб. в год.

Итого текущих затрат – 22 000 тыс.руб.

Далее, представим рекомендации, направленные на развитие лояльности специалистов и служащих. Проведенное исследование выявило, что эту категория работников не удовлетворяют существующие на предприятии возможности профессионального роста. На предприятии отсутствует практика использования внешних форм обучения и повышения квалификации работников. В связи с этим предлагается разработка плана обучения и развития специалистов и служащих ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Ежегодно начальник производства, до 1 октября текущего года на следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении специалистов и служащих на основании источников, представленных в таблице 11. На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.

Таблица 11

Источники для оценки потребностей в обучении специалистов и служащих^[48]

Информация	Источник
Требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации специалистов и служащих со стороны руководства	Приказы, распоряжения
Аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от специалистов и служащих	Результаты опроса персонала

На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.

Для категории «руководители» предлагается проведение тренинга «Развитие лояльности персонала» (таблица 12).

Таблица 12

Характеристика тренинга «Развитие лояльности персонала» ^[49]

Целевая аудитория	Руководители и ключевые сотрудники Компании
1	2
Цель	Получение участниками практических навыков и технологий оценки и формирования лояльности персонала, вывод отношения сотрудников к Компании на качественно новый уровень - соотнесение реализации собственных профессиональных целей с целями стратегического развития Компании.
Длительность	16 часов (2 дня)
Содержание	1. Актуальность проблемы оценки и формирования лояльности: лояльность: мифы и реалии; стереотипы и ограничивающие установки. 2. Вопросы лояльности сотрудников и текучесть кадров: взаимосвязь благонадежности и увольнений; процедура «безопасного» увольнения. 3. Освоение методов и технологий исследования лояльности сотрудников 4. Формирование навыков выявления факторов неблагонадежности: анкетирование, тестирование, сбор информации; наблюдение, направленная беседа; технология эксперимента
Содержание	5. Формирование и укрепление лояльности: мотивация сотрудников; технология формирования внутрикорпоративной культуры; уровни развития коллектива; командное взаимодействие, как показатель благонадежности персонала; организационная культура компании 6. Прогноз вероятности обмана

Продолжение таблицы 12

Инструменты

Теоретический материал в форме интерактивных лекционных блоков

Ролевые игры, упражнения в парах

Групповые дискуссии, работа в малых группах

Индивидуальная тренировка, творческие задания

Тренинг проводится специалистами «АТРИЗ», академия инноваций, некоммерческое образовательное учреждение. Стоимость тренинга 18 000 руб.

Выводы

В работе представлены мероприятия, направленные на повышение лояльности работников ЗАО «Жигулевский хлебзавод»:

1. Внедрение системы материального стимулирования, в основе которой лежит принцип бенефитов, учитывающих потребности той или иной категории сотрудников и возможностей предприятия. Составлены системы бенефитов для рабочих, служащих, линейных руководителей и высшего руководства.

2. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Реализации программы представленных мероприятий будет способствовать повышению лояльности и мотивированности персонала.

Заключение

В работе проведен анализ лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:

1) неудовлетворенность оплатой труда;

2) отсутствие возможностей карьерного роста;

3) низкие возможности участия в принятии решений.

2. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Список литературы

1. Анненкова А. С., Коптева К. В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 1-1 (10). С. 91-94.
2. Болословский А. Когда не срабатывает теория Герцберга // Менеджер по персоналу. – 2012. - № 3. – С. 32.
3. Бондаренко В. А. Теоретические вопросы лояльности внутрифирменного персонала // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". 2015. С. 124-126.
4. Даль В. Толковый словарь русского языка. – М.: Эксмо, 2010.
5. Германов И. А., Плотникова Е. Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Мейер-Аллен) // Вестник Пермского университета. – 2011. - № 3. – С. 8.
6. Доминяк В. И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru.
7. Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245.
8. Попонова Н. Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2012. - № 12 – С. 45.
9. Стрижова Е. А., Гусев А. Н. Диагностика мотивации: опыт разработки методики // Национальный психологический журнал. – 2010. - № 1. – С. 12.
10. Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.
11. Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73.
12. Фирсова С. А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2014. № 8. С. 167-177.
13. Харский К. В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2013.

Даль В. Толковый словарь русского языка. – М.: Эксмо, 2010. ↑
Болословский А. Когда не срабатывает теория Герцберга // Менеджер по персоналу. – 2012. - № 3. – С. 32. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – С. 102. ↑
Харский К. В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2013. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. ↑
Харский К. В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2013. ↑
Доминяк В. И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru. ↑
Доминяк В. И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. ↑
Германов И. А., Плотникова Е. Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Мейер-Аллен) // Вестник Пермского университета. – 2011. - № 3. – С. 8. ↑
Фирсова С. А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2014. № 8. С. 167-177. ↑
Бондаренко В. А. Теоретические вопросы лояльности внутрифирменного персонала // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". 2015. С. 124-126. ↑
Анненкова А. С., Коптева К. В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 1-1 (10). С. 91-94. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Фирсова С. А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А. С. Посникова и современность. 2014. № 8. С. 167-177. ↑
Анненкова А. С., Коптева К. В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 1-1 (10). С. 91-94. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Стрижова Е. А., Гусев А. Н. Диагностика мотивации: опыт разработки методики // Национальный психологический журнал. – 2010. - № 1. – С. 12. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Фирсова С. А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А. С. Посникова и современность. 2014. № 8. С. 167-177. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Фирсова С. А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А. С. Посникова и современность. 2014. № 8. С. 167-177. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Попонова Н. Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2012. - № 12 – С. 45. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Маринич М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Попонова Н. Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2012. - № 12 – С. 45. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе результатов анкетирования. ↑
Составлено на основе результатов анкетирования. ↑
Составлено на основе результатов анкетирования. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено на основе анкетирования персонала. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑